Conceptualización Guía No. 2

Regional Distrito Capital Fecha: Junio 16 de
Centro de Servicios Financieros 2009

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1
NOMBRE DEL PROYECTO: MODELO DE GESTION EMPRESARIAL
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INTEGRAL PARA MIPYMES
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CONCEPTUALIZACIÓN GUÍA No. 2

210601009 Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de
acuerdo con la función de la unidad administrativa

• Clima organizacional:

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El
Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización,
esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización
como en el cambio de una organización a otra.

• Empresa:

Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

• Misión:

Es La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es
tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros
valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa.

• Visión:

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a
futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que
motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera
de la empresa Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción
y ejecución hacia su logro permanente.

• Estructura:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer
que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia
abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo
un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las

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que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida
consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define
como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la
estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la
resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia
sobre otros miembros.

• Políticas:

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para
canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.

• Estrategias:

Una estrategia, para que sea exitosa debe basarse en encontrar la forma de ser diferentes de un
mar de competidores en el que todas las soluciones comerciales pueden ser muy parecidas.

• Funciones y procesos:

Es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos.

• Normas de la organización:

Corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos
relacionados básicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nómina ,
bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como
también las normas relacionadas con las acciones de carácter disciplinario. Este documento,
aunque es aparte de los anteriores, también especifica un conjunto de procedimientos internos y
recalca sobre los niveles de autorización requeridos para cada caso.

• Cultura Organizacional:

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede
tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para
el crecimiento de la organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".

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La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

• Proceso Administrativo:

Administrativo, según Freeman (1.995) "Es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar
las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización".

El proceso es un forma sistemática de hacer las cosas, se habla de la administración como un
proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuera sus actividades o
habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionados con el propósito de
alcanzar las metas que desean.

Según este mismo Autor el Proceso Administrativo cumple con cuatro etapas que son:

• Planeación:

Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y acciones, y
basan sus actos en algún método, plano lógica, y no corazonadas, los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos, además,
los planes son una guía para que:

1- La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
2- Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los
procedimientos elegidos
3- El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfecho, se pueden tomar medidas correctivas.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de planificación la planificación
produce una imagen de la circunstancia futuras deseables, dados los recursos disponibles, las
experiencias pasadas. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la
responsabilidad de las organizaciones entera, pueden abarcar de entre cinco y diez años.

• Organización:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Después de que la dirección y el formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el
paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las actividades de trabajar
entre los miembros del grupo e indican la participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

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Existen una serie de principios en cualquier Organización que deben ser considerado como parte
fundamental para garantizar el éxito de la misma a continuación representan estos principios.

1- La organización debe ser una expresión de los objetivos.
2- La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo
posible.
3- La coordinación de personas, actividades y la unidad de esfuerzos, son propósito básico de
toda organización.
4- La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo el jefe más alto con líneas claras de
autoridad para cada uno dentro del grupo.
5- La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones deben
ser establecidos por escrito y puesta en conocimiento de todos los miembros del grupo.
6- La responsabilidad del superior. Por lo que respecta a la actuación de sus subordinados es
absoluta.
7- La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8- Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco
unidades administrativas con funciones entre si.
9- Es esencial que las distintas unidades de la organización se mantengan en proporción a su
autoridad y responsabilidad.
10- Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio en nuevas o aplicaciones.

• Diagnóstico del Clima Organizacional:

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO.

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,
de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes
la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de
procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,

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valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando
a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa
de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales
actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades interrumpo
de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio
técnico.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos

Aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La
creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite
que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La
regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas
constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino",
de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la
formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del
rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y
los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas
humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de
administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una
técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el
modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la
vida y carrera.

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6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que
promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que
sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad
de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y
las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación
desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y
que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del
rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y
carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto
dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía
y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales
como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los
programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de
DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las
intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

• MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la
personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad. Sin embargo hay mucha
controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al
obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción
del ambiente interno.

• FUENTES DE INFORMACION:

Es todo aquello (documento, persona u otro objeto) que nos proporciona datos para el análisis y
tratamiento del problema de investigación planteado.

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• FUENTE PRIMARIA:

Las fuentes primarias; son todas aquellas que nos proporcionan información directa y original, no
abreviada, ni traducida de los hechos que nos interesa conocer para el estudio de un tema.

En otras palabras, la información que nos ofrece, no ha sufrido ningún proceso de reelaboración,
síntesis o interpretación; ejemplos: monografías, artículos de revista, poemas, novelas, cartas e
informes.

FUENTES SECUNDARIAS:

Las fuentes secundarias; son los documentos escritos que han sufrido un proceso de
reelaboración por parte de otras personas distintas a los autores originales; ejemplo: las obras
comentadas, interpretación de leyes, reglamentos y discursos.

Las fuentes terciarias: es una selección y recopilación de fuentes primarias y secundarias, por
ejemplo: bibliografías, catálogos de bibliotecas, directorios, listas de lectura y artículos sobre
encuestas.

