Remuneração Estratégica: Recompensas e Engajamento

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
E RECOMPENSAS

ANTONIO CARLOS CRUZ
Master Business in Administration em Recursos Humanos pela Universidade de São
Paulo-MBA-RH-USP-SP. Pesquisa desenvolvida em grandes empresas na área de
Gestão por Competências, Liderança Empreendedora e Carreira e Remuneração.
PÓS-GRADUAÇÃO (LATO-SENSU) NAS ÁREAS:
9 Administração Estratégica
9 Administração de Recursos Humanos
9 MBA de Recursos Humanos – USP-SP
PROGRAMAS AVANÇADOS DE APERFEIÇOAMENTO
9 Administração Financeira FGV-RJ
9 Consultoria Empresarial AMA - American Management Association
9 Metodologia Didática Avançada
FORMAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
EXPERIÊNCIA DOCENTE:
9 Cursos Técnicos
9 Cursos de Graduação: Administração e Ciências Contábeis
9 Cursos de Pós-Graduação
9 Conferencista em Seminários de Gestão Empresarial
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:
Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em
empresas de médio e grande porte. Atua há mais de 30 anos nas áreas de Recursos
Humanos, Gestão de Pessoas, Planejamento de Carreira, Remuneração, Liderança
Gerencial e Desenvolvimento Organizacional, sendo que desde 1992 vem atuando como
Consultor de Gestão de R.H. realizando trabalhos de estruturação e implantação da área
de R.H. para empresas nacionais e multinacionais como Programas de Gestão por
Competências e de Remuneração/Carreira em empresas do segmento industrial,
comercial, agronegócio e de prestação de serviços no Brasil e exterior. Professor em
cursos de pós-graduação em diversas Instituições de Ensino do País e Consultor Sênior
Empresarial.
Diretor da SAWIL CONSULTORIA E TREINAMENTO - Presidente Prudente-SP
antoniocarlos@sawil.com.br - Fone (18) 3903 7171 – Celular (18) 8121 4225

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E RECOMPENSAS
ENGAJAMENTO RETENÇÃO
INBRAPE/Pós‐Graduação ‐ Prof. Antonio Carlos Cruz
1
11 1
REMUNERAÇÃO E
RECOMPENSAS
Antonio Carlos Cruz
Professor / Consultor
22 2
APRESENTAÇÃO
ANTONIO CARLOS CRUZ, formado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis e
pós-graduado em Administração Estratégica, Metodologia Didática e Administração de
Recursos Humanos. MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo-USP-SP.
Professor de Pós-Graduação em diversas Instituições de Ensino do País. Palestrante
convidado em diversas Instituições de Educação Corporativa na Área de Gestão de Pessoas
no Eixo Rio de Janeiro/São Paulo.
Exerceu cargos técnicos, gerenciais e executivos na área de Recursos Humanos em empresas
de médio e grande porte. Atua há 30 anos na área de Recursos Humanos.
Atualmente é Diretor da SAWIL CONSULTORIA, em empresa de consultoria em Gestão de
Pessoas com sede em Presidente Prudente-SP, atuando em diversos projetos como Consultor
para reestruturação da área de RH das empresas no Brasil e Exterior, bem como de
implementação de Programas de Cargos e Salários / Carreira (Modelo Funcional, Híbrido,
Habilidades e por Competências).
33 3
A G E N D A
‰ O RH (Gestão de Pessoas) no momento atual
‰ Conceitos básicos Planejamento de Carreira
‰ Práticas de Mercado (Case e Exemplos)
‰ Remuneração Tradicional
‰ PPR – Programa de Participação nos Resultados
‰ Remuneração Estratégica (Mix Remuneratório)
‰ Remuneração Variável
‰ Remuneração por Competências
‰ Remuneração por Habilidades
‰ Benefícios e Serviços
‰ Recompensas
Hot Topics em Recursos Humanos
As freqüentes mudanças e crise nos negócios têm levado a intensas
revisões nas estratégias de Recursos Humanos:
ƒ Atração, retenção e desenvolvimento de talentos
ƒ Conhecimento é a atual forma de riqueza
ƒ Capital é cada vez mais o capital intelectual, o capital de
relacionamentos, o capital de marca, o capital da informação
ƒ Reforçar o trabalho em equipe e o comprometimento
ƒ Descentralizar decisões para gestores e profissionais
ƒ Enxugamento de níveis organizacionais e dos processos
ƒ Carreiras mais flexíveis, perfis mais abrangentes
ƒ Desenvolver ferramentas com interfaces amigáveis para os gestores
ƒ Remuneração atrelada a resultados
ƒ Multifuncionalidade Æ Profissional TotalFlex
ƒ Profissionais da Geração BB (Baby Boomers) Æ nascidos até 1962
ƒ Profissionais da Geração X (nascidos de 1962 a 1977)
ƒ Profissionais da Geração Y (nascidos a partir de 1978 até 1993 ..)
ƒ Chegando os Profissionais da Geração Z (nascidos após 1994 ...) ...
... como tratar esse Hot Topics ?
3 44 4
55 5
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Alinhamento entre as PESSOAS e a ORGANIZAÇÃO é o fio condutor
para o engajamento e retenção.
ALINHAMENTO
VALORES
PESSOAIS
ASPIRAÇÕES
PESSOAIS
VALORES DA
EMPRESA
OPORTUNIDADES
NA EMPRESA
A GUERRA PELOS TALENTOS
A empresa não precisa
caçar as borboletas
66 6
(talentos)
E preciso ...

A GUERRA PELOS TALENTOS
Tratar bem os funcionários é mais do que uma questão de cidadania
empresarial – tem a ver com a sobrevivência do negócio.
As 500 Melhores
Empresas
As 150 Melhores
Empresas
FELICIDADE TRAZ DINHEIRO
Os números não mentem:
As 10 Melhores 27,50%
REMUNERAÇÃO COMO PARTE DA
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
Incentivo de longo prazo (ILP): remuneração variável com foco em resultados e
desempenho em períodos maiores que 1 ano. Nessa categoria estão, por exemplo,
as stock options.
Benefícios: recompensas que não envolvem pagamento em dinheiro, mas em
serviços ao colaborador pagos pela empresa, sendo considerados “salário
indireto”. Podem ser fruto de obrigações legais (acordos coletivos) ou de políticas
do empregador.
Recompensas não monetárias: são programas ou atividades de reconhecimento
de resultados ou desempenho excepcionais por parte de um colaborador ou uma
equipe. Normalmente não envolvem quantias significativas de dinheiro. O valor é
mais simbólico, sendo bastante utilizado em Programas Motivacionais
2
77 7
E preciso ...
Preparar um bom jardim
Mário Quintana, poeta e romancista
18,04%
12,87%
Empresas
Substrato de Recursos Humanos Fonte: Revista Exame 2008
8
88 99 9
MODELO DE RECOMPENSAS TOTAIS
(TOTAL REWARDS)
Cultura da
Organização
Estratégia do
Negócio
Estratégia de
Recursos
Humanos
Remuneração
Benefícios
Desempenho e
Reconhecimento
Desenvolvimento e Plano
de Carreira
Equilíbrio Entre Vida
Pessoal e Profissional
Colaborador
Satisfação e
Engajamento
Empresa
Desempenho e
Resultados
Atrair
Motivar
Reter
Fonte: World At Work
111000
DEFINIÇÕES
Remuneração e recompensas: são todas as ferramentas disponíveis ao
empregador que podem ser usadas para atrair, motivar e reter colaboradores.
Incluem tudo aquilo que o colaborador percebe como sendo de valor em uma
relação de trabalho
Salário base: é uma remuneração fixa que não varia em função do desempenho
do colaborador ou dos resultados da empresa. Normalmente é determinado
através do mercado e das políticas do empregador.
Comissão: é uma remuneração variável que é determinada diretamente pelo
desempenho e pelos resultados alcançados por um colaborador individualmente.
As bases de desempenho e resultados alcançados podem ser mutáveis com o
tempo.
Incentivo de curto prazo: é uma remuneração variável estabelecida com foco em
resultados e desempenho dentro de um período de um ano ou menos.
Normalmente combina desempenho e resultados individuais com os da empresa.
Nessa categoria estão o PLR e o bônus.
111111
DEFINIÇÕES / CONTINUAÇÃO
111222
SALÁRIOS E A VISÃO EMPRESARIAL
Em uma organização, qualquer despesa só
se justifica quando impacta positivamente
o resultado.
No BRASIL o fator salário é um componente pesado de custos
em decorrências dos encargos trabalhistas e do nosso contencioso
Trabalhista (Leis Trabalhistas).

CUSTO DA MÃO DE OBRA NO MERCOSUL
Certa vez deparou-se Alice com o gato e indagou:
• Qual é o caminho ?
E o gato respondeu em seguida:
- Para onde você quer ir ?
- Para qualquer lugar.
Então, o gato disse:
- Qualquer caminho servirá.
(Alice no País das Maravilhas)
Lewis Carroll
AUXILIAR ASSISTENTE TRAINEE JUNIOR PLENO SENIOR
3
111333
Argentina
70,27%
Paraguai
41,00%
Uruguai
48,06%
102,06%
É... CAMPEÃO...
É... CAMPEÃO...
111444
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
TRABALHO
Temos muitos
caminhos a
seguir ??
Empresa e Empregado
Interesses conciliados
14
111555
Qualquer caminho
servirá para quem
não sabe para onde ir...
Gato de Cheshire
111666
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Histórica
Marketing Industrial Finanças R.H.
“Um conjunto de carreiras em forma de escadas
profissionais que se encontram somente no topo”.
111777
ORGANIZAÇÕES - Perspectiva Atual
Com o enxugamento dos cargos de Gerentes Intermediários e
a criação de times de trabalho, mudaram drasticamente as
perspectivas de carreira no início deste milênio, sendo que há
mais possibilidades de ascensão horizontal que vertical.
111888
PLANEJAMENTO DE CARREIRA
PREFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CARREIRA
Career
Anchors
Edgar H. Schein
Âncora de Carreira
Competência Gerencial
Competência Técnica
ou Funcional
Segurança e Estabilidade
Estilo de Vida Integrado
Autonomia e Independência
Desafio Constante
Criatividade Empreendedora
Senso de Serviço e
Dedicação à Causa

1 – Destino / Metas e Objetivos
2 – Rotas / Estratégias
3 – Combustível / Recursos
4 – Tripulação / Parceiros
5 – Passageiros / População Envolvida
6 – Decolagem / Início
7 – Pouso / Conclusão ...
8 – Reflexão de Minha Visão
FAMILIAR
SOCIAL
EMOCIONAL
SAÚDE
ESPIRITUAL
4
PLANO DE POUSO
Visão de Carreira 111999 19 Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques
222000
Analise
bem
222111
PESSOAL LAZER
PROFISSIONAL
MENTAL
“Quem não tem ouro no bolso deve ter prata na língua”
NÃO ADIANTA TER
SOMENTE SUCESSO
PROFISSIONAL
( Workaholic )
Provérbio judaico. 21 222222
22
222333
Há mais pessoas que
desistem do que pessoas
que fracassam.
Henry Ford
222444
ECOTURISMO
AGRIBUSINESS
CONSTRUÇÃO
CIVIL
PRESTAÇÃO
DE SERVIÇOS
EDUCAÇÃO
(em todas as
áreas)
ÁREA MÉDICA
E SAÚDE
INFORMÁTICA
INTERNET
SOFTWARES
HARDWARES
BIOTECNOLOGIA
NANOTECNOLOGIA
ROBÓTICA
Fique de Olho
Vida é fazer todo sonho brilhar.
Capinam e João Bosco

