Kostenloses E-Book von Digital Tempus Deutschland                                            Mit einer grundlegenden Einfü...
ÜBER DIESES E-BOOKWenn Sie Absatzplaner sind, sollten Sie die Dinge jetzt selbst in die Hand nehmen. In diesem E-Book zeig...
INHALTÜber dieses E-Book                                             Noch Fragen? Bitte nehmen Sie Kontakt auf!Der Autor  ...
1. KOMPLEXITÄT OHNE SCHNÖRKELAbsatzplaner haben es nicht leicht. Erstens werden sie immer als Erste verantwortlich gemacht...
2. PLANUNGSSYSTYME: DER GANZ NORMALE WAHNSINNSie sind Absatzplaner in einem Unternehmen. Sie sind entweder allein oder arb...
3. ZEIT & STRESS = GUTE PLANUNG?Richtige Zeitpunkte, Zeitbedarf und realistische KalkulationJeden Monat kommt der Zeitpunk...
3. ZEIT & STRESS = GUTE PLANUNG?Für wie viele Prognosen sind Sie pro Monat verantwortlich?Merken Sie sich die Zahl bitte u...
4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKDrei mögliche (Kern-) Probleme – und die Lösungsansätze dazuWie ist die Qualität der Plan...
4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKProblem #2: Zu wenig ZeitSie schöpfen die Möglichkeiten Ihres mit allen Wassern gewaschen...
4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKProblem #3: Keine einheitlichen ZahlenDer finale Prozessteil, bei dem sich alle auf die e...
4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKAm Ende entscheidet das Ergebnis, entscheidet die Qualität der Zahlen, mit denen Sie aus ...
5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGProzesse, Prinzipien und Prozent: So steigern Sie die Effizien...
5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGDie Ausprägung des Prozesses, der Reifegrad innerhalb eines Un...
5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGS&OP Grundprinzipien    §  S&OP muss als Weg verstanden werde...
5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGSind die Prinzipien erfolgreich umgesetzt, sind auf der zweite...
Im Folgenden stelle ich Ihnen einige Prüflisten  zur Verfügung, mit denen Sie6 . ER FOLG N A C H C H E C K L I S T E   ein...
CHECKLISTE: SALES AND OPERATIONS PLANNING – VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGq  Sind die Daten aktuell und richtig?q  Sin...
CHECKLISTE: PERFORMANCE MANAGEMENTq  Vertriebsprojektion versus statistischer Prognose?q  Kosten versus Plan?q  Profit ...
CHECKLISTE: KPI SALES AND OPERATIONS PLANNINGq  Prognosegenauigkeit in % (Planung)?q  Grad der Einhaltung des Produktion...
CHECKLISTE: DEMAND REVIEWq  Sind Marketing- und Vertriebsaktivitäten berücksichtigt?q  Ist eine Basisprojektion, ein sta...
CHECKLISTE: EXECUTIVE S&OP REVIEWq  Welche externen (PEST) Faktoren werden Auswirkungen auf den S&OP-Prozess haben, und w...
VERTRIEBSPLÄNE (PLANS IN SALES & OPERATIONS PLANNING)q  Marketingplanq  Produktionsplanq  Vertriebsplanq  Verteilplan1...
OPERATIONSPLÄNE (PLANS IN SALES & OPERATIONS PLANNING)q  Mitarbeiterplan (Ressourcen)q  Bestandsplanq  Shipment Planq ...
Zum	  Schluss	  dieses	  E-­‐Books	  wünsche	  ich	  Ihnen	  bei	  der	  Umsetzung	  Ihrer	  S&OP-­‐Strategie	  viel	     ...
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E-Book - Vom gestressten zum glücklichen Absatzplaner.

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Wie wird aus einem gestressten Absatzplaner ein glücklicher Absatzplaner? Wie schaffen Sie es ohne Zauberei, dass Ihr Tag länger wird? In welchen Bereichen können Sie Zeit sparen? Wie lösen Sie die Probleme bekannter Planungsschwachstellen? Mit diesen und weiteren Fragen haben wir uns in den vergangenen Wochen hier im Magazin in einer Serie speziell für Absatzplaner auseinandergesetzt.

Jetzt gibt es die komplette Serie, überarbeitet und ergänzt, mit zahlreichen Checklisten und Info-Boxen, als 25-seitiges E-Book im PDF-Format zum kostenlosen Download.

