Apostila de Ética e Responsabilidade Social

ÉTICA
E RESPONSABILIDADE SOCIAL

PREFEITURA DE DIADEMA
O PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha faz
parte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pela
Prefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de Desenvolvimento
Econômico e Trabalho.
O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento das
indústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,
rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.
Os principais objetivos desse programa são:
- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação de
seus gestores e colaboradores;
• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário a
iimportância d iinovação e d sua utilização como estratégia d
p tâ i da ã da tili ã t té i de
desenvolvimento da empresa;
• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;
• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;
• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,
soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;
• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P, D & I disponíveis nas
instituições de fomento e apoio à inovação;
• E i l a iinternacionalização d empresa e a b
Estimular i li ã da p busca a novos mercados
d
nacionais e internacionais;

SINDIBOR
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA
NO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo
-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústria
paulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente
80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000
profissionais.
Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos de
borracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demanda
por
p acabados corresponde a 70% d p d ã nacional, estimada em
b d p d da produção i l ti d
1.300.000 toneladas.
Cerca de 180 empresas formam o cadastro de empresas associadas ao
SINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, com
destaque para automotivo construção civil saúde mineração calçadista e
automotivo, civil, saúde, mineração,
petrolífero, entre outros.
Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBOR
envolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,
através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças e
Instituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -
PRÓ-CRIANÇA.

SINDIPLAST
SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO
DO ESTADO DE SÃO PAULO

O Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –
mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais que
afetam o setor de transformação de material plástico. Fundado em 1941, o Sindiplast
representa atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missão
básica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.

O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio, com atuação mais intensa naqueles
relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promover
a reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar sua
competitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condições
favoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimento
sustentável.

Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para a
verificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria em
questões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios com
grandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras no
Brasil e no exterior e todo o acompanhamento fiscal e aduaneiro com vistas à
exportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com as
entidades representativas d empregados d setor no E d
id d i dos d do Estado.

ABDI
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL
Ê

A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministério
do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior foi instituída em dezembro de
Desenvolvimento, Exterior,
2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),
em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia
(Lei 11.080).

Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações e
programas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de
questões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassando
diversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas de
grande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;
fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integração
produtiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração com
a África; e produção sustentável.

O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pela
Política de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao lado
do Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES. Nesta função, cabe à ABDI o monitoramento programático da
Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pela
Agência.
Agência O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram a
PDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadores
associados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seu
acompanhamento pelo setor privado.

Ética e Responsabilidade Social

ÉTICA
E RESPONSABILIDADE
SOCIAL

1
PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha


Créditos:

KAPTIVA
Consultoria e Desenvolvimento Ltda.
2010
Coordenação Pedagógica:
Priscilla Nunes.

Projeto Gráfico-Editorial:
Elaine Santos.

Tratamento de linguagem e revisão do texto:
KAPTIVA.

2


SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO__________________________________________________________ 7

UNIDADE 1:
GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES __________________________________ 9
INTRODUÇÃO ___________________________________________________________________ 9
CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE ____________________________________________________ 11
O que é Diversidade? _______________________________________________________ 11
Diversidade versus Diversidade Cultural _______________________________________ 12
Dimensões da Diversidade ___________________________________________________ 12
A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL __________________________________________________ 14
Como se formou a população brasileira? _______________________________________ 14
A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras. _____________________________ 14
Como as empresas podem valorizar a diversidade? ______________________________ 18
ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE __________________________________________ 20
Negação __________________________________________________________________ 20
Ação afirmativa/assimilação (AA) _____________________________________________ 21
Compreensão das diferenças (CD) _____________________________________________ 21
MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL ________________________________________ 22
A criação de Modelos de Gestão ______________________________________________ 23
Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade? _____________________ 24
REVISÃO _____________________________________________________________________ 25
QUESTÕES PARA REFLEXÃO _________________________________________________________ 26
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 27

UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL ________________________________________________ 29
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 29
CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL________________________________ 31
O que isso quer dizer? ______________________________________________________ 32
E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral? _______________________ 33
A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA _____________________________________________ 34
Responsabilidades Econômicas. _______________________________________________ 35
Responsabilidades Legais ____________________________________________________ 35
Responsabilidades Éticas ____________________________________________________ 35

3


Responsabilidades Discricionárias _____________________________________________ 36
Responsabilidades Ambientais ________________________________________________ 36
STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 37
REVISÃO _____________________________________________________________________ 39
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 42

UNIDADE 3:
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES ________________________________________________ 43
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 43
SISTEMAS ÉTICOS _______________________________________________________________ 45
Abordagem utilitária _______________________________________________________ 45
Abordagem individualista ___________________________________________________ 46
Abordagem da Moral e dos Direitos ___________________________________________ 46
Abordagem da Justiça ______________________________________________________ 47
A tomada de decisão ética ___________________________________________________ 47
SINAIS DE PERIGO SOBRE COMPORTAMENTO ______________________________________________ 49
Como avaliar a responsabilidade ética do indivíduo? _____________________________ 50
CÓDIGO DE ÉTICA _______________________________________________________________ 51
AMBIENTE POLÍTICO _____________________________________________________________ 52
O que é o comportamento político? ___________________________________________ 52
Fatores que contribuem para o comportamento político. _________________________ 53
A política está nos olhos de quem vê __________________________________________ 54
AMBIENTE NATURAL _____________________________________________________________ 55
Um passado de abusos ______________________________________________________ 55
Sociedade de Risco _________________________________________________________ 56
A Gestão Ecocêntrica _______________________________________________________ 56
PRINCIPAIS CONCEITOS ____________________________________________________________ 57
AUTO-AVALIAÇÃO _______________________________________________________________ 58
Resultado _________________________________________________________________ 59
REVISÃO _____________________________________________________________________ 61
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 64

UNIDADE 4:
INDICADORES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL __________________________________ 65
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 65
AS SETE DIRETRIZES DA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL _______________________________ 67

4


PRIMEIRA DIRETRIZ: ADOTE VALORES E TRABALHE COM TRANSPARÊNCIA ___________________________ 68
O que pode ser feito sobre o tema? ___________________________________________ 68
SEGUNDA DIRETRIZ: VALORIZE OS EMPREGADOS E COLABORADORES ______________________________ 69
TERCEIRA DIRETRIZ: FAÇA SEMPRE MAIS PELO MEIO AMBIENTE _________________________________ 70
QUARTA DIRETRIZ: ENVOLVA PARCEIROS E FORNECEDORES ___________________________________ 71
QUINTA DIRETRIZ: PROTEJA CLIENTES E CONSUMIDORES _____________________________________ 72
SEXTA DIRETRIZ: PROMOVA SUA COMUNIDADE ____________________________________________ 73
SÉTIMA DIRETRIZ: COMPROMETA-SE COM O BEM COMUM _____________________________________ 74
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 75

UNIDADE 5:
FERRAMENTA DE AUTO AVALIAÇÃO E PLANEJAMENTO ___________________________ 77
INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 77
APRESENTAÇÃO DO PROGRAMA ______________________________________________________ 79
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO E ORIENTAÇÕES GERAIS ____________________________________ 79
VALORES E TRANSPARÊNCIA ________________________________________________________ 80
PÚBLICO INTERNO _______________________________________________________________ 80
MEIO AMBIENTE ________________________________________________________________ 81
FORNECEDORES_________________________________________________________________ 82
CONSUMIDORES/CLIENTES _________________________________________________________ 83
COMUNIDADE __________________________________________________________________ 83
GOVERNO E SOCIEDADE ___________________________________________________________ 84
AVALIAÇÃO DAS RESPOSTAS E ANÁLISE DO DESEMPENHO _____________________________________ 85
Análise Comparativa de Desempenho por Tema _________________________________ 85
Análise do Desempenho Global _______________________________________________ 85
ENCERRAMENTO ________________________________________________________________ 87
ANEXO 01 – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO ______________________________________________ 88
ANEXO 02 – FICHA DE AVALIAÇÃO ___________________________________________________ 91
GABARITO _____________________________________________________________ 93
UNIDADE 01 ___________________________________________________________________ 93
UNIDADE 02 ___________________________________________________________________ 93

5


UNIDADE 03 ___________________________________________________________________ 93
FONTES _______________________________________________________________ 95
LIVROS ______________________________________________________________________ 95
INTERNET _____________________________________________________________________ 95

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APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo à cartilha “Ética e Responsabilidade Social”. Esperamos que com
esse material, você seja capaz de compreender os novos desafios apresentados pela
crescente preocupação com ética e responsabilidade social nos negócios em todos os
setores de atividade. Você conhecerá a importância de itens como “Diversidade” e
entrará em contato com maneiras de diagnosticar o nível de responsabilidade social
na sua empresa.

