Indlæg for minister og chefgruppe om aftalestyring i praksis Claus Thykjær

1. Aftalestyring i praksis
Input fra den virkelige verden
Claus Thykjær‫‏‬
Vicekommunaldirektør, Gribskov Kommune
21. maj 2008

2. Emner

Gribskov kommune – bærende politisk vision

En lærings- og vidensorganisation

Styring i et organisatorisk perspektiv

Styring i et politisk perspektiv

Fremadrettede perspektiver – er styring og fokus på myndighed og leverandør nok?


... Personlige betragtninger og synspunkter...

3. Claus Thykjær

Cand. Oecon 1993

Sundhedsministeriet 1993 – 96

Venstre, Christiansborg 1996 – 2000

Frederiksborg Amt 2000 – 2002

Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2002 – 2003

Helsinge 2003 – 2007

Gribskov 2005 -

4. Gribskov

Helsinge og Græsted – Gilleleje Skattesatser 2008:
Udskrivningsprocent: 24.10
Kommuner Grundskyldspromille: 29,34

41.400 indbyggere, 28.000 ha., Kirkeskatteprocent: 0.95

Venstre borgmester

Ca 4.000 lønsedler Antal boliger:

Helårs: 10.454

Sommerhuskommune Sommerhuse: 14.121
Virksomheder: 2.049

Pendlerkommune heraf

Landbrug min. 0,55 ha: 711
Daginstitutioner: 28
Folkeskoler: 10
Gribskov Gymnasium
Plejecentre 5
Ældreboliger


5. Gribskov Kommune

Byrådet 
Tekniskudv.

Arbejdsmarkedsudv 
Trafikudv.

Børneudv 
Økonomiudv.

Idrætsudv. 
Særligt børn- og

Kulturudv. ungeudv.

Planudv. 
Temaudv.

Serviceudv.

Socialudv.

Sundhedsudv.
27 politikere

6. Fælles fortælling
Vision
Gribskov Kommune vil være kendt som en nytænkende kommune, der arbejder målrettet
for at give borgerne mest mulig kvalitet for pengene. Vi ønsker at tilbyde fleksible
løsninger, der i vid udstrækning tager udgangspunkt i den enkelte borger og det enkelte
lokalmiljø, og som således afspejler den mangfoldighed, der kendetegner kommunens
borgere og egnen.
......
Kreativitet
Kommunen er nytænkende og går gerne nye, veje for at forbedre kvaliteten i ydelserne
og i samspillet med borgere og andre samarbejdspartnere.
......

7. Partnerskabspolitik
...Byrådet ser således ikke udbud, Overvejelser om indgåelse af
udlicitering, partnerskaber eller offentlig- partnerskaber og samarbejder skal således
privat samarbejde som et mål i sig selv, være en integreret del af Gribskov
men som et middel, der kan anvendes, hvis Kommunes styring og planlægning af
det ud fra en samlet betragtning er aktiviteter for herved at sikre en optimal
økonomisk fordelagtigt og kan forenes med udnyttelse af de økonomiske rammer, som
de kvalitetskrav, som byrådet ønsker for politikerne har stillet til rådighed.
ydelserne. Gribskov Kommune skal derfor
løbende overveje mulighederne for
samarbejder om drifts- og serviceopgaver
med henblik på opnåelse af kvalitets- og
effektiviseringsgevinster.

9. Kommunernes PLI

1. Gribskov 30,1 ....Mere end dobbelt op mellem

2. Herlev 27,9 top og bund..!

16. Hillerød 23,5

42. Halsnæs 20,9

80. Helsingør 17,8

98. Nyborg 14.5

10. Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?
stalden ved festlige lejligheder, men ellers business as usual
om at hæve overlæggeren, men sætter ikke synligt ind for at sikre opfyldelse
emer med at fastholde dagsorden. Forum for konkurrenceudsættelse, her ligger overlæggeren så lav
rpede krav til kommunerne

11. Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?
rejsehold vs Velfærdsministeriets fundamentalisme
mrådet. Manglende parathed til at bakke op fra ministeriets side. Fx pga forlig eller andet, der ligger la

12. Konkurrence

Et effektivt midel til at fremme innovation og effektivitet

Kræver statsligt medspil fx ved ikke at tænke i løsningsmodeller men resultater

Behov for at synliggøre det der virker fx Krevi. Også ved hjælp af økonomiske styringstiltag


13. Politisk styring og arbejdsdeling

14. Politikernes rolle – ift. myndighed og leverandører
Strategi / planlægning
Politikernes rolle
”Åbent rum” - projektorienteret,

Opsætte politiske målsætninger
samarbejde mellem politikere,

Fastlægge serviceniveau
myndighed og leverandører

Økonomiske rammer

Fastlægge politiske indsatser
Fælles ledelsesrum
Ikke ”syltet ind i” operationel drift

