Material del Taller sobre Innovación y Creatividad Adaptada a los Cambios celebrado en La Cámara de Comercio de Sevilla

1. Innovación y Creatividad
Adaptada a los cambios
Juanjo Valderrama
@jjvaarq

2. #AAlumnosDAF

3. El mundo ha
cambiado

5. Globalización
¿De dónde eres?

8. La edad de lo impensable

9. Mohamed Bouazizi

10. Extraído de Wikipedia

11. Incertidumbre
Incomodidad ...
...futuro

12. Quiz
1. ¿Cuáles son las medidas de un folio A3?
2. ¿Cuál es el tercer río más largo del mundo?
3. ¿Quién es el actual presidente de Corea del Norte?
4. ¿Cuál es el título del 3º disco del grupo Nirvana?
5. ¿Cuál fue la misión de la NASA que llegó a la luna?

15. Infoxicación

16. puzzles
misterios
Harvard Business Review: “The high cost of accurate knowledge”
Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber

18. ¿Cuanto mide una costa?

19. Hay preguntas que no
tienen una respuesta
correcta

20. No es justo!!

22. Nos toca adaptarnos

23. encontrar soluciones

24. !
Culturas
Rutinas
!!!!

25. Esfuerzo

26. Cultura
Rutina = PERSONAS

28. Cultura del Error
¿Cuál fue la causa?

29. Cultura de la
crítica y la
discusión

30. Pensar diferente

31. Innovación
ll
Cultura

32. Herramientas

33. Decisiones

35. Gestión
emocional de
personas

36. “Everything is a copy”
www.robinstewart.com

37. "Las ideas son de todos. No las reivindiques
como propias. No son tus ideas, son de todos.
Están ahí, en el aire"
PAUL ARDEN- Publicista

38. juntos
conseguimo
cosas
increíbles

39. evita el
rebaño
yo tb lo habia pensado
tb lo tenemos nosotros
que no se copien

41. ¿Por qué las
empresas no
innovan más?

42. t

43. * Protocolo de trabajo
* Compartimentación

44. Herramientas para el Proceso de Creación
1. Conceptualización: como técnica de reflexión y reestructuración del lugar que los
objetos tienen en nuestra vida. Determinar inicialmente tanto el concepto central como los
asociados.
¿Qué es?
¿Para qué sirve?
¿Por qué se usa?
¿Cómo se usa?
¿Cuándo se usa?
¿Quién lo usa?
¿Dónde se usa?

45. 2. Deconstrucción y Mezcla... (atender a las instrucciones de uso!!) :
Brainstorming
Términos Relacionados
Términos Opuestos

46. 3. Creación de Sueños; busca en las ideas anteriores, en los conceptos
relacionados y sobre todo en los opuestos.
Para qué debería servir
Qué debería conseguir
Qué otros problemas debería resolver
Qué otros servicios debería dar
Qué limitaciones debería eliminar
Con diferentes protagonistas; revisa cómo afectaría todo lo anterior a usuarios diferentes de
los que has tratado: diferentes edades, tipologías, necesidades, intereses, limitaciones, ...

47. 4. Desarrollo DETALLADO de ideas (dos al menos):

48. Brainstorming, manual de uso:
* Inicia la frase con la clave
* Silencio absoluto
* Prohibidas las valoraciones
* No buscamos ideas diferentes
* Di lo que llegue, asocia
www.gottraining.es

