Management Summary Generation Y Studie Deutschland

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Management Summary der in Deutschland im Jahr 2014 durchgeführten Studie zu den Antreibern, Wünschen und Werten der Generation Y. Grundlagenstudie durchgeführt durch Consulting cum laude in Kooperation mit facit Research .

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Management Summary Generation Y Studie Deutschland

  1. 1. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 1Ein Unternehmen der International Campus AG GENERATION Y – FÜR PAUSCHALURTEILE VIEL ZU BUNT Innere Antreiber, Einstellungen und Erwartungen einer Zielgruppe mit erheblichen Potentialen Management Summary, Generation Y Studie 2014 (in Kooperation mit facit Research)
  2. 2. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 2 Die Generation Y im Kontext der demographischen Entwicklung  Die Generation Y ist mehrheitlich sehr gut ausgebildet und hochqualifiziert. Sie ist vielseitig interessiert, weltoffen, zählt zu den digital Natives und ist kreativ. Dieser Qualität ist sich diese Generation sehr bewusst.  In den nächsten Jahren werden immer mehr Führungskräfte und Mitarbeiter der Baby Boomer und der Generation X in den Ruhestand gehen, die als Ressourcen in den Unternehmen fehlen.  Die Generation Y wird diese Lücke füllen müssen. Qualifizierte Nachwuchskräfte dieser Generation sind aber eine knappe und zudem auch hochwertige Ressourcen, um die ein „Eroberungskampf“ stattfinden wird („Battle for Talents“).  Die Rekrutierung qualifizierter Fachkräfte der Generation Y ist daher für die Sicherung des zukünftigen Unternehmens-erfolgs von strategischer Relevanz.  Nur die Unternehmen, die Arbeitsbedingungen schaffen, die diese Generation motivieren und damit ihr vollständiges Leistungspotential freisetzen, werden auch in Zukunft weiterhin überleben und erfolgreich sein.  Unternehmen, die den Kampf um die Talente von Morgen verlieren, weil sie nicht attraktiv genug für die Generation Y sind, werden erhebliche, teilweise auch existenzielle Probleme bekommen. Generation Y „Millennials“ (1982 – 1997) Generation X (1962-1982) Baby Boomer (1945-1962) Generation Z (seit 1997) United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Population Division. World Population Prospects: The 2012 Revision.
  3. 3. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 3 Bitte nicht noch eine Studie über die Generation Y! Doch! Die Flut von Veröffentlichungen und Studien über die Generation Y hat uns motiviert, noch eine Studie draufzusetzen. Warum? Weil wir der Überzeugung sind, dass die mehrheitlich pauschalen und undifferenzierten “Erkenntnisse“ weder der Generation Y gerecht werden, noch Unternehmen irgendeinen substanziellen Mehrwert bieten. Bisherige Studienergebnisse zeigen Unternehmen selten konkrete Handlungsoptionen auf und beantworten Entscheidern nicht die Frage: „Was bedeutet das alles jetzt für mein Unternehmen?“ An diesen Schwachpunkten setzt unsere Studie, die in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut facit Research entwickelt wurde, an. Weil wir uns ein differenziertes Urteil bilden wollen. Und was liegt da näher, als die Zielgruppe, um die es sich dreht, selbst am Studiendesign direkt und intensiv zu beteiligen? Wir haben es getan. Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur Generation Y: 1. Erfahrene Marktforschungsspezialisten, Führungskräfte und Berater der Generation X haben gemeinsam mit Vertretern der Generation Y diese Studie entwickelt. 2. Die Studie verfolgt das Ziel, Vorurteile auf den Prüfstand zu stellen und zu analysieren, wie über die Generation geredet wird, wie sie sich selbst sieht, was sie sich wünscht und vor allen Dingen, warum das so ist. Die Beantwortung der Frage nach dem „warum ticken wir so wie wir ticken?“ war nicht nur uns als Beratern, sondern insbesondere auch der Generation Y selbst sehr wichtig. 3. Im ersten Schritt wurden 70 Vertreter der Generation Y aus Deutschland, den Niederlanden, Spanien und UK in psychologischen Tiefeninterviews über Werte, Bedürfnisse, Einstellungen, Motive und Antreiber befragt. Diese Interviews lieferten erste Hinweise auf unterschiedliche Segmente innerhalb der Generation Y. Das Vorgehensmodell unserer Generation Y Studie liefert differenzierte Ergebnisse (1)
  4. 4. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 4 Unser Vorgehensmodell unterscheidet sich deutlich vom Großteil aller vorliegenden Veröffentlichungen zur Generation Y (Fortsetzung): 4. Auf Basis der Interviewergebnisse wurde durch facit Research, Unternehmensentscheider, erfahrene Berater und Consulting cum laude zusammen mit einem handverlesenen Generation Y Team eine quantitative Online-Studie entwickelt und legitimiert, um sicherzustellen, dass nicht nur aus Unternehmenssicht, sondern auch aus Sicht der Zielgruppe selbst die relevanten und damit richtigen Fragen gestellt werden. 5. Jeweils 1.000 Teilnehmer aus Deutschland, Niederlande, Spanien und Großbritannien (Gesamt n=4.000) wurden mit der Zielsetzung befragt, Gemeinsamkeiten über alle Befragten und insbesondere Unterschiede in differenzierten Segmenten zu identifizieren. 6. Zielgruppe waren Akademiker (1/3 Studenten, 1/3 Absolventen, 1/3 Young Professionals) in der Altersgruppe von 18 bis 32 Jahren aus den Fachrichtungen Naturwissenschaften, Ingenieurswesen, BWL/VWL, Informatik, Jura, Soziologie und Psychologie. Interviewlänge: ca. 45 Minuten! Extrem geringe Abbruchquoten. Sehr positives individuelles Feedback. Das Vorgehensmodell unserer Generation Y Studie liefert differenzierte Ergebnisse (2)
  5. 5. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 5 Das wichtigste Ergebnis unserer Studie: Pauschalurteile über die Generation Y gehen an der Realität vorbei  Über Faktoren- und Clusteranalysen haben wir auf Basis individueller Antreiber, Motivatoren und Lebensvisionen aus der quantitativen Studie Segmente der Generation Y identifiziert, die trotz einiger Gemeinsamkeiten dennoch unterschiedlich „ticken“, weil sie unterschiedliche Eigenschaftsstrukturen besitzen. Die Pauschalurteile über die Generation Y in nahezu allen bisherigen Veröffentlichungen gehen daher an der Realität vorbei.  Vergessen Sie also das Gerede über die „Generation Weichei“. Ein differenziertes Vorgehen ist für den erfolgreichen Zugang zu Mitarbeitern der Generation Y erforderlich, weil diese Segmente unterschiedliche Rahmenbedingungen in Unternehmen brauchen, um ihr Leistungspotential voll abzurufen.  Alle Generation Y Segmente sind leistungsfähig und -bereit, allerdings auf unterschiedliche Art und Weise. Wenn es „Minderleister“ und bewusste Selbstoptimierer gibt, dann sind dies individuelle Charaktereigenschaften und keinesfalls generationstypische Einstellungen. Und diese „Typen“ gab es auch schon in allen vorherigen Generationen.  Analog der Sinus-Milieus sind auch die Generation Y Segmente von CCL ein Hilfsmittel, eine Bevölkerungsgruppe - in diesem Fall die 18-32 Jährigen - hinsichtlich ihrer Verhaltensmerkmale, Werte und Einstellungen sinnvoll zu strukturieren. Ein Individuum ist niemals nur einem Segment zu 100% zuzuordnen. Es kann durchaus Überschneidungen von segmentspezifischen Merkmalen geben.  Es konnten im übrigen nahezu keine gender- oder altersgruppenspezifischen Ergebnisabweichungen in den Segmenten festgestellt werden.