= Stort behov for gode mål og opfølgning Drift
”Fast rum” - aftalestyret
Borgeren skal være sikker på
at få, hvad borgeren har ret til
Decentralt ledelsesrum

15. Politisk niveau
SUU SEU
Service- og Kontrakter
Borger kvalitetsniveau
inddragelse
Service- og Aftale /
Rapportering
kvalitetsmål Kontrakt
Myndighed
SUND
SUND
Visitation TILSYN
Kvalitets-kontrol
Tilsyn
Leverandør
LEVERANDØR
Ydelser

16. Anvendelige mål

Politiske mål skal være:
 Nærværende og realistiske
 Konkrete
 Målbare
 Medvirkende til at give retning

Der skal fastlægges opfølgningskriterier og gennemføres opfølgning
Ved udlicitering er gode mål afgørende for at fastlægge
og styre leverandørens indsats.
Når man fastlægger tilsvarende gode mål ift. interne
leverandører, er de i praksis styrende for indsatsen

17. Kvalitetskrav:
Anvendelige mål
Udføreren skal tilstræbe, at der
kommer så få personer i
borgerens hjem som muligt.
Succeskriterie:

For borgere, der modtager hjælp hver uge, må 80 % af hjælpen maksimalt
blive udført af to personer (pr. løbende måned)‫‏‬
For borgere, der modtager hjælp dagligt, må 80 % af hjælpen i dagtimerne
pr. løbende måned maksimalt blive udført af fem forskellige personer.


Maksimumskravet om fem personer er ikke omfattet af de plejeforhold,
hvor udføreren vælger at der skal være to til at udføre opgaven

18. Tilbagevendende og faste metoder i kvalitetsopfølgningen:

Fastlæggelse af årets fokus for kvalitetsopfølgning

Årlig evaluering og justering af kvalitetshåndbogen

Tilsynsrapport (herunder anmeldte og uanmeldte tilsyn)‫‏‬

Dialogmøder

Resultatrapport

Økonomirapportering / ledelses information

Klager og henvendelser

Revurdering

Leverandørernes egenkontrol

Samarbejdsfora
Fleksible kvalitetsopfølgning (belyse specifikke områder):

Stikprøver

Audit

Kvalitetsundersøgelser

Fokusgruppe interviews

Påbud

19. Politisk niveau
Politiske
Service-niveau
målsætninger
Kommunal Ekstern
leverandør og leverandør
Resultat- Kontrakt
myndighed
kontrakt
Ikke juridisk bindende, Juridisk bindende
men med kontraktens
form
Udviklingspartnerskab

Myndighed

Kommunal leverandør

Private leverandører

20. Aftalestyring i praksis

Højere grad af refleksion ift. indsatser og resultater

Skarphed på politisk niveau – service/kvalitet og økonomi

Sikrer højere grad af fokus

Større sammenhæng mellem politisk fastsatte standarder og myndighed/leverandørs
indsats

Lettere at justere serviceniveau

Forventningsafstemning med borgere/brugere

Styrket dialog

...kravet er dog, at der er et lokalt politisk ejerskab...

21. National tilgang?
skabe forståelse for brugen af målsætninger samt at tænke i løbende forbedringstiltag. Dette fanges
e ens fra kommune til kommune, men opleves forskelligt og som unikke
fundet. De lokalt tilpassede løsninger har mulighed for at skabe legitimitet og inddragelse i fht lokalsa
kskluderende i fht lokale netværk

22. National tilgang?
Farer for, at byråd udvikles til teknokratiske kontraktholdere uden strategisk fokus og mulighed

Fastholde kommunalreformens hensigt om øget ansvarliggørelse af kommunerne.

Fremme, lokale processer frem for nationale løsninger

23. Grænser for kontraktstyring

Svært i fht store strukturomlægninger

Lokalt byråd som implementeringsagenter i fht fx implementering af reformer

Innovation kan kun til dels kontraktsgøres.

(fx udv af nye operationsmetoder)


24. Der skal mere til, kontraktstyring kan ikke stå alene
ontrakter, er der behov for at sikre en løbende udvikling. Fx gennem udviklingsmål ind over udbud / u
bremser innovation og konkurrence.
forbedret struktur, større institutioner evt på tværs af kommuner
ion og kompetenceudviklingen har stået stille og er måske ikke parat til at håndtere fremtidens krav?

