O modelo SCOR de referência para a gestão da cadeia de fornecimento
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Documento de suporte ao MBA em Logística e SCM
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O modelo SCOR de referência para a gestão da cadeia de fornecimento
- 1. O MODELO DE REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO SCOR (supply chain operations reference) JOÃO PAULO PINTO, DEZEMBRO DE 2013
- 2. APRESENTAÇÃO Uma cadeia de fornecimento pode ser entendida como o conjunto de processos que visam a satisfação dos pedidos (ou necessidades) dos clientes desde a matéria-prima até à entrega do produto e/ou serviço; Esta envolve todos os intervenientes no processo de fornecimento, as funções dentro e fora de uma organização, visando a entrega de valor ao cliente (final). João Paulo Pinto – O modelo SCOR 2 de 54
- 3. A ORIGEM DO MODELO SCOR Vários autores e investigadores têm vindo a propor, ao longo de décadas, modelos de referência para a SCM; Muitos dos modelos propostos orientam-se para a gestão de materiais e distribuição logística, recorrendo a modelos matemáticos, não assegurando uma abordagem global à cadeia de fornecimento (SC) e sua gestão; Dos modelos mais recentes aquele que mais se adequa à aplicação prática é o modelo SCOR (supply chain operations reference) desenvolvido pelo Supply Chain Council (www.supply-chain.org) desde 1996; Em 2013 temos a 11ª versão do modelo SCOR… João Paulo Pinto – O modelo SCOR 3 de 54
- 4. CARACTERIZAÇÃO O modelo SCOR fornece e integra conceitos de processos de negócios bem estabelecidos como o BPR, benchmarking e análise de boas práticas. Fornece orientações-padrão para apoiar as empresas na análise e configuração da sua SC, Através de conceitos BPR, caracteriza o estado actual dos processos SCM e desenha o estado pretendido/futuro; Através de benchmarking quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece padrões baseados no “melhor da sua classe”; Caracteriza as boas práticas de gestão e as soluções informáticas que potenciam desempenhos ao nível dos melhores. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 4 de 54
- 5. Análise BPR Estudos de benchmarking Análise de boas práticas Comparação com os melhores da classe; Caracterizar as práticas de gestão e as soluções de software que resultarão em boas práticas ao nível dos melhores. Idenficação dos “gaps” existentes. as-is (estado actual) Desenho do modelo de referência para a SCM Desenho do modelo to-be; Definição de métricas, práticas de gestão e aplicações de software. to-be (estado futuro) BPR – Business Process Reengineering João Paulo Pinto – O modelo SCOR 5 de 54
- 6. DEFINIÇÃO DE “BOA PRÁTICA” Boa prática: “um método actual, estruturado, demonstrado, e reproduzível para realizar um impacto positivo num desejado resulto operacional." Actual Must not be emerging and can not be antiquated Estruturado Has clearly stated Goal, Scope, Process, and Procedure Demonstrado Success has been demonstrated in a working environment and can be linked to key metrics Reproduzível The practice has been proven in multiple environments. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 6 de 54
- 7. Process ID Process Name Process Definition Metrics Best Practices Inputs Outputs João Paulo Pinto – O modelo SCOR 7 de 54
- 8. O PROCEDIMENTO SCOR DISPONIBILIZA: Descrições standard dos processos de gestão da cadeia de fornecimento (SCM); Uma estrutura de relações entre processos standard; Métricas de referência para medir o desempenho dos processos; Práticas de gestão que levam a desempenhos comparáveis aos melhores na sua classe; Orientações para a selecção e/ou desenvolvimento de aplicações informáticas de apoio à SCM. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 8 de 54