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E-Book - Vom gestressten zum glücklichen Absatzplaner.

  1. 1. Kostenloses E-Book von Digital Tempus Deutschland Mit einer grundlegenden Einführung, konkreten Lösungsansätzen und hilfreichen Checklisten. E-BOOK Vom gestressten zum glücklichen Absatzplaner15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS MAGAZINE@DIGITALTEMPUS.COM Seite 1
  2. 2. ÜBER DIESES E-BOOKWenn Sie Absatzplaner sind, sollten Sie die Dinge jetzt selbst in die Hand nehmen. In diesem E-Book zeigen wir Ihnen Bereiche auf, in denen Sie Zeit sparen können. Wirbenennen bekannte Planungsschwachstellen.Und wir zeigen Ihnen Lösungsmöglichkeiten. Alles in der Hoffnung, dass Ihr Tag länger werde. Damit aus einem gestressten Absatzplaner ein glücklicher Absatzplaner wird!Das E-Book basiert auf einer Serie, die zuerst im Magazin der Digital Tempus Deutschland » erschienen ist.Der AutorDirk Liebich ist Managing Director und Gründer von Digital Tempus.Digital Tempus betreut mit Standorten in den USA und in Europa weltweit agierende Unternehmen und Konzerne in der Vertriebs- und Operationsplanung. Im Magazin derDigital Tempus Deutschland schreibt der Chef selbst. Er liefert Verantwortlichen und Entscheidern praktischen Rat, Informationen über aktuelle Entwicklungen, Checklisten,Tipps zu Tools und Markttendenzen in den Themenbereichen Der Absatzplaner » und Wandel verstehen » .Kontaktmagazin@digitaltempus.com - www.digitaltempus.de15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 2
  3. 3. INHALTÜber dieses E-Book Noch Fragen? Bitte nehmen Sie Kontakt auf!Der Autor Copyright1. Komplexität ohne Schnörkel Haftungshinweis2. Planungssysteme: ganz normaler Wahnsinn Impressum3. Zeit x Stress = gute Planung?4. Gute Planung auch im Zeitdruck?5. S&OP: Der wahre Kern der Vertriebs- und Operationsplanung6. Erfolgscheck nach Liste15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 3
  4. 4. 1. KOMPLEXITÄT OHNE SCHNÖRKELAbsatzplaner haben es nicht leicht. Erstens werden sie immer als Erste verantwortlich gemacht – egal, ob es Engpässe gibt oder ob die Lager wegen zugroßzügiger Einkäufe zu bersten drohen. Dann fragt niemand nach, ob sie überhaupt die richtigen Zahlen und Daten erhalten haben, um ihre Arbeit gut zumachen. Oder ob sie über ein Planungssystem verfügen können, welches ihnen sinnvolle Prognosen ermöglicht.Und als wäre das alles noch nicht schwer genug, fehlt es auch immer an der notwendigen Zeit. Bis zur Erfindung einer jetzt noch nicht näher beschreibbarenMöglichkeit, diese zu strecken, werden wir wohl mit den derzeitigen 24 Stunden auskommen müssen.Das bedeutet: Wenn Sie Absatzplaner sind, sollten Sie die Dinge jetzt selbst in die Hand nehmen. In diesem E-Book zeige ich Ihnen Bereiche auf, in denen SieZeit sparen können. Ich benenne bekannte Planungsschwachstellen. Und ich zeigen Ihnen Lösungsmöglichkeiten. Alles in der Hoffnung, dass Ihr Tag längerwerde.Fragen, mit denen wir uns auseinandersetzen werden: §  Wie arbeiten Sie und wie sehen Ihre Prozesse aus? §  Welche Grundmuster sollten Sie sich näher anschauen? §  Welche Stellschrauben für eine leistungsfähige und nachhaltige Absatzplanung gibt es? §  Stellt Ihr Planungssystem Ihnen die notwendigen planerischen Mittel zur Verfügung? §  Planen Sie auf dem richtigen Level? §  Welche Systeme sind für statische Anforderungen geeignet, welche für dynamische? §  Wie misst man die Qualität der Absatzplanung? §  Wie setzen Sie die Mathematik wirkungsvoll ein? §  Wie schaffen Sie mit Klarheit einen deutlichen Zeitgewinn und belastbare Ergebnisse? … und weitere.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 4
