1. Le Chapon Fin
ATTEY Cheick – CHASSAGNOUX Antoine – DEBBI Saâd –
DUBOIS Clémentine

2. Sommaire
Étude de l’environnement
Étude PESTEL
Étude PORTER
Tendances du secteur
Concurrence
Étude de l’établissement
Un mot sur le groupe
TOISE
Segmentation-ciblage
Analyse financière
Équilibres-Déséquilibres
Scénarios

3. Introduction
• Créé en 1825
• Dirigée par Brigitte Bugeaud
• Propriété de Sylvie Cazes (Château
Chauvin, Bordeaux Saveurs, Cité du
Vin)
• Décoration Art Déco 1901, Alfred
Duprat
• Restaurant gastronomique niveau 1
étoile Michelin
• Situé en plein cœur de Bordeaux dans
le quartier des Grands Hommes

4. Etude de l’environnement

5. PESTEL
Politique
• Hausses de dépense moyenne des
ménages de 0,35% et des RHD de
0,23%
• TVA passant de 5,5% à 10%
Economique
• Croissance de +0,6% du CA pour les
restaurants gastronomiques
• Concurrences des + petits se concentrant
seulement sur la nourriture
• Arrivée de la bistronomie  Philippe
Etchebest avec Les 4 murs
Social
• Les français préfèrent la qualité à la
quantité
• Arrivée de la cuisine diététique pour
répondre aux nouveaux besoins
• Volonté de diminuer les risques
d’obésité ou de maladies
Technologique
• Essor d’internet : sites de comparaison
• Machines facilitant la tâche des cuisiniers, le
nettoyage ou encore le séchage
Ecologique
• Loi obligeant le tri  but : réduire
déchets et favoriser la production de
biogaz
• « Doggy Bag » non obligatoire
Légal
• Règles obligatoires  obtention d’une
licence, respect des horaires d’ouverture et
de fermeture, respect des normes d’hygiène
et de salubrité, respect normes de sécurité
et d’accessibilité, informations aux
consommateurs

6. Porter
Pouvoir de négociation des
clients
• Pouvoir modéré car pas de
substitution et peu de concurrents
sur Bordeaux même.
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
• Approvisionnement avec des petits
fournisseurs (maraichers, fromager,
producteurs locaux)
• Faible pouvoir de négociation
Concurrence
• Notoriété et clientèle fidèle
• Bon positionnement  centre
ville, triangle d’or avec 2 de
ses concurrents.
• Menace future potentielle :
aucune.
Produits de substitution
• Secteur difficilement
substituable sauf
concurrence.
Nouveaux entrants
• Secteur difficile à
atteindre car nécessite de
gros investissements de
départ et coûts fixes très
élevés.
Contraintes
règlementaires des
pouvoirs publics (l’Etat)
• la loi du 12 juillet 2010
- dite loi Grenelle 2

7. Tendances du secteur
• Tendances passées :
• « Grands repas » structurés, nombreux
services
• BtoB : repas d’entreprise nombreux
• Tendances actuelles :
• Bistronomie : Le 4ème Mur – Etchebest, la
Tupina - Xiradakis
• La « Guerre des étoiles »
• La diversification des grands chefs : à
l’internationale comme dans leurs offres
• Secteur géographique bordelais :
l’oenotourisme
• Développement du principe Château &
Restaurant
• Boom du secteur : nombreuses offres
• La Cité du Vin