Essa cartilha está dividida em 05 Unidades:

 Unidade 1: Gestão da Diversidade nas Organizações.
Nessa unidade estudaremos alguns conceitos sobre diversidade nas
organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco
especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras.

 Unidade 2: Responsabilidade Social.
Nessa unidade esperamos introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a
questão da Responsabilidade Social nas empresas, e suas implicações
econômicas, legais, éticas e ambientais.

 Unidade 3: Ética nas Organizações.
Nessa unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento
de códigos de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e
estratégicas da empresa.

 Unidade 4: Indicadores de Responsabilidade Social.
Nessa unidade conheceremos as sete principais diretrizes que orientam a
Responsabilidade Social Empresarial, e teremos exemplos práticos de como
aplicá-la no cotidiano da empresa.

 Unidade 5: Ferramenta de Auto Avaliação e Planejamento.
Nessa unidade você encontrará as ferramentas para uma auto avaliação da
Responsabilidade Social Empresarial na sua empresa.

Esse material contém um apanhado das principais teorias e estudiosos sobre o
assunto, e procura lhe dar os conceitos básicos necessários para uma discussão mais
produtiva sobre o assunto. Por ser um material extenso e completo, oferecemos a
seguir uma forma de acompanhar o seu desenvolvimento. A idéia é que você divida
seus estudos em 03 momentos:

 Leitura individual do material.
 Resolução dos exercícios propostos.
 Aplicação no seu dia-a-dia.

7


Uma ferramenta também muito eficaz para o aprendizado é ensinar. Se existem mais
pessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse conteúdo, trabalhe como
agente disseminador: ao finalizar cada uma das unidades, elabore uma maneira de
explicar esse conteúdo a outra pessoa. Não se limite a emprestar a apostila para
leitura – pense em como você explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro do
que seria interessante para a sua empresa.

Guia de estudo:

Marque os itens de estudo que já foram realizados por você ao longo do
treinamento.
Aplicação no Útil para outra
Unidade Leitura Exercícios
dia a dia. pessoa? Quem?
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Unidade 4
Unidade 5

Exercícios:

Os exercícios estão divididos em 02 tipos: com resolução e para reflexão. Os
exercícios com resolução (identificados ao longo da cartilha como “Revisão”)
possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Os exercícios para
reflexão (identificados ao longo da cartilha como “Questões para Reflexão”) são para
a reflexão e aplicação prática na sua empresa, e não possuem resposta correta – pelo
menos não uma que possamos fornecer via gabarito.

Esperamos que você aprenda muito e possa aplicar
muito mais em sua empresa.

Bons estudos!

8


UNIDADE 1:
GESTÃO DA DIVERSIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

N
essa unidade iremos estudar alguns conceitos sobre diversidade nas
organizações, através das práticas existentes em outros países (com foco
especial evolução histórica da diversidade na cultura norte-americana), bem
como analisar a evolução desse conceito nas organizações Brasileiras.

O que você pensa quando ouve a palavra "Diversidade"? Diferentes culturas?
Diferentes raças? Diferentes habilidades? Um conceito muito simples de diversidade
diz que "são grupos de pessoas que se distinguem de outras, por algum fator, mais
visível ou menos visível" (HANASHIRO, 2008). Ao longo da unidade iremos
complementar esse conceito.

9


10


CONVIVENDO COM A DIVERSIDADE

A
s discussões sobre diversidade estão a todo vapor na maioria dos ambientes
empresariais, no entanto, há muito pouco consenso sobre o que vem a ser de
fato essa tão falada diversidade e como devemos nos relacionar com ela. A
seguir, tentaremos esclarecer um pouco esse conceito, o que ele significa no
ambiente de trabalho e como devemos encarar as mudanças que essa abordagem trás
ao nosso dia a dia.

O que é Diversidade?

Diferente da situação brasileira, na literatura norte-americana diversidade é um
tema recorrente de estudo – e mesmo assim, o conhecimento teórico sobre o assunto
ainda se encontra em estágio inicial, carecendo de especificidade quanto ao
conceito, sem que o termo “diversidade” tenha encontrado um significado conceitual
consistente.

E não é só na questão referente aos estudos na área que situação brasileira se mostra
muito diferente da situação norte-americana. Enquanto nos EUA é relativamente
comum que as organizações estabeleçam cargos específicos para lidar com as
questões relacionadas à diversidade – em nível de vice-presidência, diretoria ou
comitês específicos sobre o tema – no Brasil as questões sobre diversidade no
ambiente de trabalho ainda não fazem parte da pauta de assuntos estratégicos da
maioria das organizações.

Na tabela a seguir você verá a definição que alguns estudiosos do assunto procuram
oferecer para o tema, dentro do ambiente empresarial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

Vasto conjunto de diferenças que constituem o
O’MARA, 1994.
espectro da diversidade humana.

Um misto de pessoas com identidades de grupo
NKOMO; COX, 1999.
diferentes dentro do mesmo sistema social.

A diversidade deve ser compreendida como as
THOMAS; ELY, 1996. perspectivas variadas e processo de trabalho que os
membros de diferentes grupos de identidade trazem.

Diversidade (e seu oposto, homogeneidade) refere-se
MCGRAPH; BERDAHL;
às diferenças (ou similaridades) entre membros de
ARROW, 1999.
alguma particular coletividade.

A diversidade existe dentro de um grupo quando os
LEWINS; FRENCH, 2000. membros diferem uns dos outros ao longo de uma ou
outra mais importante dimensão.
TABELA 1.1: CONCEITO DE DIVERSIDADE.
FONTE: HANASHIRO, 2008.

A diversidade dentro das empresas normalmente é vista em termos de variações de
gênero, etnia, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas, classe social,
idade e outras categorizações socialmente significativas.

11


Diversidade versus Diversidade Cultural

Embora o conceito de diversidade ainda não esteja tão consistente, diferenciar
diversidade de diversidade cultural é um pouco mais simples.

Podemos dizer que o conceito de diversidade está relacionado principalmente com
quaisquer diferenças que possam ser identificadas em um determinado grupo, e
engloba o conceito de diversidade cultural, que se refere à representação em um
sistema social de pessoas com afiliações grupais de significância cultural distinta
(HANASHIRO, 2008).

FIGURA 1.1: DIVERSIDADE E DIVERSIDADE CULTURAL.
ADAPTADO DE: HANASHIRO, 2008.

Você poderá verificar, no entanto, que a diferença entre os termos é pouco
acentuada, tanto na literatura, quanto na fala dos gestores, tratando ambos os
termos genericamente como diversidade.

Dimensões da Diversidade

Como vimos, a diversidade se refere a características individuais que fazem com que
uma pessoa seja diferente da outra. Embora as fontes de diferenças individuais
sejam complexas, elas podem ser agrupadas em duas dimensões:

 Dimensão primária; e
 Dimensão secundária.

Na dimensão primária estão as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou
nenhum controle, como por exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos
(geneticamente determinados).

Na dimensão secundária estão as características que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes
conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de
trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização
geográfica e educação.

A figura a seguir apresenta as características das duas dimensões de diversidade.

12


FIGURA 1.2: DIMENSÕES DA DIVERSIDADE.

É importante ter em mente que essas dimensões apresentam as fontes de diversidade
e não a diversidade em si – confundir esses conceitos pode nos levar a
prejulgamentos baseados nas características genéricas de um determinado grupo. Por
exemplo: considere que um estudo quantitativo demonstre que, na média, mulheres
líderes são mais flexíveis que homens líderes. De posse dessa informação, não
podemos assumir que todas as mulheres líderes são mais flexíveis ou que não existam
homens flexíveis no papel da liderança. Ou seja, a fonte de diversidade aqui é o
gênero, enquanto a diversidade em si refere-se às diferenças que fazem os indivíduos
diferentes, em uma mesma categoria de diversidade.

13


A DIVERSIDADE CULTURAL NO BRASIL
“O Brasil é reconhecidamente uma nação multiétinica, que consolidou em sua
formação a curiosa mistura de elementos europeus, índios e africanos, e que
culturalmente soube integrá-los como talvez nenhuma outra nação fez.”
(PÓLVORA, IN HANASHIRO, 2008)

C
omo brasileiros temos orgulho da nossa origem multiétinica e de conflitos
reduzidos entre as raças. Talvez até por isso tenhamos certa dificuldade de
reconhecer que a diversidade existe, e que precisa ser compreendida e
trabalhada para que possa trazer bons frutos para as nossas empresas.