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Resulta que María José quiere cobrar
una Letra atrasada que le debe Julián
desde hace 6 meses. Se entera que éste
irá al próximo curso de formación que
celebra la Asociación de Empresarios
de su localidad, así que ha decidido ir
para presionar por el cobro. El teléfono
ya no funciona porque su deudor no
le responde nunca. El día del curso no
consigue sentarse cerca de Julián pero
no le quita ojo, porque María José está
decidida a cumplir el plan por el que se
decidió a asistir. La temática del taller, en
principio no le interesa para nada.
Apenas comienza el curso, como es
curiosa, empieza a darse cuenta que
el tema le gusta y que era algo muy
distinto a lo que esperaba. Además, le
sugiere una nueva línea de negocio muy
prometedora que ella podría acometer
en su empresa, y en la que no había pen-
sado. Rápidamente se olvidó de Julián
y puso atención en lo que escuchaba.
Serendipidad o casualidad buscada Después, su vecina de asiento (Luisa)
hizo una intervención que le llamó mu-
Por: Amalio A. Rey cho la atención y entonces aprovechó
para hacerle unas preguntas y proseguir
la conversación con ella en el café.
Palabra rara (y fea) como pocas, pero Pues eso, María José cambió rápido su
sugerente. Me veo usándola cada vez incluso, el mismísimo descubrimiento plan (por cierto, ya Julián había desapa-
más en las charlas con emprendedores y de América (recordemos que Colón bus- recido y ella ni se dio cuenta), y empezó
con gente que se dedica a la innovación. caba la India cuando “se encontró” con el a darle vueltas a la idea del ponente, y a
No es fortuito porque la complejidad de Nuevo Mundo). conversar con su compañera de asiento.
los tiempos que corren encaja bien con No cobró su préstamo, pero allí nació
la serendipidad. Por cierto, Nicholas Carr dice que una idea de negocio (y una socia para
Internet es probablemente “the great- acometerlo) que le reportó diez veces
Proviene del término anglosajón “seren-
est serendipity engine in the history of más ingresos que los que pretendía
dipity” y suele ser traducida de muchas
culture” por la capacidad que tiene la cobrar ese día si se hubiera cumplido el
maneras: “serendipia”, “serendipismo” o
web de descubrir caminos inesperados plan previsto.
como titulo este artículo: “serendipidad
y llevarnos por senderos de información
que no habíamos previsto. Vale, hay un poco de suerte en todo
La “serendipidad” es un descu- esto: enterarse que Julián iría precisa-
Pero… ¿Y por qué hablo de “casualidad mente a esa charla y también, que se
brimiento afortunado que se produce sin
buscada”? Suena contradictorio, pero sentara a su lado Luisa, su nueva socia.
planificación. Se da de forma inesperada,
la serendipidad bien practicada, como ¿Pero es solo fruto de la casualidad? Por
aparentemente por accidente o suerte del
estrategia, es precisamente eso: crear supuesto que no. María José tuvo la cu-
destino. Es encontrar algo bueno que no
condiciones para que las “casuali- riosidad de “perder el tiempo” poniendo
buscabas.
dades afortunadas” se produzcan con atención en algo que inicialmente no
más frecuencia en tu vida, o en tu se aplicaba a su negocio, y también la
organización. De eso trata este artículo. flexibilidad necesaria para abandonar
Ejemplos de serendipidad hay muchos, su plan original (cobrar, cobrar, cobrar) y
incluidos innovaciones tan determi- Una pequeña historia… dedicar todas sus energías a atrapar un
nantes como la Penicilina. La Wikipedia tren que se le había cruzado inesperada-
achaca a este fenómeno inventos tan mente. Otros se hubieran obsesionado
variados como el dulce de leche, el Me he inventado una historia para ex- en vigilar a Julián o en tragar minutos
celuloide, la estructura del átomo, el plicar lo que es la serendipidad, y que me consultando el móvil porque aquello no
principio de Arquímedes, el Teflón e funciona bien en mis talleres. iba con ellos.
Serendipidad o casualidad buscada 1