  6. 6. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 6 Pauschalurteile über die Generation Y gehen an der Realität vorbei Indifferent Follower Proper Conservative Self-centered Entrepreneur Craving High- Performer Competitive Professional Unpretentious Comfortseeker Der Proper Conservative strebt nach traditionellen Werten wie Familie, Partnerschaft und Sicherheit. Er weiß, was er will und ist motiviert, diese Ziele unter anderem durch eine hohe Leistungsbereitschaft in Studium und Job zu erreichen. Sein Antreiber ist der Aufbau einer soliden Lebensgrundlage. Der Competitive Professional wird durch sein Umfeld angespornt. Leistungsdruck und Deadlines motivieren ihn, unabhängig von eigenen konkreten Zielen. Sein Antreiber ist Wettbewerb, aber auch die finanzielle und berufliche Sicherheit (security seeking). Der Unpretentious Comfortseeker (Happy Camper) hat keine großen Ansprüche. Ihm ist es am wichtigsten, sich wohl zu fühlen. Eine klare Zukunftsvision hat er dabei nicht, jedoch legt er Wert auf Freiheit und Unabhängigkeit und damit einhergehend eine Vielfalt an Optionen. Sein Antreiber ist die innere Zufriedenheit. Der Self-centered Entrepreneur möchte sein eigener Chef sein und ist dann auch wirklich bereit, Verantwortung zu übernehmen. Wettbewerb und Herausforderung zieht ihn an, dabei überschreitet er Grenzen (Überforderung). Seine Antreiber sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf Unabhängigkeit und Selbständigkeit. Der aktive Craving High-Performer ist stets auf der Suche nach Neuem, dabei sind ihm die eigene Freiheit und möglichst eine Vielfalt an Optionen wichtig. Dennoch weiß er genau, was er will und sucht stets Herausforderungen. Seine Antreiber sind sehr vielfältig und zielen insbesondere auf Anerkennung. Dem Indifferent Follower fehlt eine eigene Vision für die Zukunft. Er lässt sich nicht gerne einengen. Selbständigkeit, Mobilität und Veränderung sind ihm wichtig. Er hat keine stark ausgeprägten Antreiber, sondern lässt sich eher treiben. Wir haben 6 Generation Y Segmente identifiziert, die sich hinsichtlich einstellungs- und verhaltensbasierter Eigenschaftsmerkmale unterscheiden lassen. Für Unternehmen bedeutet dies, sich der unterschiedlichen Antreiber bewusst zu sein und die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, um das spezifische Leistungspotential der jeweiligen Mitarbeitertypen voll zu erschließen.
  7. 7. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 7 3% 11% 7% 12% 11% 17% 15% 10% 30% 14% 9% 13% 25% 14% 13% 19% 14% 28% 20% 24% 18% 15% 36% 24% Unpretentious Comfortseeker Self-centered Entrepreneur Solid Tensionseeker Performing Traditional Demanding Performer Indifferent Conformer Self-centered Entrepreneur Indifferent Follower Craving High- Performer Unpretentious Comfortseeker Competitive Professional Proper Conservative Verteilung der identifizierten Segmente in Deutschland und im internationalen Vergleich Sowohl für HR- als auch für Marketingentscheider ist es erfolgskritisch zu verstehen, welche Faktoren das Handeln der unterschiedlichen Generation Y Segmente beeinflussen. Nur dann trifft man die richtigen Unternehmensentscheidungen, vermeidet Streuverluste und erreicht die richtigen Mitarbeiter und Kunden. Dies ist insbesondere für international tätige Unternehmen relevant, da es länderspezifische Unterschiede in den prozentualen Verteilungen der Segmente gibt.
