Documento apresentado nas Jornadas Lean Management, Porto, 2013 Setembro 20 (dedicado ao Tiago Pinto)

1. KATA
O segredo escondido do TPS
João Paulo Pinto
COMUNIDADE LEAN THINKING
mgt@cltservices.net

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EXISTE ALGUM SEGREDO?
 É bem capaz de haver… não é fácil replicar o TPS!
 Replicar os “tangíveis” do TPS, ok!
 Os intangíveis não (poucos os conhecem).
Semeiam-se, nutrem-se e cuidam-se para que cresçam;
 A ausência dos intangíveis condena ao fracasso
qualquer tentativa de implementação lean.
 O segredo está então nos intangíveis…

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OS INTANGÍVEIS DO TPS
 Liderança de pessoas;
 A comunicação;
 A partilha de informação;
 A uniformização;
 O Kata.

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O KATA
 O termo kata significa “forma de fazer”
 Refere-se a uma forma, a uma rotina ou
padrão de comportamento que, por ser
praticado, se torna parte integrante (ie, um
hábito natural, tal como respirar).
OspassosdadançadeThriller,MJackson,1982
 O conforto das rotinas… e a RAM…
 Os resultados da I&D em neuropsicologia…a
criação das zonas de conforto e o consumo
de energia;
 A rotina kata na melhoria contínua.

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EXPLICAR A MELHORIA KATA
Cada organização tem rotinas de trabalho;
O padrão de melhoria da Kata é diferente e
poderoso, porque é uma “meta-rotina”;
Visa alterar o seu sistema operacional mental e,
desse modo, potenciar as suas capacidades
humanas.
Para perceber isto, separa o QUE está a fazer do
COMO está a fazer;
A melhoria Kata focaliza no COMO.

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ROADMAP PARA A MELHORIA KATA
Perceber a
direcção
Avaliar a
situação
actual
Definir a
situação
desejada
Alcançar a
situação
desejada (SD)
AS 5 QUESTÕES
SA
SD
as-is
to-be

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 Kata é uma rotina;
 Algo que é realizado de forma sistemática e que
torna o trabalho científico num hábito diário;
 É baseada em quatro passos:
OBSTÁCULOS
SITUAÇÃO
ACTUAL
PRÓXIMA
SITUAÇÃO
DESEJADA
VALOR PARA
OS
STAKEHOLDERS
• Qual a visão para o seu negócio?
• Que desafios que têm?
• Caracterize bem a condição inicial
• Desenho o estado “as-is” e determine “”gaps”
• Defina a próxima condição desejada
• Desenho o estado “to be” e determine as acções
12 34• Aplique o ciclo PDCA para remover obstáculos
• Registe e partilhe as conquistas/conhecimento adquirido
A melhoria Kata preenche a lacuna entre a resolução de problemas e a
liderança do negócio (sintonia entre acções e objectivos).
VISÃO

8. Que podemos fazer para melhorar?
Quepodemosfazerparamelhorar?
“Nós poderíamos…
… reduzir o tempo de setup”
… aplicar os 5S”
… identificar os mudas”
… mudar o layout”
… sei lá, tá ver?”
SEM UMA CONDIÇÃO-OBJECTIVO
“O que nos impede de obter
uma peça a cada 20s?”
“As constantes mudanças de
operador para obter
componentes!”
COM CONDIÇÃO-OBJECTIVO
REPARE COMO A ATENÇÃO DE TODOS MUDA,
MAS ... NÃO SABEMOS DE ANTEMÃO COMO
VAMOS CHEGAR LÁ (aos 20s por peça)!