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Por tanto, los fenómenos de Serendipidad en el diseño de
serendipia no obedecen solo a la casualidad futuro”. La experiencia fija con cierta redes
sino también a una actitud que los propicia, rigidez hacia dónde deberías mirar con
y que se traduce en ser curiosos, flexibles y más atención, pero a riesgo de que te La serendipidad adquiere cada vez
sagaces. pierdas mirar en otras direcciones. más significado en el diseño y pro-
moción de redes.
Quién no conoce la famosa cita de Pi-
John Adair, en su excelente libro “The casso que dice “yo no busco, encuentro”. Algunos decisores públicos se
Art of creative Thinking”, dedica Pues mira, si bien las organizaciones empeñan, por ejemplo, en sobre-
todo un capítulo a la “práctica de la no pueden funcionar así (conviene, organizar los clusters y las redes
serendipidad”. Comienza su exposición ciertamente, tener unas pocas ideas de innovación, poniendo múltiples
citando a Marcel Proust: “the real magic claras), sí que es positivo crear con- normas y definiendo una retahíla
of discovery lies not in seeking new land- diciones no solo para “buscar” sino de objetivos sosos e inalcanzables.
scapes but in having new eyes”, lo que también para “encontrar”. De hecho, Se pretende con ello generar “lazos
nos recuerda que la serendipidad nace concentrarse en el proceso (sin un ob- fuertes” casi orgánicos, en forma de
,
de la curiosidad y del foco abierto. Hay jetivo tan predeterminado) y no en los alianzas, fusiones y contratos, y es así
que estar preparados, nos dice, para resultados conduce, a veces, a mejores como tienden también a medir los
esperar lo inesperado. resultados. resultados de forma maximalista.
Esa predisposición, por cierto, se Un ejemplo útil, aunque algo manido,
Sin embargo, la gracia de las redes
manifiesta más en personas con un de serendipidad en el proceso de in-
no está solo en esas expresiones
amplio rango de intereses. Me re- novación es el Post-it de 3M. No se bus
tan formales de las conexiones,
cuerda en cierto modo al “hombre del caba un pegamento así pero se encon-
sino también en los llamados “lazos
Renacimiento”, que estaba abierto a ex- tró uno mejor, y fue posible y fue posi-
débiles”, que se tejen entre personas
plorar nuevos territorios y al que nada ble gracias a que había una persona,
que consiguen sintonizar en medio
le era ajeno. Estar dispuesto a “perder de la fiesta gracias a que pueden
el tiempo” en cosas que no tienen una compartir con libertad en un espacio
utilidad inmediata aumenta las posi- abierto y sobre todo, pensado para la
bilidades de producir serendipia. Esa conversación.
actitud aventurera facilita mucho el
encuentro con la casualidad buscada. En la creación de una red subyace
una lógica, la de que hayan sinergias
Serendipidad y planificación potenciales entre sus miembros. Pero
La serendipidad refleja algo que el a partir de ahí, si creas las condiciones
viejo management se ha empeñado en para la conectividad aleatoria, seguro
desdeñar siempre: el fascinante po- que se destapan asociaciones in-
der de lo aleatorio en los procesos sospechadas.
de innovación y creatividad, y que
Esos lazos débiles no se forjan alre-
cristaliza desde una actitud de “dejarse
dedor de un propósito o resultado
llevar” que niega la sobreplanificación
y sobre todo un sistema, que estimulaba definido a corto plazo, pero ayudan
y cree en la magia de las conexiones
la innovación espontánea y es taba pre- a construir la confianza necesaria
espontaneas.
parado para “ver” más allá de lo previsto. para que aumenten los contactos y
Siempre se nos ha dicho que hay que Lo que puede parecer un simple golpe de las probabilidades de que se termine
planificar, prever, definir caminos, fijar suerte es a menudo una cultura que se descubriendo una oportunidad de
objetivos y en definitiva, identificar estimula conscien temente. colaboración.
con claridad qué buscamos y cómo en
cada momento. No es un mal consejo, A este fenómeno le doy cada vez Las buenas redes son como los
pero se ha abusado de ello, hasta el más importancia, y me parece fundamental bazares, donde prospera el caos creativo, la
punto que la obsesión por la planifi- que aprendamos a integrarlo en las prácticas iniciativa bottom-up y el sentido común
cación ha llevado a construir modelos y estrategias de fomento de la innovación y
tan eficientes como rígidos y poco la colaboración en red.
creativos.
El regulador se echa a un lado para dar
Detrás de la planificación suelen haber paso al facilitador, que intenta conec-
muchas barreras asociativas. Una espe- Sí, comprendo, parece un contrasentido tar a potenciales complementadores
cie de path dependence (dependen- que recomiende “políticas de más alea- (de ese modo “busca”), pero al mismo
cia del pasado) que genera automa- toriedad”, algo que suena precisamente tiempo crea espacios donde la aleato-
tismos del tipo “lo que has visto hasta a no-política, pero ya veremos en los riedad se abre camino para propiciar
ahora condiciona tu forma de ver el siguientes puntos a qué me refiero. encuentros fortuitos e inesperados (así
Serendipidad o casualidad buscada 2

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se “encuentra”). Conexiones que nadie, 4. Casos de éxito: Difundir los primeros Serendipidad en las iniciativas
pero nadie, podía prever, y que por éxitos que salgan de las combinaciones
imprevistas suelen ser las más inno- aleatorias para contagiar optimismo a
de transferencia de tecnología
vadoras. los que participen en el “juego”, demos-
trando que es viable. Esto tiene mucha aplicación en las ini-
ciativas de transferencia de tecnología.
¿Cómo aumentar la conectivi- A veces retrasamos en exceso las reun-
dad aleatoria en las redes? 5. Espacios para conversar: Conce-
iones entre empresarios e investigadores
bir entornos y espacios de encuentro
universitarios, pretendiendo anticipar
relajados que estimulen a conversar sin
Generar estos “espacios para la seren- con la exactitud del francotirador las
prisas, pues se necesita estar cómodos
dipidad” tiene su dificultad y no basta tecnologías que interesarán a ambas
para alargar una conversación que
con abandonar el hábito de la sobre- partes. Después, según mi experiencia,
despeje el camino al descubrimiento.
planificación. A mí se me ocurren casi nunca se cumple lo que preveíamos,
algunas cosas que se pueden hacer para y los acuerdos se consiguen en puntos
acelerar el proceso: 6. Dinamizadores: Utilizar “agentes- totalmente inesperados.
conectores” que hagan la función de
“nodos de serendipidad”, es decir, perso-
1. Enlaces fortuitos: Provocar combina- Eso es así porque resulta muy complica-
nas inquietas y curiosas que pongan en
ciones aleatorias entre los miembros de do emparejar (y peor aún, “sincronizar”)
contacto a otras más tímidas, e inyecten
la Red, por ejemplo, formando parejas oferta y demanda desde el despacho de
vitalidad a la red.
al azar para que se reúnan a hablar sin una OTRI. Por eso mi recomendación es
objetivos predeterminados. siempre la misma: ¡¡que se reúnan, que
Hablo de pocas reglas pero, como se conversen!!
aprecia, habrá que hacer algo más que
2. Sensibilización: Concienciar a los
simplemente “dejar-hacer” para multi-
participantes de la importancia de los De hecho, el principal indicador por el
plicar los chispazos. El papel del dinami-
“lazos débiles” como estrategia para que se debería medir el trabajo de una
zador de la Red es juntar, motivar, crear
construir redes sostenibles, lo que OTRI (Oficina de Transferencia de los
entornos cómodos, provocar el inicio de
implica desmarcarse de la “ansiedad por Resultados de Investigación) es el núme-
la conversación e incluso (si se atreve),
los resultados” que a menudo imprimen ro de reuniones o encuentros que
sugerir pistas; pero del resto se encarga
estas iniciativas. consigue cerrar entre investigadores
la gente.
y empresarios. Aunque no haya una
3. Voluntariedad: Insistir en que la Nunca seremos tan listos para antici- agenda tan clara, ni una oportunidad tan
participación es voluntaria, y solo deben par lo que de ahí puede salir, y si intentamos bien identificada, el solo hecho que se
estar los que realmente quieran estar. planificar las conexiones, estaremos haciendo vean y conversen, abre la oportunidad
No forzar a nadie para que esté, porque un flaco favor a la innovación. para que se inicie el chispazo y pueda
entonces solo va a molestar. producirse la serendipia.
Serendipidad o casualidad buscada 3