  5. 5. 2. PLANUNGSSYSTYME: DER GANZ NORMALE WAHNSINNSie sind Absatzplaner in einem Unternehmen. Sie sind entweder allein oder arbeiten mit einem Team beziehungsweise im Team. Ihre Aufgabe ist dieHerleitung und Darstellung einer sinnvollen Absatzplanungsprognose für die von Ihnen vertriebenen Produkte, Märkte oder was auch immer. Sie tun dies aufMonatsbasis und innerhalb eines klar beschriebenen Prozesses. Soweit so gut. Aber wie ist es um Ihr Planungssystem bestellt?Was leistet Ihr Planungssystem für Sie?Fragen Sie nicht, was Sie für Ihr Planungssystem alles tun müssen. Fragen Sie, was Ihr Planungssystem für Sie tut! Meistens herrscht leider der ganz normaleWahnsinn. Auf der nach oben offenen Skala der leistungsfähigen Planungssysteme gibt es im Großen und Ganzen zwei Möglichkeiten:1. Sie haben ein Planungssystem, das Ihnen die notwendigen planerischen Mittel zur Verfügung stellt, und wissen, wie man dieses richtig einsetzt.Das ist eine gute Basis, um Verbesserungen strukturiert und wirkungsvoll anzugehen. Es gibt eine Reihe von Stellschrauben, um Ihre Situation zu verbessern,Prognosen präziser zu machen und Ihnen mehr Zeit für Ihre eigentlichen Aufgaben zu verschaffen. Wie genau, das werden wir in den weiteren Kapiteln nähererforschen. So haben Sie auch die Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit Ihres Systems besser zu beurteilen.2. Ihnen reichen ein bekanntes und auf Zeilen und Spalten ausgerichtetes Softwareprodukt eines namenhaften Herstellers, ein paar Zahlen aus dembestehenden System und ein wenig Basismathematik.Tja, da gibt es wenig zu beschönigen: Damit ist Ihr System leider auf der Skala ganz unten angesiedelt. Sie sollten sich dringend helfen lassen. Das, was Sietun, kann man bestenfalls als fahrlässig bezeichnen. Das betreffende Softwareprodukt ist für bestimmte Anwendungen hervorragend geeignet. Beispielsweisefür statische Anwendungen hat es seine Berechtigung. Aber nicht für alle Anforderungen in Ihrem Ressort! Denn es hat in keinem Fall etwas mit der ArtAbsatzplanung zu tun, die ein halbwegs zeitgemäßes Unternehmen einsetzen sollte.Denn auf diese Weise wird die operative Unternehmensplanung nicht mit den dafür implementierten Systemen und Prozessen vorgenommen. Schlimmstenfallshat jedes Teammitglied seine eigenen, selbst gebastelten Tabellen, so dass Daten kaum noch findbar und schon gar nicht in einem standardisierten Formatabrufbar sind. Folgen können sein: Undurchsichtigkeit, hohe Abhängigkeit von einem Anbieter, fehlende Nachhaltigkeit …Im nächsten Kapitel befassen wir uns deswegen ausführlich mit der Frage, warum Planungstools sinnvoll sind.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 5
  6. 6. 3. ZEIT & STRESS = GUTE PLANUNG?Richtige Zeitpunkte, Zeitbedarf und realistische KalkulationJeden Monat kommt der Zeitpunkt, an dem Sie sich in ihr Planungssystem einloggen, die Liste mit den Ihnen zugeteilten Produktzeitreihen öffnen und sich einemehr oder weniger informative Planungsprognosekurve auf dem Bildschirm Ihres Computers anschauen. Je nach Gefühl, Marktlage und weiteren Kriterien,die wir zunächst nicht weiter beleuchten wollen, erstellen Sie nun innerhalb der Folgezeit die neuen Prognosekennziffern – Ihre Absatzplanungsprognose proZeitreihe. Die Anzahl der Zeitreihen, für die Sie verantwortlich sind, wurde zu einem anderen Zeitpunkt festgelegt. Es ist jetzt eben Ihre Liste und Sie machendas Beste daraus.Sie haben Stress, Ihr Arbeitgeber erwartet QualitätÜblicherweise machen Unternehmen eine monatliche Absatzplanung. Allerdings sind die Planungsabteilungen fast immer unterbesetzt, da zu wenig Planer undzu viele zu planende Artikel vorhanden sind. Da es auch keine Mittel für die gezielte Filterung gibt (Portfolioansatz), leidet am Ende die Qualität.Das Ergebnis, das Ihr Arbeitgeber von Ihnen erwartet, ist gleichwohl eine Planungsprognose von guter Qualität – was immer das in Ihrem Unternehmenbedeutet und wie immer dies in Ihrem Unternehmen definiert