8. Concurrents – 1/2

9. Concurrents – 2/2
Restaurant
s
1er prix Menu milieu
de gamme
Menu haut
de gamme
Menus de
fêtes
Différenciation
Le Chapon
Fin
28€ le midi sans
choix + boisson
39€ le midi dont
boissons Ou
69€ + 32€ av
boisson
99€ + 48€
Ou 89€ + 39€
av boissons le
soir
Exemple : St-
Valentin :
120€
Grande Cuisine de
terroir revisitée
Le Pressoir
d’Argent *
À la carte À la carte 165€ hors
boissons
Grande Cuisine
traditionnelle
Le Pavillon
des
Boulevards *
40€ le midi sans
choix+ boissons
90€ hors
boissons
130€ hors
boissons
Grande Cuisine
traditionnelle
Le Gabriel 55€ hors boissons 75 ou 95€ hors
boissons
115€ hors
boissons
Grande Cuisine
traditionnelle
Le Saint-
James *
45€ + 15€ avec
boissons
75€ hors
boissons
110 ou 140€
hors boisson
Grande Cuisine
traditionnelle
La Tupina 18€ le midi sans
boisson
49€ sans
boissons
74€ dont
boissons
Cuisine de terroir
La Grande
Maison **
- Menu
végétarien
285€ sans les
boissons
Haute Cuisine
traditionnelle

10. Etude de
l’établissement

11. Le groupe Bordeaux Saveurs
Une holding dont l’activité est basée sur des
découvertes du secteur et de sa gastronomie pour
une clientèle fortunée (propriétaire également du
Château Chauvin – Grand cru Classé Saint-
Émilion et de Bordeaux saveurs)
Un restaurant niveau étoilé
mais dont le chef n’a pas
encore de notoriété propre
Oenotourisme
Grand Cru classé
St-Émilion

12. Technico - économique
Toise – 1/2
Marketing/commercial
Bonne implantation
Bonne image auprès des
clients
Production
Matériel performant et en bon état
aidant à faire face à la concurrence et
à la croissance
Différenciation de certains services
Ventes
Approches commerciales
adaptées
Bienveillance envers les
clients
Achats
Facilité d’approvisionnement grâce
aux producteurs locaux
Avantages des produits par rapports
aux grands distributeurs tels que
Metro

13. Toise – 2/2
Individuel
• Personnel motivé, polyvalent, compétent
(sommelier), soudé et normalement stable
• Ambiance familiale pour vivre et travailler dans
une atmosphère convenable, agréable mais
néanmoins sérieuse
Social
• Peu de revendications
• Voir liens entre collègues
Organisationnel
• Système d’information
• TouchBooking
• Gestion
• Nombre de salarié pour satisfaire au mieux
les besoins des clients, salaires avec
comptabilité
• Décisions
• Par les plus hauts placés
• Assez d’autonomie
Fonctionnement
Organisation hiérarchique
adaptée aux besoin de
l’entreprise avec des
équipes pour chaque grand
poste
Autonomie des équipes
SI
Touchbooking

14. Fonctionnement
Directrice
Chef de Cuisine
Chef de partie Chaud
Chef de partie Froid
Demi-Chef de Partie
Commis de cuisine
Stagiaire
Extra
Sommelier
Assistant Sommelier
Stagiaire
Maître d’hôtel
Chef de rang
Commis de salle
Stagiaire
Extra

15. Segmentation - Ciblage
Segmentation de la clientèle la
journée
• Genre : cadres et dirigeants, employés de
bureau
• Caractéristiques : hommes et femmes
travaillant aux alentours et ayant une certaine
capacité financière
• Motif : repas d’affaires, manger dans un endroit
différents des brasseries de la ville
• Attentes : service luxueux, confort, mets de
qualité, lieu calme et raffiné
• Inconvénients : manque d’intimité ou de
confidentialité.
Segmentation de la clientèle le soir
• Genre : personne avec bonne situation
financière, familles et couples aisées,
personnes habitant dans le triangle d’or de
Bordeaux
• Caractéristiques : hommes et femmes voulant
dîner dans des endroits différents alliant
originalité et gastronomie.
• Motif : dîners d’affaires, passer une bonne
soirée en famille, entre amis ou en couple
• Attentes : repas de qualité, service luxueux,
confort, tranquillité, lieux calme et raffiné
• Inconvénients : manque d’intimité.

16. Analyse financière – 1/2
L’entreprise va devoir faire
financer ses besoins CT à l’aide
de ressources financières
complémentaires, comme des
découverts bancaires.
BFR = 182 500 – 156 700
= 25 800
Ressources CT ne
permettent pas de couvrir
les emplois à court terme.

