Este documento trata sobre la administración estratégica. Define la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales para lograr los objetivos de una organización. Explica que el proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. También describe algunas herramientas clave como la matriz FODA y la importancia de alinear la estructura organizacional con la estrategia al implementarla.

1. La naturaleza de la administración
Estratégica
Definición de administración estratégica
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Como la misma
definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así
como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización.
Un plan estratégico es, en esencia, el plan de juego de la empresa. Así como un equipo de fútbol necesita de
un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen plan
estratégico para tener éxito al competir.
Etapas de la administración estratégica
El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de
la estrategia
Integrar la intuición y el análisis
El proceso de la administración estratégica puede describirse como un enfoque objetivo, lógico y sistemático
para tomar decisiones importantes en una organización. Tiene como fin organizar información cualitativa y
cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. Pese a lo
anterior, la administración estratégica no es una ciencia pura que reduzca los problemas a una simple ecuación
de A _ B _ C.
Adaptarse al cambio
El proceso de administración estratégica se basa en la certeza de que las organizaciones deben hacer un
seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para ser capaces de realizar
cambios oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan las
organizaciones están aumentando de manera drástica.
El modelo de la administración estratégica
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo.
Cada modelo representa algún tipo de proceso

2. Beneficios de la administración estratégica
La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de
darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas)
y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino.
Beneficios financieros
Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración
estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan esos
conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación
con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.
Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros
beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión
de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia al
cambio y la comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y recompensas.
Obstáculos en la planeación estratégica
La planeación estratégica es un proceso intrincado y complejo que lleva a cualquier organización a terrenos
desconocidos. No da una receta para el éxito lista para usarse; más bien, constituye un recorrido para la
organización y le ofrece un marco para tratar de responder preguntas y resolver problemas. Un elemento
fundamental para el éxito consiste en estar conscientes de los posibles obstáculos y estar preparados para
sortearlos.

3. Ética empresarial y administración estratégica
La ética empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de una organización que
guían la toma de decisiones y el comportamiento. La ética empresarial es un requisito indispensable para la
buena administración estratégica. ¡La ética es un buen negocio!
El uso de la certificación ISO 14000 para lograr una ventaja
estratégica
La ISO es el organismo creador de normas más importante del mundo. Aceptadas internacionalmente, las
normas ISO son voluntarias, ya que la organización no tiene autoridad legal para hacer cumplir su
implementación. La ISO no regula ni legisla.
Dos de las normas ISO más ampliamente adoptadas son la ISO 9000, que se enfoca en el control de calidad, y
la ISO 14000, que se enfoca en la adopción de operaciones respetuosas del ambiente.
Comparación entre la estrategia militar y la empresarial
En el estudio de la administración estratégica subyace una fuerte herencia militar. Términos como objetivos,
misión, fortalezas y debilidades se utilizaron inicialmente para enfrentar problemas en el campo de batalla.
La visión y la misión del negocio
¿Qué queremos llegar a ser?
Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de acuerdo
sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de visión debe
responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los cimientos para
desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión
como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra cosa es la declaración
de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su desarrollo es necesario contar
con la participación de tantos gerentes como sea posible.
¿Cuál es nuestro negocio?
La tendencia actual acerca de las declaraciones de misión se basa en gran medida en los modelos que
estableció Peter Drucker a mediados de la década de 1970. Drucker es reconocido como “el padre de la
administración moderna” gracias a sus estudios pioneros en la Corporación General Motors, así como por sus
22 libros y cientos de artículos sobre el tema. La Harvard Business Review ha calificado a Drucker como “el
pensador administrativo más importante de nuestro tiempo”.
Drucker sostiene que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, equivale a preguntar “¿cuál es nuestra
misión?” La declaración de misión, que constituye una manifestación duradera del propósito que mueve a una
organización y la distingue de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser” de la
organización. Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio?”Una declaración clara de la misión
resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más eficaz.

4. La evaluación externa
La naturaleza de una auditoría externa
El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a
una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría externa no se
enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa;
más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser
capaces de responder tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación
de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles
amenazas
El proceso de realizar una auditoría externa
El proceso de realizar una auditoría externa debe implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que
sea posible. Los individuos aprecian tener la oportunidad de aportar ideas y de obtener una mejor
comprensión de la industria, los competidores y los mercados en los que se desenvuelve su empresa.

5. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter
el modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque muy usado para desarrollar
estrategias en muchas industrias. La intensida de la competencia entre las empresas varía bastante de una
industria a otra.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores.

6. La evaluación interna
La naturaleza de la auditoría interna
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio. Ninguna
empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las
oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para determinar
objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas internas y de
superar las debilidades.
Estrategias en acción
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las
estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los
objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo
Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos,
asequibles y congruentes entre las unidades de la organización. Cada objetivo debe asociarse también con un
cronograma. Los objetivos comúnmente se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas,
rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la
integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social

7. Análisis y elección de la estrategia
La naturaleza del análisis y la elección de la estrategia
El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la
empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las actuales estrategias, los objetivos y la
misión de la empresa, junto con la información de las auditorías externa e interna, brindan una base para
generar y evaluar posibles estrategias alternativas.

8. El proceso de generar y seleccionar estrategias
Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa, puesto
que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. Por esa
razón, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas, y habrá que
determinar las ventajas, las desventajas, las compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que
anteriormente elaboraron las declaraciones de visión y misión y que realizaron la auditoría externa e interna
de la organización. En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la
empresa, al igual que ocurrió en el caso de actividades anteriores de formulación de estrategias. No debe
olvidarse que la participación ofrece la mejor oportunidad para que los gerentes y empleados logren una
comprensión real de lo que hace la empresa y por qué, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus
objetivos.

9. Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas en inglés de strengths-
weaknesses-opportunities-threats) es una importante herramienta de conciliación que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas-oportunidades), las estrategias DO
(debilidades-oportunidades), las estrategias FA (fortalezas-amenazas) y las estrategias DA (debilidades
amenazas). Conciliarlos factores externos e internos clave es la parte más difícil del desarrollo de una matriz
FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de conciliaciones que sea la mejor de todas.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las
amenazas externas. Las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades
internas y a evitar las amenazas externas.
Hay ocho etapas implicadas en la elaboración de una matriz FODA:
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de las estrategias FO
en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
Implementación de estrategias:
Temas de administración y operaciones
La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. ¡Siempre es más
difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la
estrategia). Aunque enlazadas de forma intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de su formulación.
La formulación y la implementación contrastan de las siguientes maneras:
• La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción.
• La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción.
• La formulación se enfoca en la eficacia.
• La implementación se enfoca en la eficiencia.
• La formulación es principalmente un proceso intelectual.
• La implementación es principalmente un proceso operativo.
• La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas.
• La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo.
• La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos.
• La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.

10. Conexión de la estructura con la estrategia
Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está
estructurada, por dos razones principales. Primera, la estructura impone en gran medida de qué manera se
establecerán los objetivos y las políticas. Por ejemplo, los objetivos y las políticas establecidos de acuerdo con
una estructura organizacional geográfica se acomodan en términos geográficos. En gran medida, los objetivos
y las políticas se establecen en términos de productos en una organización cuya estructura se basa en grupos
de productos. El formato estructural para el desarrollo de los objetivos y las políticas puede tener un efecto
significativo en todas las demás actividades de implementación de estrategias.

11. Implementación de estrategias: Temas de marketing,
finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo (I&D)
y sistemas de información gerencial (MIS)
La implementación de una estrategia afecta directamente la vida de todos los gerentes de la empresa
(de planta, de división, de departamento, de ventas, de producto, de proyectos, de personal, de staff), de los
supervisores y de todos los empleados. En ciertas situaciones, algunos individuos tal vez no tuvieron ninguna
participaron durante el proceso de formulación de la estrategia, por lo que quizá no aprecien, ni comprendan o
ni siquiera acepten el trabajo y la reflexión invertidos en ella. Podría haber incluso resistencia o sentimientos
de negación por parte de estos individuos. Los gerentes y los empleados que no entienden el negocio y que no
están comprometidos con él pueden intentar sabotear los esfuerzos de implementación de la estrategia con la
esperanza de que la organización regrese a sus antiguas formas.
Cuestiones de marketing
Innumerables variables de marketing afectan el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia, pero el
alcance de este texto no nos permite analizar todas ellas. Algunos de los ejemplos de decisiones de marketing
que pueden requerir políticas son los siguientes:
1. Recurrir a concesiones, o bien, a canales múltiples de distribución.
2. Utilizar mucha, poca o ninguna publicidad televisiva.
3. Limitar (o no) la cantidad de negocios efectuados con un solo cliente.
4. Ser un líder o un seguidor de precios.
5. Ofrecer una garantía completa o limitada.
6. Retribuir a los vendedores sólo con salario, sólo con comisiones o con una combinación de salario y
comisiones.
7. Anunciarse en Internet o no.