25. Hvad har vi nok af?

Beskæftigelsesområdet:

Langt fra en kommunal hverdag

Ugens konference  Opfordrer til civil ulydighed

Ugens glade lovgivningsinitiativ og processer, der ikke opleves som en hjælp – måling af resulta

Målinger

Ugens statestik indsamling

Løbende uforståelige hensyn til forligskredsen

Behov for gennemtænkte og koordinerede tiltag

26. Mange dagsordener
emaer på dagsordenen både hos politikere og administration. Centrale lovgivningsinitiativer står ikke

27. Fokus på myndighed / leverandør
er kernen!
rganisering, der lever op til de forskellige politiske krav, som kan udvikle nye løsninger og som er effe
eksempler
frem for at komme med centrale løsninger

28. Selskabsgørelse

Jobcenter

Vandområdet

Bygningsdrift

Vejområdet

Forsyningsområdet

Ældreområdet

29. Administrativ organisering / styring

30. Gribskov kommunes organisation

6 værdier for samarbejde

5 værdier for organiseringen

6 bærende principper

31. Værdier for samarbejdet

Åbenhed

Tillid

Respekt

Deltagelse

Fleksibilitet

Mod

32. Værdier bag organiseringen

Borgeren som centrum (borgeren, kunden, brugeren)

Forholdet mellem politikere, administration og omverdenen

Opgaver og mål i stadig udvikling

Vekselvirkning mellem mål og faglighed

Medarbejderen som centrum

33. Bærende principper

Enhedsorganisation

Netværk - opgaveorienteret samspil på kryds og tværs

Integreret styring

Mål- og resultatstyring

Løbende forbedringer

Evaluering og dokumentation

34. Integreret styring
□ Sammenhæng mellem politiske mål og mål for enhederne
□ Sammenhæng mellem forskellige mål – eks. økonomiske og faglige
□ Sammenhæng mellem økonomi og mål
□ Indsigt i sammenhæng mellem indsats og resultat
□ Anvende resultater til at skabe læring og forandring

35. Mål og resultatstyring
M å l- o g r e s u lta ts ty r in g i G r ib s k o v k o m m u n e
S am m en h æ n g
S
M å l a
( in d h o ld ) m
m
e
n
G e n n e m f ø r e ls e P r æ s ta tio n e r E ffe k te r
h
(p ro d .p ro c e s ) ( y d e ls e r ) (n y tte )
æ
n
g
In p u t R e s u lt a te r
(re s s o u rc e r)
In n o v a tio n o g læ r in g

36. Løbende forbedringer

Forudsætningen for at skabe forbedringer er at man kender
sit udgangspunkt. Derfor måler og evaluerer vi på parametre,
der har indflydelse på den faglige kvalitet og på medarbejder-
og borgertilfredshed, ligesom vi måler og synliggør
resultaterne af den daglige driftsindsats og resultater. Så
dialogen om forventninger og løbende forbedringer baseres
på fakta om det aktuelle præstationsniveau.
 For hver enhed identificeres de mest kritiske
styringsparametre. Parametrene revurderes minimum en gang
årligt i forbindelse med de politiske og direktionsmæssige
temaudmeldinger.

37. Private
leverandører

38. Styringsværktøjer
Forbedringsorganisationen
Politik og Enheds-
strategi- beskrivelse
oplæg
Input
Input Resultat- Opfølgning Resultat-
Resultat-
kontrakt rapport
kontrakt
(1 gang årligt) (2 gange årligt)
Input til næste
Kritiske års kontrakt
Styrings-
parametre Udmøntning
●
Bruger/borger
Medarbejder
● Andre Virk-
●
Samfund somheds-
●
Proces
●
Kvalitet plan
●
Økonomi
(1 gang årligt)

40. Fra planlægning til læring
□ Styring handler ikke bare om at sætte mål
□ Styring skaber sammenhæng fra planlægning over
gennemførelse og opfølgning til læring
□ Målsætning og planlægning er fundamentet for
gennemførelsen
□ Vi skal følge op på de satte mål
□ Og tage ved lære af den viden vi får
□ Således at mål såvel som indsatser kan justeres

41. Balanceret tilgang
□ ”Vi bliver det vi måler”
□ Der er sammenhæng mellem indsats og resultater
□ Men sammenhængen er en kompleks størrelse
□ Få et ”rationelt” overblik over kompleksitet i en helhedsorientering
□ Uden at forsimple kompleksiteten
□ Udgangspunkt i kerneydelser
□ Vær opmærksom på interessenterne

42. FOR og AF resultater
Måling FOR resultater Måling AF resultater
Hvad kan vi gøre bedre Skal vi ændre mål og strategi
□ Løbende forbedring, læring □
□ Kortsigtede handlemuligheder □ Langsigtede handlemuligheder
□ Anerkende indsats □ Anerkende resultat
□ Analyseres og formidles ofte □ Analyseres og formidles sjældnere

43. Fremtiden / udfordringer

44. Ny styring?
er i fht flere konkurrende dagsordener. Behov for koncentreret driftsfokus.
dvikle udvalg, der kun er driftsherrer. Eksempelvis med professionelle aktører med i ledelsen – advis
de det politiske niveau på myndighedsfokus frem for produktionsfokus – kræver meget, også af state