“Compreender a diversidade cultural implica entendê-la e situá-la em um
contexto histórico mais amplo do país em questão.”
(HANASHIRO, 2008)

Como se formou a população brasileira?

A população brasileira foi formada, basicamente, por 03 grupos étnicos: o indígena, o
branco e o negro, através de um intenso processo de miscigenação (cruzamento
interracial). Essa mistura deu origem a um grande número de mestiços ou pardos
(nomenclatura oficial). Além dos portugueses, vários outros povos imigrantes se
juntaram a essa mistura (italianos, japoneses, franceses, alemães etc.). Dessa
mistura teve origem não apenas a nossa reconhecida tolerância à cultura de outros
povos, como a nossa valorização e participação nela.

A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA
Você deve conhecer muita gente que poderia ser consideradas um mestiço.
Porém, nem sempre essa classificação é clara e simples para as pessoas. Tomo
como exemplo dois colegas de faculdade. O primeiro é filho de um francês e uma
alemã – ele pode não ser considerado pelas pessoas como um mestiço. O outro,
de negro e italiano, nitidamente é reconhecido como um mestiço, por sua
aparência visível. Isso porque, popularmente, considera-se a miscigenação pelo
critério de mistura de grupos de cor em que se divide a espécie humana (branco,
negro e amarelo), confundindo-se, assim, cor com raça. O próprio IBGE, em seu
censo, considera cor ou raça como uma característica declarada pelas pessoas de
acordo com as opções: branca, preta, amarela, parda ou indígena.
TABELA 1.2: A DIFERENÇA ENTRE COR E RAÇA.

A Diversidade Cultural nas organizações brasileiras.

Em uma situação ideal onde a diversidade cultural de um país estivesse bem
representada no ambiente de trabalho, poderíamos encontrar o mesmo perfil
demográfico da sociedade representado no ambiente de trabalho. Será que é isso o
que acontece no Brasil?

Para começar a responder essa pergunta, o Instituto Ethos realizou em 2005 uma
pesquisa junto as 500 maiores empresas do Brasil, para verificação do perfil social,

14


étnico e gênero dos trabalhadores. Apenas 119 empresas responderam aos
questionários (23,8%), mas mesmo assim podemos considerar um índice elevado de
retorno para esse tipo de pesquisa. A tabela a seguir resume alguns dos resultados
obtidos pela pesquisa.

NÍVEL EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL

Gênero

 Masculino 89,4 69 73 67,4
 Feminino 10,6 31 27 32,6

Etnia ou Cor

 Branco 94,4 89 84,1 68,7
 Negro 3,4 9 13,5 26,4
 Amarelo 2,2 1,9 2,3 4,2
 Indígena 0 0,1 0,1 0,7

Faixa Etária

 16 a 24 anos 0 1 1,9 20,9
 25 a 35 anos 11,5 23,5 30,2 37,5
 36 a 45 anos 39,6 50,5 42,9 25,8
 46 a 55 anos 37 22,8 22,6 14
 56 ou mais 11,9 2,2 2,4 1,8

Escolaridade

 Ensino Fundamental 2,7 1,6 4,5 18
 Ensino Médio 8,7 19 26 53,5
 Ensino Superior 61,6 58 54 22,9
 Pós-graduação 27 21,4 15,5 5,6
TABELA 1.3: DISTRIBUIÇÃO DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS POR GÊNERO,
COR, FAIXA ETÁRIA E ESCOLARIDADE (%).
FONTE: DADOS OBTIDOS DO PERFIL SOCIAL, RACIAL E DE GÊNERO DAS 500 MAIORES EMPRESAS E SUAS AÇÕES
AFIRMATIVAS – PESQUISA 2005.

O que podemos observar através desses resultados? Primeiro, que quanto mais alto é
o nível hierárquico, menor é a representação da mulher nas empresas pesquisada. Se
levarmos em consideração o Censo Demográfico de 2000, que mostra que a
distribuição por gêneros no Brasil é de 50,8% para as mulheres, podemos ver que a
distribuição nas empresas brasileiras não é um espelho do perfil de nossa sociedade.
Se considerarmos ainda que a escolaridade das mulheres costuma ser maior que a dos
homens, veremos que isso parece não estar contribuindo para a sua ascensão
hierárquica nas empresas.

A seguir você tem um resumo do perfil demográfico do brasileiro de acordo com o
censo de 2000. Iremos utilizá-lo de base para relacionarmos algumas outras
desigualdades apontadas pela pesquisa do Instituto Ethos.

15


FIGURA 1.3: PERFIL DEMOGRÁFICO BRASILEIRO.
FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.

Assim como acontece no caso das mulheres, os negros têm uma participação cada vez
menor conforme o nível hierárquico se eleva dentro das empresas. Esse é um fator
muito importante em uma população onde 45,3% se declaram negros (sendo 6,2%
negros e, 39,1% de pardos). Já as pessoas de ascendência oriental são as que
apresentam maior equilíbrio em todos os níveis, e uma participação bem superior em
relação à sua participação na sociedade brasileira.

Em ambos os casos podemos considerar como divisor de águas a questão da
escolaridade. Nesse estudo foram consideradas as maiores empresas brasileiras,
empresas nas quais se espera um elevado grau de exigência na seleção dos seus
funcionários. No caso da população negra, a dificuldade proporcionada por um baixo
nível de escolaridade reduz as expectativas de encontrarmos uma representação
significativa na amostra relacionada. Já no caso da população de origem oriental, o
caso é exatamente o oposto: os níveis escolares costumam ser bem superiores à
média nacional.

Outros itens interessantes levantados pelo Instituto Ethos referem-se às questões da
Faixa Etária e Nível de Escolaridade. Por exemplo, o quadro executivo das empresas
pesquisadas é ocupado em sua grande maioria pelo grupo com maior bagagem
profissional, com idade entre 36 e 45 anos (39,6%). Na questão do nível de
escolaridade podemos perceber que, com exceção do nível funcional, os demais
níveis hierárquicos são ocupados em sua grande maioria por funcionários com ensino
superior.

16


A questão da deficiência

Os dados do Censo demográfico de 2000 indicam que, atualmente, 14,5% da
população brasileira (cerca de 24,6 milhões de pessoas) são portadoras de algum tipo
de deficiência. A pesquisa revelou que pessoas com deficiências físicas, auditivas,
visuais ou múltiplas representam 1% do Executivo e 0,4% da Gerência. Além de esses
índices serem baixos em relação à população dessa categoria no Brasil, a contratação
dessas pessoas geralmente acontece devido à exigência legal.

Na figura a seguir você poderá ver como se dividem os portadores de necessidades
especiais, de acordo com o tipo de deficiência registrado. Além disso, poderá
identificar outra fonte de diversidade, as manifestações religiosas, também de
acordo com o levantamento realizado no Censo de 2000.

FIGURA 1.4: MANIFESTAÇÕES RELIGIOSAS E TIPOS DE DEFICIÊNCIAS.
FONTE: IBGE, CENSO DEMOGRÁFICO DE 2000.

17


Como as empresas podem valorizar a diversidade?

No ano de 2000, o Instituto Ethos divulgou um relatório sobre “Como as empresas
podem (e devem) valorizar a diversidade”, com base em uma amostra de empresas
brasileiras que já possuíam iniciativas para promoção da Diversidade em qualquer
nível. O resultado do estudo não apresentou nenhuma novidade em relação à
literatura sobre o tema, mas tem o mérito de mostrar que as iniciativas relacionadas
à diversidade apontam para os mesmos resultados nas empresas brasileiras. As
principais vantagens associadas à diversidade encontradas no estudo podem ser vistas
na tabela a seguir.

VANTAGENS DESCRIÇÃO
 Incrementar a competitividade, ao
possibilitar que as empresas
 Fator crítico de sucesso
usufruam do potencial de diferenças
positivas dos empregados.
 Ter melhores condições de colocar
os produtos e serviços no mercado,
 Adaptação ao perfil dos clientes
atendendo a consumidores cada vez
mais diferenciados e exigentes.
 Influenciar positivamente o bom
desempenho financeiro das
 Desempenho financeiro fortalecido empresas; fator diferencial para
muitas empresas na atração de
novos investidores.
 Rotatividade reduzida  Reduzir a troca de mão-de-obra.
 Obter um clima positivo que, pelo
combate à intolerância, estimula a
 Produtividade melhorada cooperação e a sinergia entre os
profissionais da organização em
torno de seus objetivos comuns.
 Ter empregados mais satisfeitos com
 Aumento da satisfação no trabalho
suas atividades profissionais e leais.
 Agregar qualidades positivas à
 Imagem corporativa valorizada
imagem da corporação no mercado.
 Favorece a adaptação às tendências
 Maior flexibilidade crescentes de aquisições, fusões e
terceirização de operações.
 Torna a empresa mais capacitada
para avaliar e promover os
 Reconhecimento adequado
empregados tendo por base sua
efetiva competência.
TABELA 1.4: VANTAGENS ASSOCIADAS À VALORIZAÇÃO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO
PAULO, SET. 2000.