  8. 8. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 8 Die Segmente der Generation Y unterscheiden sich hinsichtlich ihrer inneren Antreiber und Visionen WERTESYSTEM & VISIONEN TOTAL Q25: Was motiviert dich in deinem Leben und treibt dich an? / Q26: Wenn du dir nun eine Vision von deinem späteren Leben malst: Wie sieht diese Vision idealerweise aus? Was glaubst du, wie wird dein späteres Leben aussehen? Basis: Total n=1.048 INNERE ANTREIBER & VISIONEN – DARSTELLUNG DER FAKTOREN Mittelwerte INNERE ANTREIBER VISIONEN Total
  9. 9. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 9 Gen Y-Anteil: 30% „Proper Conservative“ Steckbrief: Julia (26 Jahre) Julia lebt gemeinsam mit ihrem Freund in einer Dreizimmerwohnung in Frankfurt. Nach ihrem Studium Master of Business Administration, den sie in Münster absolviert hat, hat sie direkt in einer großen und etablierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Frankfurt eine Stelle gefunden. Die Arbeit macht ihr Spaß, sie kann sich dort weiterentwickeln und wird gefördert. Aktuell bereitet sie sich auf ihre Steuerberaterprüfung vor. Später möchte sie auch noch den Wirtschaftsprüferabschluss draufsetzen, aber nur, wenn sich das mit ihrer Familienplanung vereinbaren lässt. Julia möchte sich einen gewissen Lebensstandard leisten können, Familie und Partnerschaft gehören da unbedingt dazu. Sie ist froh, einen Job zu haben, der ihr das ermöglicht. Ihr Partner, ein Anwalt, legt ebenfalls großen Wert auf Familie. In ein paar Jahren möchten die beiden raus aus der Stadt und rein ins Grüne ziehen. Julia ist es wichtig, ein aktives und soziales Leben zu führen. Sie trifft sich häufig mit ihren Freunden und organisiert und plant die Treffen meistens. Ihre Freunde schätzen ihre Zuverlässigkeit und Offenheit. „Erfolg ist für mich, Arbeit zu haben, einen Partner, Kinder und glücklich zu sein. Denn was bringt es, Geld im Überfluss zu haben und einsam zu sein?!“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Der Proper Conservative strebt nach traditionellen Werten, wie Familie, Part- nerschaft und Sicherheit. Er weiß, was er will und ist motiviert, diese Ziele unter anderem durch eine hohe Leistungsbereitschaft in Studium und Job zu erreichen. Sein Antreiber ist der Aufbau einer soliden Lebensgrundlage. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL PROPER CONSERV.
  10. 10. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 10 Gen Y-Anteil: 11% „Craving High Performer“ Steckbrief: Caroline (24 Jahre) Caroline, die gerade ihren Master an der ESCP Europe gemacht hat, steht vor der Entscheidung, zurück nach Deutschland zu gehen oder ein Job-Angebot in Madrid wahrzunehmen. Sie hat in Berlin, London und Madrid studiert. Sie ist gerne unterwegs und lernt neue Länder und Kulturen kennen. Sie schätzt die Projektarbeit und sucht stets neue Herausforderungen und Abwechslung. Da liegt es nahe, sich bei einer der Top-Unternehmensberatungen zu bewerben. Caroline ist sich da jedoch noch nicht ganz sicher, obwohl sie ihre Chancen, dort einen Job zu finden, sehr gut einschätzt. Sie möchte nicht „verbraten“ werden, sondern in ihrem Job auch wirklich was bewegen und die Möglichkeit haben, ihre Kreativität voll auszuschöpfen. Ihre finale Entscheidung macht Caroline davon abhängig, ob ihr das Unternehmen sympathisch ist, die Unternehmenskultur passt und auch das Gehalt stimmt. Zeit für ihre Freunde, Familie und Hobbies möchte sie aber neben all der Arbeit auch noch finden. „Ich will, dass mich das, was ich tue, glücklich macht. Hart zu arbeiten ist kein Problem, aber ich möchte auch genug Energie haben und mein soziales Umfeld aufrecht erhalten und glücklich erleben.“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Der aktive Craving High- Performer ist stets auf der Suche nach Neuem, dabei sind ihm die eigene Freiheit und möglichst eine Vielfalt an Optionen wichtig. Dennoch weiß er genau, was er will und sucht stets Herausforderungen. Seine Antreiber sind sehr vielfältig und zielen insbe- sondere auf Anerkennung. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL CRAVING HIGH PERF.
  11. 11. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 11 Gen Y-Anteil: 18% „Unpretentious Comfortseeker“ Steckbrief: Daniel (27 Jahre) Daniel studiert Sportwissenschaften in Bielefeld und steht kurz vor seinem Abschluss. Das Fach hat er gewählt, damit er aktiv sein kann, Sport treiben und mit anderen Menschen zusammen arbeiten kann. Sein Studium fand er alles in allem auch sehr interessant und ist mit seiner Wahl zufrieden. Mit Schule und Lernen hatte Daniel eigentlich auch nie ein Problem. Er kommt gut mit anderen Menschen aus und wird von seinen Eltern gerne mal „Sunny Boy“ oder „Lebenskünstler“ genannt. Langsam macht Daniel sich aber doch ein bisschen Sorgen, ob er auch einen sicheren Job finden wird, der auch einigermaßen gut bezahlt ist. Damit er weiterhin „sein Ding“ machen kann, muss er auch Geld verdienen, das ist ihm klar. In ein voll-reglementiertes Großunternehmen will Daniel aber auf keinen Fall, das würde ihn nur einengen. Er versucht aber, seinen Sorgen nicht zu viel Raum zu geben, schließlich hat bislang auch alles gut geklappt, und das Leben ist eh viel zu kurz, man muss es genießen. „Karriere bedeutet für mich, dass ich weder über- noch unterfordert bin, genügend Geld verdiene, um gut leben zu können, aber dass ich auch gleichzeitig nicht nur arbeiten muss.“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Der Unpretentious Comfortseeker (Happy Camper) hat keine großen Ansprüche. Ihm ist es am wichtigsten, sich wohl zu fühlen. Eine klare Zukunftsvision hat er dabei nicht, jedoch legt er Wert auf Freiheit und Unabhängigkeit und damit einhergehend eine Vielfalt an Optionen. Sein Antreiber ist die innere Zufriedenheit. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL UNPRET. COMFORTS.