Instrumentos de diagnóstico del clima organizacional:
Tipos:
Características:
Técnicas:
Cuestionarios
Entrevistas
Observación directa
Análisis documental
Dinámicas de grupo

MÉTODO DOFA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué
se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr
Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar
las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades
de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas

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como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre
los cuales se tienen algún grado de control.

2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe
enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y
habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Consideremos áreas como las siguientes:

· Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos
no tangibles.
· Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
· Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.

Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:

· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:

1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un
gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva

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generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras.
(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza
distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos
los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Consideremos:

· Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).
· Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Las preguntas que se pueden formular son:

· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
· ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

Análisis de la matriz DOFA

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de
ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación
de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La
elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede

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ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).
Un método de distribución de ventas.
Un producto o marca.
Una idea de negocios.
Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto).
Una oportunidad para realizar una adquisición.
Evaluar un cambio de proveedor.
Una potencial sociedad.
Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso.
Analizar una oportunidad de inversión.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones,
una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El
ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la
sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden
ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir
claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen
entiendan el propósito y sus implicaciones.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la
década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa.

El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva
disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y
las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a
elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a
largo plazo.

Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad
radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de
factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas
del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas.

Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:

1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los
sistemas de manera global.
2. Sólo tiene sentido a largo plazo.
3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio.

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El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un
determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando
en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis
sobre el comportamiento de los actores.

Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios
posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante la distinción entre escenarios
exploratorios y escenarios de anticipación.

Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una
manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la
situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:

· Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).
· Referenciales (aquellos más probables).
· De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).

Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su
vez:

Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).
Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual).
Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible).
El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:

La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la
imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:

Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos
interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos del sistema y de sus
interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina
análisis estructural.

Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su
evolución y su funcionamiento.

Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus
mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc.

La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información
anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico
(razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis
sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El
análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada
unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia
de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica.

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Objetivos del análisis de escenarios:

Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de
un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus
estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración
las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el
comportamiento de actores.

MÉTODO DELPHI

El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más
famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el
oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas
ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI
y VII antes de J.C.

El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de
EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el
mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de
cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada. El
propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto
de vista de una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial norteamericano
óptimo y la estimación del número de "Bombas A" requeridas para reducir la producción de
municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos de
manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de
costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información.

Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para
muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso
conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.

La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las
proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de
investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo
análisis de riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas
complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte,
comunicaciones, economía, sociología, educación y otros.

Intentar dar una definición del método Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método.
Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características,
limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un
programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a

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través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la
retroalimentación para los cuestionarios siguientes".

Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:

· La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo
contribuye con la informaciónadicional que considera pertinente.
· La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema.
Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al
tema.
· La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una
evaluación de ellas.
· La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente
reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación
para nuevas consideraciones.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados
en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del
debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de
todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de
expertos. Este método presenta tres características fundamentales:

· Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de
los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la
de la congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de
imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que
sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
· Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el
mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los
cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de
vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más
apropiados que los suyos.
· Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es
sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado
de acuerdo que se ha obtenido.

En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:

Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un
documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue

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que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores
circulaciones.

Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los
cuestionarios.

Fases del Delphi:

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

· Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el
tema en estudio.
· Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
· Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que
se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta
pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
· Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención
de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo
de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

· Primera circulación:

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los
expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a
suceder en el futuro referentes al área en estudio.

Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección,
obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma
más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.

· Segunda circulación:

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia.
Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis
estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana
(año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer
cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil
o cuartil superior (para el 75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de
eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

· Tercera circulación:

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Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se
reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y
superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la
del resto del panel no.

Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios
anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los
problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.

Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes
intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el
resumen de los argumentos.

Cuarta circulación:
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones
dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las
discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios,
realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en
el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y
los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un
consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos
argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

Pasos para garantizar la calidad de los resultados:

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo
emitido por un grupo de expertos.

Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es
habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos
al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es
"disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".

Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de
acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre
todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos
consultados.

Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más
importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos
años.

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Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas
sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos
puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y
como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares.

Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil,
esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la
mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio
intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate
transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento
sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de
la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso.

De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los
resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:

Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la
importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es
preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma
noción de este campo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben
ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis
y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e
independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de
sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el
futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos
puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son
recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de
cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar
el efecto de los líderes).

Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación
de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

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Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de
realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el
futuro una variable o evento,..).

Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia
(prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio:
necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los
sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,....

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de
acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después se tratan las
respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una
categoría.

Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-
respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el
cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu
del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta,
garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar
su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la
opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo
deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los
que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión
consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una
consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen
a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe
estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es
necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es importante poner en
evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples.

Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples
aplicaciones en el mundo entero.

A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la
mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar
y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de
interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el
procedimiento en más flexible y rápido.

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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

El análisis de vulnerabilidad es una “placa de rayos equis” tomada a los procesos medulares de
una organización. Un Análisis de Vulnerabilidad, también conocido como Análisis de Impacto al
Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación de los procesos que conforman la
Cadena Crítica de Creación de Valor de una organización y la interdependencia característica
entre ellos para determinar la curva de “muerte de negocio” como consecuencia de una
interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización.

