1. “O Sistema Mizusumashi”
Ângela Maria da Silva Barreiros
Filomena Margarida Nunes Cavalheiro
João Pedro da Silva Gonçalves de Castro
Manuel Maria Tavares Sequeira Pinto
Lean Supply Chain Management
COMUNIDADE LEAN THINKING
07/Jun/2015
2. Lean SCM
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Lean:
“Uma filosofia que através de métodos simples aplicados por pessoas normais consegue
resultados extraordinários”
Pinto, João Paulo (2014)
4. Lean SCM
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Índice de Conteúdos
Índice de Imagens ....................................................................................................................................1
1 Introdução ...........................................................................................................................................3
1.1 Mizusumashi: sistema de logística interna........................................................................................... 3
1.1.1Projetar um sistema Mizusumashi ....................................................................................................... 4
1.2 Funções do comboio logístico.............................................................................................................. 5
1.3 Comparação entre o Mizusumashi e os sistemas tradicionais............................................................. 6
1.4 Ferramentas de apoio à logística interna ............................................................................................. 7
1.4.1Supermercado...................................................................................................................................... 7
1.4.2Heijunka ............................................................................................................................................... 8
1.4.3Bordo de Linha..................................................................................................................................... 8
1.4.4Kanban................................................................................................................................................. 9
2 Caso prático: Comboio logístico na empresa CIN MEGADUR.........................................................10
2.1 Introdução ao Comboio Logistico....................................................................................................... 11
2.2 Tarefas e Regras do comboio logístico.............................................................................................. 12
2.3 Dimensionamento .............................................................................................................................. 13
2.4 Rota e Horário do Comboio................................................................................................................ 14
2.5 Interface com outros elementos de logística...................................................................................... 17
3 Conclusão .........................................................................................................................................22
4 Referências e Bibliografia .................................................................................................................23
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Índice de Imagens
Figura 1: Mizusumashi vs Empilhador...........................................................................................................................7
Figura 2: Caixa de nivelamento.....................................................................................................................................8
Figura 3: Bordo de linha ................................................................................................................................................9
Figura 4 - Matéria-prima por Posto.............................................................................................................................. 13
Figura 5 - Rota do Comboio Logístico......................................................................................................................... 14
Figura 6 - Postos do Comboio Logístico...................................................................................................................... 15
Figura 7 – Horário Comboio Logistico ......................................................................................................................... 16
Figura 8 - Exemplo de Cartão Kanban ........................................................................................................................ 17
Figura 9 - Formulário de Requisição à medida de Produtos/ Matéria-prima/ Caixas-Incompletas .............................. 17
Figura 10 - Registo de Contagem Big Bag´s ............................................................................................................... 18
Figura 11 - Exemplo de sistema de controlo visual para levantamento de paletes ..................................................... 18
Figura 12 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes ........................................................... 19
Figura 13 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes ........................................................... 20
Figura 14 - Bordo de Linha P1A (Supermercado) ....................................................................................................... 20
Figura 15 - Bordo de Linha P1A (Supermercado) ....................................................................................................... 21
7. Lean SCM
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1 Introdução
Os princípios do pensamento “magro” são simples, de fácil compreensão e sugerem a
eliminação gradual de todas as fontes de desperdício, enquanto se cria valor para todas as
partes interessadas.
Os benefícios para as organizações que implementam a filosofia Lean são grandes. Passam
pela melhoria do produto/serviço ao cliente e da qualidade, redução de custos e de tempos,
bem como uma melhor gestão e organização das operações.
1.1 Mizusumashi: sistema de logística interna
A visão tradicionalista da produção em massa funciona geralmente com recurso a grandes
stocks intermédios. Os stocks devem ser encarados como desperdícios, e o stock intermédio
ideal é o unitário, one-piece flow.
Os transportes são considerados como desperdícios, uma vez que não são operações que
acrescentem valor. No entanto, é impossível eliminar todos os transportes. Os transportes
devido ao abastecimento de linhas produção, por exemplo, são essenciais ao funcionamento
da empresa, pelo que se devem procurar soluções o mais eficientes possível.