ist. Das ist nämlich noch einmal eine eigene Fragestellung, auf die wir in später genauereingehen wollen.Gute Planung, schlechte Planung …Diese Artikelprognose wird also monatlich von Ihnen erstellt und über das benutzte System einem oder mehreren Folgeprozessen zur Verfügung gestellt.Gut ist, wenn Ihre Zahlen und die des Kunden am Ende übereinstimmen – Ihre Prognose im Januar für den Artikelabsatz im Juni war 100, der Kunde wollte100.Schlecht ist, Ihre Zahl war 500, der Kunde wollte aber nur 50. Jetzt häufen Sie den Rest im Lager an. Oder umgekehrt, der Kunde wollte 500, konnte abernur 50 bekommen, und jetzt ist er bei der Konkurrenz.Hier könnte man erneut die Frage nach der Qualität Ihrer Planung stellen und danach, wie sich diese verbessern lässt – aber das wollen wir uns für dasnächste Kapitel aufsparen. Denn an dieser Stelle kann eine andere Betrachtung unter Umständen bereits eine deutliche Erleichterung und damitinkrementellen Gewinn bringen. Hier ist die Frage, die wir uns dazu stellen:15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 6
  7. 7. 3. ZEIT & STRESS = GUTE PLANUNG?Für wie viele Prognosen sind Sie pro Monat verantwortlich?Merken Sie sich die Zahl bitte und machen Sie folgende Rechnung auf: Um ein belastbares Prognosemodell in Ihrem Planungstool einzustellen (Veränderungder Parameter, des Modells …) benötigt ein erfahrener Absatzplaner etwa 15 Minuten pro Artikelzeitreihe. Dies ist ein Erfahrungswert, der sich in derVergangenheit immer wieder bewahrheitet hat. Und letzterer setzt immer noch ein halbwegs nutzbares System und solides Grundverständnis für Planung,Mathematik und Marktkenntnisse voraus.Kleine Beispielrechnung gefällig?40 Zeitreihen x 15 Minuten = 600 Minuten oder 10 Stunden. Nehmen wir an, Sie haben einen recht störungsfreien Tag und können im Schnitt 4 volle Stundenpro Tag aufbringen, dann benötigen Sie jetzt bereits 2,5 Arbeitstage.“Blödsinn!”, werden Sie sagen. “Ich schaue kurz drüber, stelle hier und da etwas ein und gut. Das dauert höchstens 1 Minute.”Meine Antwort darauf: Selbst dann reicht die Zeit nicht (bitte rechnen)! Von der Qualität wollen wir erst gar nicht sprechen.Wie sieht dann die richtige Lösung aus? Wie immer gibt es nicht nur eine Wahrheit. Aber es gibt erfreulicherweise gleich mehrere Lösungsansätze. An dieserStelle war es mir wichtig, Problembewusstsein zu schaffen und zum Nachdenken anzuregen.Im 4. Kapitel erhalten Sie dazu eine Liste von Problemen und einen Maßnahmenkatalog mit möglichen Lösungen.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 7
  8. 8. 4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKDrei mögliche (Kern-) Probleme – und die Lösungsansätze dazuWie ist die Qualität der Planung, wenn die Zeit nie wirklich reicht? Diese Frage haben wir uns im vorigen Kapitel gestellt. Wie versprochen erhalten Sie hiereine Liste mit Problemen, die dem Absatzplaner, der täglich unter Zeitdruck steht, begegnen – und mögliche Lösungsansätze dazu.Problem #1: Fehlender ÜberblickDas Niveau, auf dem Sie planen, ist zu niedrig. Dies ergibt in der Konsequenz nicht nur sehr viele Zeitreihen. Diese sind auch oft extrem schwierig zuplanen (dynamisch, sporadisch, …). Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht.Lösungsansatz:Erstellen Sie höhere Aggregationsebenen, planen Sie diese und brechen Sie die Planzahlen nach unten – Top-Down.Noch besser: erstellen Sie mehrere, der Planungsdiskussion entsprechende Ebenen und bringen Sie diese später zusammen. Spätestens an dieser Stelle kommtein Planungssystem zur Hilfe.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 8