12. Segmentación del mercado
La segmentación del mercado es ampliamente utilizada en la implementación de estrategias, específicamente
en empresas pequeñas y especializadas. La segmentación del mercado se define como la subdivisión de un
mercado en diferentes subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y hábitos de compra.
Cuestiones de finanzas y contabilidad
En este apartado se examinan diversos conceptos de finanzas y contabilidad considerados como centrales para
la implementación de la estrategia: adquirir el capital necesario, desarrollar proyecciones de estados
financieros, elaborar presupuestos financieros y ponderar el valor de un negocio. He aquí algunos ejemplos de
decisiones que pueden requerir políticas financieras y contables:
1. Aumentar el capital con deudas a corto plazo, deudas a largo plazo, acciones preferentes, o acciones
ordinarias.
2. Arrendar o comprar activos fijos.
3. Determinar un porcentaje adecuado de la ganancia neta que se destinará al pago de dividendos.
4. Utilizar UEPS (últimas entradas, primeras salidas) y PEPS (primeras entradas, primeras salidas), o un
enfoque contable de valor de mercado.
5. Ampliar el tiempo de las cuentas pendientes de cobro.
6. Establecer cierto porcentaje de descuento en cuentas dentro de un periodo específico.
7. Determinar la cantidad de efectivo que debe mantenerse.
Cálculo del valor de una empresa
Calcular el valor de un negocio es esencial para la implementación de las estrategias, porque con frecuencia
se ponen en marcha estrategias integradoras, intensivas y de diversificación cuando se adquieren otras
empresas. Otras estrategias, como la de reducción o la de desinversión, pueden ocasionar la venta de una
división de la organización o de la misma empresa.
Cuestiones de investigación y desarrollo (I&D)
El personal de investigación y desarrollo (I&D) puede desempeñar un papel integral en la implementación de
estrategias. Estos individuos tienen generalmente la encomienda de desarrollar nuevos productos y mejorar
los viejos, de manera que esto permita una implementación efectiva de las estrategias.
Los empleados y gerentes de I&D llevan a cabo tareas que incluyen la transferencia de tecnología compleja,
el ajuste de los procesos a la materia prima local, la adaptación de los procesos a los mercados locales y la
alteración de los productos para adaptarlos a ciertos gustos y especificaciones. Estrategias como el desarrollo
de productos, la penetración de mercado y la diversificación relacionada requieren desarrollar con éxito
nuevos productos y mejorar significativamente los viejos.
Cuestiones de los sistemas de información gerencial
Las empresas que recopilan, asimilan y evalúan información externa e interna de la manera más eficiente
posible están ganando ventajas competitivas sobre otras compañías. Reconocer la importancia de tener un
sistema de información gerencial efectivo no será una opción en el futuro, sino un requisito. La información
es la base para entender una empresa. En muchas industrias la información se está convirtiendo en el factor
más importante que diferencia a las compañías exitosas de las que no lo son.

13. Revisión, evaluación y control de la estrategia
La naturaleza de la evaluación de la estrategia
El proceso de administración estratégica da como resultado decisiones que pueden tener consecuencias
significativas y duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían infligir severos daños, y revertirlos a
menudo resulta demasiado difícil, si no es que imposible. Por eso, la mayoría de los estrategas están de
acuerdo en que la evaluación de la estrategia es esencial para el bienestar de una organización; las
evaluaciones oportunas permiten alertar a la administración sobre problemas actuales o potenciales antes de
que una situación llegue a ser crítica.

14. Toma de acciones correctivas
La actividad final de la evaluación de la estrategia, tomar acciones correctivas, requiere efectuar cambios para
el reposicionamiento competitivo de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que podrían ser
necesarios son modificar la estructura de la organización, sustituir a una o más personas clave, vender una
división o revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o revisar objetivos, idear
nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital, aumentar el número de vendedores, asignar
recursos de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo. La toma de acciones correctivas
no significa necesariamente que las estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas
estrategias.