Antes de se pensar em como transportar, há que organizar o que vai ser transportado. Para
que um sistema não falhe, é necessário que os materiais estejam sempre disponíveis para
responder a tempo às necessidades. Disponíveis, não em grande quantidade, mas em
quantidades pequenas de vários materiais.
Atribuindo uma localização fixa para cada material e através de sistemas de gestão visual, o
controlo dos materiais torna-se bastante mais fácil, a reposição de material é gerida pelo
consumo, garantindo o cumprimento do conceito FIFO (First In First Out). Para além disso, o
acesso aos materiais deve ser fácil e estes devem estar armazenados de maneira a que o seu
manuseamento seja simples. (Coimbra 2013).
Uma vez organizados os materiais, define-se como se fará o abastecimento. De forma a
reduzir desperdícios com movimentações é necessário um meio de transporte capaz de
transferir um grande conjunto de materiais diferentes por ciclo de abastecimento. Surge assim
o Mizusumashi.
O sistema pode ser comparado ao de um comboio. Há uma locomotiva, que puxa vagões com
os diferentes tipos de material a abastecer, formando um comboio logístico.
O Mizusumashi tem uma rota e um tempo por viagem fixo. O início e o fim de cada viagem é,
geralmente, o Supermercado.
8. Lean SCM
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Os 10 mandamentos do Mizusumashi:
1. Separar a operação de montagem da operação de abastecimento;
2. Tirar da atividade do operador a operação que não seja contemplada pelo SST
(Segurança e Saúde no Trabalho);
3. O papel do Mizusumashi é aumentar a produtividade dos operadores;
4. Distribuidor de materiais nas células;
5. Definir a o standard do Mizusumashi;
6. Quantidade de peça e intervalo de abastecimento;
7. O Mizusumashi tem que recolher as peças do kit de materiais (supermercado) e a
reposição entre a loja e o depósito é feito por meio Kanban;
8. Todas as peças (do supermercado e do bordo de linha), devem ter o fluxo de entrada e
de saída definids;
9. As peças no bordo de linha devem estar separadas em dois, no mínimo (a do ciclo atual
e do próximo ciclo);
10. Tornar o fluxo de operação e abastecimento contínuo, sem quebras.
1.1.1 Projetar um sistema Mizusumashi
Segundo Coimbra (2013), os passos envolvidos no desenho do mizusumashi são:
1. Fazer uma lista de todas as tarefas que serão da responsabilidade do mizu;
2. Fazer uma estimativa inicial de quanto tempo demorará cada tarefa;
3. Desenhar uma rota, no layout, com início e fim no mesmo sitio;
4. Identificar os pontos de paragem;
5. Construir um protótipo adequado;
6. Testar o protótipo, garantindo a estabilidade e segurança do mesmo;
7. Garantir que os supermercados, do fornecedor e cliente, estão implementados;
8. Escolher o melhor operador para a função de mizu. Este aspeto é de grande
importância tendo em conta que o fluxo de todo o sistema depende deste operador;
9. Testar o seu funcionamento durante 4 ou 5 dias, medindo tempos e eliminando mudas;
10. Desenhar o standard final do mizu;
11. Acompanhar e formar o mizu pelo menos durante 20 dias, fazendo com que o standard
se torne um hábito.
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1.2 Funções do comboio logístico
O comboio logístico é um sistema de logística interna que está encarregue do fluxo de
materiais e de informação, tendo como objetivo entregar o material necessário na quantidade
exata, na altura certa e no local apropriado. Este sistema permite normalizar o abastecimento e
recolha de materiais, diminuir os atrasos e falta de abastecimento, aumentar a produtividade,
reduzir erros e defeitos de qualidade.
O operador recolhe os materiais necessários e durante a rota distribui os mesmos por cada
posto, recolhendo as caixas ou contentores vazios.
O mizusumashi reduz grande parte dos mudas dos trabalhadores ao fazer todo o transporte de
material entre os supermercados e bordo de linha.
As principais funções do comboio logístico são:
● Satisfazer os pedidos de recolha baseados em listas de picking ou por kanban;
● Recolher as caixas/contentores vazios existentes nas áreas de trabalho;
● Reunir os materiais/componentes necessários no armazém;
● Recolher os produtos acabados ou intermédios e entregá-los ao processo seguinte;
● Voltar e repor componentes no bordo de linha.