  9. 9. 4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKProblem #2: Zu wenig ZeitSie schöpfen die Möglichkeiten Ihres mit allen Wassern gewaschenen Planungssystems voll aus und nutzen die gesamte Breite der angebotenenMathematik. Leider benötigen Sie für die Parametrisierung und Überprüfung der komplexeren mathematischen Modell aber auch mehr Zeit.Lösungsansatz:Verringerung der Komplexität. Haben Sie einmal den Versuch unternommen und die Prognose aus Ihrem Holt-Winters-Verfahren gegen einen gleitendenMittelwert verglichen? Sollte letzterer bei der gegebenen Historie bessere Ergebnisse liefern, würden Sie nicht nur Zeit sondern auch eine Menge Geldsparen können.Komplexe Modelle sollten nur gezielt eingesetzt und einem Monitoring unterzogen werden. Ohne die mitlaufende Überprüfung der Ergebnisse sollteüberhaupt keine Planung gemacht werden. Die Frage muss immer lauten: Wie kann ich planen und steuern, ohne zu kontrollieren?Sie teilen Ihre Planungsreihen in gut, mittel und weniger gut planbare Artikel und gehen entsprechend vor. Diese an der Planbarkeit des Portfoliosausgerichtete Vorgehensweise erlaubt Ihnen zu jeder Zeit, den Überblick zu bewahren, in dem Sie sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.Ganz konkret gesprochen: Wir unterteilen das Planungsportfolio (an dieser Stelle ist schon das Aggregationsniveau wichtig) in 3 bis 5 Grundmuster – starksporadisch, dynamisch, stabil, sehr stabil – und wählen dann ein entsprechendes Modell aus. Letztlich simulieren wir die ‚richtige‘ Kombination über vieleRechenläufe.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 9
  10. 10. 4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKProblem #3: Keine einheitlichen ZahlenDer finale Prozessteil, bei dem sich alle auf die eine Prognose einigen, ist nicht klar beschrieben und etabliert. Diskutieren Sie Ihre Absatzplanzahl mitden Kollegen aus dem Marketing, dem Vertrieb, der Supply-Abteilung und einigen Sie sich auf die eine Zahl? Oder ist es nicht eher so, dass man überZahlen spricht, einander im Grunde aber doch nicht vertraut? Jeder nutzt am Ende das eigene Material.Lösungsansatz:An dieser Stelle befinden Sie sich im Bereich der Vertriebs- und Operationsplanung (englisch Sales and Operations Planning oder kurz S&OP). Zu diesemThema gibt es Unmengen von Abhandlungen und noch mehr  (Experten-) Meinungen. Erste Abhilfe könnte das folgende Modell liefern, das dieUnternehmensberatung Oliver Wight in den 1980-ern entwickelt hat.Sales and Operations Planning – Vertriebs- und Operationsplanung §  Die Vertriebs- und Operationsplanung ist ein geschäftsübergreifender Gesamtprozess. §  Es gibt mehrere Implementierungsebenen (meistens 1-4), diese unterscheiden sich durch die vertikale Vertiefung. §  Je höher die Implementierungstiefe (Ebene), desto höher die Wahrscheinlichkeit durch Effizienzen Wertschöpfung zu erzielen. §  S&OP benötigt die Kommunikation und den Informationsaustausch zwischen allen Geschäftsbereichen. §  S&OP benötigt Mitarbeiterschulung und -entwicklung. §  S&OP benötigt unterstützende Software und Daten. §  S&OP ist als Weg zu verstehen und kann nicht durch einen Softwarekauf erreicht werden.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 10
  11. 11. 4. GUTE PLANUNG AUCH IM ZEITDRUCKAm Ende entscheidet das Ergebnis, entscheidet die Qualität der Zahlen, mit denen Sie aus Ihrer Planung in die Umsetzung gehen. Diese ist abhängig vomProzess, den Systemen und den teilnehmenden Menschen.  Planung ist nur der Versuch, der Realität nahe zu kommen. Sie liefert den roten Faden  für dengesamten Prozess.  