17. Analyse financière – 2/2
FR = 216 000 - 236 000 = - 20 000
Pas bon signal  déficit
d’investissements dont les effets se
feront ressentir sur l’activité à plus ou
moins long terme.
TN = - 20 000 – 25800
= - 45 800
Présage un risque de
faillite. En cas de
croissance de l’activité
 hausse rapide du
BFR, causant ainsi un
déséquilibre de la
trésorerie.
Rentabilité = - 95 000/1 306 000
= - 0,07
La rentabilité de l’entreprise est
négative, ils devront investir pour
assurer leur économie.

18. Équilibres – Déséquilibres – 1/2
Équilibre
Bonne situation géographique Proche du cœur de sa clientèle
Bonne qualité de la table 1 étoile
Bon service Clientèle exigeante
Bon rapport qualité/prix Attire un maximum de clients
Décrit comme une cuisine de
qualité dans le guide Michelin 2016
Favorise la réputation du
restaurant
Excellent standing selon le guide
Michelin 2016
Favorise la réputation du
restaurant
Excellente carte de vins Point phare du restaurant
Chef prometteur Gain progressif de notoriété

19. Déséquilibre
Mauvaise accessibilité en
voiture (Pas de parking)
Perte de clients potentiels
Zone de forte concurrence Risque d’alterner le choix d’un
client
Perte de l’étoile réputation amputée
Service un peu long Détériore les relations clients
Chef manque de notoriété Besoin d’une réputation
parfaite
Absence d’un bar Manque à gagner
Équilibres – Déséquilibres – 1/2

20. Scénario 1
Idée :
• +30% de CA la 1ère année
• Développement d’un secteur bar
• Proposition d’un menu enfant
• Changement de carte
Menu :
- Haute cuisine :
- Personnalité du chef
- Restaurant de caractère
Chiffrage :
- Travaux de secteur bar : 40 000€
◦ Équipement : 15000 €
◦ Travaux d’aménagement : 25 000€
◦ Recrutement : salaire de base 2
000 € soit 45 000€ brut/an
Problématique :
Impose des investissements réguliers
et importants
Nécessite une diversification

21. Scénario 2
Idée :
• Deux WE « découverte »
par mois afin de faire
découvrir de nouvelles
saveurs à nos clients
• Un nouveau menu à
l'image de la cuisine du
moment
Chiffrage :
• 48 clients potentiels par week-end
pour le menu découverte
• Prix du menu fixé à 50€ (sans
boissons)
• Marge nette de 4% soit 2€/menu.
Petit plus : publication d'une
annonce de l'évènement sur
le site du restaurant
Période étudiée 1 mois 1 an 2 ans
Rentabilité +160€ +1 760€ +3 520€

22. Scénario de rupture – 1/2
Idée :
• Rajouter des plats de viande halal
bio pour attirer le plus de clients
possible
• Personnes musulmanes
• 5 millions de musulmans
Choses à prévoir :
• Réaction des personnes non –
musulmanes
• Probable perte de clients
• Approvisionnement  jongler
entre les 2 viandes différentes
• Faire le moins de perte possible

23. Scénario de rupture – 2/2
Chiffrage :
• 5 millions de musulmans en France, soit
7,5% de la population française. Prenons ce
même pourcentage, nous savons que le
nombre de couverts journalier s’élève à 62 ;
(7,5/100) x 62 ≈ 5.
• Augmentation des plats de 10%, soit 3,70€
pour certains et 4€ pour d’autres. Marge
nette espérée ≤ 3 ou 4%. Exemple, 1€32 de
bénéfice de 1€32 pour le plat de ris de veau,
vendu 44€ avec de la viande halal bio.
Petit plus :
• Difficile de chiffrer car
nombre clients aléatoire
• Articles sur l’arrivée du
halal dans les assiettes +
ouverture 1ère boucherie
halal bio "Les Jumeaux"
• Viande halal bio > viande
normale mais meilleure
qualité

24. Merci de votre attention