Insight Corporate Excellence ¿Qué papel juega la auto-declaración que hace una empresa, los elementos que conforman y dan sentido a su identidad en relación a la RSC? La RSC debe basarse en la cultura organizacional, porque no hay una sola manera de entenderla ni de practicarla. Los valores en una empresa se cambian por decisión, educación, pero también reflexión y meditación acerca del propio comportamiento y sus consecuencias, lo cual, en ciertas ocasiones, lleva a la conversión de los mismos mediante la adquisición de nuevos hábitos, siempre contrarios a la propia satisfacción o comodidad.

1. Insights
DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA
I07 / 2011
ASUNTOS PÚBLICOS
Misión, visión y valores de la empresa:
en el centro de una buena praxis de la RSC
¿Qué papel juega la auto-declaración que hace una empresa, los elementos que
conforman y dan sentido a su identidad en relación a la RSC? La RSC debe basarse en la
cultura organizacional, porque no hay una sola manera de entenderla ni de practicarla.
L
o que sí debe existir es una visión coherente y ho- actuación para la correcta y eficaz toma de decisiones
lística de la Responsabilidad Social Corporativa y en relación con los grupos de interés, en la gestión
su integración en la actividad, el negocio de la em- de una correcta relación con ellos y de un proceso
presa. El enfoque socialmente responsable debe estar de generación conjunta de valor, como ha afirmado
incluido, de hecho, en la declaración corporativa de la recientemente Michael Porter en su artículo “Creación
empresa, tanto en su visión, como en su misión y sus de valor compartido” publicado en la revista de
valores, que le otorgan y confieren sentido y propósito management Harvard Business Review.
como organización. Por un lado, debe existir una de-
claración propia, específica de visión, misión y valores La elaboración de la misión RSC
de la RSC en la empresa, cuál es el enfoque que co- Existen dos aspectos, dos dimensiones de la misión
rresponde con el estilo de la compañía. Pero por otro, RSC:
debe, como decíamos, existir una integración del en-
foque RSC en la misión, visión y valores corporativos, 1. Interna: las necesidades que se satisfacen de
además de un alineamiento. aquellos que, a su vez, satisfacen las de los demás
(misión externa).
Una visión (un objetivo, una percepción clara de lo 2. Externa: las necesidades de la gente que se
que la empresa quiere conseguir en el medio y largo solucionan: la principal contribución a la sociedad
plazo), sin una misión (dirección u objetivo) y unos y razón de ser.
valores (unas herramientas para lograrlo) no es más
que una declaración de buenas intenciones, pero una ¿Qué atributos debe contener una buena declaración
misión sin una visión y valores es falta de sentido de de misión?
la proporción, según Antonio Argandoña, profesor de
Economía y director de la Cátedra de RSC y Gobierno • Auténtica.
Corporativo de IESE Business School. • Sencilla.
• Fácil.
La RSC debe explicitarse, además, en una serie de • Audaz.
promesas y compromisos públicos que no deben • Estimulante.
ser rotos ni olvidados, porque supone un marco de • Realizable.
Documento elaborado por Corporate Excellence citando, entre otras fuentes, la intervención de Antonio Argandoña
(profesor de Economía y titular de la cátedra ‘la Caixa’ de RSC y Gobierno Corporativo de IESE) durante las sesiones
del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’
organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
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2. Misión, visión y valores de la empresa: en el centro de una buena praxis de la RSC
• Inspiradora. por una política de capital humano en la que la pre-
• Convincente. ocupación, el respeto y el cuidado sean una constante
• Creíble. en la compañía, especialmente porque esperan que
• Ambiciosa. sean estos principios los que guíen
‘La RSC debe explicitarse, también la actuación y conducta
También resulta necesario perso- además, en una serie de de sus empleados con los clientes
nalizar y aplicar la misión a cada de la aerolínea.