Dass Sie Abweichungen haben werden, ist nicht die Frage. Denn die werden Sie haben. Die Frage ist, ob Sie diese erkennen!Beobachten Sie Abweichungen vom Plan und machen Sie Notizen, um in geeigneter Weise  gegensteuern zu können – Performance Monitoring derSchlüsselindikatoren oder KPI (Key Performance Indicators).Finden Sie die Antworten auf die folgenden Fragen… und nutzen Sie die Ergebnisse, um sich zu verbessern! §  Auf welcher Ebenen der S&OP Maturity Skala befindet sich Ihr Unternehmen? §  Wer sind die Sponsoren in der Exekutive? §  Gibt es einen Visionär für die Umsetzung? §  Sind bereits ein Zeitrahmen und ein Budget für die Umsetzung verabschiedet? §  Welche Prozesse werden im Unternehmen bereits genutzt und wo sind diese S&OP-seitig einzuordnen? §  Welche Systeme werden bereits im Unternehmen eingesetzt, und wie passen diese in eine mögliche S&OP Strategie? §  Verstehen die Mitarbeiter S&OP, gibt es einen Umsetzungskonsens?"   Detaillierte Einblicke in das Thema Vertriebs- und Operationsplanung liefert das folgende Kapitel.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 11
  12. 12. 5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGProzesse, Prinzipien und Prozent: So steigern Sie die EffizienzVorab zur Klärung, damit wir sicher sind, dass Leser (Sie) und Autor (ich) mit den gleichen Begrifflichkeiten arbeiten: Die Vertriebs- und Operationsplanung –englisch: Sales and Operations Planning oder kurz S&OP – beschreibt  den gesamtheitlichen Prozess der abteilungsübergreifenden Unternehmenssteuerung.Ziel ist die Erstellung eines unternehmensweiten Absatz- und Beschaffungsplans, der im Einklang mit den gesetzten Unternehmenszielen steht.Funktionierende S&OP garantiert Effizienzgewinne und Nachhaltigkeit. S&OP startet üblicherweise im Bereiche der Herstellung (Supply). Sie befasst sichdort mit der Marktplanung, Produktbeschaffung  und -herstellung. Über den Bereich Absatzplanung (Demand) findet sie den Schluss in einer sich zyklischwiederholenden Führungs- und Entscheidungskonferenz, dem monatlichen S&OP-Meeting. In diesem werden alle wesentlichen Daten und Sichten finalausgewertet, um die eine Steuerungswahrheit  zu finden. S&OP umspannt den Bereich von der Produktgrobplanung  (Master Scheduling) bis hin zurFinanzplanung.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 12
  13. 13. 5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGDie Ausprägung des Prozesses, der Reifegrad innerhalb eines Unternehmens, wird häufig als Stufe oder Ebeneinnerhalb eines Reifeprozessmodels  bezeichnet – Level of  S&OP Maturity. Dabei werden zumeist 1 bis 4 Stufenbeschrieben.Hierbei betrachten wir die Prozesse,  die Mitarbeiter und die eingesetzte Technologie:"   Drei Fragen zur Betrachtung§  Welche Prozesse sind etabliert und in welcher Ausprägung?§  Inwieweit verstehen die Mitarbeiter diese Prozesse und sind in der Lage diese einzusetzen: Verstehen die Mitarbeiter das Gesamtbild und die externen Einflussfaktoren?§  Welche Technologie wird eingesetzt, wo und wie effizient?"   Jede Stufe definiert eine andere Ausprägung für die Bereiche Prozesse, Mitarbeiter und Technologie. Jede neueStufe birgt das Potential, um neue Effizienzen zu schaffen, oder unterstützt die Nachhaltigkeit der bereits etablierten.Zumeist wird die vierte Ebene als Ende definiert: völlige Integration aller Bereiche oder auch Integrated BusinessPlanning.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 13
  14. 14. 5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGS&OP Grundprinzipien §  S&OP muss als Weg verstanden werden, nicht als Projekt. §  S&OP wird besser durch aktives Praktizieren und Reflektieren. §  S&OP lässt sich nicht nur über ein Softwaresystem etablieren. §  Der Vertrieb und die operativen Bereiche müssen zusammen arbeiten. §  S&OP muss gegen einen Plan überprüft werden. §  Planabweichungen müssen markiert und aktiv korrigiert werden. §  Die S&OP-Kommunikation sollte durch ein monatliches Treffen formalisiert werden. §  Produktgruppen und Qualitätsmaßstäbe müssen etabliert werden. §  Ressource-Kapazitäten müssen eingeplant werden. §  S&OP benötigt die aktive Teilnahme aller Gruppen. §  S&OP definiert die Grenze und liefert Basisinformationen für die Produkt-Grob- und Finanzplanung. §  S&OP ist die Verbindung zwischen Kurz- und Langfristplanung. §  S&OP beinhaltet Managementziele. §  S&OP wird monatlich überprüft und korrigiert.Entscheidend für die  Umsetzung einer S&OP-Strategie sind die menschliche Vision und die Fähigkeit einen Umsetzungskonsens bei den Beteiligten zuerzeugen. Nur wenn jeder Teilnehmer die Wertschöpfung erkennt und versteht, wird sich eine langfristige und damit nachhaltige Umsetzung erzielen lassen.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 14