  12. 12. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 12 Gen Y-Anteil: 25% „Competitive Professional“ Steckbrief: Max (25 Jahre) Max arbeitet gerade an seiner Masterarbeit, muss parallel aber auch noch Prüfungen absolvieren. Er studiert Mathematik an der TU München. Er lernt gemeinsam mit seiner Arbeitsgruppe, will aber im Wettbewerb mit den anderen unbedingt die Nase vorn haben. Dafür hängt er sich ziemlich rein. Was nach den Prüfungen kommt, weiß Max noch nicht genau. Ein Trainee oder eine Einstiegsposition im Ausland findet er sehr sinnvoll. Inhaltlich ist er dabei offen, auch wenn er ein großes Interesse an technischen Themen hat. Er sucht einen Job bei einem soliden, gut geführten Unternehmen, das ihm gute Chancen bietet. Es geht ja schließlich auch darum, im Leben das zu tun, was einen zufrieden macht. Und dazu gehört eben auch ein gut bezahlter Job und Vorgesetzte, die seine Leistung auch zu schätzen wissen. Gerade dann, wenn viel von ihm gefordert wird, muss sich der Einsatz schließlich auch lohnen. Max möchte aber auch noch Freizeit haben, um mit seinen Freunden Fußball zu spielen oder in den Biergarten zu gehen - eine gesunde Work-Life-Balance eben. „Ich wünsche mir, dass meine Arbeit gesehen wird, und dass meine Kollegen und Familie zu schätzen wissen, was ich tue. Ich möchte um Rat gefragt werden bei den Dingen, bei denen ich mich auskenne und die ich kann.“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Der Competitive Professional wird durch sein Umfeld angespornt. Leistungsdruck und Deadlines motivieren ihn, unabhängig von eigenen konkreten Zielen. Sein Antreiber ist Wettbewerb, aber auch die finanzielle und berufliche Sicherheit. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL COMP. PROFESSIONAL
  13. 13. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 13 Gen Y-Anteil: 14% „Self-centered Entrepreneur“ Steckbrief: Leo (26 Jahre) Leo hat eine klare Vorstellung davon, wo es beruflich für ihn hingehen soll. Er sieht seine Arbeit nicht als Job, sondern als Berufung. Er will für das brennen, was er tut. Dabei hat er schon viele seiner Ideen ausprobiert. Aktuell ist er im Gespräch mit zwei Investoren für ein mögliches gemeinsames Start-Up- Projekt im High-Tech-Bereich. Die Idee dazu kam ihm während seines Praktikums in Tel-Aviv. Leo hat sich dort ein gutes Netzwerk, bestehend aus einigen Forschungs-centern und Early-Stage-Investoren, aufgebaut. Jetzt möchte er seine Idee gemeinsam mit zwei Ex-Beratern in Deutschland umsetzen. In dieses Projekt fließt gerade seine ganze Zeit und Energie. Aber er ist absolut davon überzeugt, dass das Projekt ein Erfolg wird, schließlich hat er sein Studium der Physik an der TU München und den Master of Business Administration an der HHL in Leipzig nicht umsonst absolviert. Erfolg heißt für Leo auch, neben seiner Unabhängigkeit, dass sich sein Projekt und Engagement für dieses auch in finanzieller Hinsicht auszahlt. „Beruflich erfolgreich bin ich durch konkrete Leistungen, durch meine Arbeit. Finanzielle Unabhängigkeit erhalte ich als Folge meines Erfolgs, ebenso wie einen guten Ruf.“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Der Self-centered Entrepreneur möchte sein eigener Chef sein und ist nur dann auch wirklich bereit, Verantwortung zu über-nehmen. Wettbewerb und Herausforderungen ziehen ihn an, dabei überschreitet er auch Grenzen (Überforderung). Seine Antreiber sind sehr vielfältig und zielen insbe- sondere auf Unabhängigkeit und Selbstständigkeit. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL SELF-CENT. ENTREPR.
  14. 14. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 14 Gen Y-Anteil: 3% „Indifferent Follower“ Steckbrief: Janina (27 Jahre) Janina ist vom Thema Studium und Job ziemlich genervt. Das Studium an sich macht ihr Spaß, aber die ständigen Fragen von Freunden und Familie, wohin es später damit gehen soll, sind ihr zu viel. Das erste Studium hat Janina abgebrochen, jetzt studiert sie Kommunikationswissenschaften in Hamburg. Gemeinsam mit ihren beiden besten Freundinnen, die ebenfalls in Hamburg studieren, verbringt Janina viel Zeit, sowohl in der Freizeit als auch zum Lernen oder Seminararbeit schreiben. Die Unterstützung ihrer Freundinnen ist ihr dabei sehr wichtig. Da Kommunikationswissenschaften ein sehr gefragtes Studienfach ist, macht sich Janina etwas Sorgen, ob sie danach auch einen guten Job finden wird. Sie hat sich noch keine Gedanken gemacht, wohin es für sie gehen soll. Vielleicht wird es auch erst einmal ein Praktikum, um die Möglichkeiten besser einschätzen zu können. Ein Freund von ihr arbeitet in einem Verlag und kann ihr für die Semesterferien ein Praktikum vermitteln. Dann kann sie endlich mal in den Berufsalltag reinschnuppern, auch wenn dafür der Mädelsurlaub in Kroatien flachfällt. „Karriere ist ein Job, der mir Spaß macht, den ich auf lange Sicht machen kann und der mich nicht langweilt.“ Anerkennung + Motivation Überforderung + Unsicherheit Freiheit + Unabhängig- keit klare Vision + Status Wettbewerb + Druck Optionen offen halten Dem Indifferent Follower fehlt eine eigene Vision für die Zukunft. Er lässt sich nicht gerne einengen. Selbstständigkeit, Mobilität und Veränderung sind ihm wichtig. Er hat keine stark ausgeprägten Antreiber, sondern lässt sich eher treiben. MOTIVATOREN / ANTREIBER VISIONEN finanzielle + berufliche Sicherheit Familie + Partnerschaft soziales + aktives Leben Selbstständig- keit Grenzgänger + Veränderung berufliche + private Mobilität Zufriedenheit + Gelassenheit TOTAL INDIFF. FOLLOWER
  15. 15. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 15 HAT DIE GENERATION Y DENN GAR KEINE GEMEINSAMKEITEN?
  16. 16. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 16 DOCH! HAT SIE!