DICA DO GURU DOS GURUS
NÃO DEIXAR
A SUA
CARREIRA
NAS MÃOS
DA EMPRESA
NÃO PARAR NO
MEIO DO
CAMINHO
APRENDER
OU
MORRER
DESCOBRIR
UM MENTOR
(Padrinho)
FICAR DE
OLHO NAS
COMPETÊNCIAS
E HABILIDADES
MANTER A
FLEXIBILIDADE
PROFISSIONAL
TOTALFLEX
S A L Á R I O
5
222555
NÃO DEIXAR
A SUA
CARREIRA
NAS MÃOS
DA EMPRESA
NÃO PARAR NO
MEIO DO
CAMINHO
APRENDER
OU
MORRER
DESCOBRIR
UM MENTOR
(Padrinho)
FICAR DE
OLHO NAS
COMPETÊNCIAS
E HABILIDADES
MANTER A
FLEXIBILIDADE
PROFISSIONAL
TOTALFLEX
Peter Drucker
ESTRUTURA DE CARREIRA
O empirismo nas empresas
‹ Paternalismo (Diretoria, Gerências etc)
‹ Influências de Gerentes ou Chefias mais fortes
‹ Palpites e ingerências nos modelos de gestão
‹ Desconhecem os benefícios da área
‹ Proteção a grupos ou a funcionários
SUFOCA A MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
2255 222666
222777
Significação Concreta
9 Sustentar a família
9 Pagar dívidas
9 Sobreviver
Significação Abstrata
9 Realizar sonhos
9 Fantasias
9 Projetos de vida
Dejours
Fonte: A Loucura do Trabalho - Christophe Dejours
222888
S A L Á R I O
Sobrevivência
Padrão de Vida
SALÁRIO BASE Manutenção
BENEFÍCIOS
Investimentos
Aumento de Capital
Crescimento
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO Enriquecimento Perpetuação
222999
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL
O que o funcionário recebe todo mês
no seu hollerith / contracheque
SALÁRIO RELATIVO
O comparativo interno com os seus
companheiros de trabalho
80% DA PROBLEMÁTICA SALARIAL RESIDE NO SALÁRIO RELATIVO
SALÁRIO PSICOLÓGICO/SUBSTRATO DE RH
Sempre está condicionado a uma boa
política e plataforma de R.H.
333000
HÁ TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
PERCEBIDOS PELO FUNCIONÁRIO
SALÁRIO ABSOLUTO OU REAL
O que o funcionário recebe todo mês
no seu hollerith / contracheque.
UM BOM PLANO DE CARREIRA E DESENVOLVIMENTO
DEVE ATINGIR OS TRÊS TIPOS DE SALÁRIOS
SALÁRIO RELATIVO
O comparativo interno com os seus
companheiros de trabalho.
SALÁRIO PSICOLÓGICO
Sempre está condicionado a uma boa
política de R.H.

As políticas de remuneração e recompensas de uma
empresa devem estar alinhadas com
• seus objetivos (metas de curto e médio prazos)
• a estratégia da empresa (como atingir os objetivos)
• os comportamentos que se deseja reforçar
(resultados a qualquer custo? Visão de longo prazo)
COMPOSIÇÃO DA
REMUNERAÇÃO
TOTAL
6
333111
REMUNERAÇÃO ESSTRATÉGIICA
Remuneração Estratégica e Remuneração Dinâmica
Uma Nova Vantagem Competitiva
Transformar a visão atual da remuneração como fator de custo
para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e
aumento da competitividade e ainda, como alavancador de
resultados estratégicos.
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA é uso inteligente das várias formas
de remuneração, cuio conjunto estabelece um forte vínculo com a
nova realidade das organizações que atuam em um mercado
globalizado e hipercompetitivo.
REMUNERAÇÃO DINÂMICA é uma abordagem flexível de
remuneração que alinha as práticas de remuneração às estratégias
e ambientes organizacionais projetados.
Componentes da Remuneração no Mercado
Brasileiro – A Importância do Balanceamento
Remuneração Fixa Remuneração Variável Remuneração de Longo Prazo
Senioridade
Competência
Mercado
Desempenho Geral/Grupal
Desempenho Individual
Resultados Quantitativos
Resultados Qualitativos
Valor da Empresa
Desempenho
Organizacional
Desafios Específicos
• Influenciam perfil
• Condicionam cultura
• Mostram aderência com os valores
Entregando que
tipo de resultado?
• Curto Prazo x Longo Prazo
• Colaboração x Competição
• Individual
• Agressividade x Passividade
BALANCEAMENTO
31 333222
333333
REMUNERAÇÃO ESSTRATÉGIICA
333444
CARACTERÍSTICAS SALARIAIS
ITEM ENCARGOS
TRABALHISTAS
PERÍODO DE
RECEBIMENTO
Salário Sim Mensal
Comissões Sim Mensal ou menor
PLR / PPR Não Semestral ou Anual
Incentivo de curto prazo
(bônus) Sim Anual
Incentivos de longo prazo Não, se baseado
em Ações reais 3 a 5 anos
Benefícios Sim ou não Variável
Recompensas Não < que 1 ano
333555
SALÁRIO BASE
Até 01 ano
BENEFÍCIOS
INCENTIVOS DE
LONGO PRAZO
INCENTIVOS DE
CURTO PRAZO
GRAU DE RISCO
INCENTIVOS DE
+ CURTO PRAZO = TOTAL EM
DINHEIRO (TD) SALÁRIO BASE
Acima 01 ano
Média
03 a 05 anos
Cada elemento da recompensa tem impacto
estratégico potencial.
333666
VALOR OU
MOTIVAÇÃO
INTERNA
•Estilo de Vida
•Construindo o Futuro
•Qualidade no Trabalho
Cultura & Clima
Organizacional RECOMPENSA TOTAL
COISAS QUE
POSSUEM UM
VALOR
EQUIVALENTE
EM R$
•Automóvel
•Clube
•Check-ups
Benefícios para
Executivos
•Plano de Pensão
•Assistência Médica
•Seguros
Benefícios
•Plano de Ações Incentivos de
Longo Prazo
•Bônus Incentivos de
Curto Prazo
•Salário Base
•Comissões Salário
REMUNERAÇÃO
DIRETA
TOTAL EM
DINHEIRO
VALOR
EXTRÍNSECO
VALOR
INTRÍNSECO
REMUNERAÇÃO
TOTAL
Fonte: Revista World At Work

OBJETIVOS DA
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
9 Estabelecer e/ou manter estruturas salariais justas e eqüitativas na
SISTEMA DE RECOMPENSA
7
333777
organização - equilíbrio interno e externo.
9 Atrair e reter os melhores talentos aos cargos.
9 Ligar remuneração aos fatores de sucesso da organização e resultados –
Suporte ao Plano de Negócios (Business Plan)
9 Mapeamento das Habilidades e Competências (Híbrido)
9 Propiciar maior flexibilidade à organização, dando-lhe meios adequados à
movimentação do pessoal e capacitação (educação e desenvolvimento) – Base
para os processos de desenvolvimento (educação corporativa)
9 Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política
de relações com o mercado de trabalho.
9 Facilitar os controles administrativos (Folha de pagamento, pagamentos,
controles de registros, administração salarial, movimentação e registro, etc.)
333888
Equidade interna
e externa
Atração e retenção
de talentos
Delegação das
decisões salariais
Estimulo ao desenvolvimento
das competências
Controle de custos
e folha de Pgto.
Disseminação de
valores e
objetivos
RESULTADOS ESPERADOS
Comprometimento
Recompensa e
Contribuição
333999
SIMPLICIDADE, CLAREZA E OBJETIVIDADE
FLEXIBILIDADE TRANSPARÊNCIA
INSTRUMENTAL
INTEGRADO
E INTEGRADOR
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS
444000
ALINHADO AO NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
SUSTENTAÇÃO E
CRESCIMENTO
CRENÇAS
ORGANIZACIONAIS
MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES
INVESTIMENTOS E
CUSTOS COMPATÍVEIS
O QUE SE ESPERA ?
444111
PESQUIISAS SALARIIAIIS
OBJETIVO
Obter as informações necessárias à comparação da estrutura de
remuneração da empresa com os níveis praticados pelos mercado.
ENTENDENDO A ESTATÍSTICA DAS PESQUISAS SALARIAIS
444222
REVENDO CONCEITOS DE ESTATÍSTICA
MÉDIA (MAP = MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA)
É a medida de localização do centro da amostra de dados, mais utilizada e
obtém-se somando todos os elementos da amostra e dividindo o resultado da
soma pela dimensão da amostra.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 925,00 520,20 438,00 340,00 401,90 399,00 435,80 370,00
MÉDIA = 463,32 = (Σ A1:A9)/ 9
No EXCEL: =MÉDIA(A1:A9)

MEDIDAS DE TENDÊNCIA DA PESQUISA
4 elementos 4 elementos
Valores ordenados
QUARTIL
Medida de posição que descreve uma divisão dos dados em 4 intervalos definidos.
Assim, cada quartil tem 25% dos dados observados.
O 1º., 2º. e 3º. Quartis são calculados ordenando os dados do menor para o maior e
determinando os valores abaixo dos quais caem 25%, 50% e 75% dos dados
respectivamente. O 2º. Quartil é a Mediana.
O 1º. Quartil pode também ser chamado por 25 percentil, e assim por diante.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 12,5% 25,0% 37,5% 50,0% 62,5% 75,0% 87,5% 100%
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
Valores ordenados
1ºQ 2ºQ
(Mediana)
3ºQ
No EXCEL: =QUARTIL(A1:A9; quarto) quarto = 1 (1ºQ) ou 2 (2ºQ) ou 3 (3ºQ)
DESVIO PADRÃO ‐ Exemplo
281,38 463,32 645,26
8
444333
MEDIANA = 2º QUARTIL
A mediana de um conjunto de valores, dispostos segundo uma
ordem (crescente ou decrescente), é o valor situado de tal forma no
conjunto que o separa em dois subconjuntos de mesmo número de
elementos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
MEDIANA = 401,90
No EXCEL: =MED(A1:A9) (não é necessário o ordenamento dos dados)
444444
MÉDIA OU MEDIANA?
A média é uma medida muito influenciada por valores "muito grandes" ou
"muito pequenos", mesmo que estes valores surjam em pequeno número na
amostra.
Quando a grandeza envolvida é Salários, utiliza‐se a Mediana como
medida do ponto central de uma distribuição já que valores extremos
podem afetar significativamente a média (MAP). A Mediana é preferida
pelas empresas e profissionais de Recursos Humanos.
444555
(não é necessário o ordenamento dos dados)
DESVIO PADRÃO
DESVIO PADRÃO
É a grandeza que determina a variabilidade ou dispersão dos dados, relativamente à
medida de localização do centro da amostra.
Em uma distribuição normal, por ex., 95,44% dos dados estão distribuídos no
intervalo de + ou – 2 desvios-padrão
68,26% => 1 desvio
95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
45 444666
444777
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 340,00 340,00 370,00 399,00 401,90 435,80 438,00 520,20 925,00
No EXCEL: =DESVPAD(A1:A9)
Valores ordenados
DESVIO PADRÃO = 181,9395
Média
(Média) – (1,0 DP)
(Média) +
(1,0 DP)
DESVIO PADRÃO
444888
Fórmulas no Excel
No EXCEL 1º QUARTIL: =QUARTIL(A1:AN); (1))
No EXCEL 2º QUARTIL: =MED(A1:AN) Æ MEDIANA
No EXCEL 3º QUARTIL: =QUARTIL(A1:NA); (3))
No EXCEL: =MÉDIA(A1:AN) Æ MAP
No EXCEL: =DESVPAD(A1:AN)
No Excel não é necessário o ordenamento dos dados
AN= último termo da amostra considerada