- 9. ABRANGÊNCIA DO MODELO O modelo SCOR foi concebido para permitir às organizações comunicar, comparar e aprender com os concorrentes e empresas dentro (ou fora) do mesmo sector de actividade. Deste modo é possível medir o desempenho da SC e testar futuras configurações da cadeia e dos processos de gestão. A abrangência do modelo SCOR é a seguinte: Todas as relações com clientes (desde a apresentação do pedido por parte do cliente até ao pagamento); Todas as transacções físicas de materiais, desde o fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, incluindo os serviços associados; Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura à satisfação integral dos pedidos dos clientes. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 9 de 54
- 10. CONTRIBUTOS DO SUPPLY CHAIN COUNCIL Product Design DCOR™ Sales & Support CCOR™ Customer processes Customer processes Supplier processes Product/Portfolio Management Supply Chain SCOR ® João Paulo Pinto – O modelo SCOR 10 de 54
- 11. ESTRUTURA DO MODELO SCOR O modelo SCOR é o ponto de partida para a melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento (SC); A sequência “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) e retorno (R)” fornece aos gestores a informação necessária para definir objectivos e medidas de comparação com as melhores práticas, e apoia na determinação de custos e ganhos dos investimentos (aplicável a todos os elementos da SC); O modelo SCOR não dispensa a empresa de formular a sua estratégia de operações logísticas; A estratégia de operações deve ser consistente com a estratégia global da empresa. Após esta definida, os processos da SC devem ser modelados e alinhados com a estratégia de operações; Antes de usar o modelo, a empresa terá conhecer o seu ambiente competitivo e garantir que este é compreendido a todos os níveis. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 11 de 54
- 12. PLANEAR FAZER ENTREGAR Rtr n FORNECER RETORNO Fornecedores e seus fornecedores João Paulo Pinto – O modelo SCOR FAZER ENTREGAR RETORNO “a nossa empresa” FORNECER FAZER Rtr n Clientes e seus clientes 12 de 54
- 13. Este modelo tem cinco níveis (3+2) que representam o caminho que a empresa deve seguir para alcançar a melhoria do desempenho da sua SC... Plan Supply Chain N1 define Scope e contexto, geografias, segmentos e productos Source Make Deliver Return M2 Make Build to Order M1 Make Build to Stock M3 Make Engineer to Order N2 Identifica as principais Configurações dentro das Geografias, Segmentos e Productos Level-3 Identificas as Actividades chave do negócio dentro da configuração M2.01 Schedule Production Activities M2.02 Issue Product João Paulo Pinto – O modelo SCOR M2.03 Produce & Test M2.04 Package M2.05 Stage Product M2.06 Release Product to Deliver 13 de 54
- 14. Nível 4. PROCESSO ACTIVIDADE Nível 3. TAREFA Configuração João Paulo Pinto – O modelo SCOR Definição dos elementos de cada processo Nível de implementação. Não considerado pelo modelo SCOR Abrangência do modelo de referência SCOR Nível 2. ELEMENTOS DO PROCESSO Nível 1. 14 de 54
- 15. OS PROCESSOS SCOR Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Âmbito Configuração Actividade Workflow Transactions Supply-Chain Source S1 Source Stocked Product S1.2 Receive Product EDI XML Differentiates Business Differentiates Complexity Names Tasks Sequences Steps Links Transactions Defines Scope Differentiates Capabilities Links, Metrics, Tasks and Practices Job Details Details of Automation Framework Language Framework Language Framework Language Industry or Company Specific Language Technology Specific Language Definições padrão do SCOR João Paulo Pinto – O modelo SCOR Definições da Empresa/Indústria 15 de 54
- 16. PRINCIPAIS MÉTRICAS DE DESEMPENHO NO NÍVEL 1 INTERNAS CLIENTES ATRIBUTOS METRICAS (estratégicas) Fiabilidade Perfect Order Fulfillment Responsiveness Order Fulfillment Cycle Time Agilidade Supply Chain Flexibility Supply Chain Adaptability Custo Supply Chain Management Cost Cost of Goods Sold Activos Cash-to-Cash Cycle Time Return on Supply Chain Fixed Assets Return on Working Capital Nota: não é possível ser excelente em todas as métricas, convém focalizar para diferenciar… João Paulo Pinto – O modelo SCOR 16 de 54