  17. 17. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 17  Der gemeinsame Nenner der Generation Y: die heutigen 18-32 Jährigen sind alle in einer widersprüchlichen, aber auch vielseitigen und für sie offenen Welt aufgewachsen.  Die Generation Y wurde in ihrer persönlichen Entwicklung permanent mit nationalen und internationalen Krisen konfrontiert. Das Sicherheitsgefühl ist dadurch nachhaltig gestört worden. Der Glaube, dass sichere „Systeme“ generell existieren, ist gesunken. Volkswirtschaften, Regierungen, Allianzen, Unternehmen, Arbeitsplätze, Rente, Banken, Geld, Natur etc. werden folglich ebenfalls nicht mehr als sicher und stabil angesehen. Damit erklärt sich das ausgeprägte Bedürfnis nach Sicherheit und Familie in allen Segmenten.  Neben dem Faktor der generellen „Systemunsicherheit“ ist die Generation Y durch für sie kritische Beobachtungen und Erfahrungen im Elternhaus geprägt worden. Das Lebensmodell der Elterngeneration, das primär durch Karriereziele und/oder Geld verdienen bestimmt war und immer noch ist, wird mit fehlender Zeit für Kinder (nämlich sie selbst), stressbedingte Erkrankungen wie Burnout oder Herzinfarkt sowie Scheidungen negativ bewertet – und in dieser Ausprägung abgelehnt! Damit erklärt sich das ausgeprägte Bedürfnis nach Freunden, Partnerschaften und Zeit für sich selbst.  Auf der anderen Seite gab es noch nie zuvor eine Generation, die eine derart hohe Chancenvielfalt sowie breites Spektrum unterschiedlicher beruflicher und privater Entwicklungsoptionen zur Verfügung hat. Seitens der Eltern gab es fast keine Fördermöglichkeit, die ausgelassen wurde. Damit erklärt sich in vielen Fällen der Wunsch nach Multi-Optionalität und vielseitigen beruflichen Tätigkeiten. Ein roter Faden zieht sich durch alle identifizierten Segmente der Generation Y: frühzeitige und kritische Selbstreflektion (1)
  18. 18. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 18  Das Rüsten im Sinne einer Selbstdefinition beginnt in der Generation Y sehr früh: Themen, die in der Generation X frühestens in der Midlife-Crisis aktuell waren, haben schon bei den 18-35 Jährigen hohe Relevanz. Dazu gehören  Profiling (wer bin ich und was zeichnet mich aus gegenüber anderen?)  Sinnsuche (was ist mir wichtig im Leben, wenn ich doch materiell gut aufgestellt bin?)  Glücksstreben (was macht mich eigentlich wirklich zufrieden?)  Risikobereitschaft (wie entscheide ich zwischen den Polen Komfort und Heraus- forderung?).  Wir konnten insgesamt 10 segmentübergreifende Gemeinsamkeiten als Ergebnisse dieser Selbstreflektion identifizieren. Diese Gemeinsamkeiten zeichnen ein sehr klares Bild, welche Unternehmen zu den Gewinnern in Zukunft zählen werden, und welche Unternehmen erhebliche Probleme in der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte bekommen werden, weil sie grundlegende Bedürfnisse der Generation Y nicht erfüllen.  Die individuellen Antreiber und Motive, die jeden jungen Menschen auf seine Art zum Ziel kommen lassen, unterscheiden sich jedoch sehr und zeigen auf, in welchem Spannungsfeld sich die Gen Y in der Definition ihres passenden Lebensmodells befindet. Ein roter Faden zieht sich durch alle identifizierten Segmente der Generation Y: frühzeitige und kritische Selbstreflektion (2)
  19. 19. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 19 Für 62% ist das Privatleben wichtiger als der Beruf. 57% fordern die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Für 25% haben Privatleben und Beruf den gleichen Stellenwert. Nur 10% finden, dass der Beruf das Wichtigste im Leben ist. Top-Wert bei Lebensvisionen: Zeit für Partnerschaft/Freunde (65%). Niedrigster Wert: Beruflicher Erfolg (31%). Die Generation Y achtet auf ein intaktes (Sozial-)Leben, lehnt die „Ochsentouren“ der Vorgängergenerationen mit 60- bis 70-Stundenwochen ab und ruft ihr vorhandenes Leistungspotential effektiver ab. 1. BEI FEHLENDER VEREINBARKEIT LIEGT DIE PRÄFERENZ IM PRIVATLEBEN 2. UNTERNEHMEN MIT EINER HOHEN SOZIALKOMPETENZ SIND GEFRAGT Top 3 Rankingwerte der Anforderungen an einen idealen Arbeitgeber: 1. Angenehmes Arbeitsklima, 2. Arbeitsplatzsicherheit, 3. Gute Work-Life-Balance. Auf den letzten Plätzen und daher nachrangig sind ein hohes Gehalt und attraktive Aufstiegsmöglichkeiten (Karriereleiter). Ein idealer Arbeitgeber verfügt auch über ein gutes Arbeitsklima. Das bedeutet für 63% gegenseitige Fairness, 49% persönliche Wertschätzung und mit je 42% kollegiales Zusammenarbeiten und ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis. Unternehmen mit geringer Sozialkompetenz, extrem wettbewerbsorientierten Leistungskulturen und rücksichtslosen Führungskräften oder Mitarbeitern werden langfristig erhebliche Schwierigkeiten bekommen. 3. HOHE ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE AUF ALLEN EBENEN Für die Generation Y spielt ein guter Führungsstil des Vorgesetzten eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberauswahl und Mitarbeiterloyalität: 72% erwarten, entsprechend ihrer Stärken individuell gefördert und fachlich gezielt weiterentwickelt zu werden. 55% erwarten, dass die Führungskraft die Voraussetzungen schafft, mit Freude und Engagement ihrer Arbeit nachgehen zu können. 44% erwarten, dass Entscheidungen getroffen werden, die auf ein klares Resultat ausgerichtet sind. „Mach mal“ reicht nicht mehr aus. Wie viele Führungskräfte in Unternehmen erfüllen heute diese Voraussetzung? 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  20. 20. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 20 Die Generation Y wird am meisten durch Dinge motiviert, die auch dem Wunsch aller Generationen in Unternehmen entsprechen, aber von diesen nie wirklich offen angesprochen und schon gar nicht eingefordert wurden. 53% sind motiviert, wenn Vorgesetzte wahrnehmen was man leistet. Allein schon die Fähigkeit dieser Wahrnehmung verbunden mit der nötigen Sensibilität und Aufmerksamkeit ist bei vielen Führungskräften nicht stark ausgeprägt. Ideen aufgreifen und als Mitarbeiter ernst genommen werden ist für 49% sehr wichtig. Die Einstellung „nicht geschimpft ist genug gelobt“ war schon immer voll daneben: 39% wollen für gute Leistung auch gelobt werden. 