O relatório também indica algumas ações que as empresas deveriam colocar em
prática para desenvolver a diversidade e obter o melhor resultado possível dessas
ações, já que diversidade não é uma simples questão de inclusão – não basta
contratar pessoas com perfis diversos para colher os frutos da diversidade. Trata-se,
principalmente, de oferecer igualdade de oportunidades de desenvolvimento entre os
diferentes grupos (chamados minoria). Essas recomendações podem ser consideradas
uma primeira proposta rumo à gestão da diversidade para as empresas brasileiras e
são apresentadas na tabela a seguir. Ao considerarmos cada uma das ações, devemos

18


considerar as mudanças necessárias nas políticas de Recursos Humanos e também as
mudanças necessárias na cultura organizacional da empresa.

MUDANÇAS NAS POLÍTICAS DE MUDANÇAS NA CULTURA
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIONAL
 Realizar um acompanhamento da  Reforçar as relações comunitárias da
demografia organizacional. empresa.
 Adotar a diversidade como um  Buscar promover a cultura
parâmetro orientador de todas as diversidade entre as empresas do
políticas de RH. setor de atuação.
 Tornar o desempenho da
 Comprometer-se a contratar e
diversidade parte da avaliação
promover pessoas com experiências
periódica de todos os gestores e
e perspectivas diferentes.
empregados.
 Disseminar a políticas de diversidade
 Promover ações de treinamento e
entre os stakeholders para todos os
comunicação regulares.
funcionários.
 Dimensionar a necessidade de
 Assegurar que os princípios da
apoio externo e contratar
diversidade orientem as campanhas
especialistas para implementar
de publicidade e marketing.
políticas de diversidade.
TABELA 1.5: AÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DA DIVERSIDADE.
ADAPTADO DE: COMO AS EMPRESAS PODEM (E DEVEM) VALORIZAR A DIVERSIDADE. INSTITUTO ETHOS, SÃO
PAULO, SET. 2000.

SE A DIVERSIDADE É TÃO BOA, POR QUE TÃO POUCA GENTE A PRATICA?

Você deve estar pensando: se a valorização e a adoção de políticas voltadas à
diversidade são propostas tão efetivas no mundo dos negócios, muitas empresas
devem estar praticando, não é mesmo?

Não é bem assim. No Brasil, poucas são as empresas voltadas à diversidade. Nem
tudo é um mar de rosas quando se fala em diversidade. Se, de um lado, como
você viu, as vantagens são inúmeras, também as dificuldades não são poucas
quando grupos de minoria passam a conviver lado a lado com o grupo dominante.

Veja por você: quando o professor solicita um trabalho em grupo, como eles são
formados? Normalmente, eles tendem a ser mais homogêneos que diversificados.
Talvez seja natural que isso aconteça, porque as pessoas procuram se aproximar
de outras que tenham alguma “liga”, pois incluir pessoas muito diferentes na
maneira de pensar, comportar e ser, muitas vezes representa focos de conflitos
que acabam dificultando o trabalho escolar. Em uma empresa, essa situação não
é tão diferente assim.


19


ABORDAGENS DE TRATAMENTO DA DIVERSIDADE

A
o longo das últimas décadas, as empresas norte-americanas dedicaram extrema
atenção a questão da diversidade. Chamamos de "abordagens tradicionais" a
sequência histórica de tratamento que tais empresas dispensaram à questão da
diversidade; assumindo iniciativas voltadas à negação, ação afirmativa/assimilação e
compreensão das diferenças. Veremos cada uma dessas abordagens e mais detalhes
na sequência.

FIGURA 1.5: A PROGRESSÃO DA DIVERSIDADE.

Negação

Ao longo da história, o pensamento administrativo sempre se preocupou em grande
parte com a negação da diversidade e das diferenças no ambiente de trabalho,
dizendo aos empregados que as diferenças existentes entre eles não afetariam o
modo através do qual a organização lidaria com eles.

Mas por que as organizações têm agido dessa forma? Existem algumas razões
principais para que isso aconteça:

 Razões legais – a lei exige o tratamento igual aos funcionários, independente
das diferenças.
 Razões morais – as regras da moral pessoal ou organizacional exigem que se
trabalhe dessa forma.
 Razões de responsabilidade social – a boa cidadania empresarial exige que
seja feito assim.

Se de um lado essa abordagem apresenta um genuíno benefício, pois, minorias se
tornam capazes de entrar nas organizações com a esperança de que não sejam
prejulgados, de que podem esperar melhoria da qualidade das relações interpessoais
e que o racismo e outras discriminações abertas serão desestimulados; de outro
apresenta uma séria limitação, ao exigir que pessoas diferentes aceitem ver negadas
as suas diferenças. Outra limitação que podemos identificar nessa abordagem é
ignorar que capacidades discriminatórias, sejam elas intencionais ou não, podem
estar presentes nas relações pessoais ou sejam inerentes aos sistemas e culturas da
organização.

Ao negar a diversidade, damos espaço a algumas crenças, como: “Ser diferente é ter
algum defeito ou desvantagem”, pois, ao não enxergar a diferença, nós estamos de
fato prejulgando a pessoa, assumindo que essa diferença representa necessariamente
uma fraqueza ou limitação. Além disso, ao negar as diferenças, mantemos dentro da

20


cultura organizacional um padrão de “igualdade” baseado nas exigências de um
determinado grupo dominante – o que não necessariamente representa ganhos para a
organização.

Ação afirmativa/assimilação (AA)

A ação afirmativa foi a abordagem central sobre diversidade nas empresas norte-
americanas nos últimos 20 anos. Através dessa abordagem, foi criada uma força de
trabalho diversificada em termos de raça e gênero. Apesar dessa aparente inclusão,
essas empresas procuraram criar uma mistura racial na qual os empregados
abandonassem as suas diferenças em prol da adoção das normas de comportamento
organizacionais existentes, ou seja, na verdade a diversidade conseguida era
superficial - ela apenas assegurava a minimização das diferenças e conformidade de
comportamentos.

Para que essa "diversidade assimilada" se sustentasse, foram desenvolvidos programas
de orientação destinados aos homens brancos nos quais eles eram treinados a ter um
comportamento adequado e seminários destinados a ajudar minorias e mulheres,
ensinando-os a ter sucesso em uma empresa dominada por homens brancos. Podemos
dizer, portanto, que os esforços de mistura racial de destinavam a minimizar (ou até
eliminar) as diferenças e valorizar um comportamento típico aceitável do grupo
dominante.

Essas ações tinham como objetivo criar uma força de trabalho diversificada, que
facilitasse a ascensão e inclusão dessas minorias, através da maior inclusão desses
grupos nas organizações. No entanto, apesar dos fortes motivos legais, morais e de
responsabilidade social, o progresso obtido por essas iniciativas foi ilusório e difícil
de sustentar.

Compreensão das diferenças (CD)

Nessa abordagem, procura-se promover a consciência, a aceitação e a compreensão
de diferenças entre indivíduos, com a expectativa de que os resultados sejam
melhores relações pessoais, maior apreço e respeito pelos outros - ou seja, maior
harmonia. No entanto, embora a melhoria na abordagem com resultados mais
harmônicos seja louvável, uma grande falha dessa abordagem é que ela não modifica
os sistemas e culturas da organização. Isso quer dizer que o gestor pode até aceitar
ou entender melhor as diferenças, mas não significa necessariamente que esteja mais
apto a administrar essa diversidade, ou criar um sistema e uma cultura que
capacitem naturalmente todos os empregados a lidarem com essa diversidade.

21


MODELO PARA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL

D
o ponto de vista social, iniciativas voltadas à Diversidade são consideradas “a
coisa certa para se fazer” – além de serem consideradas socialmente
responsáveis e apoiadas legalmente. Além disso, pensar a questão da
diversidade tem se tornado uma ferramenta-chave para admissão e retenção de
talentos. Cada vez mais as empresas necessitam de empregados com experiências e
formações diferentes na busca por maior produtividade e criatividade, fazendo com
que as mudanças culturais que acompanham um programa de diversidade se tornem
quase que um requisito no mercado de trabalho atual.