- 17. TEMPLATE PARA O NÍVEL 1 João Paulo Pinto – O modelo SCOR 17 de 54
- 18. Componentes Source Make Deliver Supplier’s Supplier Submontagens Source Make Supplier João Paulo Pinto – O modelo SCOR Deliver Fabricante Source Make Deliver MP3 Company Retalhista Source Deliver Customer Consumidor Source Customer’s Customer 18 de 54
- 19. N1 – O ÂMBITO DO NEGÓCIO Suppliers mp3, Inc. Flash Inc. Battery ltd. Customers mp3 HQ Factory Retail, Inc. Components Warehouse Service Providers Material and information flow Information flow João Paulo Pinto – O modelo SCOR 19 de 54
- 20. Nível 2. O procedimento e as actividades-chave do modelo SCOR João Paulo Pinto – O modelo SCOR 20 de 54
- 21. N2 - RESULT: THE THREAD DIAGRAM TEIA DE PROCESSOS P1 P4 P2 P3 P2 S2 D1 S1 M1 D1 Battery Supplier Drive Supplier Suppliers João Paulo Pinto – O modelo SCOR S1 D1 S1 mp3 Inc HQ mp3 Inc factory mp3 Incorporated D1 mp3 Inc warehouse Retail, Inc Customers 21 de 54
- 22. EXEMPLO DE UM MAPA DE PROCESSOS PARA A “NOSSA EMPRESA” João Paulo Pinto – O modelo SCOR 22 de 54
- 23. N3 – Nível dos elementos do processo Permite definir com detalhe os processos identificados, bem como as métricas de desempenho e as boas práticas para cada actividade. Determina a capacidade competitiva da empresa nos mercados escolhidos e procura a definição: dos elementos do processo; dos inputs e outputs de cada processo, bem como fluxos associados; das métricas de desempenho; das boas práticas e necessárias características; dos sistemas de informação e ferramentas de suporte. Este nível é ainda utilizado pelas organizações para refinar a sua estratégia de operações logísticas. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 23 de 54
- 24. N3 - SOURCE PROCESS ELEMENTS Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3) S3.1 Identify Sources of Supply S3.2 Select Final Supplier(s) & Negoc. S1.1 Schedule Product Deliveries S2.1 Schedule Product Deliveries S3.3 Schedule Product Deliveries S1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive Product S1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify Product S1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer Product S1.5 Authorize Supplier Payment S2.5 Authorize Supplier Payment S3.7 Authorize Supplier Payment João Paulo Pinto – O modelo SCOR 24 de 54
- 25. N3 - MAKE PROCESS ELEMENTS Make-to-Stock (M1) Make-to-Order (M2) Engineer-to-Order (M3) M3.1 Finalize Production Engineering M1.1 Schedule Production Activities M2.1 Schedule Production M3.2 Schedule Production Activities Activities M1.2 Issue Material M2.2 Issue Sourced/InProcess Product M3.3 Issue Sourced/InProcess Product M1.3 Produce and Test M2.3 Produce and Test M3.4 Produce and Test M1.4 Package M2.4 Package M3.5 Package M1.5 Stage Product M2.5 Stage Finished Product M3.6 Stage Finished Product M1.6 Release Product to Deliver M2.6 Release Finished Product to Deliver M3.7 Release Product to Deliver João Paulo Pinto – O modelo SCOR 25 de 54
- 26. N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (1/3) Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3) D1.1 Process Inquiry & Quote D2.1 Process Inquiry & Quote D3.1 Obtain & Respond to RFP/RFQ¹ D1.2 Receive, Enter & Validate Order D2.2 Receive, Configure, D3.2 Negotiate & Receive Enter & Validate Order Contract D1.3 Reserve Inventory & Determine Delivery Date D2.3 Reserve Inventory & Determine Delivery Date D3.3 Enter Order, Commit Resources & Launch Program D1.4 Consolidate Orders D2.4 Consolidate Orders D3.4 Schedule Installation D1.5 Build Loads D2.5 Build Loads D3.5 Build Loads D1.6 Route Shipments D2.6 Route Shipments D3.6 Route Shipments D1.7 Select Carriers & Rate D2.7 Select Carriers & Rate D3.7 Select Carriers & Rate Shipments Shipments Shipments ¹ RFP = Request for Proposal, RFQ = Request for Quote João Paulo Pinto – O modelo SCOR 26 de 54