10. Lean SCM
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1.3 Comparação entre o Mizusumashi e os sistemas tradicionais
O mizusumashi concorre com outros sistemas tradicionais de abastecimento de materiais como
empilhadores e porta-paletes. As vantagens do mizu em relação aos sistemas tradicionais
estão indicadas na seguinte tabela:
Vantagens do Mizu Desvantagens dos sistemas tradicionais
Apenas os materiais necessários são
entregues (uso de caixas/contentores
de menor capacidade);
Devido ao uso de paletes, é frequente
o transporte de grandes quantidades;
O abastecimento é normalizado e
planeado evitando roturas por falta de
material;
Paragens frequentes por falta de
material;
Falhas no fornecimento de materiais
são detetadas atempadamente e
corrigidas;
Falhas no abastecimento detetadas
tarde demais
Há apenas um interveniente no
manuseamento de materiais;
Materiais tendem a danificar-se com
os "dentes” do empilhador ou porta-
paletes;
Entregas frequentes e de acordo com
as necessidades de cada posto de
trabalho;
Entregas diárias e planeadas para
otimizar o uso do meio de transporte;
Entrega de múltiplos materiais em
pequenas quantidades;
Entrega de apenas um material de
cada vez;
Melhor utilização do comboio logístico,
sendo usado em ambos os sentidos
(leva contentores cheios e traz
contentores vazios);
Com frequência, o empilhador ou
porta-paletes desloca-se vazio;
O comboio logístico é environment-
friendly.
Muitos dos meios de transporte
movidos a gasóleo ou gás circulam em
ambientes fechados.
11. Lean SCM
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O Mizusumashi confere ao sistema uma importante flexibilidade para mudar a rota de
distribuição ou o arranjo físico da fábrica. Esse é um dos principais ganhos em relação ao
sistema automatizado cujo tempo necessário e custo para se reformular o layout inviabilizam a
mudança.
Figura 1: Mizusumashi vs Empilhador
1.4 Ferramentas de apoio à logística interna
1.4.1 Supermercado
O conceito de supermercado é utilizado na melhoria do fluxo da logística interna. Tal como
acontece num supermercado, o cliente percorre os corredores onde cada produto é colocado
num espaço dedicado e corretamente identificado, escolhendo aquilo que precisa e na
quantidade que precisa.
O supermercado garante um correto funcionamento do fluxo da logística interna, e que,
segundo Coimbra (2013), deve respeitar as seguintes regras:
Localização fixa para cada artigo;
Boa gestão visual;
Deve obedecer ao princípio FIFO;
Proporcionar um picking fácil (armazenamento ao nível do solo);
É dimensionado de modo a permitir um bom fluxo e manuseamento de:
12. Lean SCM
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- Caixas com dimensões reduzidas;
- Contentores ou paletes com rodas.
1.4.2 Heijunka
Heijunka, palavra japonesa que significa nivelamento, tem como objetivo nivelar a produção e
a carga de trabalho. Nivelando a carga de trabalho são criadas condições para estandardizar
os processos. Processos estáveis e normalizados são fundamentais para um bom
funcionamento do JIT.
Para o nivelamento é utilizada um caixa com diversas linhas e colunas, que representam,
respetivamente, o tipo de produto ou processo, e o intervalo de tempo destinado às ordens de
produção. Esta caixa (Heijunka box) serve de apoio visual a esse mesmo nivelamento.
Figura 2: Caixa de nivelamento
1.4.3 Bordo de Linha
O bordo de linha é a interface entre a produção e a logística. O aspeto principal da organização
de um bordo de linha é a localização dos componentes. A localização frontal é o método mais
aconselhado, onde os componentes estão posicionados à frente do operador, na zona
denominada de área de valor acrescentado, diminuindo os movimentos dos operadores
(Coimbra 2013).
