1. Muligheder og udfordringer i
GULDBORGSUND KOMMUNE
Kommunaldirektør Claus Thykjær, 13. maj 2013

2. Nedslag
 Kommunen – opgaver
 Kommunens udfordringer – Nationalt og lokalt
 Hvad skal der til?

3. Hvad er en kommune?

9. Budget 2013 – fordeling af
udgifter
Finans, 1% Politikere, 1%
Administration, 9%
Sundhed, 8%
Social- og handicap, 8%
Ældre, 14%
Familieafdeling, 4%
Undervisning, 14%
Dagpasning, 6%
Børn&unge, særligt
behov, 2%
Kultur, 2%
Fritid, 1%
Natur og Miljø, 1%
Vej og Projekt, 3%
Entreprenørvirksomhed,
0%
Faste Ejendomme, 0%
Erhverv, Turisme og
EU, 0%
Jobcenter, 14%
Arbejdsmarkedsydelser
og, 12%
Aktiveringsprojekter, 0%
Redningsberedskab, 0%

10. Centrale nøgletal
• Budget på knap 4 mia. kr.
• 6.500 medarbejdere
• 1,2 mia. kr. varekøb og 300 mio. kr. tjenesteydelser

11. Nødvendige betingelser
• Politisk styret
– fx længere beslutningstid, offentlighed,
ligebehandlingsprincip osv.
• Aktindsigt, pressefokus mv.
• Gennemgribende professionalisering af administration
gennem de senere år, der løbende forstærkes
• Opgaver kan ikke bare aftales, de skal kunne forsvares
og forklares
• En bestyrelse, der ikke er underlagt
aktieselskabsloven…...

12. Folketal 2007 - 2012
61000
61500
62000
62500
63000
63500
64000

13. Forventet befolkningsudvikling
2013 - 2023
Aldersgrup
pe
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Ændring
2013-23
0 - 16 11.230 11.034 10.852 10.737 10.589 10.490 10.392 10.339 10.287 10.269 10.243 -9%
18 - 66 37.655 37.079 36.476 36.062 35.625 35.284 34.932 34.573 34.234 33.935 33.568 -11%
65 - 74 8.548 8.702 8.868 9.034 9.135 9.257 9.271 9.178 9.115 9.001 8.828 3%
>=75 5.927 6.040 6.131 6.239 6.407 6.610 6.876 7.232 7.593 7.970 8.359 41%
I alt 61.481 61.101 60.740 60.409 60.159 59.957 59.777 59.660 59.541 59.425 59.335 -3%

14. Fordelingen af befolkningens højeste
fuldførte uddannelse (25-69 årige)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Hele landet Region Sjælland

15. Mod 2020 står Danmark over for
tre centrale udfordringer
• Udfordring 1:
Danmarks konkurrenceevne er
svækket, og produktiviteten er
vokset for lidt
• Udfordring 2:
Demografisk medvind er vendt
til modvind
• Udfordring 3:
En stram offentlig økonomi
Nulvækst – kun på en god dag!

16. Stor interesse for kommunerne…
• Fastholde AAA
• Kommunerne må ikke
æde reformprovenuet
• Moderniseringsstyrelsen
på banen
• Fokus på rammerne for
lokal politik

17. Udgiftsskred sætter sig og ”æder” reformer
og råderummet for politisk prioritering
• Budgetlov
• Udgiftsloft
• Økonomistyring
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
3½årsudgiftsskred
Tilbagetrækningsreformen
Mia. kr. Mia. kr.
…de gode reformer er taget…!

18. Spillebanerne
• Standardisering og fælles løsninger
(UDK, IT, tilsyn, beredskab, kørsel….)
• Overenskomster og arbejdstidsregler
(arbejdsgange, rummet for ledelse)
• Implementering af reformer
…nationale og lokale dagsordner!

19. Overenskomster og arbejdstidsregler
Præsteret
arbejdstid
26,5 timer
Betalt frihed
og fravær
10,5 timer
Betalt frihed
og fravær
7,5 timer
Præsteret
arbejdstid
29,5 timer
Offentlige sektor (timer) Private sektor (timer)
Kilde: Danmarks Statistik, ISOLA, Forhandlingsdatabasen, FLD, Ferieloven samt egne
beregninger, 2010.