- 27. N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (2/3) Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3) D1.8 Receive Product from D2.8 Receive Product from Source or Make Source or Make D3.8 Receive Product from Source or Make D1.9 Pick Product D2.9 Pick Product D3.9 Pick Product D1.10 Pack Product D2.10 Pack Product D3.10 Pack Product D1.11 Load Product & D2.11 Load Product & D3.11 Load Product & Create Documentation Create Documentation Create Documentation D1.12 Ship Product D2.12 Ship Product D3.12 Ship Product D1.13 Receive & Verify Product by Customer D1.13 Receive & Verify Product by Customer D1.13 Receive & Verify Product by Customer D1.14 Install Product D2.14 Install Product D3.14 Install Product D1.15 Invoice D2.15 Invoice D3.15 Invoice João Paulo Pinto – O modelo SCOR 27 de 54
- 28. N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (3/3) Retail Products (D4) D4.1 Generate Stocking Schedule D4.2 Receive Product at Store Os processos da cadeia de fornecimento do Retalhista não são iguais aos do fabricante (manufacturing supply chain model)… D4.3 Pick Product from Backroom D4.4 Stock Shelf D4.5 Fill Shopping Cart D4.6 Checkout D4.7 Deliver and/or Install João Paulo Pinto – O modelo SCOR 28 de 54
- 29. N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (1/2) Plan Supply Chain (P1) Plan Source (P2) Plan Make (P3) P1.1 Gather Supply Chain Requirements P2.1 Gather Materials Requirements P3.1 Gather Production Requirements P1.2 Gather Supply Chain Resources P2.2 Gather Material Resources P3.2 Gather Production Resources P1.3 Balance Supply Chain P2.3 Balance Material Resources with Resources with Requirements Requirements P3.3 Balance Production Resources with Requirements P1.4 Establish & Communicate Supply Chain Plans P3.4 Establish Production Plans João Paulo Pinto – O modelo SCOR P2.4 Establish Sourcing Plans 29 de 54
- 30. N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (2/2) Plan Deliver (P4) Plan Return (P5) P4.1 Gather Delivery Requirements P5.1 Gather Return Requirements P4.2 Gather Delivery Resources P5.2 Gather Return Resources P4.3 Balance Delivery Resources with Requirements P5.3 Balance Return Resources with Requirements P4.4 Establish Delivery Plans P5.4 Establish & Communicate Return Plans João Paulo Pinto – O modelo SCOR 30 de 54
- 31. N3 – PROCESSOS INVERSOS Plan Source Return Make Deliver Customer processes Customer processes Supplier processes Supply Chain Return • Processos: Retorno (Source Return, Deliver Return) • Objectivos: Garantir o fluxo inverso de materiais João Paulo Pinto – O modelo SCOR 31 de 54
- 32. N3 - SOURCE RETURN PROCESS ELEMENTS Defective Products (SR1) MRO Return (SR2) Excess Products (SR3) SR1.1 Identify Defective Product Condition SR2.1 Identify MRO Product Condition SR3.1 IDentify Excess Product Condition SR1.2 Disposition Defective Product SR2.2 Disposition MRO Product SR3.2 Disposition Excess Product SR1.3 Request Defective Product Return Authorization SR2.3 Request MRO Return Authorization SR3.3 Request Excess Product Return Authorization SR1.4 Schedule Defective Product Shipment SR2.4 Schedule MRO Shipment SR3.4 Schedule Excess Product Shipment SR1.5 Return (Ship) Defective Product SR2.5 Return (Ship) MRO Product SR3.5 Return (Ship) Excess Product MRO – Maintenance, repair and overhaull João Paulo Pinto – O modelo SCOR 32 de 54
- 33. N3 - DELIVER RETURN PROCESS ELEMENTS Defective Products (DR1) MRO Return (DR2) Excess Products (DR3) DR1.1 Authorize Defective Product Return DR2.1 Authorize MRO Product Return DR3.1 Authorize Excess Product Return DR1.2 Schedule Defective Product Receipt DR2.2 Schedule MRO Product Receipt DR3.2 Schedule Excess Product Receipt DR1.3 Receive & Verify Defective Product DR2.3 Receive & Verify MRO DR3.3 Receive & Verify Product Excess Product DR1.4 Transfer Defective Product DR2.4 Transfer MRO Product DR3.4 Transfer Excess Product João Paulo Pinto – O modelo SCOR 33 de 54