1º Quartil
3º Quartil
25% dos salários do
mercado estão
acima da linha
Mediana
75% dos salários de
mercado estão
acima da linha
GRÁFICO DE DISTRIBUIÇÃO DOS QUARTIS
Maior
freqüência
80% 120%
9
444999
POSICIONAMENTO DE MERCADO
CLASSES DE CARGOS
50% dos salários de
mercado estão
acima da linha
+ agressivo
Curvas salariais
555000
Mediana
2º Quartil MAP
Política de
Salários de
Alto Risco
Política de
Salários de
Agressiva
Salários
mais
Baixos
Salários
mais
Altos
1º quartil 3º quartil
Política de
Salários
Competitiva
Menor
freqüência
25% < > 25%
50
555111
ESTRUTURAS SALARIAIS
A B C D E
GRAU Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Médio Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo
80% 100% 120%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Definido com base na
Mediana de mercado
4,13%
Razão
555222
Zona reservada para funcionários com grande experiência cujo
desempenho é notadamente melhor que a “média”. Superior
Zona reservada para funcionários que vêm mostrando um
progresso adequado na passagem de “inicial’ para “adequado”. Transitório
Zona reservada para funcionários novos sem experiência e para
aqueles cujo desempenho está claramente abaixo do nível
aceitável. Os ocupantes dos cargos inclusos nesta zona devem
subir na faixa ou sair do cargo em pouco tempo.
Inicial
Zona reservada para funcionários que de forma constante
produzem desempenho satisfatório de seu cargo como descrito
na descrição de cargo.
Adequado
Esta zona da faixa salarial é reservada para aqueles indivíduos
cujo destacado desempenho e/ou maturidade e/ou competência
é claramente visível por todos.
Excelente 120%
112%
100%
88%
80%
Máximo (3º Quartil)
Ponto
Médio
Mínimo (1º Quartil)
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
555333
CURVA DE SALÁRIOS
As estruturas salariais podem ser representadas por uma Curva (normalmente de
natureza exponencial), denominadas Curvas de Salários.
Curva representando o
ponto médio da
estrutura salarial (valor
de mercado)
Equação desta curva:
Y = 457,32.e 0,0652.x
Classes ou graus
salariais
555444
EXEMPLO DE OUTPUT DE UMA
PESQUISA SALARIAL
Número de observações: 24
Valores mensais (Base 13)
Posição: (S065) Supervisor Transportes

PESQUIISAS SALARIIAIIS
PROCESSO PARA ELABORAÇÃO DA PESQUISA
ETAPAS
9 Seleção dos cargos a incluir (Padrões)
9 Seleção das empresas participantes
9 Preparo do caderno de coleta
9 Tabulação (Computador)
9 Análise dos Resultados
9 Relato às empresas participantes
9 Estudos e recomendações
9 Subsídios para montagem da estrutura salarial
SELEÇÃO DE CARGOS –– ““Job Matching””
99 Selecionar cargos representativos da estrutura
99 Selecionar amostragem representativa do universo
a pesquisar
99 Selecionar facilmente identificáveis
99 Cargos universais e bem definidos
99 Cargos padrões (key-People)
PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
PESQUISAS SALARIAIS
PREPARAÇÃO DO MATERIAL DE COLETA DE DADOS
10
555555
EMPRESA X
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro
Salário Nominal
Total em Dinheiro 555666
555777
PESQUISAS SALARIAIS
555888
PESQUISAS SALARIAIS
ESCOLHA DAS EMPRESAS PARTICIPANTES
99 Concorrentes da linha de produtos
99 Concorrentes de mão de obra
99 Setor de Atividade
99 Localização Geográfica
99 Porte
99 Nível de competitividade
99 Empresas ““Líderes””
99 Origem do Capital
555999
1ª PARTE-ORGANIZACIONAL
‰ ORGANOGRAMA
‰ DESCRIÇÃO DE CARGOS
9 Sumárias
9 Completas
9 Requisitos
PESQUISAS SALARIAIS
2ª PARTE-QUALITATIVA
‰ Planos de classificação de cargos
‰ Plano de mérito
‰ Promoção
‰ Políticas de bônus / gratificações
‰ Adm. das faixas salariais
‰ Avaliação Desempenho / Potencial
‰ Benefícios: Automóvel, Seguros,
Empréstimos, Planos de Pensão,
Refeições, Convênios, Clubes,
Cooperativas, Assist. Médica e
Odontológica etc.
666000
3ª PARTE-QUANTITIVA
‰ Salários
‰ Antecipações
‰ Dissídios e Ajustes
‰ Adicionais por Tempo Serviço
‰ Adicionais (periculosidade,
insalubridade, região)
‰ Comissões de vendas
‰ Bonus / Gratificações
‰ Benefícios
‰ Participação nos Resultados
ASPECTOS IMPORTANTES
‰ Carta-Convite / E-Mail
‰ Entrevistas Pessoais
‰ Estabelecer um bom relacionamento
com a empresa pesquisada
9 Credibilidade
9 Confidencialidade
9 Reciprocidade
‰ Assegurar comparação rigorosa dos
cargos
‰ Pesquisar todos os dados
necessários

ADMINISTRAÇÃO SALARIAL - ESTATÍSTICA
MEDIDAS DE POSIÇÃO OU MEDIDAS DE TENDÊNCIA
1º QUARTIL (Q1)
9 É o menor salário médio da amostra
9 É a linha acima da qual estão 75% dos valores e 25% abaixo.
75% Pagam mais
25% Pagam menos
MEDIANA (Q2 = 2º Quartil)
9 É o termo central da amostra
9 É a linha acima que divide 50% das informações e 50% abaixo
3º QUARTIL (Q3)
9 É o maior salário médio da amostra
9 É a linha acima da qual estão 25% dos valores e 75% abaixo.
75% Pagam menos
25% Pagam mais
MAP (Média Aritmética Ponderada) ou MÉDIA
9 É a somatória de todos os valores dividida pelo número de termos
800
600
ESTRUTURA SALARIAL
Método Funcional
PESQUISA SALARIAL
MERCADO
SEGMENTADO
(Específico)
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de
talentos a nível
nacional
11
666111
666222
8000
6000
4000
2000
0
ESTRUTURA SALARIAL
Curvas de ajustamentos
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44
pontos
Salários (em R$)
Y= 590 0,050x e
R2= 0,9182
666333
1400
1200
1000
400
200
Pontos
$
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Classes
100 200 300 400
666444
PESQUISAS SALARIAIS
PESQUISA DOS DADOS
‰ Coletar dados perfeitamente identificáveis
‰ Expurgar salários “ exceção “
TABULAÇÃO
‰ M.A.P., MEDIANA, 1º e 3º QUARTIL
‰ Salários Menores e Maiores
‰ Salários Indiretos e adicionais
‰ Horários diferenciados de trabalho
‰ Ajustes dos valores na mesma data-base
64
666555
MERCADO
REGIONAL
Pesquisa quando
a empresa possui
competidores de talentos
a nível local/regional
GESTÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
666666
Políticas de Administração Salarial
‰ Grupos de Cargos
‰ Faixa/Banda Salarial
‰ Ajuste ao Mercado
‰ Enquadramento
‰ Promoção

Cada nível de carreira é descrito através de perfis
detalhados das habilidades, conhecimentos e
comportamentos requeridos para o nível da posição.
TÉCNICO PLENO - II
SUPERVISOR / GERENTE
BROADJOB (Cargo amplo)
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA CONTROLADORIA / CONTÁBIL
12
666777
JOB RANKING
MÉTODO DE HIERARQUIZAÇÃO DOS CARGOS
‰ O que é JOB RANKING ?
‰ Como são estruturadas as ‘CARREIRAS’
‰ Premissas básicas
‰ Vantagens da abordagem
‰ Aspectos potencialmente críticos
SUPERVISOR / GERENTE
666888
Cada nível de carreira é descrito através de perfis
detalhados das habilidades, conhecimentos e
comportamentos requeridos para o nível da posição.
Auxiliar / Assistente
ANALISTA JUNIOR
ANALISTA SENIOR
Área Administrativa
JOB RANKING
ANALISTA PLENO
666999
Auxiliar Técnico
TÉCNICO JUNIOR - I
TÉCNICO SENIOR - III
Área Técnica-Operacional
Técnico de Produção III
Técnico de Produção II
Técnico de Produção I
Auxiliar Técnico
JOB RANKING
777000
BROADJOB (Cargo amplo)
EXEMPLO DE CARGO AMPLO: CARREIRA EM RECURSOS HUMANOS
CARGOS FUNCIONAIS
‰ PSICÓLOGO
‰ ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO
‰ ANALISTA DE CARGOS E SALÁRIOS
‰ ANALISTA DE PESSOAL
‰ SELECIONADOR DE PESSOAL
BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE RECURSOS
HUMANOS
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA
ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
777111
CARGOS FUNCIONAIS
‰ ANALISTA DE ORÇAMENTO
‰ ANALISTA DE CUSTOS
‰ ANALISTA CONTÁBIL
‰ ANÁLISTA FISCAL
‰ ANALISTA DE PLANEJAMENTO
BROADJOB (Cargo Amplo)
ANALISTA DE
CONTROLADORIA
PROCESSO DIRIGIDO POR RH, DEVE ESTAR FUNDAMENTADO EM UMA ADEQUADA COMUNICAÇÃO PARA TODA
ORGANIZAÇÃO E COM ESTREITA COLABORAÇÃO DOS GESTORES E DIRETORES, COMO GARANTIA DE UMA CORRETA
ADEQUAÇÃO DE CADA EMPREGADO NO BROADJOB E NÍVEL DE CONTRIBUIÇÃO CORRESPONDENTE.
777222
C A R R E II R A E M ““Y””

Braço Técnico Braço Administrativo
Superintendente
Gerente
Coordenador
Supervisor
Analista
Consultor Ph.D
Consultor SR
Consultor PL
Consultor Jr
Analista
Nomenclaturas que complementam a titulação de determinados cargos,
visto aspectos de gradação na experiência e adaptabilidade profissional,
assim como no aumento das responsabilidades e na qualificação
conseqüentes, com reflexos na produtividade, segurança do trabalho e
qualidade dos serviços.
80/120
80/120
80/120
13
777333
Auxiliar
Auxiliar
OPÇÃO PELA CARREIRA TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
Analise
bem
777444
9 PRINCIPAIS VANTAGENS DA CARREIRA EM Y
‰ Maior desenvolvimento tecnológico da organização
‰ Evolução do profissional baseado na competência técnica
‰ Manutenção para especialistas de pacotes de remuneração
idênticos aos ocupantes de cargos de gerência (generalistas)
‰ Manutenção de técnicos de altos nível em cargos de Pesquisa e
no Eixo de Carreira Tecnológico
9 PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA CARREIRA EM Y
‰ Desmotivação das gerências e dos executivos da empresa
‰ Aplicação de forma indiscriminada da Carreira em Y
‰ Atualmente a Carreira em “Y” está sendo substituída pelo
Sistema de Carreira “Paralelas” (modelo por competências)
777555
JOB RANKING
Têm nos indicativos de QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL:
ÁREA ADMINISTRATIVA ÁREA TÉCNICA-OPERACIONAL
AUXILIAR AUXILIAR
ASSISTENTE ASSISTENTE
JUNIOR I ou Junior
PLENO II ou Pleno
SENIOR III ou Senior
777666
JOB RANKING
Estabelece um range para evolução “natural” das pessoas (empregados),
dentro do seu segmento de atuação (Marketing, Vendas, RH, Finanças,
Controladoria, Qualidade, Comercial, etc.).
Profissional
Junior
Assistente
Profissional
Senior
Profissional
Pleno
80/120
80/120
80/120
777777
JOB RANKING
Nas áreas técnicas-operacionais e de manufatura estabelece “range” com bases
das complexidades dos processos das áreas.
OPERADOR DE PRODUÇÃO III
ƒ Balanceamento
ƒ Torno CNC
ƒ Calandra e Mandril
4
OPERADOR DE PRODUÇÃO II
ƒ Pintura
ƒ Chapeação e Prensagem
3
ƒ Corte de Perfis
ƒ Torno Mecânico
2
OPERADOR DE PRODUÇÃO I
ƒ Pintura de Radiadores e montagem
ƒ Oxicorte
1 80/120
ƒ Soldagem
AUXILIAR DE PRODUÇÃO I
ƒ Serviços de preparação de radiador para montagem
777888
REMUNERAÇÃO POR RESPONSABILIDADE
(Remuneração Funcional)
Descrição de cargos
Política salarial Avaliação de cargos
Faixas salariais
Pesquisa
Salarial
PRINCÍPIOS BÁSICOS
9 Foco no cargo, não na pessoa.
9 Base do sistema é a avaliação do cargos.
9 Busca de eqüidade interna através da avaliação de
cargos
9 Eqüidade externa através de Pesquisas Salariais
Fonte: Picarelli e Wood 9 Avaliação Interna x Pesquisa Salarial = Estrutura
78