20. Er vi klædt rigtigt på?
Fokuspunkter
• Strategi
• Styring
• Ledelse

21. BAGGRUND
BYRÅDET HAR ØNSKET ET SERVICETJEK AF
ORGANISATIONEN
HAR VI DEN RETTE ORGANISERING OG DE RETTE
VÆRKTØJER TIL AT IMØDEGÅ FREMTIDENS
UDFORDRINGER
LØBENDE EFFEKTIVISERINGER SOM FORUDSÆTNING
FOR AT FORTSAT SERVICE
FOKUS PÅ:
… OG SÅ SELVFØLGELIG SELVE DEN
ORGANISATORISKE TILRETTELÆGGELSE
» TVÆRGÅENDE STYRING
» VIRKSOMHEDSKULTUR
» STRATEGISK FOKUS
» ROLLEAFKLARING

22. PRÆMISSER

23. VILKÅR
SAMFUNDSØKONOMIEN
LAV VÆKST – VIGENDE SKATTEGRUNDLAG – REFORMER - STYRING
ERHVERVSFORHOLD & DEMOGRAFI
KONKURRENCEEVNEN – ANLÆGSPROJEKTER – FÆRRE BORGERE
ÆNDREDE KRAV & MULIGHEDER
SELVBETJENING – DIGITALISERING - VELFÆRDSTEKNOLOGIER
SAMARBEJDSRELATIONER
CIVILSAMFUNDET – OPS/OPP - TVÆROFFENTLIGT
INDRE VILKÅR
HØJ ALDER – REKRUTTERINGSPROBLEM - KOMPETENCEUDVIKLING

24. NUVÆRENDE UDFORDRINGER
PRINCIPPERNE I PRAKSIS
SVÆRT AT OMSÆTTE TIL KONKRETE HANDLINGER
VISIONER FRA EN ANDEN TID
BÆRER PRÆG AF VÆRE BLEVET TIL UNDER ANDRE RAMMEVILKÅR
SAMSPILLET MELLEM UDVALG OG FAGOMRÅDER
STYRET AF SEKTORPOLITISKE MÅLSÆTNINGER
INGEN KLAR STRATEGISK RETNING
VI VIL FOR MEGET, MEN NÅR IKKE I MÅL MED NOGET AF DET
MANGLER OVERORDNET STYRING
PÅ ØKONOMI, RESSOURCER, PROJEKTMÅL OG LEDELSESTILGANG
DET TVÆRGÅENDE SAMARBEJDE ER UDFORDRET
INGEN INCITAMENTER TIL AT SAMARBEJDE
ROD I VÆRKTØJSKASSEN
UKLARE MÅL SAMT MANGLENDE IMPLEMENTERING OG OPFØLGNING
NULFEJLSKULTUR
FRYGT FOR FEJL OG MANGLENDE FOKUS PÅ RISIKO OG LÆRING

25. ANBEFALINGER
HELHEDS- & FÆLLESSKABSFORSTÅELSE
KONCERN, HVOR ALLE RESSOURCER ER EN DEL AF SAMME HELHED
KLARE MÅL & SYSTEMATISK OPFØLGNING
DEN RØDE TRÅD OG EFFEKTSTYRING
ADFÆRD SOM DET VIGTIGSTE STYRINGSREDSKAB
FÆLLES KULTUR MED LEDELSEN SOM ROLLEMODELLER
CENTERSTRUKTUR
CENTRAL STYRING OG DECENTRAL LEDELSE

26. LIDT MERE KONKRET …
HELHEDSDIREKTIONEN
RETNINGSSKABENDE MED ET SAMLET STRATEGISK OVERBLIK
KONCERNLEDELSEN
SKABE SAMMENHÆNG MELLEM VISIONER OG DRIFTEN
NETVÆRKSORGANISERING
VIDENSTEAMS, PROJEKTGRUPPER OG KREATIVE RUM
KULTURUDVIKLING
STØTTE OP OM KONCERNEN OG EFFEKTIVISERINGSDAGSORDNEN
NYE STYRINGSREDSKABER
ADMINISTRATIONSGRUNDLAG OG INCITAMENTSAFTALER
FÆLLES TILGANG TIL KOMPETENCEUDVIKLING
LEDELSESAKADEMI OG MEDARBEJDERE MED VED BORDET

28. Hvad skal
der til?