- 34. EXERCÍCIO O gestor da cadeia de fornecimento da TC descobre que uma elevada percentagem de produtos acabados precisam ser re-trabalhados pois têm gerado elevadas taxas de insatisfação junto do cliente... Que processo de Nível 3 deve considerar os materiais defeituosos antes de serem utilizados na produção? Qual a métrica que sugere? Qual o input deste processo? Que boas melhores práticas poderia este gestor considerar se pretender reduzir o tempo que leva para concluir o teste de materiais? João Paulo Pinto – O modelo SCOR 34 de 54
- 35. Dado que o SCOR é um modelo que pode ser aplicado a vários sectores de actividade, a operar sob diferentes estratégias (ex. MTO ou MTS), e considerando que as operações de cada organização são únicas, o modelo tem ainda de ser mais detalhado (ie, nível 4). O Nível 4 define as tarefas detalhadas de cada actividade do N3. Estas tarefas e as suas interacções são únicas a cada empresa ou organização. A especificidade e o detalhe exigido neste nível não são abordados pelo SCOR; No N4 acontece a implementação da SC, a qual é acompanhada pela definição de objectivos imediatos, por melhorias na cadeia intra e inter-empresa e pela definição de prioridades de intervenção. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 35 de 54
- 36. O modelo SCOR pode ainda ser utilizado para desenvolver mapas de processo que definem a estrutura da SC e a sua subsequente utilização. Muitas organizações começam por definir um mapa geográfico da sua cadeia e depois convertem-no num mapa de processos; Após o mapa de processos estar concluído, as organizações podem ver com que é que a sua cadeia se assemelha, mas ainda não têm informação suficiente sobre o seu desempenho nem a possibilidade de a comparar com as práticas de referência; O passo que se segue é a determinação dos atributos e métricas de desempenho. Resumindo, utilizando estes 4 níveis, uma organização poderá de modo rápido e claro descrever a sua SC. A SC descrita deste modo pode ser modificada e configurada respondendo prontamente às alterações de mercado. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 36 de 54
- 37. N1. MAPA GEOGRÁFICO HQ P1, P2, D2, S2 Retail, Inc S1, P2 Battery Supplier D1, P1, P4 Drive Supplier D1, P1, P4 MP3 Factory P3, S1, M1, D1 Questão: Não há fluxo do HQ; Porquê? João Paulo Pinto – O modelo SCOR 37 de 54
- 38. Mapa geografico Diagrama de Afinidade Métrica: Order Fulfillment Cycle Time Entry Delays Build Issues Shipping Delays Thread Diagram Ferramenta a usar: Cause & Effect Diagram João Paulo Pinto – O modelo SCOR 38 de 54
- 39. IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO SCOR Embora a estrutura do modelo pareça simples, existem vários níveis de detalhe que integram mais de 70 passos de processos, 240 métricas de desempenho, 80 práticas orientadoras e uma centena de possíveis configurações de fluxos de materiais! O procedimento, tal como sugerido pelo supply chain council é resumidamente descrito em quatro passos tal como mostra a figura que se segue... João Paulo Pinto – O modelo SCOR 39 de 54
- 40. SCOR: the road map 1. Avaliar o actual sistema (as-is) de cadeia de fornecimento. 2. Configurar a de cadeia de fornecimento (to-be) e a sua gestão. 3. Alinhar os níveis de desempenho, práticas e sistemas 4. Implementar as alterações e novas práticas e métricas João Paulo Pinto – O modelo SCOR ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES FLUXO DE MATERIAL FLUXO DE INFORMAÇÃO E DE TRABALHO IMPLEMENTAÇÃO Oportunidades de melhoria Formação e treino Estratégia e orientação Envolvimento de todos Solução e protótipo Instalar e avaliar 40 de 54