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS
PPR – PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
14
777999
Retrospectiva dos processos de avaliação de cargos
1890: Escalonamento
1900: Escalonamento com Fatores
1907: Comparação por Fatores
1925: Método de Pontos
Premissas: Fatores de Avaliação
Pesos (%)
Graus
Pontos
Principais razões para
uso em larga escala
888000
O MODELO DE PONTOS
Principais razões para uso em larga escala
9 A ênfase na matemática / estatística
9 Flexibilidade dos Planos de Cargos e Salários
9 Possibilidade de equilíbrio interno
9 Nível variado de sofisticação técnica
9 Possibilidade de construção / desenvolvimento
9 Farta exposição em livros e cursos
9 Uso em organizações de portes variados
9 Salário Relativo mais equilibrado
888111
MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS
888222
MÉTODOS PARA DESCRIÇÃO
DE CARGOS
1 - OBSERVAÇÃO DIRETA NO POSTO DE TRABALHO
Útil para cargos operacionais
Instrumento: Check-List
2 - ENTREVISTA COM O OCUPANTE OU COM O
SUPERVISOR
Útil para todos os cargos:
- administrativos, técnicos e operacionais
Instrumento: Roteiro
3 - QUESTIONÁRIO
Útil para os cargos administrativos e técnicos
Instrumento: formulário e teste piloto
4 - MISTO
Combinação dos métodos acima e outros métodos
existentes para levantamentos dos postos
888333
HISTÓRICO
•Constituição de 1946 (art. 157, IV)
•Constituição de 1988 (art. 7, XI)
• MP 794 de 29/12/94 (depois MP 1982)
reeditada 77 vezes)
• Lei 10.101 de 23/11/2000
888444
Lei 10.101 de 19/12/2000
X da questão
A Participação nos Resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer
empregado, nem constitui base de incidência para de qualquer encargo trabalhista e
previdenciário, não se aplicando o princípio da habitualidade:
‰ NÃO É SALÁRIO
- Não há incidência de INSS, FGTS, etc
- Não incide em médias (13.o, Férias, Gratificações, Prêmios, etc)
‰ ATENÇÃO !!!
A implantação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada assim como o
envolvimento do Sindicato da Categoria.
Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix
compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc).
‰ DISTRIBUIÇÃO (PRÁTICAS UTILIZADAS NO MERCADO)
5 a 10% do Resultado Líquido (valor a ser distribuído)
0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser distribuído)

ASPECTOS PRÁTICOS
Medidas para o valor do PLR
• Parcela coletiva (igual para todos): resultados globais da empresa
(lucro, market share, gastos fixos, número de reclamações, número de
devoluções de produtos, etc.) – utilizar grandezas que possam ser
divulgadas periodicamente.
• Parcela do grupo (por equipe, supervisão, departamento): fatores
críticos na produtividade e/ou qualidade do “output”: perdas no
processo, volume produzido, custos, resultados de auditorias, etc. –
devem provocar o espírito de equipe e a identificação de melhorias
15
888555
Lei 10.101 de 19/12/2000
Características do PPR ou PLR
‰ NEGOCIADO ENTRE A EMPRESA E SEUS EMPREGADOS
Comissão escolhida pela partes, integrada, também, por representante do
sindicato da respectiva categoria.
Convenção, Dissídio ou Acordo Coletivo
‰ REGRAS CLARAS E OBJETIVOS QUANTO AS CARACTERÍSTICAS DO PLANO
Índices de qualidade, produtividade ou lucratividade da empresa.
Programas de Metas, Resultados e Prazos, pactuados previamente.
O instrumento de acordo deve ser arquivado no Sindicato da Categoria.
‰ É VEDADO O PAGAMENTO DE QUALQUER ANTECIPAÇÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE
VALORES EM PERIODICIDADE INFERIOR A UM SEMESTRE CIVIL, OU MAIS DE
DUAS VEZES, NO MESMO ANO CIVIL.
888666
Aspectos práticos:
ASPECTOS PRÁTICOS
• A formalização do plano deve ser preferencialmente feita através de um
Acordo Coletivo pluri-anual (por exemplo, válido por 2 anos);
• A negociação é feita por uma comissão tripartite:
– representantes dos funcionários – escolha através de eleição, similar
à da CIPA. Os candidatos podem ser indicados pelas respectivas
chefias e devem possuir espírito de liderança “positiva”; não devem
ocupar posições de chefia
– representantes do sindicato - preferencialmente os representantes do
sindicato devem ser funcionários ativos da empresa (vivenciam o dia-a-dia)
– representante da empresa – hábil negociador, perfil conciliador
888777
Aspectos práticos (continuaçao):
‰ Definir critérios de elegibilidade: reforços de comportamentos
‰ Metas e critérios de desempenho definidos e divulgados logo
no início do período de avaliação
‰ Estabelecer metas factíveis
‰ Estabelecer no máximo 3 metas para o grupo, departamento,
etc.
‰ Dedicar tempo e energia no planejamento e acompanhamento
888888
O PLR e os dissídios coletivos
• Alguns Sindicatos negociam no dissídio anual os valores de PLR,
normalmente como um valor fixo (“igual para todos”), dissociado
de critérios de desempenho.
• É desejável possuir um plano próprio para o PLR; essa iniciativa
á amparada na lei:
“Todos os pagamentos efetuados em decorrência de
planos de participação nos lucros ou resultados, mantidos
espontaneamente pela empresa, poderão ser
compensados com as obrigações decorrentes de acordos
ou convenções coletivas de trabalho atinentes à
participação nos lucros ou resultados.” (lei 10.101)
888999
999000
Medidas para o valor do PLR (continuação)
• Comportamentos: criar critérios de elegibilidade para problemas
crônicos da empresa como:
– Absenteísmo
– Acidentes de trabalho
– Atrasos
– Turn-over
Ex.: só poderão receber o PLR os funcionários que tiverem
tido um máximo de 2 faltas no ano

16
999111
O PLR como ferramenta de alinhamento
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:
‰ Contemplar metas da empresa e metas da equipe – entendimento do
“negócio” da empresa
‰ Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários
‰ Possuir regras simples e bem divulgadas
‰ Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano
‰ Prever valores significativos
‰ O processo deve ser o mais transparente possível – despertar sentido de
“parceria”
‰ Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas –
estes são os guardiões do processo
999222
DISCUSSÃO
É possível transformar um programa de bônus (sobre o
qual incidem encargos) em um PPR (sobre o qual NÃO
incidem encargos) ?
999333
Comissões
999444
COMISSÕES
É um tipo de Remuneração Variável de curtíssimo
prazo destinado normalmente à área de vendas.
Possui natureza salarial.
Em geral é função do desempenho individual do
colaborador.
999555
ONDE APLICAR COMISSÕES?
• Vendas
• Atividades que possam ser medidas por produtividade
(individual ou da equipe):
9 unidades produzidas por hora
9 quantidade de mercadoria carregada ou descarregada
por dia
9 número de defeitos
9 planilhas digitadas por período
999666
CUIDADOS:
ONDE APLICAR COMISSÕES?
‰ dependência de fatores alheios à autoridade do executor
‰ metas devem ser claras, simples e factíveis
‰ avaliar os resultados (distribuição de valores pagos)
‰ incidência de encargos e reflexos (comissões têm natureza salarial)
‰ custo / benefício
‰ como solução de problemas pontuais ou que tenham outras causas
‰ divulgar resultados – feed back ‐ melhorias
‰ superposição a outros programas de RV

POLÍTICA PARA FIXAÇÃO DAS
COMISSÕES
Comissão
ALGUMAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO DE VENDA
68,26% => 1 desvio
95,44% => 2 desvios
99,73% => 3 desvios
17
999777
Exemplo de política salarial:
Salário de registro
Mediana de Mercado
Limite Máximo da Remuneração
Meta
5 % 20 %
999888
COMISSÕES PARA VENDAS
FORMATO DAS COMISSÕES:
‰ Porcentagem do faturamento (volume/commodities)
‰ Índices de desempenho (cumprimento de metas)
Exemplo: preço médio, mix de produtos, itens por cliente,
tíquete médio, recall, positivação de vendas por visita,
quantidade de visitas, etc. etc.
‰ Sistemas mistos
‰ Sistemas com pontuação
999999
DESVANTAGENS
Acomodação (tirador de
pedido)
Vender o que é “fácil”, sem
olhar a rentabilidade
Riscos à rentabilidade e mix
Riscos de remuneração
excessiva
Dificuldades em desbravar
novas áreas / novos mercados
Demanda de gestão intensiva
Maiores custos fixos em
salários
Necessidade de comunicação
constante com os vendedores
Sistema complexo
VANTAGENS
Foco no volume
Menores salários fixos
“Auto regulador” – menor
necessidade de gestão
Simplicidade de entendimento,
divulgação e cálculo
Foco na estratégia
Flexibilidade (velocidade nas
mudanças)
Possibilidade de administração
das retiradas mensais
SISTEMA
% SOBRE
FATURAMENTO
(PURO)
ÍNDICES DE
DESEMPENHO
ESTABELECENDO UMA POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO DE VENDA
PONTOS A OBSERVAR
‰Proporção entre salário fixo e variável – Espectro da fome ou
Sessão da Tarde ? – Reflexos – Atenção com o DSR !!!
‰ Além do vendedor, quem mais comissionar? Chefias (até que
nível?), Pessoal Auxiliar (administração de vendas, promotores, ....)
‰ Remuneração variável nas férias, remuneração do vendedor
substituto.
‰ Vendedores admitidos ou transferidos para nova zona de vendas –
como sobreviver?
‰ Terceirização – riscos trabalhistas x menor custo x desempenho
99 111000000
111000111
PONTOS A OBSERVAR
•Estabelecimento de metas – avaliações mensais dos resultados –
curva normal (calibragem das metas)
• Divulgação dos resultados – Cálculos das comissões – Atendimento
às dúvidas
• Alteração do regime de remuneração variável – Alteração de
contratos – Riscos trabalhistas
111000222
EXEMPLO PARA DISCUSSÃO
Você é o responsável por estabelecer uma política geral de vendas
de sua empresa. Sugerir qual o melhor sistema de remuneração e, se
for o caso, alguns índices de produtividade a utilizar.
SUA EMPRESA:
ƒ Frango inteiro congelado
ƒ Vendas de carros novos (concessionária)
ƒ Bebidas (cervejas)
ƒ Solução tecnológica (um Sistema de T.I. / ERP)
ƒ Veleiro
ƒ Arroz em pacote de 02 e 05 Kg.