Por conta de sua importância, não é possível encarar a questão apenas com
entusiasmo e otimismo, esperando que uma equipe com diferentes indivíduos
produza imediatamente bons frutos. Assim como qualquer iniciativa de produtividade
implementada pela empresa, a questão da diversidade deve ser abraçada pela
liderança e contar com planejamento, indicadores, direção, tempo e recursos.

“A gestão da diversidade não deve ser confundida com um conjunto de
programas ou práticas vinculados a ações de diversidade. É muito mais que
isso. A diversidade, para ser efetiva nas organizações, precisa ser um
princípio da administração de recursos humanos. Gerenciar diversidade,
nesse sentido, significa aproveitar o melhor de cada pessoa, valorizando-a”.
(HANASHIRO, 2008)

A tabela a seguir mostra algumas ações relacionadas à gestão da diversidade, como:
planejar, respeitar, gerenciar, mudar a cultura empresarial e permitir que as pessoas
utilizem todo o seu potencial.

AUTORES/ANO CONTEÚDO

Não significa controlar ou conter a diversidade, mas permitir que cada
THOMAS Jr., R. R.,
membro da organização da força de trabalho exerça seu melhor
1990.
potencial.

Implica gerenciar grupos de trabalho, os quais incluem membros que
COX, 1991.
são culturalmente distintos do grupo dominante da organização.

COX e BLAKE, 1991. Aumenta a flexibilidade organizacional.

Significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de
COX, 1994. gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da
diversidade e minimizar as suas desvantagens.

É um esforço planejado para ser proativo em encaminhar questões
O’MARA, 1994.
relacionadas à diversidade.

Significa respeitar cultura, idade, gênero e estilos de vida diferentes,
MATHEWS, 1998.
de maneira que todos se beneficiem.

É uma mudança completa da cultura organizacional designada a
GILBERT; STEAD;
promover apreciação das diferenças demográficas, étnicas e
IVANCEVICH, 1999.
individuais.
MILLER, D.M. et al.,
Pode melhorar a flexibilidade organizacional.
2000.
TABELA 1.6: GESTÃO DA DIVERSIDADE.

22


A criação de Modelos de Gestão

Ao pensar na criação de modelos de gestão para a diversidade cultural, é preciso
considerar um processo que envolva:

1. Políticas e práticas de Recursos Humanos;
2. Direcionamento estratégico da Empresa; e
3. A concepção de diversidade cultural considerada pela empresa.

Devemos dar especial atenção a esse último item, pois, é eles o responsável por
estabelecer a nossa linha mestra na gestão da diversidade, orientando todas as
práticas que serão estabelecidas. É preciso entender, além do discurso, o que a
empresa efetivamente entende por diversidade cultural para que esse conceito seja
incorporado em diferentes processos, políticas e práticas organizacionais, criando
uma cultura que seja capaz de sustentar esses valores. A figura a seguir apresenta os
fatores determinantes na criação da gestão da diversidade cultural.

FIGURA 1.6: FATORES DETERMINANTES NA GESTÃO DA DIVERSIDADE CULTURAL.

Embora as ações afirmativas (AA) e oportunidades iguais de emprego (EEO) sejam
responsáveis pelo aumento de oportunidades para mulheres e minorias, manter e até
proporcionar a ascensão desses grupos dentro das empresas requer mudanças
significativas na cultura corporativa da maioria das empresas, em especial nas
políticas de recursos humanos.

Vale à pena mencionar os esforços teóricos e gestores estado-unidenses na
formulação de modelos conceituais sobre diversidade, genericamente falando, ou
modelos que tratam especificamente da gestão da diversidade cultural. Esses
modelos incorporam um longo aprendizado das empresas norte-americanas na

23


aplicação das leis sobre AA e EEO, o que não é o caso brasileiro. Assim, esses
modelos servem de referência e serão apenas mencionados, como segue:
 Uma abordagem proativa para a gestão da diversidade cultural1;
 Modelo interativo de diversidade cultural2;
 Modelo teórico para estudo da diversidade3;
 Gerenciamento da diversidade: uma abordagem de contingências4;
 Mapa para desenvolver, valorizar e gerenciar a diversidade no novo milênio5.
(HANASHIRO, 2008)

Como pensar um modelo brasileiro de gestão da diversidade?

Talvez uma atitude saudável no caso brasileiro seja uma mudança de foco: devemos
deixar de lado por um instante o foco gerencial pensado, construído e desenvolvido
ao longo da história da diversidade no ambiente empresarial norte-americano e nos
voltarmos para a compreensão do ambiente empresarial brasileiro. Antes de pensar
nas questões gerenciais devemos investir na construção de um modelo teórico
brasileiro para estudar a diversidade. E, ainda antes disso, esclarecer o conceito de
diversidade cultural para o contexto brasileiro – quem são nossas minorias e grupos?

Como se isso já não fosse complexo o bastante, ainda é necessário responder à
pergunta: “Trataremos de diversidade como um conceito mais amplo, ou focaremos
em diversidade cultural?”. Num primeiro momento, podemos arriscar um foco maior
na diversidade cultural, pois, além de possuir aspectos mais visíveis, uma maior
atenção sobre ela tende a remover ou minimizar comportamentos e atitudes que de
outra forma poderiam criar barreiras para a criação de um ambiente de trabalho
diversificado. Já em um segundo momento, podemos pensar em diversidade de
maneira mais ampla, já que para isso precisaremos agir com uma mudança profunda
na essência da filosofia gerencial.

Como você deve ter percebido, as organizações situam-se em níveis diferentes de
compreensão e valorização da diversidade. Algumas nem sequer têm uma
preocupação em ter uma força de trabalho diversa, enquanto outras a colocam em
seus princípios de negócios. Na verdade, temos um espectro variado que incorpora
diferentes tipos de organização quanto à diversidade.

1
MOTWANI, J. et al. Managing diversified workforce: current efforts and future directions.
Sam advanced management journal, v. 58, n. 3, p. 16-22, 1993.
2
COX Jr., T. A comment on the language of diversity. Organization, v. 1, n. 1, 1994.
3
TRIANDIS, Harry C. A theoretical framework for the study of diversity. In: JACKSON, Susan
E.; RUDERMAN, Marian N. Diversity in workteams. Washington American Psychological
Association, 2002.
4
THOMAS Jr., R. R. From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review,
v. 68, n. 2, 1990.
5
EASLEY, Christopher Anne. Developing, valuing and managing diversity ub the new
Millennium. Organization development journal, v. 19, p. 38-50, 2001.

24


REVISÃO

Responda as questões abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos
apresentados ao longo da unidade. Você poderá verificar as respostas corretas no
item “Gabarito” ao final da sua cartilha.

1. A diversidade é definida de diferentes maneiras por diferentes autores,
porém, é sensato dizer que no ambiente empresarial ela é vista em termos
de:
a. Idade, gênero, comportamento, opiniões, responsabilidade etc.
b. Gênero, etnia, orientação sexual, faixa salarial, comportamento,
disposição para o trabalho etc.
c. Etnia, gênero, nacionalidade, orientação sexual, habilidades físicas
etc.

2. Complete a frase a seguir:

Considerando as Dimensões da Diversidade, na __________________________ estão
as características sobre as quais a pessoa tem pouco ou nenhum controle, como por
exemplo: raça, gênero, idade e atributos físicos (geneticamente determinados). Já
na ___________________________ estão as características que podem ser adotadas,
abandonadas ou modificadas ao longo da vida do indivíduo através de atitudes
conscientes e esforços deliberados. Entre essas características estão: experiência de
trabalho, renda, estado civil, experiência militar, crenças políticas, localização
geográfica e educação.

3. Considerando a progressão do tratamento dado à questão da diversidade, a
única alternativa que NÃO contém uma das fases relacionadas é:
a. Negar (negação da diversidade).
b. Tolerar (tolerância da diversidade).
c. Compreender (compreensão da diversidade).
d. Valorizar (valorização da diversidade).
e. Gerenciar (gerenciamento da diversidade).

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QUESTÕES PARA REFLEXÃO

De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas
experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma
individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está
“certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto
e encontre os seus próprios caminhos.

1. Por que incluir a diversidade na sua empresa? Procure pensar o que a inclusão
dessas minorias poderia acrescentar aos negócios da sua empresa.

2. Por que apesar da diversidade ser bastante discutida na literatura de
administração e recursos humanos, ela ainda é tão pouco praticada no
ambiente de trabalho brasileiro? Quais as principais questões que dificultam
sua inserção?