- 41. EXEMPLO DE APLICAÇÃO Pretende-se aplicar o modelo SCOR para identificar as verdadeiras causas do problema, e com este definir acções de melhoria que estejam em linha com a estratégia. Uma empresa multinacional ligada ao fabrico e comercialização Três níveis do modelo SCOR serão de artigos de vestuário. O perfil desta análise do problema. A estrutura utilizados empresa é apresentado da na geral na seguinte tabela: análise é apresentada na figura que se segue. 2012 João Paulo Pinto – O modelo SCOR 41 de 54
- 42. NKD: estrutura geral de análise Base de competição Estratégia de Operações Logísticas 2. Configuração da cadeia de fornecimento Configuração Intra-Empresa 3. Níveis de desempenho, práticas e escolha de sistemas 1. SCOR Nível 1 SCOR Nível 3 Intra-Empresa: Configuração de processos, práticas, sistemas e elementos Processos da Cadeia de fornecimento e implementação João Paulo Pinto – O modelo SCOR Inter-Empresa: Configuração de processos, práticas, sistemas e elementos SCOR Nível 4 Nível de implementação dentro da empresa NKD 4. SCOR Nível 2 Configuração da SCM Intra-Empresa: Melhoria da SC interna Inter-Empresa: Melhoria da SC externa 42 de 54
- 43. NKD: análise ao N1 Antes de estudar os problemas, a estratégia da SC tem de ser associada à missão e estratégia de negócios da empresa. Desta forma assegura-se que as melhorias e as alterações a introduzir estão em linha com a estratégia da NKD Cloths. Neste caso, a missão da NKD Cloths é: Ser uma empresa de classe mundial no fornecimento de artigos de vestuário e tornar-se líder de mercado na Europa nos próximos cinco anos. A estratégia da NKD Cloths é: Assegurar elevada disponibilidade dos seus produtos junto do cliente final através da melhoria contínua da fiabilidade de entrega da cadeia de fornecimento a custos comportáveis. A NKD pretende alcançar um desempenho superior ao nível da qualidade e fiabilidade da gestão da sua SC. Além destes, a empresa definiu outros objectivos (ver quadro). João Paulo Pinto – O modelo SCOR 43 de 54
- 44. A tabela que segue apresenta o actual quadro de desempenho (scorecard) da SC da NKD Cloths; Este scorecard mostra que o desempenho da empresa ao nível da entrega e satisfação dos pedidos dos clientes está abaixo da média das empresas concorrentes; Também o indicador referente ao fill rate (taxa de satisfação dos pedidos dos clientes) necessita de ser melhorado para que a empresa possa ambicionar atingir os níveis de desempenho apresentados no quadro anterior. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 44 de 54
- 45. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 45 de 54
- 46. NKD: análise ao N2 Configuração da SC Após a elaboração do scorecard é feito o mapeamento da SC de modo a exibir os fluxos de informação; O mapa é utilizado para identificar as áreas problemáticas da SC (ex. nos processos de planeamento (P) no departamento comercial não existe coordenação entre as diferentes localizações de produção e de armazenamento. Isto tem resultado em elevados erros de previsões); É também possível identificar incoerências entre as estratégias de fornecimento e as de produção, o que pode resultar em elevadas quantidades de stocks para dados materiais e roturas em outros; Trata-se de um processo moroso e que exige a presença dos vários intervenientes na SC e um longo processo de recolha de dados; A partir deste mapa é possível desenhar um diagrama de processos mais detalhado que ajudará a identificar as áreas criticas no desempenho da SC; João Paulo Pinto – O modelo SCOR 46 de 54
- 47. Fornecedor Produção Dept de Vendas Armazém Centro de Distr Retalhista CLIENTE P1 P1 P3 P1 P4 P2 P1 P3 P4 P2 tecido M1 D1 P1 P4 P2 P1 P4 P2 P1 P3 P4 P2 P4 Espanha S1 S1 M2 D1 S1 D1 S1 M1 D1 S1 D1 S1 D2 acessórios exportação M2 D2 S2 S1 fio e outros materiais M1 D1 D1 S1 D1 S1 D1 S1 D1 S1 D1 S1 D1 S1 S1 D1 S1 D1 S1 Itália S1 S1 M1 D1 embalagens Inglaterra M1 D1 S1 João Paulo Pinto – O modelo SCOR S1 D1 47 de 54