“FONTES” DE ORIGEM DAS METAS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e
pontos fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do mercado
com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que pos-sibilitem
um aumento da competitividade da empresa
O Scorecard mede a performance organizacional através de 4 perspectivas:
OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS
18
111000333
BENEFÍCIOS (Fringe Benefits)
É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um
custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participação financeira por parte dos funcionários.
SERVIÇOS
É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para
beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem
no entanto exigir participação de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convênios.
Cada vez mais nos dias atuais a concessão de
BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
111000444
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
111000555
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BALANCED SCORE
CARD
Método que avalia o desempenho
da empresa através de indicado-res
que medem fatores múltiplos,
além dos resultados financeiros.
Metodologia para desdo-bramento
dos objetivos da alta
administração em metas que
permeiam toda a organização
111000666
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE
EMPRESARIAL
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
METAS OBJETIVOS
AMBIENTE
EXTERNO
MISSÃO E VISÃO
ESTRATÉGIA
106
Matriz de SWOT
111000777
ECONÔMICO-FINANCEIRA
Para ter êxito financeiro, como temos
que parecer para nossos acionistas ?
DOS PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer acionistas e clientes, em
que processos devemos nos destacar?
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão, como
sustentaremos nossa habilidade de mudar e
melhorar?
DO CLIENTE
Para alcançar nossa visão, como
temos que parecer para nossos
clientes ?
VISÃO E ESTRATÉGIA
BALANCED SCORE CARD
111000888
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
META
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
...
INDICADOR N
Diretriz do Presidente
META
INDICADOR A
INDICADOR B
INDICADOR C
...
INDICADOR Z
Diretriz do Diretor
Plano de Ação do Gerente
META ( O QUE) COMO QUEM QUANDO
INDICADOR I
INDICADOR II
INDICADOR III

Aumentar Margem Bruta dos produtos
vendidos em 5% em 2010
Diretor Comercial
Veicular Campanha na
mídia entre jan/10 e jul/10
Desdobramento de metas - Exemplo
Gte.
Promoção
Analista
Merchandising
EXEMPLO
META: Aumentar o faturamento líquido em 15% no ano de 2009
19
111000999
Desdobramento de metas - Exemplo
Aumentar Preço Médio da Linha de
Produtos “A” em 13%
Aumentar Market Share da Linha de
Produtos “A” para as classes A/B
Nielsen em 20%
Desenvolver novas
embalagens para a linha de
Produtos “A” até set / 09
Gerente Vendas
Gerente Marketing
Gerente Produto Linha A
111111000
Desdobramento de metas Exemplo (cont.)
Promover campanha de fidelização
para os 10 maiores revendedores na
região Sudeste e Sul de jan a out/10
Atingir volume de 100.000 unidades
mensais da Linha “A” na região Sul em
2010
Vender 35.500 unidades mensais da
Linha “A” no Paraná em 2010
Chefe de Vendas PR
Linha “A” em Curitiba em 2010
Gerente Promoção
Analistas de Merchandising
Gerente Regional Sul
Sup. Vendas Curitiba
Vendedor Região Curitiba
Linha “A” em nas lojas X, Y e Z em
2010
111111111
Diretor
Presidente
Diretor
Comercial
Gerente Nac.
de Vendas
Gerente de
Marketing
Gte. Produto
Linhas A e B
Gte.
Regional Sul
Sup.Vendas
Curitiba
Vendedor
Chefe
Vendas PR
Diretor
Industrial
Diretor
Financeiro
Gte. Produto
Linha C
Gte.
Regional SE
Chefe
Vendas RS
Sup.Vendas
PR Interior
Vendedor Vendedor
Aumento da
Margem em 5%
Aumento do Preço
linha A em 13%
•Aumento do Market
Share da linha A em
20%
•Veicular Campanha na
mídia
Desenvolver novas
embalagens
Promover
Campanha c/
Revendedores
100 K
unidades
mensais
35,5 K
unidades
mensais
20 K
unidades
mensais
AS METAS DEVEM SER
• específicas
• mensuráveis
• significativas
• invariáveis
Devem ser estabelecidas através de um “contrato”.
A avaliação deve prever resultados superiores ou inferiores ao valor
contratado
8,5 K
unidades
mensais 111111222
111111333
PONTOS VALORES ATINGIDOS
0 Aumento inferior a 13%
1 Aumento entre 13 e 14,8%
2 Aumento entre 14,8 e 15,2%
3 Aumento entre 15,2 e 17,5%
4 Aumento acima de 17,5%
111111444
Programas de remuneração variável
baseiam-se na MERITOCRACIA
Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter):
forma de governo / gestão baseado no mérito
Mérito significa basicamente inteligência mais esforço.
ƒ Posições hierárquicas são conquistadas com base no merecimento.
ƒ Predominância de valores associados à educação e à competência.
ƒ Riqueza, renda, e classe social são frutos da competição - os vencedores
merecem as vantagens.
ƒ "Darwinismo Social“: sociedade agressivamente competitiva, com grandes
diferenças de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitárias.

ASPECTOS CULTURAIS BRASILEIROS
PARA REFLEXÃO
Apesar da meritocracia ser, em tese, um consenso, haverá resistências e
divergências em sua aplicação prática.
Na definição de um programa de RV, atentar :
• Como deve ser uma avaliação isenta do desempenho das pessoas?
• Como podemos definir habilidades e esforços de maneira justa?
• Qual a relação entre responsabilidade individual e/ou social e o desempenho?
• Existe ou não igualdade de oportunidade para todos na empresa?
• Qual a origem das diferenças de desempenho, serão elas fruto da loteria, da
índole, do DNA ou de variáveis sociais?
ATÉ QUE NÍVEL HIERÁRQUICO APLICAR BÔNUS?
BÔNUS À
SUPERVISÃO
20
111111555
ƒ Cobrar e medir resultados é uma atitude autoritária.
ƒ As pessoas se vêem diminuídas na sua dignidade quando cobradas e/ou avaliadas
ƒA avaliação é vista como algo negativo, como uma ruptura de um universo amigável,
homogêneo e saudável (o homem cordial)
ƒ A competição é um mecanismo social negativo
ƒ O mérito não pode ser o único critério para se avaliar alguém: grande valor do peso
das relações pessoais e familiares, o tempo de serviço e o bom-mocismo.
ƒ Nepotismo e fisiologismo são estratégias de acusação, nunca uma ideologia
meritocrática.
Nos países protestantes, a empresa significa a liberdade individual de
produzir, espírito empreendedor, expressão da subjetividade e arena
privilegiada para a realização pessoal.
Ser empresário, no Brasil, sempre teve conotação negativa
111111666
A Meritocracia pressupõe que as recompensas
são distribuídas com justiça
111111777
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
111111888
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DE UM
PROGRAMA DE BÔNUS
“Placas e bandas de música têm seu
lugar. Mas, sem dinheiro, as
recompensas perdem muito impacto”
Jack Welch, ex‐CEO da G.E
AMEAÇAS:
‰ Mudanças de regras no meio do jogo
‰ Metas inatingíveis
‰ Metas frouxas
‰ Desalinhamento (ogivas múltiplas)
‰ Regras mal planejadas ou incompletas
‰ Documentação inadequada
‰ Comunicação inadequada
‰ “Atirar e esquecer”
‰ Falta de transparência interna e externa
(acionistas)
‰ Vão‐se os anéis...(valor pago excessivo)
OPORTUNIDADES:
‰ Disseminar as metas da organização
‰ Alavancar resultados
‰ Alinhar as pessoas aos resultados
‰ Atrair, reter e entusiasmar
‰ Feed back da estratégia
‰ Olhar para fora da organização
‰ Desenvolvimento e aprendizagem
111111999
PRESIDÊNCIA
DIRETORIA
GERÊNCIA
SUPERVISÃO
OPERACIONAL /
ADMINISTRATIVO
“ZONA
TÍPICA DO
BÔNUS”
“ZONA
TÍPICA DO
PLR”
PRÓS CONTRAS
Cargos de
“confiança” - status
Comparações dos
ganhos variáveis
Compensação por
maior carga horária Choque de metas
Melhor transmissão
da estratégia à base
Falta de dados de
mercado para
bônus-meta
111222000
INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
• São Programas de Remuneração Variável que consideram a
performance da companhia em períodos maiores que 1 ano.
• Os Incentivos de Longo Prazo têm normalmente ciclos de 3 a
5 anos.
• São usualmente aplicados para os “Top Executives”, embora
possam ser estendidos para todos os níveis.
• Possuem um forte fator de retenção.

Stock Options (Opções de Ações)
21
111222111
POR QUE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO ?
• Possibilita a convergência de interesses e objetivos da empresa e de
seus executivos a longo prazo.
• Possibilita a retenção de pessoas estratégicas (Golden Handcuffs –
algemas de ouro).
• Direciona os executivos para a visão de perpetuação e criação de
valor do negócio.
• Permite ao executivo uma acumulação de capital, em valores
potencialmente significativos.
• Reduz a ênfase na remuneração fixa (custo fixo).
PRINCIPAIS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
111222222
Real Ownership
Plans
ƒ Stock Options
ƒ Stock Ownership
ƒ Performance Stock Options
ƒ Restricted Stock
ƒ Performance Restricted Stock
Phantom Plans
ƒ Phantom Stock
ƒ Stock Appreciation Rights
ƒ Performance Unit Plan
Bônus de Longo
Prazo
ƒ Bônus Diferido
ƒ Bônus de Longo-Prazo
ƒ Bônus conversível em ações
GANHO DE
REMUNERAÇÃO CAPITAL
111222333
• O executivo recebe o direito (Opção) de comprar um número específico de ações
por um preço pré-estabelecido durante um prazo determinado.
• Este prazo determinado inclui:
– Carência: Tempo mínimo para exercício das opções
– Termo da Opção: Prazo máximo para exercício das opções
• As opções, na maioria das vezes, são concedidas anualmente.
• O número de ações em cada concessão poderá depender dos resultados da
empresa, da performance individual, do nível do executivo ou algum outro
critério.
• Tipicamente, o executivo tem de desembolsar o valor correspondente à compra
das ações.
Preço da Ação na data de exercício
Preço da ação na data da concessão
111222444
Funcionamento Típico (Ilustração):
$
Ganho
Tempo
Data da Concessão
Data de Exercício
Plano sujeito a uma carência mínima (vesting) e um prazo máximo para
exercício.
111222555
Exemplo do funcionamento de um plano com concessões anuais
Tempo (anos)
0 1 2 3 4 5 6 7
Concessão
Tempo máximo
para exercício
Vesting
Concessão
Tempo máximo
para exercício
Vesting
Concessão
Tempo máximo
para exercício
Vesting
• Podem ser utilizadas em empresas de capital fechado (sem ações em bolsa)
111222666
• Os planos baseados do tipo Phantom são criados para evitar as
“desvantagens” dos planos de “Stock Options” para empresas abertas:
– A necessidade de desembolso de dinheiro por parte do executivo.
– O risco de diluição do capital pelo uso de ações reais.
– Manutenção de ações em Tesouraria
– Minimizar/evitar problemas com CVM e/ou acionistas.
• Se forem usadas ações teóricas (ou quotas), o processo de apuração do
valor tem que ser completamente objetivo e também muito bem comunicado
e entendido:
– Valor Patrimonial.
– Avaliação do valor de mercado da empresa.
– EVA.