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Hábitos sanos para provocar serendipidad
Antes de terminar quiero comentar algunas prácticas que pueden ayudar a provocar situa-
ciones aleatorias afortunadas. Son “juegos” o hábitos que se pueden incorporar en la vida
diaria y que recomiendo seguir:
1. Renuncia a las etiquetas antes de entablar relaciones. Si etiquetas por anticipado,
es difícil que descubras aspectos interesantes de la otra persona porque la percepción se
estrecha.
2. Siéntate en cualquier mesa, por azar, en las comidas que se organizan en los
eventos. No “busques” la mesa de tus amigos y afines, sino prueba “encontrarte” con gente
inesperada eligiendo (por ejemplo) la “cuarta mesa que quede a la izquierda” (esta práctica
me funciona de maravilla, la aconsejo).
3. Resérvate algún día de tus viajes turísticos para patearte las calles sin rumbo, sin
destino preciso. Déjate llevar por la intuición y la curiosidad, sin saber bien lo que te vas a
encontrar.
4. Abre un libro cualquiera en una página cualquiera, y elige la tercera palabra de la
quinta fila (por ejemplo), entonces úsala para despertar tu imaginación o para combinarla
con un problema que tienes que resolver a ver qué sale. Este juego lo practican mu-
chos escritores para encontrar la musa perdida.
5. Entra a una biblioteca, o a una librería, y elige un punto aleatorio de donde sacar
un libro, y disponte a echarle a un vistazo, incluso intenta leerlo. Lo mismo descubres un
autor formidable que no conocías o te sale el negocio de tu vida, como la historia que he
contado antes de María José.
6. Prueba a rotar un globo terráqueo poniendo el dedo en un punto a ver en qué
lugar se detiene. Si estas dudando a dónde irte de vacaciones, y te alcanza el dinero para
salirte de las opciones de siempre, este juego puede sugerirte nuevos destinos en los que
nunca hubieras pensado.
7. Resérvate un 10% de tus ponencias y conferencias para aceptar invitaciones que,
en principio, no te gustan, y rechazarías si no estuvieras abierto a la sorpresa (eso supo-
niendo que pudieras elegir).
8. Practica el 70/30 en la gestión de tu organización: “busca” un 70% del tiempo (con
la mirada puesta en ciertos objetivos), pero siempre deja como mínimo un 30% abierto a
“encontrar”, no sujeto a planificación.
Recuerda, las verdaderas oportunidades (esos trenes que pasan una sola vez) casi nunca lo
parecen. Hay que ser muy inquieto y curioso para sacar provecho de situaciones inespera-
das. Déjate llevar y cambia el plan si vale la pena. Las casualidades se buscan, sí señor.
Esta obra está bajo una licencia Recono-
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Para ver una copia de esta licencia, visite
http://creativecommons.org/licenses/
by/2.5/es/ o envie una carta a Creative
Commons, 171 Second Street, Suite 300,
San Francisco, California 94105, USA. 1
Serendipidad o casualidad buscada 4