38% brauchen die Übertragung von Verantwortung und spannenden Aufgaben, um im Job motiviert zu sein. Erneut bedeutet dies Handlungsbedarf für die Führungskräfteentwicklung. 4. WAS MOTIVIERT AM MEISTEN? DAS, WAS ALLE GENERATIONEN MOTIVIERT Kultur, Werte und Zukunftsorientierung spielen für die Identifikation und damit für die Bindung der Generation Y mit dem Unternehmen eine deutlich größere Rolle als Umsatz- und Gewinnrekorde, Internationalität, Prestige oder Tradition. Für 72% ist die Gewährleistung sozialverträglicher Arbeitsbedingungen an allen Standorten und in allen Bereichen des Unternehmens wichtig für die Unternehmensidentifikation. Offenheit gegenüber Veränderungen unternehmensextern wie –intern ist für 66% sehr wichtig, gefolgt von Innovations- und Zukunftsorientierung mit 62%. Das Unternehmen sollte für 59% zu den persönlichen Wertevorstellungen passen und sich für 49% als „fair player“ auch gegenüber seinen Wettbewerbern auszeichnen. Für die Generation Y ist daher nicht primär die Unternehmensstärke, sondern der „Charakter“ des Unternehmens für die Identifikation und damit für den „Sense of Belonging“ ausschlaggebend. 5. KULTUR UND WERTE DOMINIEREN UNTERNEHMENSSTÄRKE UND PRESTIGE 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  21. 21. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 21 Mit weitem Abstand präferiert die Generation Y mit 86% eine Mischform verschiedener interessanter Tätigkeiten (beratend, wissenschaftlich, kreativ, managing), die damit auch unterschiedliche Herausforderungen beinhalten. Die klassische Linienfunktion und Kaminkarrieren sind nicht mehr weit oben auf der Agenda. Nur wenige wünschen sich hierarchisch geprägte Unternehmen (23%). Idealerweise erfolgt diese multioptionale Tätigkeit nicht alleine im stillen Kämmerlein, sondern in gleichberechtigten Teams (64%). Allerdings präferieren nur je 9% Unternehmensstrukturen, in denen es keine klassischen Strukturen oder keinen Vorgesetzten mehr gibt. Also keine Angst: die Anarchie wird durch die Generation Y nicht ausbrechen. In gleichberechtigten Teams zu arbeiten heißt aber auch, Partizipation, Selbstbestimmung und Gestaltungsfreiheit zu stärken. Klassische Hierarchien werden also langfristig von flexiblen, intelligenten Organisationssystemen abgelöst werden. Das alles macht aus Sicht der Generation Y immer noch keinen Sinn, wenn ein weiterer wesentlicher Faktor nicht passt: Für 86% muss die Arbeit dauerhaft Spaß machen. Gehalt ist von nachrangiger Bedeutung. Und dass sich die Generation Y mit einem sehr hohen Wert von 62% selbst als humorvoll beschreibt, rundet das Bild dann wunderbar ab. O-Ton aus der Zielgruppe: „Liebe Unternehmen und Kollegen, bitte nehmt Euch nicht so ernst und lasst den Spaß in der Arbeit zu“. Überhaupt schreibt sich die Generation Y neben „Humor“ Eigenschaften zu, die einer Neuinterpretation traditioneller Werte gleichkommt: 68% finden sich zuverlässig, 63% gebildet, 59% pflichtbewusst, 51% aufgeschlossen und 49% organisiert. Exzellente Eigenschaftsmerkmale, die ein hohes Produktivitätspotential implizieren - aber unter neuen Vorzeichen. Man muss als Unternehmen wissen, wie man diese Potentiale erschließt. Die Kenntnis der inneren Antreiber und Motivatoren der Generation Y Segmente sind der Schlüssel dazu. 6. MULTIOPTIONALITÄT, TEAMARBEIT UND SPASS IST DAS CREDO 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  22. 22. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 22 Das verbreitete Klischee, dass die Generation Y sofort die Flinte ins Korn schmeißt, wenn einmal etwas nicht passt, trifft nicht zu. 55% und damit der Großteil beißt sich durch, wenn die Arbeit mal keinen Spaß macht und versucht, aktiv Problemlösungen zu entwickeln. Nur 8% gehen tatsächlich sofort und ziehen damit drastisch Konsequenzen aus einem nicht passenden Arbeitsumfeld. Aber Vorsicht: 39% warten erstmal 3-6 Monate ab und verlassen das Unternehmen, wenn sich nichts ändert, obwohl Missstände aktiv angesprochen oder Unzufriedenheit artikuliert wurde. 14% ist alles egal, weil sie nur Geld verdienen wollen und Arbeit nicht zwingend Spaß machen muss. Unternehmen und Führungskräfte müssen daher sehr genau auf die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation achten, um die mühsam gewonnenen jungen Nachwuchstalente der Generation Y nicht zu verlieren. 7. HAUEN DIE SOFORT AB, WENN ES IHNEN MAL NICHT PASST? JEIN! Was für das Unternehmen zählt, ist auch im Job erste Priorität. Für 75% ist es das Ziel, einen Job zu finden, mit dem sie sich identifizieren können. An zweiter Stelle mit 62% folgt die Zielsetzung, sich permanent weiterzuentwickeln. Immerhin 53% wollen viel im Job leisten und beruflich Erfolg haben. Allerdings wird Erfolg neu bewertet, nämlich fachlich. Nur für 28% ist es erstrebenswert, in die oberste Führungsebene zu kommen. 8. IDENTIFIKATION UND WEITERENTWICKLUNG SIND DIE TOP JOBZIELE 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  23. 23. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 23 Die Generation Y nutzt unterschiedliche Informationsquellen und kombiniert mehrere Optionen bei der Jobsuche. Um eine breite Präsenz und die nötige Aufmerksamkeit als Employer Brand zu gewährleisten, ist ein spezifisches, auf die Bedürfnisse der Generation Y zugeschnittenes und glaubwürdiges HR-Marketing über alle Kanäle hinweg erforderlich. Die Fokussierung auf die bekannten Jobportale und Anzeigen in Sonderveröffentlichungen sowie die Präsenz auf Absolventenmessen reicht nicht aus. Kreative und vernetzte Employer Branding Kampagnen insbesondere über Social Networks, aber auch über Live Marketing sind wichtig, um sich abzuheben und das Interesse an der inhaltlichen Auseinandersetzung mit Arbeitgeber und beruflichen Tätigkeiten zu steigern. Im HR-Marketing werden bislang nur rudimentär die Aktivierungsprinzipien angewendet, die im Consumer Marketing schon längst insbesondere bei jungen Zielgruppen Standard sind. Wenn das Marketing stimmt und das Leistungsversprechen die Zielgruppe aktiviert, muss man das Versprechen als Arbeitgeber auch halten können. 