3. O que você espera de uma empresa com diversidade?

26


ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da primeira unidade: “Gestão da Diversidade nas
Organizações”. Ao longo dessa unidade você viu um apanhado dos principais
conceitos relacionados à diversidade no ambiente corporativo.

No entanto, seus estudos sobre o assunto não param por aqui. Você verá em sua
prática profissional que quando falamos em Gestão da Diversidade, aquele velho
ditado será sempre nosso companheiro: “Na prática a teoria é outra”.

Antes de passarmos aos estudos da segunda unidade, “Responsabilidade Social”,
gostaríamos de lhe deixar com uma relação das terminologias relacionadas à
diversidade. Algumas já foram utilizadas nessa unidade, outras, você verá nas
unidades seguintes, enquanto segue com seus estudos.

Aproveite sempre para conhecer mais sobre o tema.
Bons Estudos!

TERMINOLOGIA EM DIVERSIDADE
TERMO DEFINIÇÃO
 Minoria Na literatura norte-americana o termo minoria é
frequentemente usado para descrever as “pessoas
de cor”.
 Identidade de Grupo  É uma afiliação pessoal com pessoas com as quais
se tem coisas em comum.
 Grupo Majoritário  Refere-se ao grupo mais representativo; significa
também que os membros têm historicamente
conseguido vantagens em poder e recursos
comparados aos membros do grupo minoritário.
 Grupo Minoritário  Refere-se a um grupo com poucos membros
representados no sistema social comparado ao
grupo majoritário.
 Outros  São pessoas que diferem de nós em uma ou mais
dimensões, tais como idade e etinicidade.

27


28


UNIDADE 2:
RESPONSABILIDADE SOCIAL

INTRODUÇÃO

É
possível falar em Responsabilidade Social sem falar em Ética? Quais fatores
definem uma empresa socialmente responsável. Nessa unidade esperamos
introduzir alguns conceitos-chave para pensarmos a questão da Responsabilidade
Social nas empresas, e suas implicações econômicas, legais, éticas e ambientais.
Esperamos que essa unidade seja capaz de provocar a reflexão “Como posso atuar em
minha empresa de uma forma socialmente responsável?”.

29


30


CONCEITOS-CHAVE: ÉTICA, MORAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL

“Ética: o código de princípios morais e valores que governam os
comportamentos de uma pessoa ou grupo com respeito ao que é certo
ou errado”
(DAFT, 2007)

P
ara compreender o que é responsabilidade social, primeiro é necessário
compreender os conceitos de ética e de moral. Para vários estudiosos sobre o
assunto, ética e moral são a mesma coisa (como você pode ver na definição
oferecida por Daft). No entanto, nessa unidade iremos nos orientar pelas ideias de
Teixeira e Zacarrelli, que enxergam a “ética” e a “moral” como conceitos diferentes.

Na concepção dessas autoras, a moral diz respeito ao conjunto de princípios que
orientam o comportamento e são traduzidos em costumes, compartilhados por uma
sociedade ou grupo social. Para que essa moral exista é preciso imaginar o homem
em convivência nesse grupo, que identifica o que é bom ou mau nesse contexto – ou
seja, o que é bom (ou o que é moral) em uma sociedade ou grupo pode não ser para
outra, e vice versa. Como exemplo recente, temos a situação do Irã, onde é
moralmente aceitável que uma mulher que comete adultério seja levada à pena de
morte, situação inimaginável na moral brasileira atual – embora a história do direito
nacional mostre que em outras épocas a “legítima defesa da honra” tenha sido um
argumento válido para inocentar maridos que puniam esposas adúlteras com a morte.

Já a ética diz respeito à conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. Além
disso, é comum considerar o comportamento ético como aquele comportamento
orientado por princípios. A ética se refere às intenções que orientam as ações. Os
estudiosos Murphy e Laezniak defendem que quase todas as teorias sobre ética
podem ser divididas em duas classificações: deontológica e teleológica.

 Ética deontológica: estuda as regras de conduta com foco em
comportamentos específicos, baseada em princípios universais, como:
honestidade, respeito ao direito alheio etc. Nessa lógica, “os fins não
justificam os meios”.

 Ética teleológica: pode ser classificada em egoística e altruísta, e estuda as
consequências do comportamento. O argumento básico dessa concepção ética
é que o ser humano, por conta de sua própria natureza, busca apenas seus
próprios interesses, e esses podem ser egoístas ou altruístas. Nessa concepção
de ética, “os fins justificam os meios”, já que aquilo que atende os interesses
próprios é ético (mesmo que não seja moralmente aceitável).

31


FIGURA 2.1: ÉTICA DEONTOLÓGICA E TELEOLÓGICA.

No entanto, apesar da ética teleológica altruísta também ser orientada por interesses
próprios (como desejo de recompensa, evitar a culpa, buscar felicidade etc.) ela
considera também os desejos alheios.

O que isso quer dizer?

A partir dos conceitos de moral e ética vistos, podemos dizer que todo
comportamento é ético, embora nem todo comportamento seja moral.

Antes que você comece a se revirar em dúvidas, explicamos melhor: para dizer que
um comportamento é ético ou antiético, devemos considerar primeiro qual o
conteúdo de ética está sendo utilizado. Por exemplo:

Imagine: ume empresa que tenha seus produtos maquiados, diminuindo o peso
sem avisar os seus clientes.

Seu comportamento será ético se considerarmos uma orientação pela ética
teleológica egoística, onde contam os interesses próprios da empresa e os fins
justificam os meios, mesmo que esse comportamento não seja moralmente aceito
em nossa sociedade. Seu comportamento será antiético apenas se ele for ao
encontro do conceito de ética defendido pela empresa. Por exemplo: se a empresa
defende se orientar por princípios como honestidade e transparência (característico
da ética deontológica) seu comportamento ao maquiar produtos e não avisar os
clientes será tanto moralmente questionável (considerando a nossa moral) quanto
antiético.

32


O que tudo isso nos diz sobre os conceitos de ética e moral atrelados por boa parte
da literatura e da sociedade como um todo? Que para uma empresa ter um
comportamento considerado ético, ela deve ter um comportamento moralmente
desejável pela sociedade na qual está inserida.

E a responsabilidade social? É uma questão ética ou moral?

Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, a responsabilidade social é definida como
“a responsabilidade de quem é chamado a responder pelos seus atos frente à
sociedade ou à opinião pública”. Para entendermos melhor o conceito, precisamos
considerar que a evolução do conceito de responsabilidade social tem uma longa
história.

Um dos principais marcos sobre o assunto foi a publicação do livro “Social
Responsabilities of the businessman” em 1953 por Howard Bowen. O autor formulou
um primeiro conceito de responsabilidade social do homem de negócios e exerceu
uma influência considerável nos estudos que se seguiram sobre o assunto.

Para Bowen, o homem de negócios deve perseguir políticas, tomar decisões e seguir
cursos de ação compatíveis com os objetivos e valores da sociedade – assumindo,
portanto, um caráter moral.

Ao longo das décadas muitos outros estudiosos se somaram ao tema. Nos anos de
1990, o conceito de responsabilidade social evoluiu com as teorias que propõem,
efetivamente na realização do negócio, obrigações com outros segmentos, além dos
acionistas e clientes (considerando funcionários, fornecedores etc.).

Atualmente considerasse que a responsabilidade social pode seguir tanto uma ética
teleológica altruística quanto uma ética deontológica, pois, ambas refletem um
conjunto de intenções e ações que vão além de interesses próprios. No entanto, a
percepção de “socialmente responsável” será sempre chancelada pelo que a
sociedade na qual está inserida considera “moralmente desejável”.

Não é de se estranhar, portanto, que conceitos como “ética” e “moral” estejam tão
intimamente ligados.

33


A RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

A
gora que já vimos um pouco sobre ética e moral, podemos nos aprofundar
melhor no conceito de Responsabilidade Social Corporativa. Você sabe o que
ela significa? Basicamente, seu capaz de diferenciar o que é certo do que é
errado e fazer o certo, sendo um bom cidadão indivíduo dentro da empresa.
Formalmente, poderíamos defini-la da seguinte forma:

“Responsabilidade Social: a obrigação da administração organizacional de
tomar decisões e medidas que realçarão o bem-estar e os interesses da
sociedade, tanto quanto os da organização”.
(DAFT, 2007)

Apesar de a definição parecer bem simples, nem sempre responsabilidade social é um
assunto de fácil compreensão. Isso acontece porque as pessoas/grupos/sociedades
diferentes possuem crenças diferentes sobre o que é “melhor para a sociedade”,
como já vimos no início dessa unidade. Para dificultar um pouco mais, o conceito de
responsabilidade social engloba assuntos extremamente diversos, como critérios
econômicos, legais, éticos etc., que podem tornar cada vez mais complexa a tarefa
de diferenciar o certo do errado.