59. mayoría descontenta con su situación,
Toma de decisiones: cualquier intento de ruptura por su parte
resulta imparable... nos sirve el ejemplo de
Incertidumbres y Egipto!
En general estoy bastante de acuerdo con
Montones de arena las conclusiones del artículo. Sin embargo,
echo de menos una referencia a una
Leo en Seedmagazine un interesante cuestión crucial en los sistemas caóticos
artículo en el que Joshua Cooper Ramo pero de la que se olvida tanto Cooper como
habla sobre su libro "La Edad de lo la mayoría de los políticos y economistas*2,
Impensable" *1. Trata sobre la necesidad de no sé si por desconocimiento o porque les
una profunda revisión de los procesos de resulta incomodo de manejar: el control de
análisis y toma de decisiones en el mundo la incertidumbre.
actual, donde los problemas son tan En los sistemas caóticos las variaciones de
complejos y están tan interconectados que la incertidumbre son tan grandes y rápidas
superan cualquier tipo de intento de control, que suponen el eje central de cualquier tipo
véase cambio climático, terrorismo o crisis de predicción. No quiere decir que sean
financiera, ... imposibles de predecir sino que cualquier
El autor usa la metáfora del "montón de predicción tendrá un probabilidad asociada
arena" para explicar el comportamiento del y que ésta será menor cuanto más
mundo. Se trata de una imagen cargada de queramos adelantarnos en el tiempo.
mensaje científico, que pone el foco ¿Estamos preparados para escuchar al
directamente sobre la ciencia del caos y los director del FMI diciendo cosas como "El
sistemas complejos como la herramienta aumento observado del € se debe en su
para analizar el mundo de hoy, y es que el mayor parte, muy probablemente, al
modelo de los "montones de arena" fue aumento observado de X"? Por usar una
clave en el inicio de la teoría de complejidad terminología conocida [Ver post anterior]
que, en 1987, describió la aparición de
propiedades emergentes en sistemas La incertidumbre es inevitable pero goza de
complejos e impulsó su aplicación en bastante poco prestigio fuera de la ciencia,
sistemas reales. se trata de la palabra a evitar siempre que
haya dinero de por medio, porque no
Las recomendaciones que da J.Cooper olvidemos que la incertidumbre tumba
para "sobrevivir" en este nuevo mundo son mercados.
principalmente dos: prepararnos para los
golpes de diferentesmagnitudes que los Mantener la incertidumbre encima de la
sistemas inevitablemente recibirán y mesa permite tenerla controlada, si la metes
preocuparnos por el resto de las personas en un cajón, nunca sabrás como
del planeta, ya que mientras haya una evoluciona. Puede que crezca y se haga tan

60. grande como tus medidas: ¿Tú cuanto
mides?.. Yo, entre 50cm y 3m... de media
1,75.
En resumen:
* La globalización ha aumentado
enormemente la complejidad de los
problemas a los que se enfrentan personas
y organizaciones.
* Los modelos lineales con los que estamos
familiarizados no son capaces de explicar lo
que ocurre en ellos, son necesarios análisis
complejos.
* En los sistemas complejos la
incertidumbre aumenta exponencialmente,
por lo tanto el control de los errores es vital.
* El error es la marca de calidad de los
datos, si una media no aclara su error, no es
que éste sea 0, es que no tienes ni idea de
cuánto es.
* Cualquier predicción en base a datos
erroneos es un error de por si
*1. La traducción es propia, así que podría
no coincidir con el título si se publica en
castellano. *2 A pesar de que la teoría de la
complejidad también se ha acercado a la
economía en la llamada Economía de la
Complejidad.
Juanjo Valderrama
* Extraído de:
http://gotteros.blogspot.com/2011/02/
toma-de-decisiones-ii-incertidumbres-y.html

61. Aprendiendo a gestionar pasar más adelante. También tendemos a
dejarnos llevar por el peso de los promedios y
en un mundo complejo e olvidarnos que los grandes problemas y las
verdaderas oportunidades muchas veces se
imprevisible esconden en las colas. Pero sobre todo
debemos tener cuidado con cualquier decisión
La semana pasada participé en un interesante que limite nuestro margen de maniobra en el
webinar organizado por la Harvard Business futuro.
Review e impartido por la profesora Rita En segundo lugar, en un mundo más complejo
McGrath, de la Columbia Business School, deberíamos gestionar los riesgos de otra
sobre gestión en la complejidad. Me gustaría manera. Una posibilidad es trasladar a los
compartir con vosotros algunas de las usuarios el poder de tomar las decisiones -y por
principales ideas planteadas: tanto de correr los riesgos-, tal como hacen en
El mundo de los negocios siempre ha sido Lulu.com , donde los autores deciden el precio
complejo, pero el desarrollo tecnológico está al que venden los libros que publican. Por otro
incrementando esa complejidad desde el lado resulta más importante que antes buscar -
momento que hace posible interacciones antes o incluso provocar- "errores inteligentes" de los
impensables y además amplifica los resultados que aprender, así como intentar anticipar los
de esas interconexiones. posibles "grandes terremotos" que puedan
suceder en el futuro, y prepararse para ellos.
La principal característica de los sistemas
complejos (que no es lo mismo que Finalmente la forma de gestionar los recursos
complicados) es su imprevisibilidad. Por mucho también ha de ser diferente. En un mundo
que sepamos cómo se comporta cada uno de imprevisible hacen falta "buffers" de espacio y
sus elementos, las múltiples interacciones en tiempo. Es importante retrasar al máximo el
red que se producen entre ellos hacen que el compromiso de recursos críticos, de manera
comportamiento del sistema en su conjunto sea parecida a la práctica del triaje en medicina, por
muy difícil de prever. Sin embargo la creciente la que médicos que podrían estar atendiendo a
complejidad de nuestro mundo choca con pacientes se ocupan de clasificarlos en función
nuestros procesos cognitivos acostumbrados a de la urgencia del tratamiento y sus
o t r a re a l i d a d b i e n d i s t i n t a , d o n d e e l posibilidades de supervivencia, de modo que la
conocimiento del pasado permitía anticipar el eficacia prima sobre la eficiencia.
futuro. Esta disonancia entre el nivel de En conclusión, los gestores de la era de la
complejidad de nuestro entorno y la inercia de complejidad han de empezar por asumir que es
nuestros procesos cognitivos trae consigo imposible preverlo todo y decidirse a invertir en
consecuencias inintencionadas. Es muy fácil la resiliencia de sus organizaciones más que en
que las cosas "queden fuera de control", o que prevención, aunque ello en ocasiones requiera
los sistemas queden totalmente colapsados introducir deliberadamente elementos de
ante eventos que se salen de la norma. inestabilidad en el sistema. En el nuevo
En el nuevo escenario soluciones tradicionales escenario demasiada prevención puede
basadas en la optimización de recursos, la suponer un peligro si no hemos experimentado
completa eficiencia, o los métodos clásicos de riesgos o errores y no sabemos reaccionar ante
previsiones dejan de ser válidos. Ya no se trata ellos, lo mismo que la estabilidad favorece la
de prever el futuro, sino de adaptarnos a un uniformidad, o intentar definir todos los
futuro que no se puede prever. procesos de la organización reduce nuestra
adaptabilidad ante cambios inesperados del
En primer lugar debemos replantearnos como entorno.
hacemos nuestras previsiones. Probablemente
utilicemos indicadores que nos hablan sobre lo Extraído del “El blog de Santi Garcia”:
que ha pasado, en el mejor de los casos sobre http://managersmagazine.com/index.php/2011/10/
lo que está pasando, pero casi nunca incluimos aprendiendo-a-gestionar-en-un-mundo-complejo-e-
otros que nos alerten de cosas que podrían imprevisible/