INDICADORES MAIS UTILIZADOS
Os indicadores e a medição dos resultados nas empresas tem seguido duas
características que se completam e demonstram o modelo ideal de META.
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO
22
111222777
Bônus de Longo-Prazo
Parte do bônus anual do executivo é comprometido com o atingimento de
metas predefinidas de performance corporativa de longo-prazo. Se ainda
estiver na empresa após este período (por exemplo, 3 anos), o executivo
receberá o bônus após auferida a performance atingida. O valor pago
poderá ser em cash (tratado como bônus) ou ações.
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, R$50.000 estão vinculados
ao atingimento de crescimento do EVA ao longo de 3 anos. Se esta meta
for atingida, o executivo terá direito ao montante.
111222888
Bônus Diferido
Bônus pago em um período maior que o da apuração dos resultados,
independentemente de resultados futuros da empresa
Exemplo: De um bônus anual de R$ 100.000, o executivo recebe R$
50.000 no ano, R$ 25.000 depois de 1 ano e R$ 25.000 depois de 2
anos (se ainda estiver na empresa)
111222999
MEDIÇÃO DO OBTIDO
MEDIÇÃO DO COMO FOI OBTIDO
MEDIÇÃO DO OBTIDO
‰ EBTIDA – Lucro antes dos impostos, taxas, depreciações e amortizações
‰ FLUXO DE CAIXA (Geração de Caixa)
‰ EVA – Valor econômico adicionado
‰ LUCRO LÍQUIDO (Botton Line)
‰ FATURAMENTO
‰ ATIVIDADE DIRETA DO EXECUTIVO
129 111333000
130
111333111
‰ Clima Organizacional
‰ Garantia dos Processos com Qualidade
‰ Atendimento aos Clientes
‰ Gestão por Competências
‰ Indicadores da Plataforma de RH
BENEFÍCIOS (Fringe Benefits)
É tudo aquilo, que não sendo salário direto, tem um
custo por parte da empresa, com alguma ou nenhuma
participação financeira por parte dos funcionários.
SERVIÇOS
É tudo aquilo que é oferecido pela empresa para
beneficiar e facilitar a vida de seu funcionário, sem
no entanto exigir participação de natureza financeira
da empresa. Ex.: Convênios.
Cada vez mais nos dias atuais a concessão de
BENEFÍCIOS está atrelada aos pacotes de
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA das empresas.
131 111333222

A PIRÂMIDE DE MASLOW E A TEORIA DE HERZBERG
Auto-Realização
Estima
Social e Afeto
Segurança
FATORES MOTIVACIONAIS DE HERZBERG
‰ Realização
‰ Reconhecimento
‰ Evolução
‰ Responsabilidade
‰ Possibilidade de crescimento
Necessidades Motivacionais
Quando atendidas, levam a satisfação
FATORES QUE AFETAM A ATITUDE NO TRABALHO SEGUNDO 12 ESTUDOS
31%
23
111333333
Fisiológicas
FATORES HIGIÊNICOS DE HERZBERG
‰ Remuneração e benefícios
‰ Condições de trabalho
‰ Métodos e processos
‰ Qualidade dos processos
‰ Qualidade das relações interpessoais
‰ Qualidade da liderança
Necessidades básicas,
Imprescindível atendê-las
Analise
bem
111333444
111333555
80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80%
Motivadores 81%
69% Higiênicos
19%
Total de todos os fatores
que contribuem para a
insatisfação no trabalho
Total de todos os fatores
que contribuem para a
satisfação no trabalho
Frequência (%)
Herzberg (2003)
111333666
FATORES MOTIVADORES E HIGIÊNICOS
111333777
COMPÕEM O PACOTE DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Divide-se em 2 (dois) grupos:
1 - SALÁRIO INDIRETO
Compensam o excesso de tributação sobre os salários.
Tendência: Reduzir a medida que aumentar o controle fiscal.
2 - ASSISTENCIAIS
Suprem deficiências dos serviços públicos.
Tendência: Co-Participação.
111333888
Três são os objetivos principais na concessão de Benefícios:
SOCIAIS
‹ Atender as deficiências, lacunas e carências da Previdência
Social e demais serviços públicos.
ECONÔMICOS
‹ Fazer parte do pacote de atrativos de Remuneração da
organização para atração e retenção dos talentos.
INDIVIDUAIS
‹ Proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais
tranqüila e produtiva - Qualidade de vida no trabalho

ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR NA CONCESSÃO
Cadê a minha
parte...
BENEFÍCIOS MOTIVACIONAIS
24
111333999
Î PLANEJAMENTO FISCAL
‹ Previdenciário
‹ Trabalhista
‹ Tributário
Î MERCADO
‹ Empresas precisam aumentar sua competitividade
‹ Consciência do custo e sua identificação
‹ Orientação para resultados do negócio
‹ Agregação de valor ao negócio e resultados
‹ Relação custo-benefício
RENTABILIDADE
TENDÊNCIAS
‹ Atrelado aos Planos de Remuneração Estratégica
‹ Flexibilização na escolha - “Cardápio de Benefícios”
‹ Capitalização (Fundações, Cooperativas, Associações, etc.)
‹ Contenção de custos pelas empresas
‹ Co-participação I (valorização do benefício pelo funcionário)
‹ Co-participação II (problemas tributários)
TENDÊNCIAS PARA O TERCEIRO MILÊNIO
111444000
‹ Negociação constante e atualização a nova realidade
‹ Incentivos às inclusões/exclusões dos itens
‹ Transparência nos custos para ambas as partes
Já há várias empresas que adotam um segundo “holerith” para
demonstrar os custos com benefícios para os empregados.
111444111
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO
DEVERÁ RESPEITAR:
CO-PARTICIPAÇÃO
NECESSIDADE DO
CLIENTE / FUNCIONÁRIO
ANÁLISE CRITERIOSA
Analise
bem
111444222
A CONCESSÃO DE QUALQUER BENEFÍCIO
DEVERÁ CONSIDERAR:
1 - Extensão
Extensivo a toda hierarquia organizacional, ou não.
2 - Implantação
Cronograma e fluxograma de implantação.
3 - Salvaguardas e Limites
A redação do processo de operacionalização deve ser
bastante clara/transparente. Manual para orientação.
Todo benefício deve ter um limite (teto).
4 - Negociável e Período de Validade
Analise
bem
111444333
Pessoas têm diferentes necessidades em diferentes fases da vida:
• início de carreira: formação e desenvolvimento (viagens, cursos, participação
em projetos corporativos)
• meio de carreira: consolidação (expatriação, promoção, plano de pensão,
seguro saúde)
• final de carreira: segurança (preparação para aposentadoria, viagens)
Um programa de benefícios motivacionais deve considerar o público-alvo.
Cuidado então com constrangimentos, como:
• Oferecer viagens para quem precisa de dinheiro para terminar sua casa
• Planos de saúde inadequados para a classe social das famílias
• Jantares com o Presidente em restaurantes de luxo para operários
111444444
BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
• Utilizados para um segmento específico dos colaboradores
• Possui um forte caráter de atração, motivação e retenção (não deve estar ligado
ao desempenho de curto prazo)
• É desenhado para levar em conta necessidades do colaborador em cada fase
de sua vida pessoal e profissional
• Disponibiliza um “cardápio” de benefícios optativos ao colaborador, como, por
exemplo:
9 seguro médico
9 bolsas de estudos, cursos de especialização / MBA, cursos de línguas
9 escola para filhos
9 planos de pensão especiais
9 sabáticos
9 automóvel / combustível
9 creche / baby-sitter

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
Ex.: descredenciamento de hospitais aumentos abusivos
Modalidades de Assistência Médica
Seguro Saúde (p. ex. Sul América, Bradesco, Marítima...)
Medicina de Grupo (Convênios) (p.ex. Medial, Intermédica, UNIMED...)
Auto – Gestão (p.ex. CABESP ...)
25
111444555
Cuidados:
• descaracterização de salário indireto – encargos
• reclamações por isonomia
• limitação do valor total dos benefícios
• prazo de permanência em cada benefício
• complexidade de gestão
111444666
Benefícios mais comuns, além dos compulsórios:
• Assistência Médica
• Assistência Odontológica
• Seguro de Vida
• Plano de Pensão
• Automóvel para Executivos
• Empréstimos
Todos os benefícios devem ser valorizados para efeitos de gestão
(Custos) e como elemento de retenção junto aos colaboradores (qual o
preço que seria pago pelo benefício se fosse contratado diretamente pelo
funcionário)
111444777
Planos de Saúde
Legislação – Lei 9656 / 98
Justificativas
coibir medidas unilaterais por parte das operadoras de planos de assistência médica
garantir cobertura mínima
doenças pré-existentes
•define “pacotes” de procedimentos padronizados – ambulatorial, hospitalar,
obstetrícia, odontologia
•todos os planos são registrados no Ministério da Saúde
coberturas para aposentados e demitidos
garante cobertura no mesmo plano por um determinado tempo – usuário
contribui com 100% dos custos
ressarcir utilização SUS
todos os usuários são cadastrados na ANS; em caso de utilização do SUS,
deve haver reembolso por parte da operadora
Agência Nacional de Saúde Suplementar - órgão regulador
111444888
Tipos de Planos:
Individual / Familiar – Contrato PF x PJ
Adesão (Associações, Sindicatos) – Contrato PF x PJ
PME (empresa de 3 a 99 vidas) – Contrato PJ x PJ
PJ (empresa acima de 100 vidas) – Contrato PJ x PJ
Planos
Empresariais
111444999
Abrangência Geográfica
•Regionais (p.ex. Curitiba e Grande Curitiba)
•Nacionais
Participação
•Adesão (o colaborador opta por participar)
•Compulsório
Contribuição
•100% empresa
•Com participação do colaborador
•100% do colaborador
111555000
Planos Empresariais de Assistência Médica
Planos PME (Pequena e Média Empresa):
• Preços por faixa etária
• Existência de carências (partos, doenças pré-existentes)
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
• Preços não regulados pela ANS
Planos PJ (Grande Empresa):
• Preço único por vida
• Sem carências
• Possibilidade de participação de Prestadores de Serviço
• Preços não regulados pela ANS

SEGURADORAS
MEDICINA DE
GRUPO
Características:
• regulado pela ANS – rol mínimo de procedimentos
• 3º. Benefício mais valorizado
• baixo custo
• normalmente, planos por adesão com 100% dos custos por conta do
colaborador
• baixo risco de excesso de utilização
• abrange desde os procedimentos básicos até próteses e ortodontia
• pode ser adquirido em conjunto com a assistência médica, com redução
de preços
• várias operadoras no mercado, com serviços muito semelhantes entre si,
com atendimento nacional
• ao pesquisar operadoras, avaliar satisfação dos dentistas credenciados
26
111555111
Planos
Empresariais
ASSISTÊNCIA MÉDICA
QUANTIDADE DE VIDAS
AUTO-GESTÃO
NACIONAIS
REGIONAIS
100% REDE
PRÓPRIA
100% REDE
CREDENCIADA
CUSTO
0
FAIXAS DE CUSTOS
+
-
POR ADESÃO
COMPULSÓRIO
111555222
Aumentos nos custos dos planos de assistência médica
acontecem por:
• Variação de moeda (inflação dos custos médicos)
• Excesso de utilização
Utilização: os sinistros pagos pelo operador do plano de saúde não
podem ultrapassar uma determinada porcentagem do valor pago pelo
cliente (entre 60 e 75%)
Quando esse valor é sistematicamente ultrapassado durante um
período de alguns meses, a operadora poderá repassar essa
diferença ao cliente.
111555333
Causas freqüentes do excesso de utilização:
ƒ Aposentados
ƒ Desligados
ƒ Doenças crônicas – avaliar Home Care
ƒ Consultas desnecessárias
ƒ Uso abusivo de pronto-socorros
ƒ “Empréstimo” de carteirinhas a terceiros
ƒ Exames realizados mas não utilizados
ƒ Atestados médicos
ƒ Uso desautorizado do SUS
Contramedidas para diminuição do excesso de utilização:
• Gestão constante dos sinistros (relatórios das operadoras): maiores
utilizadores e maiores prestadores
• Co-participação (colaborador paga uma parte do custo com consultas
e exames simples)
• Limitação de rede credenciada ou descrendenciamento de médicos,
clínicas e hospitais com histórico de abusos
• Maior utilização da rede própria dos planos
• Programas de conscientização
111555444
111555555
ASSISTÊNCIA ODONTOLÓGICA
111555666
PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA
COMPLEMENTAR)
Modalidades (Planos abertos)
PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livre)
• vantajoso para aqueles que fazem a declaração do imposto de renda
pelo formulário completo, pois podem ser abatido até 12% da renda
bruta anual.
• há risco, já que não há garantia de rentabilidade, que inclusive pode
ser negativa. Ainda assim, em caso de ganho, ele é repassado
integralmente ao participante
• o resgate pode ser feito no prazo de 60 dias de duas formas: de uma
única vez, ou transformado em parcelas mensais.