Na figura a seguir você verá um modelo para avaliar o desempenho social da
empresa. Conforme apresentado no modelo, a responsabilidade social pode ser
subdivida em quatro critérios:

 Responsabilidades econômicas;
 Responsabilidades legais;
 Responsabilidades éticas; e
 Responsabilidades Discricionárias.

FIGURA 2.2: CRITÉRIOS DO DESEMPENHO SOCIAL CORPORATIVO.
ADAPTADO DE: DAFT, 2007.

As empresas e seus funcionários estão normalmente envolvidos em uma série de
questões diferentes ao mesmo tempo, e as responsabilidades éticas e discricionárias
de uma empresa são percebidas, cada vez mais, como itens tão importantes quanto
as responsabilidades econômicas e legais. A seguir veremos em mais detalhes os
critérios que orientam cada um desses itens.

34


Responsabilidades Econômicas.

A responsabilidade econômica é considerada o primeiro critério da responsabilidade
social – afinal, a instituição comercial é a unidade econômica base de uma sociedade,
sendo que sua responsabilidade pode ser encarada como produzir bens e serviços
para a sociedade (além da geração de empregos que isso produz) e maximizar os
lucros de seus proprietários e acionistas.

Se levarmos a responsabilidade econômica das empresas ao extremo, teremos o que
é conhecido como visão de maximização de lucros, na definição do prêmio Nobel de
Economia, Milton Friedman. Esta visão toma como base que a empresa deve ser
conduzida em uma base voltada para os lucros, ou seja, que sua missão principal é
aumentar lucros, desde que para isso não quebre as “regras do jogo” (DAFT, 2007).

Pensar que a maximização dos lucros é a única responsabilidade da empresa é uma
visão que pode fazer com que as empresas enfrentem vários problemas e dilemas
éticos – por conta disso, sua consideração exclusiva não é mais considerada um
critério adequado de desempenho na América do Norte (Canadá e EUA) e em boa
parte da Europa.

Responsabilidades Legais

O critério da responsabilidade legal identifica aquilo que a sociedade considera como
importante a respeito do comportamento empresarial adequado; considerando as
regras, leis e regulamentos estabelecidos na área de atuação da empresa.

Embora esses conjuntos de regras, normas e leis possam variar de sociedade, todas
elas esperam que as empresas sejam capazes de atingir seus objetivos econômicos
dentro da estrutura legal estabelecida. Já essa estrutura legal pode ser imposta pelas
autoridades locais, legisladores estaduais e até mesmo por agências reguladoras
federais (como acontece no setor de telefonia, com responsabilidade da ANATEL).

“As organizações que conscientemente quebram a lei são consideradas como
se tivessem tido um desempenho ruim nesta categoria. É ilegal fabricar
intencionalmente produtos defeituosos ou cobrar por um trabalho que não foi
realizado. As organizações basicamente pagam por terem ignorado suas
responsabilidades legais”.
(DAFT, 2007)

Responsabilidades Éticas

No critério responsabilidades éticas estão inclusos comportamentos que não foram
necessariamente codificados na lei – e que muitas vezes podem se chocar de frente
com os interesses econômicos da empresa.

As decisões éticas são aquelas que tomam por base conceitos como equidade, justiça
e imparcialidade em relação aos direitos do indivíduo, quando é relevante para as
tarefas e metas da empresa proporciona tratamento diferenciado aos indivíduos. “O
comportamento não ético ocorre quando as decisões permitem que um indivíduo ou
empresa ganhe à custa de outras pessoas ou da sociedade como um todo” (DAFT,
2007).

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Responsabilidades Discricionárias

“Responsabilidade Discricionária: a responsabilidade organizacional que é
voluntária e guiada pelo desejo da organização de fazer contribuições sociais
que não são obrigadas pela economia, lei ou ética”.
(DAFT, 2007)

Fazem parte das atividades discricionárias itens como: atividades filantrópicas que
não sejam esperadas e que não ofereçam nenhum retorno para a empresa.

Esse é o mais alto critério de responsabilidade social pois extrapola as expectativas
sociais e vai além, contribuindo com o bem-estar da comunidade.

Responsabilidades Ambientais

Embora não faça parte do modelo de avaliação de desempenho de responsabilidade
social, a questão ambiental está cada vez mais ligada às questões éticas e morais da
empresa (como veremos em mais detalhes na próxima unidade).

No entanto, os critérios que levam cada uma das empresas a se tornarem mais
“verdes” não são uniformes e podem varia em abordagem. Por exemplo:

 Existem as empresas que seguem uma abordagem ativista e adotam práticas
e comportamentos de proteção do meio ambiente porque consideram o
assunto digno de atenção e a atitude correta a ser realizada.

 Existem as empresas que seguem uma abordagem de stakeholders
considerando os interesses de todos os públicos envolvidos pela empresa
(interna ou externamente). Já as empresas que seguem uma abordagem de
mercado consideram os interesses de seus clientes. Em ambos os casos essa
atenção se dá por conta da percepção desses públicos em relação aos critérios
de responsabilidade ética da empresa.

 Existem as empresas que seguem uma abordagem legal, procurando apenas
satisfazer os requisitos legais a respeito da conservação ambiental.

Fica claro, portanto, que a maneira como cada uma das empresas aborda a questão
ambiental está profundamente relacionada com a forma que cada uma delas lida com
seus critérios de avaliação de desempenho de responsabilidade social (econômicos,
legais, éticos e discricionários).

36


STAKEHOLDERS ORGANIZACIONAIS

U
ma das principais questões que se apresentam ao pensar em Responsabilidade
Social é: “Responsabilidade Social para quem?”. Toda empresa está inserida
em um determinado ambiente – e as empresas esclarecidas entendem os
ambientes internos e externos como uma variedade de stakeholders.

“Stakeholder: qualquer grupo, dentro ou fora da organização, que tenha um
interesse no desempenho da organização”.
(DAFT, 2007)

A figura a seguir utiliza o exemplo de uma grande empresa de software para
demonstrar todos os stakeholders, ou públicos de interesse, envolvido nos ambientes
internos e externos da empresa.

FIGURA 2.3: STAKEHOLDERS RELEVANTES PARA UMA EMPRESA DE SOFTWARE.

37


38


REVISÃO

Responda as questões abaixo para verificar se compreendeu os principais conceitos
apresentados ao longo da unidade. Você poderá verificar as respostas corretas no
item “Gabarito” ao final da sua cartilha.

1. A definição “conjunto de princípios que orientam o comportamento e são
traduzidos em costumes, compartilhados por uma sociedade ou grupo
social” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.
c. Responsabilidade Social.

2. A definição “obrigação da administração organizacional de tomar decisões
e medidas que realçarão o bem estar e os interesses da sociedade, tanto
quanto os da organização” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.

3. A definição “consiste em um ramo da filosofia e se refere as intenções que
orientam as ações e diz respeito à conduta humana” refere-se a:

a. Ética.
b. Moral.

4. Combine as colunas:

A. Ética Deontológica ( ) É baseada nos interesses próprios do
indivíduo, sem considerar os demais.

B. Ética Teleológica Egoística ( ) É baseada em princípios universais
como honestidade, respeito etc.

C. Ética Teleológica Altruística ( ) É baseada nos interesses próprios do
indivíduo, mas considera os desejos
alheios como importantes.

39


5. Vimos que a Responsabilidade Social Corporativa pode ter seu desempenho
analisado de acordo com 04 critérios. Dentre as alternativas relacionadas
abaixo, qual é a única que NÃO compõe esse modelo de análise?

a. Responsabilidades Discricionais.
b. Responsabilidades Econômicas.
c. Responsabilidades Ambientais.
d. Responsabilidades Éticas.
e. Responsabilidades Legais.

40


QUESTÕES PARA REFLEXÃO

De acordo com o que você viu ao longo dessa unidade, e de acordo com as suas
experiências de vida, responda as questões a seguir – em grupo, ou de forma
individual. Essas questões não possuem um gabarito indicando se a sua resposta está
“certa” ou “errada”; elas foram inseridas aqui para que você reflita sobre o assunto
e encontre os seus próprios caminhos.

1. Os critérios da responsabilidade social sugerem que as responsabilidades
econômicas são as mais importantes, seguidas das responsabilidades legais,
éticas e discricionárias. Você concorda? Discuta.

2. É socialmente responsável que as empresas empreendam uma atividade
política ou se juntem a outras em uma associação comercial para influenciar o
governo? Discuta.