62. experiencia y una gran capacidad de análisis
Puzzles y Misterios (“insight”).
Este par de términos sirven también para
comprender mejor la estafa de Enron. Si ésta se
Jeremi Alexis me recomendó un artículo viera como un “puzzle”, entonces pensaríamos
publicado por Malcolm Gladwell en The New que ocurrió porque los accionistas y analistas no
Yorker titulado “Open Secret”. Esta semana cayó disponían de datos suficientes para anticipar el
en mis manos otro artículo, de Harvard Business problema.
Review: “The high cost of accurate Pero el autor del artículo afirma que lo de Enron
knowledge” (“el alto costo de la información fue, en realidad, un “misterio”, porque había
exacta”) de Kathleen M. Sutcliffe y Klaus Weber, suficientes datos en la documentación contable
que apunta al mismo problema: los costes de de la empresa para descubrir a tiempo el
buscar más información para resolver un problema, si se hubiera hecho un mayor esfuerzo
problema, en lugar de interpretar mejor la que ya de análisis y evaluación de la misma. El
tenemos. problema no era (solo) de números, sino (más
“Open Secret” utiliza una metáfora perfecta para bien) de cómo se interpretaron.
distinguir entre dos tipos de problemas: Un clásico del “puzzle” es Watergate. El éxito en
los“puzzles” y los “misterios”. Esta clasificación la investigación de Woodward y Bernstein fue
se debe a Gregory Treverton, un experto en posible gracias a “garganta profunda” que aportó
seguridad nacional de EE.UU que define la las piezas clave para completar el rompecabezas.
búsqueda de Osama Bin Laden como un Los secretos desvelados por este informante
“puzzle” porque faltan piezas de información condujeron a la solución del problema.
para encontrarlo. Según él, la clave de la solución A la luz de esta teoría, pienso que muchos planes
está probablemente en dar con alguien de su de negocio, estudios de mercado y planes
círculo de confianza que aporte ese dato crítico estratégicos son “misterios” que se siguen
para completar el rompecabezas. tratando como “puzzles”. Tenemos datos
Por contraste, la gestión de la post-invasión de suficientes (¡¡vaya que los hay, con lo que dispara
Irak es un “misterio” porque no tiene una Internet!!) pero seguimos buscando y
respuesta simple y puntual, sino que implica recopilando, en lugar de dedicar más tiempo a
juzgar y evaluar opciones dentro de una amplia observar y a pensar.
madeja de información. La complejidad de los “misterios” que abundan
En un “misterio” los datos en lugar de escasear, hoy en los mercados pide a gritos la ayuda de
más bien sobran: “el problema a superar no es antropólogos, humanistas, sociólogos,
que hay poca información, sino que hay historiadores y etnógrafos que sepan entender a
demasiada”. La solución está en detener la las personas, y practiquen una mirada
búsqueda, comparar y relacionar los datos, integradora, en vez de una lectura fragmentada
observar con más agudeza la información que ya solo basada en números. Creo que preguntamos
se tiene y en definitiva, trasladar el foco al mucho y observamos poco. Analizamos de forma
análisis. lineal, pieza a pieza como en los puzzles,
Si falla la solución de un puzzle, encontrar la encajando en lugar de mezclando…
causa no es tan difícil: o hay un error en la fuente La investigación de Sutcliffe y Weber, por su
(cambiar las fuentes) o faltan datos para parte, apunta en la misma dirección. Más que
completarlo (aumentar las fuentes). En un disponer de información abundante y exacta, e
“misterio”, sin embargo, los fallos pueden invertir en complejos sistemas de búsqueda y
deberse a varias razones: 1) la información recopilación de información, lo que a los
recibida es, efectivamente, inadecuada, 2) no directivos debería importarle más es la manera en
hemos sido suficientemente listos para que ésta se interpreta. Hay que esforzarse en
encontrarle sentido a los datos, 3) la pregunta que encontrar “significado” a tanta información.
nos planteamos como “problema” no era la
correcta.
De: http://www.emotools.com/conocimiento/
La solución de los “puzzles” requiere energía y pildoras/puzzles-y-misterios/
persistencia para encontrar la pieza que falta, que
es un atributo más de los jóvenes; mientras que
los “misterios”, en cambio, demandan sobre todo