uno de los stakeholders. Un buen
promesas y compromisos
ejemplo de ello es la compañía
públicos que no deben La empresa norteamericana de
Southwest Airlines, un gran caso ser rotos ni olvidados por aviación entiende que la mejor ma-
inspirado por el espíritu que alienta parte de la empresa’ nera de lograr un comportamiento
la RSC, especialmente en el ámbito responsable de sus empleados ha-
laboral y medioambiental. Se trata de la única compa- cia sus clientes y la sociedad en general es comportán-
ñía que creció tras los atentados del 11 de septiembre dose de la misma manera con ellos, anticipándose y
de 2001 contra las Torres Gemelas de Nueva York, a creando el estado de ánimo y el ambiente necesarios
pesar de ser una empresa de bajo coste centrada pre- para conseguirlo, alienando, justamente, la misión in-
cisamente en el transporte doméstico de pasajeros, terna con la externa. Otro buen ejemplo en esta línea
al igual que la ruta de los tres aviones secuestrados es el de Starbucks, cuya misión es “inspirar y nutrir el
aquel día. La compañía obtuvo en 2006, solo operan- espíritu humano: una persona, una taza y un barrio al
do en el mercado interior, el récord de transporte de mismo tiempo”. Starbucks representa el compromiso
pasajeros en todo EE.UU. comparado con cualquier de una compañía, desde su propia declaración corpo-
empresa de su competencia e incluyendo los viajes rativa hasta su última operativa, con la comunidad en
internacionales en este segundo caso. la que opera, el medio ambiente en el que se desarro-
lla y el talento en el que se apoya para conseguirlo
La misión de la compañía es “ofrecer el servicio al (respeto y diversidad).
cliente de la más alta calidad entregado de una
manera cálida, amigable y con sentido de orgullo y Una misión compartida
espíritu de empresa”. Pero la compañía añade en su Existen diferentes propietarios de la misión en una
declaración de misión una referencia explícita a su empresa, pero una misión falla cuando está mal ela-
política de gestión del talento y su preocupación por borada, definida o aplicada, o no es, precisamente,
los empleados al afirmar que les ofrecen “un entorno compartida por el conjunto de la organización y, en
de trabajo estable con igualdad de oportunidad para especial, por sus directivos. En muchas ocasiones, la
el aprendizaje y el crecimiento personal”. incoherencia entre la misión y las prácticas empresa-
riales tienen que ver con la manera en la que se fijan
Southwest entiende que la creatividad y la innovación los objetivos, a menudo sin tener en cuenta la dimen-
son dos factores clave para el crecimiento y la eficacia sión ética o el estilo de liderazgo interno, encabezado
de la empresa y por ello apuesta responsablemente por el primer ejecutivo.
La misión puede ser una herramienta de relaciones
> Southwest: Compromiso de la atención al cliente públicas o un marco para la toma de decisiones, a
criterio del profesor Argandoña, son dos visiones
Nuestra misión
ciertamente divergentes, cuando no opuestas: inspira
La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la más las políticas y los procedimientos internos, reconoce
alta calidad del servicio entregado al cliente con una
sensación de calidez, orgullo individual y amistoso a través y confirma la identidad y los valores, y forma a los
del espíritu de empresa. managers y empleados en su relación con el resto de
stakeholders, además de estimular la motivación para
permitir la auto-regulación y los sistemas de control
internos. En el origen de la misión están los ideales
del fundador o de los fundadores de la organización,
o posteriormente del equipo directivo, pero en su
desarrollo es fundamental establecer un proceso
Fuente: Southwest Airlines; 2011.
de diálogo abierto para su mejora continua en su
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3. Misión, visión y valores de la empresa: en el centro de una buena praxis de la RSC
aplicación. Por ello, solo cuando el conjunto de la en las organizaciones. Existen valores personales,
empresa es consciente de cuánto le puede aportar y pero también valores organizacionales, colectivos,
le aporta, de hecho, la misión, es cuando puede llegar que no representan la mera suma de los personales,
a ser compartida por todos ellos. Y sino aquellos que corresponden al
para lograr esa misión compartida ‘Los valores deben conjunto de una compañía y que
es especialmente destacado el ser coherentes, no tienen valor por sí mismos para ser
papel de la comunicación, para contradictorios, con apreciados, considerados importan-
darle una idea clara de sentido los valores personales tes, buenos, positivos y, hasta inclu-
para todos, pero también para de cada uno de los so, atractivos.