PLANOS DE PENSÃO (APOSENTADORIA
COMPLEMENTAR)
AUTOMÓVEIS
PUNCH ÆÆPEGADA
27
111555777
VGBL (Vida Gerador de Benefícios Livre)
• aconselhável para aqueles que não têm renda tributável, já que não é
dedutível na declaração anual do Imposto de Renda, ainda que seja
necessário o pagamento de IR sobre o ganho de capital
•. não existe uma garantia de rentabilidade mínima, ainda que todo o
rendimento seja repassado ao integrante
• o primeiro resgate pode ser feito em prazo que varia de dois meses a
dois anos.
111555888
CARACTERÍSTICAS DE PLANOS DE PENSÃO
• contribuição da empresa igual à contribuição do colaborador
• é difícil a participação de funcionários mais jovens
• carteira customizada ou participação em fundos já existentes
111555999
Concessão de veículos designado a executivos é prática disseminada no
Brasil
Motivos:
• diferencial no pacote de remuneração total
• custo de aquisição e manutenção de automóveis é relativamente alto
• símbolo de status para o executivo e para a empresa
Modalidades de concessão:
• frota própria – veículo pertence à empresa, com uso exclusivo pelo
executivo sem restrições
• leasing
• aluguel (locadora) Æ atualmente é o mais utilizado
• verba
• financiamento ao executivo
111666000
Características da política de concessão de veículos
• valor base do veículo por cargo / nível hierárquico
• lista pré-definida de modelos ou livre escolha (verba)
• freqüência de troca
• opção de compra no final do período e desconto
• reembolso à empresa pelo uso em fins de semana e feriados /
pagamento de tributos pela empresa
• reembolso de despesas com combustível / manutenção / lavagem
• blindagem
A base para a política deve ser o mercado
111666111
Vocês ai da PÓS me aguardem...
Punch é
comigo
mesmo
111666222
“A vida necessita de pausas”
Carlos Drummond de Andrade

Itens de Encargos Sociais no MERCOSUL
(Setor Industrial – Horistas)
TIPOS DE % SOBRE O SALÁRIO
Encargos Brasil Argentina Uruguai Paraguai
Horas Anuais Trabalhadas
A – Contribuições Sociais
INSS / Seguridade
Fundo de Garantia
Salário – Educação
Acidentes de Trabalho
Serv. Social (SESI)
Formação Prof. (SENAI)
SEBRAE
INCRA
Sub – total A
B – Tempo não Trabalhado I
Repouso Semanal
Férias
Feriados
Abono de Férias
Aviso Prévio
Aux. Enfermidade
Subtotal B
C – Tempo não Trabalhado II
13º Salário
Rescisão (2)
Subtotal C
D – Outros
Seguro de Vida
Impostos sem Remuneração
Subtotal D
E – Reflexos Anteriores
Incidências de A sobre B
Incidência de FGTS sem 13º
Incidências de A/13º salário
Outras Incidências
Subtotal E
TOTAL GERAL
2.015
20,00
8,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,60
0,20
35,80
18,91
9,45
4,36
3,64
1,32
0,55
38,23
10,91
2,57
13,48
-----
-----
-----
13,68
0,87
-----
------
14,55
102,06
2.264
33,00
------
------
------
------
------
------
------
33,00
-------
4,54
3,24
------
------
6,78
14,56
9,74
4,00
13,74
0,04
-----
0,04
4,80
-----
3,21
0,92
8,93
70,27
2.264
19,50
-----
-----
2,00
------
------
------
-------
21,50
------
8,11
1,62
------
------
------
9,73
9,74
2,0
11,74
-----
1,00
1,00
2,09
-----
2,09
-----
4,09
48,06
2.304
15,50
------
------
------
------
1,00
------
------
16,50
------
4,77
3,18
------
------
-------
7,95
9,55
4,00
13,55
0,12
-----
0,12
1,31
-----
1,57
-----
2,88
41,00
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1

INVENTÁRIO DAS ORIENTAÇÕES DE CARREIRA
COM BASE TEÓRICA NAS PESQUISAS DE EDGAR H. SCHEIN, PSICÓLOGO DE HARVARD BUSINESS SCHOOL
A finalidade deste questionário é estimular seus pensamentos sobre suas áreas
de competência, seus motivos e seus valores. Procure responder às perguntas tão
honestamente quanto possível e trabalhar com tranqüilidade. Evite respostas
extremadas, a não ser em situações em que você claramente tem sentimentos
fortes em uma ou outra direção.
COMO CLASSIFICAR OS ÍTENS
Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o quanto este item é verdadeiro
para você em geral, atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o número,
mais este item é verdadeiro para você. Por exemplo, se o item diz: "Sonho em ser
o presidente de uma empresa", você o classificaria assim:
“1” se a afirmação nunca é verdadeira para você.
“2” ou “3” se a firmação é verdadeira para você ocasionalmente.
“4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você com freqüência.
“6” se a afirmação é sempre verdadeira para você.
Na seqüência, escreva a classificação que se aplica ao seu caso no espaço
em branco, à esquerda de cada item.
Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é importante para
você:
NUNCA
VERDADEIRO
PARA MIM
OCASIONALMENTE
VERDADEIRO PARA
MIM
FREQUENTEMENTE
VERDADEIRO PARA
MIM
SEMPRE
VERDADEIRO
PARA MIM
1 2 3 4 5 6
1. _________. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus
conhecimentos especializados seja constantemente procurados.
2. __________. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de
integrar e gerenciar o esforço dos outros.
3. __________. Sonho em ter uma carreira que me dê liberdade de fazer o
trabalho à minha maneira e no tempo por mim programado.

4. __________. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que
liberdade e autonomia.
5. __________. Estou sempre procurando idéias que me permitam iniciar meu
próprio negócio.
6. __________ . Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a
sensação de ter feito uma contribuição real para o bem da sociedade.
7. __________ . Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas
ou vencer em situações extremamente desafiadoras.
8. __________ . Preferia deixar meu emprego do que ser colocado em um
trabalho que comprometa minha capacidade de me dedicar aos assuntos pessoais
e familiares.
9. __________ . Sinto-me bem sucedido em minha carreira apenas quando posso
desenvolver minhas habilidades técnicas ou funcionais a um nível de competência
muito alto.
10. _________. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões
que afetem muitas pessoas.
11. __________ . Sinto-me realizado em meu trabalho quando tenho total
liberdade de definir minhas próprias tarefas, horários e procedimentos.
12. __________. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que
possa colocar minha segurança em risco na organização.
13. __________ . Montar meu negócio é mais importante para mim do que atingir
uma alta posição gerencial como empregado.
14. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso
utilizar meus talentos a serviço dos outros.
15. ___________ . Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento
e supero desafios extremamente difíceis.
16. ___________ . Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas
necessidades pessoais, familiares e de trabalho.
17. ___________ . Tornar-me um gerente técnico em minha área de
especialização é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente geral.
18. ___________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando
me tornar um gerente geral em alguma organização.

19. __________ . Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando
alcançar total autonomia e liberdade.
20. ___________ . Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de
segurança e estabilidade.
21. ___________ Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a
oportunidade de construir alguma coisa que seja resultado unicamente de minhas
próprias idéias e esforços.
22. __________ . Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor
para se viver e trabalhar, é mais importante para mim do que alcançar uma
posição gerencial de lato nível.
23. __________ . Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei
problemas aparentemente insolúveis ou venci o que aparentemente era
impossível de ser vencido.
24. __________ . Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de
equilibrar minhas necessidades pessoais, familiares e de carreira.
25. __________ . Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de
rodízio que me afaste da minha área de especialização.
26 . ___________ . Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que
tonar-me um gerente técnico em minha área de especialização.
27. ___________ . Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira,
sem regras e restrições, é mais importante do que segurança.
28. ____________ . Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo
que tenho total segurança financeira e estabilidade no trabalho.
29. __________. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso
criar ou construir alguma coisa que seja inteiramente de minha autoria.
30. __________. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à
humanidade e à sociedade.
31.__________. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente
minhas habilidades para solucionar problemas.
32. __________. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é
mais importante do que alcançar alta posição gerencial.
33. __________. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou
capaz de empregar minhas habilidades e talentos especiais.

34. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego
que me afastasse da trajetória de gerência geral.
35. _________. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego
que reduza minha autonomia e liberdade.
36.__________. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e
estabilidade.
37. __________. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio.
38. __________ . Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa
que prejudique minha capacidade de servir os outros.
39. __________ . Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é
mais importante do que alcançar uma posição gerencial de alto nível.
40. __________ . Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem
interferências com assuntos pessoais e familiares.
OBS: Neste ponto reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu
pontos mais altos (5 ou 6) . Entre estas questões, selecione apenas TRÊS que
lhe pareçam os mais verdadeiros e adicione mais 4 (quatro) pontos nestas três
questões quando transcrever para o mapeamento de pontos.
Nas três questões abaixo que mais identificar-se com você adicione 4
pontos
N.o_______ N.o_______ N.o______ (Nestas questões adicione mais 4 pontos)
TÉCNICA
GERENCIAL
AUTONOMIA
E INOVAÇÃO
SEGURANÇA E
ESTABILIDADE
CRIATIVIDADE
EMPREENDEDORA
DEDICAÇÃO
A UMA CAUSA
DESAFIO
PURO
ESTILO DE
VIDA
1 2 3 4 5 6 7 8
09 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31 32
33 34 35 36 37 38 39 40
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
: 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5 : 5
Média

ÂNCORAS DE CARREIRA
Schein (1985) define âncora de carreira como a auto-imagem da pessoa em termos
daquilo em que ela se distingue, daquilo que quer e dos valores que defende. De forma
consistente com o conceito das fases de desenvolvimento da carreira, Schein (1985)
defende que, através das experiências de trabalho, uma pessoa forma determinada
auto-imagem, em termos da motivação, do talento e dos valores, a qual orienta e
influencia toda a carreira. O conceito de âncora de carreira pode ser definido, também,
como o conjunto de necessidades, de valores e de talentos de que a pessoa se mostra
menos disposta a abdicar quando confrontada com a necessidade de escolher.
Para o presente trabalho, foram escolhidas as seguintes âncoras de carreira, sugeridas
pelos pesquisadores SCHUIJER & TAILLIEU (1996) ao relatarem uma pesquisa realizada
por esse último autor, em 1992, com universitários europeus visando identificar a
relação entre os objetivos de vida e valores de carreira e a predisposição para se trilhar
uma carreira internacional, com base no referencial de SCHEIN (1985):
SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA. A utilização das capacidades interpessoais e de ajuda
em serviço dos outros, comprometimento com uma causa importante na vida e a
conseqüente devoção a ela. A âncora de carreira correspondente reflete uma
preocupação primordial com o alcance de resultados valorizados, como, por exemplo,
fazer do mundo um lugar melhor para se viver, ajudar os outros, aumentar a harmonia
entre as pessoas, ensinar etc;
GERIR PESSOAS/LIDERANÇA. Processo de supervisão, influência, liderança e controle de
pessoas em todos os níveis, procedendo à integração dos seus esforços. A âncora de
carreira correspondente, competência de gestão, reflete uma preocupação central com
a integração dos esforços dos outros, para a responsabilidade pelos resultados totais e
para a articulação das diferentes funções de uma organização;
ESTILO DE VIDA INTEGRADO. Desenvolver um estilo de vida capaz de equilibrar as
necessidades da carreira e da família, de modo que a pessoa seja capaz de levar a vida à
sua própria maneira. A âncora de carreira correspondente reflete a preocupação de
conjugar os aspectos da vida num todo integrado, de modo que nem as preocupações
com a família nem as com a carreira se tornem dominantes;