63. Innovación no
Efectivamente, lo que define el éxito de la
innovación es la capacidad de llevar las ideas a
la práctica, no simplemente el hecho de tener
es creatividad
ideas. Siempre me ha impresionado la historia
del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una
propuesta que le vino de un ingeniero de fuera,
Tony Fadell, que había fracasado en su intento
Había expresado en varias ocasiones que la de vender la idea a Philips y a Real Networks, y
innovación tiene más que ver con la disciplina cómo entre mayo y noviembre de 2001
que con la creatividad, pero nunca había desarrollan y llevan al mercado la primera
encontrado esta idea formulada con tanta generación de Ipod. El papel de Steve Jobs,
rotundidad como lo hace Vijay Govidarajan en CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su
su libro The other side of innovation (2010). Dice nivel de involucración altísimo. No les ha ido
este profesor de la Tuck School of Business at mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo
Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira): rechazara (aunque debe ser de los falsos
negativos que más le duelen). Philips es una
"Through innovation, business organizations can compañía innovadora y lo que le pasó puede
change the world. There is just one little pasar en las mejores casas. Lo que me
problem. Business organizations are not built for impresiona es la capacidad de desarrollo de
innovation; they are built for efficiency." “In fact, Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí
we point out, organizations today are only misma a pesar del enorme merito que tiene el
modestly more prepared for the challenges of concebirla.
innovation than they were fifty years ago. While
A veces pienso en alguna gran compañía
most companies have plenty of creativity and
plenty of technology, they lack the managerial española y creo que, en 2001, en seis meses
skills to convert ideas into reality. aún no habrían recibido a Fadell para que les
explicara su idea. Ahora las cosas han
We liken innovation to an ascent of Mount
Rainier. Most climbers focus their energy and empezado a cambiar discretamente.se en
enthusiasm on attaining the summit, leaving encontrar “significado” a tanta información.
very few resources for the less glamorous and
more dangerous part of the expedition—the Extraído de: http://www.xaviermarcet.com/
descent. Similarly, companies devote their 2010/08/innovacion-no-es-creatividad.html
energies only to reaching the innovation summit
—that is, identifying, developing, and
committing to a brilliant idea. "Getting to the
summit can seem like the fulfillment of a dream,
but it is not enough. After the summit comes the
other side of innovation—the challenges beyond
the idea. Execution. Like Rainier, it is the other
side of the adventure that is actually more
difficult." In short: There is too much emphasis
on ideas, not nearly enough on execution.”