explicar a cada uno qué espera la individuos que forma
compañía de ellos, qué debe hacer parte de la empresa’ Los valores organizacionales deben
cada uno y, finalmente y no menos ser coherentes, no contradictorios,
importante, otorgarles autonomía, poder de decisión con los valores personales de cada uno de los indi-
y responsabilidad. Una de las formas más eficaces de viduos que forma parte de la empresa (de ahí la im-
hacer la misión operativa, en línea con lo planteado portancia de la selección y dirección por valores del
por el profesor Pablo Cardona de IESE, es conseguir talento que propone el profesor de ESADE Simon
que sea consistente, esté alineada con: Dolan). Pero una compañía también puede llegar a
cambiar o asfixiar valores personales que pueden
• La estrategia. ajustarse, en ocasiones en mayor medida que los
• Las operaciones. de la propia organización, a los estándares RSC, que
• Las políticas. consideramos más responsables.
• Los procedimientos.
• Las estructuras. Además, los valores deben ser definidos en torno a la
misión analizando a su vez los valores reales, vividos
Y la misión compartida se expresa en diferentes en el seno de la empresa, en el día a día, a través de
niveles de la organización y debe verse reflejada en el una vara de medir que no engaña ni falla nunca en
cuadro de mando, traducida en resultados concretos esta tarea: la toma de decisiones y la priorización de
y medibles, uniéndola los objetivos específicos. asuntos, los hechos.
Los valores en el cambio organizacional Finalmente, las virtudes permiten vivir de acuerdo a
Los valores son ideas (no necesitan un origen) y los valores, pero el auto-compromiso, la capacidad
creencias (en función del contexto cultural) -no son real de actuar, y su estimulación o propugnación se
emociones ni sentimientos, gustos o preferencias- so- convierten en claves en este proceso. Las virtudes
bre la conducta deseable de las personas que guían empujan, apoyan la vivencia de los valores. Por eso
la elección o evaluación de alternativas, que rigen, fi- son necesarios permanentemente ejemplos internos
nalmente, los comportamientos. De ahí su relevancia de coherencia con los valores, así como un sólido
en torno al debate de la RSC y su implementación orgullo de pertenencia que los refuerce y reafirme.
Conclusiones: cambio de valores para la RSC
> Starbucks: misión y principios Los valores en una empresa se cambian por
Nuestra misión decisión, educación, pero también reflexión y
meditación acerca del propio comportamiento y sus
Inspirar y alimentar el espíritu humano persona a persona,
taza a taza y comunidad a comunidad. consecuencias, lo cual, en ciertas ocasiones, lleva a
la conversión de los mismos mediante la adquisición
Estos son los principios que guían nuestro trabajo diario: de nuevos hábitos, siempre contrarios a la propia
satisfacción o comodidad.
Nuestro café Nuestras tiendas
Nuestos partners Nuestra comunidad Al final, es necesario un ejercicio realista para
definir correctamente la misión de la empresa en
Nuestros clientes Nuestros accionista
concordancia con la visión y los valores, además de
coordinarla con la misión específica de la RSC y sus
Fuente: Starbucks Coffee Company, 2011.
necesidades y requisitos.
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4. ©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
El Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es una plataforma empresarial promovida por seis grandes multinacionales españolas: Banco
Santander, Telefónica, BBVA, Repsol, Iberdrola y la Caixa. Su misión es ayudar a las empresas a desarrollar modelos de gestión excelentes en reputación,
marca, comunicación y asuntos públicos, mediante el intercambio de buenas prácticas entre los socios y mediante las aportaciones y conocimientos
de los principales referentes internacionales sobre los intangibles.
Este documento forma parte de la serie “Formación Continua” producidos por el Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadreship para compartir
el conocimiento empresarial en la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. El Corporate Excellence - Centre for Reputation
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