69% bewerben sich grundsätzlich nur bei Unternehmen, die sie attraktiv finden. 61% bewerben sich initiativ, wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren können. 42% suchen nach Unternehmen, denen explizit auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter wichtig ist. 56% informieren sich in privaten und professionellen Netzwerken über Arbeitgeber und Tätigkeitsbereiche. Wer als Unternehmen hier keine gute Reputation hat (siehe z.B. Portale wie Kununu), muss zuerst an der Substanz ansetzen und nicht im Marketing. Sonst fehlt die Glaubwürdigkeit. Allerdings würden sich auch 56% bei Unternehmen bewerben, die nicht unbedingt erste Wahl sind, nur um einen Job zu haben. 53% schrauben ihre Erwartungen herunter, wenn sie nach einem halben Jahr noch keine Stelle gefunden haben. 50% bewerben sich auch dann auf Stellenangebote, wenn sie glauben, den Anforderungen nicht zu entsprechen. Unternehmen sollten daher immer genau analysieren, wie ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber in der relevanten Zielgruppe ist. Stellt sich heraus, dass man eher als Mittelmaß oder „Second Choice“ eingestuft wird, besteht die Gefahr, die „falschen“ Mitarbeiter zu gewinnen, die den Job nur wählen, um ihr Sicherheitsbedürfnis zu befriedigen. Wenn dann auch die Rahmenbedingungen nicht stimmen (Standortqualität und Arbeitsbedingungen), wird die Mitarbeiterproduktivität sehr gering sein. 9. CHANCE UND GEFAHR: DAS VORGEHEN BEI DER JOBSUCHE IST VIELSEITIG 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  24. 24. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 24 Der Standort eines Unternehmens hat eine hohe Relevanz bei der Jobwahl. 44% suchen deutschlandweit nach einer Tätigkeit, und 41% würden auch jederzeit für ihren Job umziehen. Vorausgesetzt, er erfüllt die bereits beschriebenen Rahmenbedingungen. Diese Mobilität hat allerdings eine ganz wesentliche Einschränkung: 58% suchen überwiegend in Städten mit einer hohen Lebensqualität nach einer Tätigkeit. Für 39% kommt ein Job in einer unattraktiven Stadt nicht in Frage. Unternehmen mit attraktiven Jobs an einem Standort mit hoher Lebensqualität haben gute Voraussetzungen im „Battle for Talents“. Die zentrale Aufgabe liegt hier im Bereich eines professionellen und zielgruppenspezifischen HR-Marketings, um eine hohe Bekanntheit bei der Generation Y zu erreichen. Unabhängig von der Standortqualität grenzen 52% ihre Jobsuche regional ein, was zum Ziel hat, Nähe zur Familie und Freunden aufrechtzuerhalten. 48% suchen nämlich in der Stadt nach einem passenden Arbeitgeber, in der viele Freunde sind. 31% fokussieren ihre Suche auf ihren aktuellen Wohnort. Dies ist eine Chance für Unternehmen, zunächst das regionale Potential von Nachwuchskräften gezielt zu erschließen. Vorausgesetzt, das Unternehmen erfüllt die Voraussetzungen eines idealen Arbeitgebers. Wenn dies nicht gegeben ist, dann macht ein umfangreiches HR-Marketing und Recruiting-Programme wenig Sinn. Die Talente werden nicht kommen. Und wenn doch, werden sie nicht lange bleiben. Unternehmen verschenken aktuell immer noch sehr viele Chancen, während der Studienzeit qualifizierte Praktikanten und Werkstudenten für sich zu gewinnen. Gerade Unternehmen mit tendenziellen Standortnachteilen und geringer Bekanntheit können hier mit attraktiven und abwechslungsreichen Praktikantenprogrammen Nachwuchskräfte frühzeitig an sich binden. Mehr als die Hälfte (53%) der Generation Y greift auf Unternehmenskontakte zurück, die während der Studienzeit geknüpft wurden. Was in der Vergangenheit eher beiläufig praktiziert wurde, kann für viele Unternehmen ein wichtiges Rekrutierungspotential bedeuten. Voraussetzung ist allerdings auch hier, dass Arbeitgeber, Führungskräfte und Tätigkeit im Einklang mit den Anforderungen der Generation Y sind. 10. STANDORTQUALITÄT UND NÄHE ZU FREUNDEN BESTIMMT DIE JOBWAHL 10 Metatrends mit nur wenigen segmentspezifischen Abweichungen
  25. 25. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 25 Präferierte Unternehmensarten (1)  Bislang fast undenkbar: der Öffentliche Dienst (33%) liegt bei vielen Vertretern der Generation Y in der Präferenz auf dem ersten Platz. Eine erhebliche Chance für öffentlich-rechtliche Unternehmen, sich die besten Talente zu sichern und damit das streckenweise angestaubte Image endgültig abzustreifen.  Mittelständische Unternehmen (32%) und Industrieunternehmen (28%) folgen auf den Plätzen 2 und 3. Offensichtlich werden hier neben dem Sicherheitsaspekt größere Handlungs- und Entfaltungsspielräume als bei Großkonzernen (25%, Platz 5) vermutet, wo ausgeprägte Hierarchien erwartet werden. Auf Platz 4 befinden sich mit 27% die Forschungsinstitute (Forschung und Lehre). Multi-Optionalität und persönliche fachliche Weiterentwicklung spielen hier eine wichtige Rolle. Im Mittelfeld befinden sich Familienunternehmen mit 17% insbesondere für diejenigen Zielgruppen, die sich in der Jobsuche regional orientieren.  Kritisch zu sehen sind die Werte bei allen Formen von Dienstleistungsunternehmen (<12%), da ein erheblicher Arbeitsdruck, geringe Entlohnung und eine negative Work-Life-Balance der Regelfall ist. Unternehmensberatungen und Kommunikationsdienstleister müssen hier ihre Arbeitsmodelle überdenken, um langfristig Top Talente erfolgreich zu rekrutieren und zu binden.  Besonderer Handlungsbedarf besteht bei Banken und Finanzdienstleistern, die abgeschlagen auf dem letzten Platz landen. Nur 8% möchten gerne bei Unternehmen dieser Branchen arbeiten. Die Folgen der Finanzkrisen, der allgemeine Vertrauensverlust in das Bankensystem, begleitet durch zahlreiche öffentlichkeitswirksame Skandale einzelner Banken sind hier deutlich spürbar. Eine Verbesserung dieser Situation ist nur durch eine ehrliche und nachhaltige Vertrauens- und Imageoffensive in Kombination mit einem umfassenden Wandel der Unternehmenskultur und der zugrundeliegenden Geschäftsmodelle möglich.