64. Una mosca
Eso le llevó a pensar y a preguntar. La
respuesta le vino en un montón de papeles:
“El papel que viene en lo alto dice, “El profesor
cojonera en la
Feynman, de la Comisión Presidencial, quiere
conocer qué efectos tiene la temperatura sobre
la capacidad y tiempo de recuperación de los
retenes tóricos...”. Se trataba de un oficio
NASA dirigido a un subordinado.
Bajo este oficio hay otro: “El profesor Feynman,
de la Comisión Presidencial, quiere conocer...”
¿No conocéis todavía a Richard Feynman? de aquel subordinado a su subordinado, y así a
Premio Nobel de Física, declarado deficiente lo lago de toda la línea. Hay un papel con unos
mental por el ejército de los EEUU, estuvo en el números preparados por el pobre desgraciado
proyecto Manhattan y, por si fuera poco, fue la que está en lo más bajo, y después otra serie
(perdón por la expresión) mosca cojonera de la de notas de documentos de remisión que
NASA en la comisión Rogers por la explosión explican que la respuesta está siendo enviada al
del Challenger. Si tenéis la suerte de no haber siguiente nivel.
leído “¿Está Ud. de broma, Sr. Feynman?” y
“¿Qué te importa lo que piensen los demás?”, Así que tenemos esta pila de papelotes, como
aprovechadla, leedlos y disfrutad. un sandwich, y en el medio está la respuesta...
¡a la pregunta errónea! La respuesta decía: “Se
Un detalle que quería desmentir en este artículo comprime la goma durante dos horas a una
es que no fue realmente Feynman quien cierta temperatura y presión, y se observa
descubrió él solo el problema de la junta tórica. después cuánto tarda en recuperar su forma
Realmente, fue otro miembro de la comisión primitiva”. ¡Horas! ¡Yo necesitaba saber con qué
Rogers quien le puso sobre la pista: el general rapidez respondía la goma, durante un
Kutyna, con quien se hizo muy buen amigo. Lo lanzamiento, en milisegundos! Aquella
interesante de esta historia, sin embargo, es información no me servía de nada.
”
conocer la inquietud que tenía Feynman por
averiguar cómo funcionan las cosas por sí La mayoría de nosotros hubiéramos optado por
mismo. El escepticismo que siempre queremos aparcar el tema. ¿Iba a hacer eso Feynman?
inculcar desde este blog y otros en los demás: “Vuelvo a mi hotel. Me siento hundido; estoy
plantea tus dudas y compruébalas por ti mismo: tomando la cena. Miro la mesa y veo en ella un
no te fíes de los demás. Piensa por ti mismo y vaso de agua helada. Me digo para mis
saca tus propias conclusiones. adentros, “Maldita sea, yo mismo puedo
Feynman nos explicaba: averigua qué le pasa a esa goma sin que la
NASA se pase el día enviando notas adelante y
Esa mañana, el general le llamó por teléfono: atrás. ¡Voy a hacer yo el ensayo!”
”
- Estaba trabajando esta mañana en el Feynman, siempre aventurero, se avergüenza al
carburador de mi coche y estaba pensando: el decir que ya lo había hecho anteriormente, pero
transbordador despegó cuando la temperatura su idea era de hacer el experimento por primera
era de 2 o 3 grados bajo cero. Antes de eso, la vez delante de todos.
temperatura más baja había sido de unos doce
grados [bajo cero]. Usted es profesor de física. La situación fue de la siguiente manera:
¿Cuál es, señor, el efecto del frío sobre los Lawrence Mulloy, explicaba con palabras
retenes tóricos? difíciles, a la manera habitual en la NASA, cómo
se esperaba que funcionaran los cierres
- Bueno -dijo Feynman-, los pondrá rígidos. Sí, herméticos. Feynman dijo:
desde luego.

65. “- Durante el lanzamiento, se producen A Feynman le hubiera gustado dedicarse a sus
vibraciones causantes de que las junturas del problemas de física, que era lo que le
cohete se muevan un poquito, ¿es correcto lo apasionaba pero, vistas las circunstancias,
que digo? - Es correcto, señor. acabaría aceptando. Cuando le llamaron por
teléfono para escuchar su última palabra, antes
- Y por el interior de esas junturas se
de descolgar le dijo:
encuentran los llamados retenes tóricos, que
han de expandirse para mantener la - Voy a suicidarme durante seis meses.
hermeticidad, ¿es así? - Sí señor. En
Ojalá todos los suicidios fueran como el suyo.
condiciones estáticas tendrían que mantenerse
en contacto directo con la horquilla y la espiga
[piezas macho y hembra de la unión]. Fuente: Richard Feynman, ¿Qué te importa lo
- ¿Por qué no se eliminan los retenes? - Porque que piensen los demás?
entonces tendríamos gases calientes Este es un artículo de Amazings.es extraído de:
expandiéndose a través de la unión. - Ahora, http://amazings.es/2011/06/16/una-mosca-
para que el cierre funcione correctamente es cojonera-en-la-nasa/
preciso que los retenes sean de goma. Por
ejemplo, no serviría el plomo que cuando se
deforma por compresión, permanece
aplastado. - Así es, señor. - Según eso, bastaría
que los retenes tóricos perdieran durante uno o
dos segundos su capacidad de recuperación
para que se creara una situación muy peligrosa.
- Sí señor.
”
Curiosamente, Feynman no había querido
formar parte de esta comisión. William Graham,
director de la NASA le había pedido formar
parte. Todos los amigos de Feynman le habían
dicho que la investigación de dicho accidente
era de la mayor importancia para su país y que
él debía participar. Así que pensó que si
convencía a su esposa Gweneth de que no era
necesaria su participación lo dejaría.
- Mira -le dijo- cualquiera podría hacerlo.
Pueden encontrar a otro.
Y su esposa le contestó:
Si no lo haces tú, habrá doce personas, en
grupo, yendo todas juntitas de un sitio a otro.
Pero si entras en la comisión, habrá once
personas, todas en grupo, dando vueltas de un
sitio a otro; mientras el duodécimo mete las
narices por todas partes, inspeccionando toda
clase de cosas raras. Probablemente no habrá
nada, pero si hay algo que encontrar, tú lo
harás. No hay nadie que haga eso como tú.
Y viendo cómo se desarrollaron los hechos,
parece que Gwenwth tenía razón.