- 48. NKD: análise ao N3 Análise detalhada dos processos Para cada problema, ou área critica, identificado é necessário fazer uma análise detalhada aos processos; O nível 3 do SCOR recorre a gráficos do processo e a folhas de análise para avaliar o actual nível de desempenho e detectar pontos de melhoria. Os resultados obtidos são comparados com os objectivos traçados no N1; Desta comparação, e recorrendo a processos de análise de métodos, é possível definir as recomendações de melhoria e traçar as acções que levarão a cadeia de fornecimento a atingir o desempenho desejado; A figura que se segue apresenta um possível gráfico de processo (aplicado ao fornecimento de material, S1). João Paulo Pinto – O modelo SCOR 48 de 54
- 49. Análise detalhada dos processos S1: Fornecimento de material armazenado Planos de fornecimento Dados de fornecimento Sinais de re-fornecimento Material comprado Documentos Planos de inspecção Localização de materiais Localização de produtos S1.1 S1.2 S1.3 Programação de entrega de materiais Recepção de materiais Transferência de materiais Informação ao fornecedor; Encomenda de materiais. Documento de verificação Validação das entregas Stock de materiais Stock de produtos Ver também uma análise ainda mais detalhada para este processo João Paulo Pinto – O modelo SCOR 49 de 54
- 50. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 50 de 54
- 51. Após a análise de todos os processos do SCOR nível 3 é possível identificar questões relevantes à SCM da NKD Cloths. As questões mais criticas são as seguintes: Devido aos elevados erros de previsão (30%) torna-se difícil alcançar os elevados níveis qualidade e serviço; O problema agrava-se dada a elevada utilização da capacidade (não deixando margem de manobra para lidar com alterações ou erros); A capacidade de entrega a tempo e a fill rate estão longe de serem satisfatórias; Uma percentagem significativa (27%) dos materiais recebidos não passa pelos processos de recepção qualitativa e quantitativa permitindo a entrada de produtos com defeito na cadeia de operações e de fornecimento; A flexibilidade é comprometida pela extensa duração do período de fornecimento em stock (17 dias, tabela anterior). João Paulo Pinto – O modelo SCOR 51 de 54
- 52. Recomendações (ex. processo S1) 1. Aumentar a precisão das previsões revendo os métodos de previsão e efectuando as previsões por grupos de artigos; 2. Fazer previsões em colaboração com os restantes parceiros da cadeia de fornecimento; 3. Reduzir a utilização dos recursos para 85% para aumentar a flexibilidade dos processos; 4. Comprar materiais e acessórios para o cenário de produção por encomenda recorrendo a acordos de consignação para a redução de stocks e de tempos enquanto que se aumenta a disponibilidade de produtos críticos; 5. Promover programas de “qualidade na fonte” em todos os elos da cadeia de fornecimento. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 52 de 54
- 53. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 53 de 54
- 54. CONCLUSÃO O modelo SCOR fornece uma estrutura comum para a SC e sua gestão, fornece também uma terminologia standard, métricas de desempenho comuns associadas a benchmarks e às boas práticas de SCM; Estas características estão a fazer do modelo SCOR um referencial para a indústria e serviços; Factores críticos de sucesso: A estratégia de operações deve ser consistente com e suportar a estratégia de negócios da empresa; A empresa tem de estar organizada para suportar processos de decisão rápidos, as práticas de gestão têm de ser apoiadas por sistemas apropriados e TI. As métricas de desempenho e os objectivos devem motivar o comportamento que produz os resultados esperados. João Paulo Pinto – O modelo SCOR 54 de 54
- 55. MUITO OBRIGADO PELA ATENÇÃO