  15. 15. 5. S&OP: DER WAHRE KERN DER VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGSind die Prinzipien erfolgreich umgesetzt, sind auf der zweiten Ebene die folgenden Effizienzsteigerungen möglich:Effizienzsteigerung in Prozent §  Prognose- oder Planungsfehlerreduktion von 20-25% §  Bestandsreduktion von 5-10% §  Erhöhung der Umschlagshäufigkeit von 5-10% §  Verbesserung des Service Levels von 5-10% §  Erhöhung des Umsatzes um 2-5% §  Verbesserung des Rationalisierungsgrads SKU von 10-20%15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 15
  16. 16. Im Folgenden stelle ich Ihnen einige Prüflisten  zur Verfügung, mit denen Sie6 . ER FOLG N A C H C H E C K L I S T E einen besseren Überblick über Qualität und Erfolgsaussichten Ihrer Vertriebs- und Operationsplanung gewinnen.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 16
  17. 17. CHECKLISTE: SALES AND OPERATIONS PLANNING – VERTRIEBS- UND OPERATIONSPLANUNGq  Sind die Daten aktuell und richtig?q  Sind die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens klar?q  Wird ein Planungshorizont von mindestens 18-24 Monaten berücksichtigt?q  Wird Volumen auch in Wert (Euro) ausgedrückt?q  Sind Seniorvertreter (C-Level) im S&OP-Führungskreis vertreten?q  Beinhaltet der Prozess eine Kapazitätsbetrachtung?q  Werden Entscheidungen pro-aktiv getroffen?q  Wird der aktuelle Wert dem projizierten Wert gegenübergestellt (Fehler)?q  Findet das S&OP-Treffen monatlich statt?q  Wird die Differenz zwischen S&OP-Plan und Finanzplan monatlich betrachtet?15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 17
  18. 18. CHECKLISTE: PERFORMANCE MANAGEMENTq  Vertriebsprojektion versus statistischer Prognose?q  Kosten versus Plan?q  Profit versus Plan?q  Kundenservicelevel versus Plan?q  Bestand versus Plan?q  Backlog versus Plan?q  Produktion versus Plan?15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 18
  19. 19. CHECKLISTE: KPI SALES AND OPERATIONS PLANNINGq  Prognosegenauigkeit in % (Planung)?q  Grad der Einhaltung des Produktionsplans?q  Bestand (Days of Supply)?q  Umschlagshäufigkeit (Inventory turns)?q  Prognosegenauigkeit in % (Finance)?15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 19
  20. 20. CHECKLISTE: DEMAND REVIEWq  Sind Marketing- und Vertriebsaktivitäten berücksichtigt?q  Ist eine Basisprojektion, ein statistischer Forecast für den Planungsbereich erstellt? q Basierend auf historischen Werten q Basierend auf Marketingdaten q Basierend auf Produktdaten q Basierend auf Vertriebsdaten q Basierend auf Verteilungsplänenq  Gibt es eine quantitative Aussage für zukünftige Nachfrage pro Produktfamilie, Kategorie o. ä.?q  Sind die Treiber für die Bereiche Kunde, Region, Vertriebskanal bekannt?q  Welche Annahmen, Beschränkungen, Risiken und Möglichkeiten sind bereits identifiziert?15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 20
  21. 21. CHECKLISTE: EXECUTIVE S&OP REVIEWq  Welche externen (PEST) Faktoren werden Auswirkungen auf den S&OP-Prozess haben, und wie sind die Prioritäten?q  Sind folgende Fragen klar? q Welche Produkte werden in welchen Märkten zu welchem Zeitpunkt verkauft? q Wer ist verantwortlich für Differenzen zwischen dem S&OP und dem strategischen Plan?q  Welche Risiken birgt der Plan?q  Wer ist verantwortlich für die Ausführung?q  Welche finanziellen Auswirkungen hat der Plan, und sind diese berücksichtigt?q  Ist der verabschiedete S&OP-Plan von der Exekutive abgezeichnet?15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 21