As estantes do bordo de linha devem permitir o FIFO (First In, First Out), sendo o
abastecimento feito sem interrupção do trabalho, minimizando o desperdício. Deve, sempre
que possível, ser utilizado o sistema de caixa cheia - caixa vazia, isto é, devem existir sempre
duas caixas para cada componente e, assim que uma termina é colocada na parte superior da
estante (flow-rack), que sinaliza a necessidade de reposição desse componente (Coimbra
2013).
13. Lean SCM
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Figura 3: Bordo de linha
1.4.4 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão. É um método de sinalização que dá
autorização e instruções para a produção ou recolha de materiais num sistema pull. O kanban
tem, geralmente, duas funções: dá ordem aos processos para produzir como também indica a
necessidade de movimentação de materiais. À primeira função atribui-se o nome de kanban de
produção, e kanban de movimentação à segunda.
O kanban de movimentação faz a ligação entre processos e o armazém, alimentando a
necessidade de componentes para o fabrico de um produto num determinado ponto do
processo. O kanban de produção indica à operação a montante para começar a produzir.
14. Lean SCM
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2 Caso prático: Comboio logístico na empresa CIN MEGADUR
O projeto desenvolvido surge da política de redução de custos e do recém criado departamento
“Lean Manufacturing” na empresa , após análise optou-se por atacar o problema do o elevado
desperdício relacionado com movimentações e transporte de materiais dentro da fábrica e
entre a fábrica e o armazém de matérias-primas.
Em ambos os casos, optou-se pelo uso de um comboio logístico (Mizusumashi), sendo
adaptado à realidade da empresa e ao seu sistema de produção.
Um dos grandes problemas presentes antes da implementação do comboio logístico eram as
microparagens por partes dos operadores de linha devido à falta de material, a tentativa de as
combater levava a que intuitivamente fossem criados buffers junto das linhas e em áreas-chave
do processo de abastecimento, no entanto como o local, dimensionamento e o processo não
era normalizado o problema acabava por persistir. Na falta de melhores soluções foi esta a
solução “provisória” que durante anos vingou na empresa.
No entanto com adopção do sistema Mizusumashi em conjunto com o sistema de requisições e
transferência de informação Kanban, foram adotadas as ferramentas que permitirão o combate
ao desperdício e ao correto nivelamento de fornecimento.
15. Lean SCM
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2.1 Introdução ao Comboio Logistico
O ponto de partida para o projecto, não sendo totalmente ineficaz era contudo muito ineficiente,
acarretando custos directos e indirectos que acabaram por ser aceites e nunca questionados.
Assim, para alcançar com sucesso o objectivo de implementar o comboio logistico na empresa
tiveram que ser progressivamente passadas a toda a hierarquia fabril algumas noções de lean,
de quantização de custos e de desperdicios presentes no sistema em vigor.
Como qualquer alteração desta dimensão, a mudança de paradigma trouxe muitas questões e
até descrença quanto à viabilidade e utilidade do comboio logistico. No entanto com
persistência e sempre com abertura para ouvir os conselhos provenientes do chão de fábrica,
pouco a pouco o sistema foi sendo limado e expandido.
16. Lean SCM
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2.2 Tarefas e Regras do comboio logístico
Para alcançarmos o sucesso foram criadas algumas regras simples de forma a tornar o sistema
prático e eficiente.
• Cumprir horário;
• Abastecer apenas se tiver Kanban e na quantidade indicada no mesmo;
• Cumprir horário;
• Manter Armazém MP organizado;
Sistema Kanban:
• Sempre que o buffer ficar abaixo do nível minimo definido é necessário libertar o
Kanban;
• O Operador Logístico apenas pode trazer MP de acordo com os kanbans que possui na
“mão”;
• Os Kanban’s devem ser colocados na estante depois de ser abastecida a palete;
• Trazer MP apenas de acordo com a quantidade definida no Kanban;
17. Lean SCM
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2.3 Dimensionamento
Devido à grande variabilidade de artigos a repor, tornou-se necessário realizar um
dimensionamento caso a caso para evitar ruturas ou buffers excessivos. O bordo de linha foi
também adaptado e testado durante várias semanas antes de ser efectuada a pintura definitiva
de cada uma das áreas.
