1. Cultura organizacional
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas
para designar un determinado concepto de cultura (la que se entiende por el
conjunto de relaciones entre individuos) aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución,administración, corporación, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o
una civilización).
Podemos encontrar muchas referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la
antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de la
década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a
interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales
y económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en
nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y
territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización
y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno
de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el
tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores
de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organización de unos con
otros".
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.
Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de comportamiento que
reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no es una tarea que se
considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae consigo el peso de la
historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

2. Una de las características de la cultura organizacional es su carácter
simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son
observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por
una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilidad. Mediante los elementos simbólicos de
la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y
exclusión.
Los supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de
cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan su propia
cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de
procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por
imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de
sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que
perpetua aún más la cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos
de retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya una
mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura
organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la organización, y
menor la tasa de rotación o abandono voluntario. Los estilos de liderazgo y toma
de decisiones se verán también afectados por contingencias culturales así como
las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va
cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al
medio externo (mercado).

3. Características diferenciadoras
Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia
que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.
Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la
organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una manera coordinada.
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de
salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado
frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.
Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a
airear los conflictos y las críticas de forma abierta.
Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones
organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
Modelos teóricos
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y
repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de
Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad.
Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a
116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa
multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían
valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada
uno de ellos según países.

4. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes
dimensiones:
Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfacción de necesidades grupales.
Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una
mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el
poder y el resto.
Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad,
la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a
otros (feminidad).
Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviación de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al
utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de
IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las
muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en
grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.
Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus
miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida (corto
plazo) hasta la visión a largo plazo.
Tipos
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los
valores y creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control
se ha de ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto
ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil
y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas están profundamente

5. envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para
informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una
figura central y carismática, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un
clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento
grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como
una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en
conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como
etnocéntrica o culturo céntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura
propia es la mejor.
Funciones de la cultura organizacional
Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. – Cultura administrativa
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. – Cultura
corporativa –
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. – Cultura corporativa –
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
– Cultura empresarial –
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los
funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la
“administración apropiada”. – Cultura política.
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas. – Cultura política.
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites
de la acción administrativa de las organizaciones públicas. – Cultura política
Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeñode las
organizaciones– Cultura social.

6. Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones.
Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo(s) correcto (s) de
percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la
organización o al entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales
en la organización.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
¿De qué forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores?
La cultura organizativa tiene un efecto en lo que hacen los empleados en
función de lo fuerte o débil que sea.
Culturas fuertes son aquellas en las que existe un elevado grado de
acuerdo en cómo se deben hacer las cosas en la organización (alto consenso) y
cuando sus comportamientos son consistentes con dichas expectativas (alta
intensidad). Hay un alto grado de acuerdo sobre qué es importante, sobre lo que
es un buen comportamiento, sobre lo que hace falta hacer para seguir adelante
con el proyecto empresarial, etc. Cuanto más fuerte sea la cultura, más afectará a
lo que hagan los empleados y a la forma en la que los directivos planifiquen,
organicen, dirijan y controlen. Luego, una cultura fuerte puede crear previsibilidad,
método y consistencia sin necesidad de explicitar normas y reglas. En las culturas
débiles no se pueden identificar valores compartidos y su efecto sobre el
comportamiento de los empleados está menos claro.
¿Las culturas fuertes son siempre “buenas”?

7. Pros y contras de una cultura fuerte
Pros:
Diferencia a la organización: dota de una personalidad única a la
organización Permite a los empleados identificarse con la organización Facilita y
promueve los comportamientos deseados Crea estabilidad y une.
Contras
Dificulta las fusiones y adquisiciones
Atrae y retiene a un mismo tipo de persona (limita la diversidad)
Lleva mucho tiempo desarrollarla y es difícil de cambiar.