3. Sua empresa pode ser considerada socialmente responsável? Em caso positivo,
que ações fazem você identificá-la dessa maneira? Em caso negativo, qual é a
ação mais urgente que ela deveria realizar para entrar no caminho da
responsabilidade social?

41


ENCERRAMENTO

Parabéns!

Você chegou ao final da segunda unidade: “Responsabilidade Social”. Esperamos
que agora você seja capaz de diferenciar conceitos como ética, moral e
responsabilidade social.

Como você pôde ver, responsabilidade social é um conceito de fácil compreensão e
complexa aplicação – vários critérios devem ser considerados e avaliados
cotidianamente para colocá-la na prática.

Na próxima unidade, “Ética nas Organizações”, iremos tratar dos sistemas éticos e
dos códigos de conduta que podem nos auxiliar a tomar decisões mais assertivas e
condizentes com a cultura da nossa empresa.

Bons Estudos!

42


UNIDADE 3:
ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES

INTRODUÇÃO

Na unidade anterior vimos conceitos como “ética” e “moral” e, como a sua
concepção pode impactar no conceito de responsabilidade social da empresa. Nessa
unidade veremos como a adoção de sistemas éticos e o desenvolvimento de códigos
de ética pode impactar na tomada de decisões práticas e estratégicas da empresa.
Você é daqueles que considera ética e negócios conceitos opostos? Sabe dizer se
você contribui na empresa com uma postura ética ou antiética? Vamos pensar em
cada uma dessas questões e averiguar o que se torna ação prática o que fica apenas
na intenção.

43


44


SISTEMAS ÉTICOS

G
rande parte dos dilemas éticos 6envolve o conflito entre as necessidades do
indivíduo (parte) em relação ao grupo (todo). Muitos gerentes ao enfrentar
esse tipo de escolha ética difícil se valem de uma abordagem normativa,
baseada em normas e valores importantes para a empresa, como forma de orientar
sua tomada de decisão.

As éticas normativas utilizam 04 abordagens principais para descrever os valores e
direcionar a tomada de decisão ética:

 Abordagem utilitária;
 Abordagem individualista;
 Abordagem da moral e dos direitos; e
 Abordagem da justiça.

A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes.

Abordagem utilitária

“O conceito ético de que os comportamentos morais produzem um bem maior
para um número maior”.
(DAFT, 2007)

Na ética utilitarista as decisões devem ser tomadas de forma que beneficiem sempre
o maior número de pessoas. Para isso, é preciso que a pessoa responsável pela
tomada de decisão considere o efeito de cada decisão alternativa sobre todas as
partes envolvidas e selecione aquela que gera satisfação para o maior número de
pessoas.

Em situações reais, calcular todas as possibilidades pode se tornar uma situação
complexa, então se recomenda a simplificação sempre que possível, por exemplo,
calculando os custos financeiros de cada uma das decisões possíveis, ou,
considerando os públicos diretamente afetados sem considerar aqueles que são
indiretamente afetados pela decisão.

A abordagem utilitária foi adotada no século XIX pelos filósofos Jeremy Bentham e
John Stuart Mill e atualmente é citada como base para a tendência empresarial de
policiar os hábitos pessoais dos funcionários (como consumo de álcool, fumo,
navegação na Internet etc.) que podem afetar todo o local de trabalho.

6
“Uma situação que surge quando todas as escolhas alternativas ou comportamentos foram
considerados indesejáveis por causa das consequências potencialmente negativas, tornando
difícil a diferenciação entre o certo e o errado” (DAFT, 2007)

45


Abordagem individualista

“O conceito ético de que as ações são morais quando elas promovem os
melhores interesses no longo prazo do indivíduo, o que basicamente leva a
um bem maior”.
(DAFT, 2007)

Por conta de poder ser facilmente mal compreendida em busca de um ganho pessoal
imediato, essa abordagem não é tão popular na sociedade atual, altamente
organizada e voltada para grupos.

A abordagem individualista se fundamenta na lógica que se todos estiverem buscando
a autodireção, ou seja, uma decisão que promova mais bem do que mal no longo
prazo, as pessoas aprenderão a se acomodar em seus próprios interesses de longo
prazo, levando a critérios como honestidade e integridade, já que esses funcionam
melhor no longo prazo.

Abordagem da Moral e dos Direitos

“O conceito ético de que as decisões morais são aquelas que melhor mantêm
os direitos das pessoas afetadas por elas”.
(DAFT, 2007)

Também conhecida como abordagem universalista, essa abordagem se baseia na
crença de que os seres humanos possuem direitos e liberdades fundamentais
inalienáveis, ou seja, que não podem ser retirados pela decisão do indivíduo. Dentro
desse contexto, as decisões consideradas éticas seriam aquelas que não interfiram
com os direitos fundamentais alheios.

Seis direitos morais devem ser considerados durante a tomada de decisão:

 Os indivíduos serão tratados apenas de
1. O direito de consentimento
maneira como eles consciente e livremente
livre.
permitem ser tratados.

 Os indivíduos escolhem fazer o que quiserem
2. O direito à privacidade. longe do trabalho e têm o controle das
informações sobre suas vidas particulares.

 Os indivíduos poderão abster-se de realizar
3. O direito à liberdade de
qualquer ordem que viole suas normas
consciência.
morais ou religiosas.

 Os indivíduos poderão criticar
4. O direito à liberdade de
verdadeiramente a ética e a legalidade das
expressão.
ações dos outros.

5. O direito a um processo  Os indivíduos têm direito a um julgamento
justo. imparcial e a um tratamento justo.

 Os indivíduos têm o direito de viver sem
6. O direito à vida e à
ameaças ou violações de sua saúde e
segurança.
segurança.
TABELA 3.1: DIREITOS MORAIS DOS INDIVÍDUOS.

46


Abordagem da Justiça

“O conceito ético de que as decisões morais precisam ser baseadas nos
padrões de equidade, justiça e imparcialidade”.
(DAFT, 2007)

A abordagem da justiça é a ética que orienta a maior parte das leis que direcionam a
administração de recursos humanos. Dentro dela, 03 tipos de justiça devem ser
considerados pelos tomadores de decisão:

1. Justiça distributiva;
2. Justiça processual; e
3. Justiça compensatória.

A justiça distributiva determina que as pessoas não podem receber tratamentos
diferenciados por conta de características arbitrárias. Caso existam diferenças
substantivas, o tratamento deve ser diferente na proporção da diferença entre elas.
Por exemplo: homens e mulheres que exerçam o mesmo serviço não podem receber
salários diferentes. No entanto, indivíduos com níveis de responsabilidade diferentes
podem – na proporção da diferença de responsabilidade.

A justiça processual determina que as regras devem ser claramente declaradas,
consistente e imparcialmente executadas (DAFT, 2007). Isso significa: sem exceções
baseadas em critérios arbitrários.

Já a justiça compensatória determina que os indivíduos devem ser compensados
pelo custo de seus ferimentos pela parte responsável, e também que os indivíduos
não devem ser considerados responsáveis por assuntos sobre os quais eles não tem
controle (DAFT, 2007).

A tomada de decisão ética

Conhecer as abordagens éticas existentes é um ótimo primeiro passo para a tomada
de decisões éticas. No entanto, os tomadores de decisão na empresa (gerentes e
lideranças) deverão considerar sempre como aplicá-las. A figura a seguir apresenta o
processo de tomada de decisão ética.

Conforme você pode observar, independente da abordagem utilizada, é preciso
encarar todo dilema ético da maneira mais ampla possível para que não se ignore
variáveis importantes no processo.

“Tomar decisões éticas não é fácil, pois elas são bem complexas. Além disso,
nem sempre fica claro se o problema envolve dimensões éticas ou não; elas
não se revelam explicitamente dizendo ‘Oi, sou uma questão ética, por isso
me analise em termos morais!’. Tomar decisões éticas envolve consciência
moral (percepção das implicações éticas da questão), julgamento moral
(identificação das ações moralmente defensáveis) e caráter moral (força e
persistência para atuar de acordo com a ética pessoal, independente dos
desafios)”.
(BATEMAN, 2007)

47


FIGURA 3.1: PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ÉTICA.
ADAPTADO DE: BATEMAN, 2007.

Utilizando o processo de tomada de decisão acima, é possível compreender os vários
padrões morais envolvidos, bem como identificar o impacto das alternativas
escolhidas: quais pessoas serão beneficiadas ou prejudicadas, quais direitos serão
exercidos, quais direitos serão negados etc. – ou seja, é possível visualizar todo o
escopo do problema moral.

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