Matérias-primas – Dependendo do seu nivel e local de utilização, (8 matérias primas
representam 80% do consumo total) poderão ser trazidas ou à palete ou ao saco
individual de 25kg.
Consumíveis (Rolos de fita adesiva, diluente, abraçadeiras, etc) – foi definido um
tamanho de lote para cada um dos diferentes consumíveis. (pode variar entre uma
unidade a várias.)
Caixas incompletas e Caixotes – São trazidas na medida exacta mediante as
necessidades. (Requisição em vez de Kanban).
Big Bags – São recolhidos mediante o preenchimento do registo de conta palitos.
Residuos – Sempre que o depósito de resíduos estiver a mais de 80% da sua
capacidade o mesmo é retirado e substituido por um vazio.
Figura 4 - Matéria-prima por Posto
18. Lean SCM
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2.4 Rota e Horário do Comboio
O maior desafio durante a concepção e implementação do comboio mizu foi o
desenvolvimento das rotas e horários, a grande flutuação de consumo obrigou à análise
individual de consumo por material e à medições de tempo de realização de tarefa.
No entanto mesmo com uma análise cuidada nem sempre as coisas correram como planeado,
foram necessárias várias testes e consequentes alterações quer na rota quer no horário actual
para ser obtido o nivelamento adequado às flutuações de consumo presentes ao longo do ano.
O actual horário e rota do comboio logistico ,está afixado em diversos locais da fábrica e no
próprio comboio de forma a facilitar a consulta e esclarecer qualquer duvida por parte do
máquinista.
Nas imagens abaixo pode-se observar a rota e horário do comboio logistico.
Figura 5 - Rota do Comboio Logístico
21. Lean SCM
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2.5 Interface com outros elementos de logística
Da diferente gama de produtos/matérias com que o comboio logistico tem de lidar, surge a
necessidade de criar métodos de monitorização de consumos. Assim foram criados as
seguintes formas de controlo:
Requisição Kanban
Requisição “à medida”
Registo de Contagem
Controlo Visual
Figura 8 - Exemplo de Cartão Kanban
Figura 9 - Formulário de Requisição à medida de Produtos/ Matéria-prima/ Caixas-Incompletas
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Figura 10 - Registo de Contagem Big Bag´s
Figura 11 - Exemplo de sistema de controlo visual para levantamento de paletes
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Figura 12 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes
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Figura 13 - Exemplo de sistema de controlo visual para reposição de paletes
Figura 14 - Bordo de Linha P1A (Supermercado)
26. Lean SCM
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3 Conclusão
Os principais resultados obtidos com a implementação de um comboio logístico foram:
Aumento da produtividade, no qual o operador somente faz a atividade de montagem;
Ritmo contínuo da atividade (produção, alimentação);
Redução dos defeitos (operadores dedicados apenas à produção);
Gestão visual das necessidades de materiais;
Redução do desperdício de materiais no processo (W.I.P);
Melhoria do processo de inventário;
Organização da área.
Pode-se também concluir que o comboio logístico é a melhor forma de reduzir o desperdício de
transporte, pois permite transportar pequenas quantidades de diversos produtos com entregas
frequentes aos postos de trabalhos.
Não deixa de ser curioso observar que os operários e supervisores mais ceticos durante a fase
de projecto e implementação são hoje defensores entusiastas do comboio logistico.
Tendo sido este o projecto bandeira do “lean manufacturing” na empresa era essencial que o
mesmo tivesse sucesso para dar abertura e confiança a todos das potencialidades e beneficios
que o mesmo pode trazer.
27. Lean SCM
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4 Referências e Bibliografia
http://pt.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking/
Pinto, João Paulo 2014. Pensamento Lean – 6ª Edição. LIDEL
Fontes, Nuno. 2013. Walking to the Top. Top Books
Imai, M. 1996. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica.
São Paulo: IMAM.
http://sigarra.up.pt/feup/pt/publs_pesquisa.show_publ_file?pct_gdoc_id=321830
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.pt/2009/07/metodologia-mizusumashi.html
Coimbra, E. 2013. Kaizen in Logistics and Supply Chains. 1st ed. USA: McGraw-Hill Education.