  26. 26. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 26 Präferierte Unternehmensarten (2) TOTAL PROPER CONSERVATIVE CRAVING HIGH PERFORMER UNPRET. COMFORT-SEEKER COMPETITIVE PROFESSIONAL SELF-CENTERED ENTREPRENEUR INDIFFFERENT FOLLOWER Q36: Für welche UNTERNEHMENSART möchtest Du gerne tätig sein/ In welcher ART von UNTERNEHMEN bist Du aktuell tätig? Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich ChancenRisiken
  27. 27. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 27 5 Handlungsempfehlungen für Unternehmen 1 2 3 4 5 Verstehen Sie, wie die Generation Y tickt. Mit all Ihren Facetten und Besonderheiten. Verstehen Sie die Gründe, warum diese Zielgruppe so ist wie sie ist. Je differenzierter, umso besser! Akzeptieren Sie, dass Sie die Generation Y nicht ändern werden und dass Sie für Ihr Unternehmen immer wichtiger wird. Die Generation Y ist kein Hype. Sie ist Realität und sie hat erhebliche Potentiale. TA UNDERSTAND ACCEPT ASSESS TARGET IMPROVE Analysieren Sie genau, wo ihr Unternehmen aus Sicht der Generation Y steht. Rising star? Poor dog? Gar nicht auf der Agenda? Identifizieren Sie schonungslos Ihre Schwachstellen und Problemfelder. Sie wissen jetzt wo Sie stehen! Der Weg kann sehr lang oder auch kürzer sein. Definieren Sie Ihre Ziele. Was und wen wollen Sie erreichen? Am besten gemeinsam mit der Gen Y Zielgruppe, um die es Ihnen geht! Identifizieren Sie alle Optimierungs- und Entwicklungsmaßnahmen, wie Sie Ihr Unternehmen zu einem „Employer of Choice“ transformieren wollen. Systematisch. Umfassend. Und setzen Sie diese auch um! DIE SCHLECHTE NACHRICHT: „Dieser Weg wird kein leichter sein“. Sie können der Generation Y nichts vormachen. Sie müssen ein Arbeitgeber sein, der die Anforderungen der Generation Y erfüllt, und Sie müssen in der Lage sein, dauerhaft attraktiv für diese Zielgruppe zu sein. Anzeigenmotive helfen Ihnen nicht weiter. DIE GUTE NACHRICHT: „Es gibt keine Generation Weichei“. Die Generation Y repräsentiert hervorragend ausgebildete, internationale, kreative und weltoffene Nachwuchskräfte mit hohem Potential für die erfolgreiche Entwicklung Ihres Unternehmens. Diese Potentiale können aber nur dann erschlossen werden, wenn die individuell unterschiedlichen inneren Antreiber und Lebensvisionen verstanden und in einer integrierten Employer Branding Strategie zielführend operationalisiert werden.
  28. 28. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 28 WIR VERBINDEN UNTERNEHMEN MIT DER GENERATION Y Mit maximaler Wirkung
  29. 29. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 29 WIR MACHEN UNTERNEHMEN FIT FÜR DEN „BATTLE FOR TALENTS“
  30. 30. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 30 Wir machen Unternehmen zu Wunscharbeit- gebern in der Generation Y Wir unterstützen Unternehmen im Kampf um die begehrten Nachwuchskräfte der Generation Y („Battle for Talents“) und helfen ihnen dabei, sich als „Wunscharbeitgeber“ in der Zielgruppe zu etablieren.
  31. 31. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 31 WIR SORGEN DAFÜR, DASS MARKEN BEI JUNGEN ZIELGRUPPEN GUT ANKOMMEN
  32. 32. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 32 Wir machen Marken zum „must have“ der Generation Y Wir eröffnen für Unternehmen neue Zugänge zu den jungen Kundengruppen der Generation Y und helfen dabei, Marken glaubwürdig zu positionieren und begehrlich zu machen.
  33. 33. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 33 WIR FREUEN UNS DARAUF, SIE ZU ÜBERZEUGEN!
  34. 34. © 2014 Consulting cum laude GmbH | Generation Y Studie 2014 34 Kontakt Consulting Cum Laude GmbH Blumenstrasse 28 D-80331 München T: +49 (0) 89 212 6880 - 1 F: +49 (0) 89 212 6880 - 2 info@consultingcumlaude.com www.consultingcumlaude.com Roman Diehl Chief Generation X Officer roman.diehl@consultingcumlaude.com Marcel Rasche Chief Generation Y Officer marcel.rasche@consultingcumlaude.com Consulting cum laude GmbH ist ein Unternehmen der International Campus AG (www.ic-campus.com). Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Disclaimer • This presentation does not constitute an offer. • We reserve the right to alter information, this document does not purport to be comprehensive or free from error, omission or misstatement. • This document is governed by German law. • Liability for all statements and information contained in the document and/or this presentation is, to the extent permissible by law, excluded.

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