DESAFIO PURO. Confrontar-se com, trabalhar em, e resolver problemas difíceis, quaisquer
que eles sejam. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária
com a resolução de problemas aparentemente irresolúveis, de vencer oponentes duros,
de ultrapassar obstáculos difíceis. O processo que conduz ao sucesso é mais importante
que o sucesso num determinado campo ou área de competências;
AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA. Preocupação com a liberdade e a independência, com o não
ser constrangido pelas regras da organização, com o fazer as coisas à sua maneira. A
âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação primária com as ações e as
escolhas capazes de permitirem a autolibertação das restrições e constrangimentos e de
possibilitarem o desenvolvimento de uma carreira na qual seja possível escolher quando
trabalhar, em que e com quanto empenho;
EMPREENDEDORISMO/CRIATIVIDADE. Trabalhar com os próprios produtos e idéias, procurar
começar ou construir a sua própria empresa. A âncora de carreira correspondente
reflete a preocupação com a criação de algo novo, envolvendo a motivação para
ultrapassar obstáculos, à vontade de correr riscos e o desejo de proeminência pessoal
naquilo que é alcançado;
SEGURANÇA/ESTABILIDADE. Preocupação com a estabilidade e com a garantia de emprego,
segurança, benefícios e boas condições de aposentadoria. A âncora de carreira
correspondente reflete a preocupação com a estabilidade da carreira, de tal forma que
a pessoa consiga relaxar e sentir que fez o que tinha a fazer, sendo leal e aceitando o
que fosse necessário em troca de um emprego a longo prazo;
COMPETÊNCIA TÉCNICO-PROFISSIONAL. Preocupação com o desenvolvimento da perícia
pessoal e especialização, construindo a carreira em uma área técnica específica ou
determinada profissão. A âncora de carreira correspondente reflete uma preocupação
principal com o exercitar os talentos e as capacidades pessoais numa determinada área,
com o derivar do sentido de identidade pessoal a partir dessa competência e com o
desafio pelo crescimento nessa mesma área ou profissão.
Adaptado de SCHEIN, Edgar. Career anchors: discovering your real
values. Revised Edition. San Diego: Pfeiffer & Company, 1993.

PLANO DE POUSO – Integrando mudanças a minha realidade
DESTINO / METAS E OBJETIVOS
ROTA / Estratégias
COMBUSTÍVEL / Recursos
TRIPULAÇÃO / Parceiros

PASSAGEIROS / População Envolvida
DECOLAGEM / Início
POUSO / Conclusão
REFLEXÃO DA MINHA VISÃO
Criado por Fabio Brotto e Nevde Marques

ESTUDO DE CASO – GESTÃO DE CARREIRA
Roberto e Rita trabalham em unidades de grandes organizações. Eles são talentosos, bem
avaliados profissionalmente e tidos como pessoas de futuro dentro de suas respectivas Empresas,
sendo pensados nos processos sucessórios como profissionais que devem crescer e ocupar
posições de maior responsabilidade.
São profissionais muito ligados às suas Empresas e, embora relativamente jovens (37 e 42 anos
respectivamente), não será surpresa se aposentarem dentro das mesmas.
Roberto tem responsabilidades de gerenciar produtos dentro de um grupo de engenharia e
desenvolvimento.
Sua empresa é considerada uma líder em tecnologia e não descuida da importância de seus
Recursos Humanos. Há, portanto, um processo corporativo de desenvolvimento gerencial, uma
cultura que estimula uma avaliação constante de necessidade de mudanças na organização do
trabalho e um sistema de carreira corporativo que dá suporte a esta prática.
Roberto reporta-se a um Diretor que deseja fazer “o melhor” para sua equipe. Ele chamou Roberto
em sua sala e conversou acerca de programas de desenvolvimento de carreira.
Como parte desta conversa ele dividiu com Roberto algumas questões acerca dos processos de
progressão, visando mostrar como um gerente de produto pode mover-se na estrutura até tornar-se
um gerente sênior. Ele e Roberto procuraram contratar novos objetivos de desenvolvimento,
bem como as competências que deverá ter para acesso a eixo de carreiras superiores.
Rita trabalha em um Grupo de Sistemas de Informação, numa unidade de outra grande
organização. Ela gerencia um grupo de desenvolvimento de software. Seu progresso dentro da
empresa está indo muito bem.
Embora não seja uma “superstar”, ela regularmente alcança objetivos desafiadores e produz um
trabalho de qualidade. Em sua Empresa o desenvolvimento é a chave para consecução dos
objetivos técnicos e Rita sente que ela está crescendo significativamente em suas competências e
especialização.
A empresa de Rita é reconhecida como uma boa organização para se trabalhar, na perspectiva
das pessoas.
A empresa faz uma boa ligação entre performance gerencial e técnica e objetivos de
desenvolvimento profissional e carreira. Recentemente Rita ouviu falar de um novo processo de
desenvolvimento de carreira.
Como este processo é implementado primeiramente através da discussão de carreira entre gerente
e empregado, ela agendou uma entrevista com o seu Gerente para discutir sua carreira.
Nesta reunião o Gerente de Rita mostrou-se muito estimulado pelas questões por ela colocadas.
Os dois trabalham juntos, criando um plano de carreira e um projeto de desenvolvimento de médio
e longo prazo.
Rita deixou a reunião com algumas questões sobre como ela poderá obter mais informações
acerca de opções de carreira, mas com uma sensação genuína de suporte e apoio de seu
Gerente.
Estes dois “aproaches” para desenvolvimento de carreira tem vantagens e desvantagens. Pense
sobre isto e responda as seguintes questões:

‰ Quanto seguro de si está Roberto em relação a sua carreira ?
1 10
Pouco Muito
Justifique a sua posição:
‰ Quanto seguro de si está Rita em relação a sua carreira ?
1 10
Pouco Muito
Justifique a sua posição:
Com base em sua discussão acerca de Roberto e Rita quais sãos elementos necessários para um
completo envolvimento com a carreira ?

ATIVIDADE I – PESQUISA SALARIAL
PESQUISA SALARIAL
Exercício 1
Calcular o 1º quartil, 2º quartil (Mediana), 3º quartil e Média Aritmética Ponderada
(M.A.P) do seguinte cargo: ANALISTA FINANCEIRO
Freqüência Salário (R$) Salário (R$)
1 1.200,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 3.200,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 2.550,00 ______________
1 1.800,00 ______________
1 2.200,00 ______________
1 3.500,00 ______________
1 1.400,00 ______________
1 1.900,00 ______________
1 2.450,00 ______________
_____ __________ ______________
1ºQUARTIL:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
INBRAPE/Pós-Graduação – Prof. ANTONIO CARLOS CRUZ 1 2

Exercício 2
(M.A.P) do seguinte cargo: SUPERVISOR DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
1 1.200,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 2.400,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 2.550,00 ______________
1 1.800,00 ______________
1 2.200,00 ______________
1 1.500,00 ______________
1 1.400,00 ______________
1 1.900,00 ______________
1 1.100,00 ______________
1 1.450,00 ______________
_____ __________ ______________
1ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Exercício 3
(M.A.P) do seguinte cargo: CONTADOR
1 3.200,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 3.200,00 ______________
1 2.500,00 ______________
1 2.550,00 ______________
1 2.800,00 ______________
1 2.200,00 ______________
1 3.500,00 ______________
1 4.200,00 ______________
1 2.300,00 ______________
1 1.950,00 ______________
1 2.000,00 ______________
1 3.200,00 ______________
_____ __________ ______________
1º QUARTIL:
________________________________________________________________________
2ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
3ºQUARTIL:_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
M.A.P.:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Exercício 4
Como você já está entendendo os mecanismos de tabulação estatística de uma pesquisa
salarial, utilizando uma regra muito fácil e comum na tabulação de pesquisas salariais que
é métodos dos quartis, vamos verificar se você fixou-a corretamente:
O que significa o:
1ºQUARTIL:___________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2º QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
3º QUARTIL:___________________________________________________________
______________________________________________________________________
MÉDIA ARITMÉTICA PONDERADA
(M.A.P):_______________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
BANDA OU FAIXA SALARIAL:______________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
STEP SALARIAL:_________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

ATIVIDADE II – RESULTADOS, CARACTERÍSTICAS E PAPEL DA REMUNERAÇÃO
Objetivo: Reforçar o papel da remuneração no cenário competitivo e as
mudanças que vêm ocorrendo em sua prática para se adaptar a nova realidade
organizacional.
Proposta:
1 – Analise, em conjunto com seu subgrupo, uma visão moderna de administração
da remuneração, considerando as seguintes categorias:
¾ resultados esperados da administração de remuneração, tanto para a empresa
quanto para as pessoas;
¾ características de um sistema de administração de remuneração, tais como:
níveis de decisão, transparência, formas de remuneração, etc;
¾ papel da administração de remuneração na gestão estratégica de pessoas.
2 – Utilize formulário de apoio anexo para a sua reflexão.

Formulário de Apoio
Administração de Remuneração
Nova Visão
Resultados
Esperados
Características
Papel na
Estratégia de
Gestão de
Pessoas

Atividade III – Análise e Avaliação dos Bombons
Este trabalho objetiva colocar você diante de um problema concreto de avaliação.
Estaremos utilizando para tanto um produto com o qual você tem contato
cotidiano: o bombom.
Para a realização deste trabalho estaremos dividindo os participantes em
subgrupos de 3 (três) pessoas, onde deverão desenvolver as seguintes atividades:
• Observe os bombons que você tem em sua frente;
• Explore, em conjunto com seu subgrupo, as características dos bombons,
tais como: embalagem, sabor, design, qualidade, marca, composição, etc;
• Defina quais são as sete características que melhor expressam o valor dos
bombons para o subgrupo;
• Atribua nota de 0 a 10 a cada uma das sete características escolhidas;
• Some as notas atribuídas para cada bombom;
• Transcreva as características escolhidas pelo subgrupo e as notas e somas
de cada bombom e sua devida hierarquização no processo de avaliação.

MATRIZ DE AVALIAÇÃO
TIPOS DE
BOMBONS
FATORES
SONHO DE VALSA
SERENATA DE
AMOR
ROCHE
FERRERO
EMBALAGEM
SABOR
DESIGN
QUALIDADE
MARCA
COMPOSIÇÃO
PREÇO
R$ 0,50 R$ 0,50 R$ 1,10
TOTAL DA
PONTUAÇÃO

ATIVIDADE IV – ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS E COMPETÊNCIAS
EMPRESA: ______________________________________________________________
TIPO DE ESTRATÉGIA:
ESTRATÉGIAS:
COMPETÊNCIAS:

AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO
Maria Tereza Leme Fleury – Coordenadora
Editora Gente
ADMINISTRAÇÃO SALARIAL
José Antonio Hipólito
Editora Atlas
DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS CONSISTENTES
Paul C. Green
Qualitymark Editora
GESTÃO DE PESSOAS
Joel de Souza Dutra
Editora Atlas
GESTÃO DE PESSOAS
Idalberto Chiavenato
Editora Campus
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Joel de Souza Dutra – Coordenador
Editora Gente
O LIVRO DAS COMPETÊNCIAS
Enio Rezende
Qualitymark Editora
OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS
Dave Ulrich
Editora Futura
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
Dave Ulrich – Coordenador
Editora Futura
Wood & Picarelli
Editora Atlas
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES E POR COMPETÊNCIAS
Wood & Picarelli
Editora Atlas

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