  22. 22. VERTRIEBSPLÄNE (PLANS IN SALES & OPERATIONS PLANNING)q  Marketingplanq  Produktionsplanq  Vertriebsplanq  Verteilplan15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 22
  23. 23. OPERATIONSPLÄNE (PLANS IN SALES & OPERATIONS PLANNING)q  Mitarbeiterplan (Ressourcen)q  Bestandsplanq  Shipment Planq  Operationsplan15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 23
  24. 24. Zum  Schluss  dieses  E-­‐Books  wünsche  ich  Ihnen  bei  der  Umsetzung  Ihrer  S&OP-­‐Strategie  viel   Energie  und  gutes  Gelingen.  Ich  schließe  mit  einem  Zitat:   „Denn   die   Dinge,   die   wir   erst   lernen   müssen,   bevor  wir  sie  tun,  lernen  wir  beim  Tun.   –  Aristoteles NOCH FRAGEN? B I T T E N E H M E N S I E K O N TA K T A U F ! magazin@digitaltempus.com | www.digitaltempus.de15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 24
  25. 25. CopyrightAlle Inhalte sind urheberrechtsgeschützt. Sie dürfen dieses PDF lokal speichern und weitergeben. Sie dürfen es jedoch nicht auf eigenen Webspace hochladen, nichtverändern, nicht verkaufen und nicht für eigene Werbezwecke nutzenHaftungshinweisAlle in diesem E-Book enthaltenen Informationen sind nach bestem Wissen des Autors zusammengestellt. Gleichwohl sind Fehler nicht auszuschließen. Daher sind dieInformationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Der Autor übernimmt infolgedessen keine juristische Verantwortung und wird auch keinedaraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechtenund anderer Rechte Dritter, die daraus resultieren können. Ebenso übernimmt der Autor keine Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von SchutzrechtenDritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu derAnnahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.Impressum Rechtliche Hinweise zur Webseite und des Blogs (Das Magazin)Digital Tempus GmbH & Co. KG Alle Texte, Bilder und weitere hier veröffentlichten Informationen unterliegen dem Urheberrecht des Seitenbetreibers, soweit nichtSchifferstrasse 196 Urheberrechte Dritter bestehen. In jedem Fall ist eine Vervielfältigung, Verbreitung oder öffentliche Wiedergabe ausschließlich im Falle47059 Duisburg einer widerruflichen und nicht übertragbaren Zustimmung des Seitenbetreibers gestattet.Telefon: +49.203.3483.3710 Linksetzungen, welche auf die Inhalte der vorliegenden Website verweisen, bedürfen der Zustimmung des Seitenbetreibers. Eine solcheE-Mail: info[@]digitaltempus.com Zustimmung ist bei jeder grundlegenden Veränderung des Webseiteninhaltes neu zu beantragen, sie kann jederzeit formlos widerrufen werden. Eine Verlinkung auf illegale, anstößige, irreführende, diffamierende oder nicht jugendfreie Inhalte ist in jedem Fall ausgeschlossen.www.digitaltempus.de Die Inhalte unserer Webseite werden mit größter Sorgfalt erstellt. Dennoch kann keine Garantie für Aktualität und VollständigkeitHandelsregistereintrag: Amtsgericht übernommen werden.Duisburg Für alle mittels Querverweis (Link) verbundene Webinhalte übernimmt der Seitenbetreiber keine Verantwortung, da es sich dabei um keineHandelsregisternummer: HRB 62353 eigenen Inhalte handelt. Externe Links wurden auf rechtswidrige Inhalte überprüft, zum jeweiligen Zeitpunkt waren solche nicht erkennbar.USt-IDNr: DE277764014 Bezüglich fremder Inhalte besteht jedoch keine allgemeine Überwachungs- und Prüfungspflicht. Aufgeführte Warenzeichen undGeschäftsführer: Dirk Liebich Markennamen sind Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber.15.10.12 COPYRIGHT © 2012 DIRK LIEBICH, DIGITAL TEMPUS Seite 25

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