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DEFINIR A SITUAÇÃO DESEJADA
Estabelecer uma meta ou um alvo isolado não é o
mesmo que descrever uma condição de destino.
Não é um rol de oportunidades de melhoria;
Não é o debate sobre qual o item da lista é o
mais importante;
Nem são os resultados de uma caminhada de
identificação/eliminação de resíduos;
Não resulta da análise ABC…

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Explorar a zona cinzenta entre SA e SD
PEQUENOS E FREQUENTES CICLOS PDCA
 Método científico: Hipóteses e teste
 Reduzido risco de falha devido a pequenos (mas
frequentes) passos;
 A aprendizagem é maximizada;
 Ciclos rápidos, possibilidade de ver os efeitos em
tempo real;
 Traz-nos sempre de volta a reflectir sobre a nova
condição actual (SA)

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Explorar a zona cinzenta, parte II
O CICLO DE COACHING
 As cinco questões
(5Q) são feitas
numa ordem
específica – (tal
como um mini-
kata, uma prática,
uma rotina).
 É a prática que
constrói novos
padrões, novos
comportamentos.
 As 5Q formam um
ciclo de coaching
Q1. Qual a condição objectivo? (o desafio, SD)
• O que esperamos que aconteça?
Q2. Qual a condição ou situação actual (SA)?
• A descrição da SA é mensurável?
• O que aprendemos do anterior passo?
• Genchi genbutsu, esqueça os relatórios!
Q3. Que obstáculos nos inibem de alcançar a SD?
Em qual está a actuar agora?
• Observe o processo cuidadosamente
• Focalize numa coisa de cada vez
• Evite a Análise ABC (não se preocupe em identificar o maior dos problemas, se
trabalhar em pequenos e rápidos ciclos acaba por o encontrar…)
Q4. Qual o próximo passo?
(inicie o próximo ciclo PDCA)
• Um passo de cada vez… mas rápido!
• O próximo passo não tem de ser o mais importante, o maior ou o mais benéfico. O
mais importante é dar um passo;
• Muitos próximos passos serão análise (não contra-medidas);
• Se o próximo passo é uma contra-medida, o que se pode esperar?
Q5. Quando podemos ir e ver o que aprendemos dos
passos tomados?
• O mais cedo possível, hoje mesmo!
• E como vamos fazer isso?

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COACHING
 Trata-se de desenvolvimento de pessoas, e não
apenas a resolução do problema ou superar o
obstáculo;
 Deixe o “pupilo” chegar a sua conclusão, sob a
orientação do coach (sensei) ... “as conclusões a
que chegamos são mais convincentes do que as que
alguém nos propõe”.
 Todos precisamos de um sensei para nossa
orientação.
Sem o input do coaching podemos perder o
“norte” (praticando e praticando).

13. VSM Actual VSM Futuro
SA SD SA SD SA SD SA SD
usando a melhoria kata em direcção ao futuro do estado
Não basta desenhar o mapa do as-is, identificar os problemas e ir atrás deles.
Desenhe o estado to-be de como pretende que o valor flua na cadeia e
depois usar o Kata para obter o fluxo de valor que pretende.
O padrão da melhoria Kata é como conseguir
alcançar o seu estado futuro!
VisãoDesafioDesafioDesafio
SA – situação actual - SD – situação desejada

14. A MELHORIA KATA É FRACCIONAL
Pode ser aplicada em qualquer ponto da organização
Qual a
direcção?
Definir a SA
Definir a SD
Alcançar a
SA
Uma vez iniciada a implementação do Kata num
processo, não se pode interromper…

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O QUE ESPERAR DO KATA?
As empresas que adoptam o KATA esperam:
1. Definir e atingir os objectivos que estão além das
suas capacidades actuais;
2. Superar obstáculos e enfrentar os desafios;
3. Tornar como padrão o modo de melhorar,
adaptar e inovar;
4. Gerar a verdadeira “melhoria contínua”;
5. Enfrentar a evolução e a mudança com um sentido
positivo de que “podemos fazê-lo”.

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CONCLUSÃO
 KATA é um sistema de liderança/coaching que leva as
pessoas, através da melhoria contínua, à realização de
objectivos desafiadores em todos os aspectos da
organização.
 Não é um processo de implementação, tal como
acontece nas ferramentas lean;
 É uma maneira de mudar o comportamento.
 Mas, estabelecer novos comportamentos requer prática,
método e acompanhamento (coaching)…

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Muito obrigado pela atenção
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João Paulo Pinto - mgt@cltservices.net