A partir del Análisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento
de los procesos que soportan a la organización, para asegurar la pronta recuperación de las
actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las
estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades.
Este análisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga
los directivos a desempeñar el rol de “Abogado del Diablo”, es decir, a mantener una posición
crítica, contraria a las estrategias de la organización.

El análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:

1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondrían en serio peligro a la organización
a los que podemos denominar “pilares”. Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos
de altos directivos.
2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.
3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichas
amenazas.
4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la
organización.
5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.
6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada amenaza.

En función de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y de la capacidad
de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en
relación con sus debilidades.
Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el
primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no
fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reacción.

Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque teóricamente la
empresa tiene capacidad de reacción. En este caso, la compañía debe trabajar en el desarrollo de
planes de contingencia asegurándose de no bajar la guardia.

Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que
hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su
posible impacto y en reforzar sus fortalezas.

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Cuadrante IV: La empresa está preparada para afrontar este tipo de amenazas.

- Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma
que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización
y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos
de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

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El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional
en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye
de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que
el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con
una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que
se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales;
(h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición
de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes
varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de
la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a
continuación se explican brevemente:

1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de
MacGregor y su liderazgo directivo).

2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde el
subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).

3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.

4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se
hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para
determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los
cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

-. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se
presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la
remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once
dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración,
rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las
cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas
ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director;
estas dimensiones son: desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos;
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del
personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus
iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante:
comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción;
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que
intenta tratar al personal docente de la manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones
utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman

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entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin
embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima
organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las
necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una
manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert, por ser la
teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima
organizacional.

Metodología para estructurar instrumentos de evaluación del clima organizacional:
Proceso que tiene como fin determinar si una persona es “Competente” o “Aún No Competente”
para realizar una función productiva determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que
incluye distintas etapas de recopilación de información sobre el desempeño del evaluado. El
Clima Organizacional hace referencia al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de
trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para la Institución es importante medir y
conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
Institución de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional
se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún
área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las
propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y
otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran
utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos, Esta retroalimentación aporta de manera significativa a los Planes de
Acción, Productividad y Desarrollo de la Organización; e influye directamente en sus resultados.
Algunas de las variables que se tendrán en cuenta para la medición son: Directrices, Estructura
Organizacional, Comunicación, Infraestructura, Cooperación, Liderazgo, Relaciones
interpersonales, Inducción y capacitación, Reconocimiento, Motivación, Compensación, Desarrollo
personal y profesional, Higiene y salud ocupacional, evaluación de desempeño, autoevaluación,
Socialización, Balance, vida y trabajo, Ética, Normas, Procesos y procedimientos, Libre
asociación, Solución de conflictos, Identidad, Grupos informales, Trabajo en equipo e Información.

- Análisis de la población objetivo Una vez definido el problema y establecido en el
campo de estudio, desde el punto de vista una población o universo puede estar referida a
cualquier conjunto de elementos de lo cual se pretende indagar y conocer sus
características.

- Aspectos por evaluar La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso
administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación del talento humano.
Esta evaluación permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte
de quien ejerce la supervisión en la organización. Al encontrarse que existen desvíos tanto
de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las
políticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión organizacional; la

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evaluación va a permitir a la administración realizar los respectivos ajustes y correcciones
a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.

- Tipos de preguntas Las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras
y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser
anónimo, aunque pueden dejarse casillas de información como sección o departamento,
rango de edad, etc. Es una herramienta poderosa la encuesta de clima organizacional Ya
que requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinión
de empleados no se debe elaborar si la administración de la empresa no tiene la madurez
necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si teniéndola no está dispuesta a
divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la
comunicación, o simplemente si esa administración no está dispuesta a tratar de corregir,
cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa está
dispuesta a hacer lo anterior encontrará en este tipo de investigaciones, una herramienta
de desarrollo muy importante y poderoso.

- Extensión del formulario Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se
mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de
10.

- Ordenamiento En los extremos se encuentran, por una parte los planteamientos
gerenciales que prescriben la aplicación de un conjunto de instrumentos organizacionales
dirigidos a afectar el funcionamiento general de la organización, en otro extremo se
pueden ubicar los planteamientos centrados en los individuos y su interacción, donde los
factores culturales, cognitivos, éticos y de poder describen el conjunto de conductas y
procesos de interacción social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema
organizacional formal, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la
organización. Entre ambos extremos del debate, una aproximación intermedia debe
reconocer que las modificaciones a los componentes formales de la organización, en
cuanto constituye parte del marco institucional de ésta, afectan al conjunto de
restricciones y referentes para la acción individual, generando como resultado un cambio,
pero al mismo tiempo, reconocer también que la existencia de símbolos y códigos
interpretativos, relaciones de poder y códigos éticos arraigados en la interacción de los
individuos, constituyen también una parte fundamental del marco institucional para la
interacción social al interior de las organizaciones, y que estos elementos son más
resistentes al cambio, por lo que si bien éste sucede, deben explorarse instrumentos y
técnicas de intervención que se constituyan como mecanismos más eficaces para orientar
el cambio desde los elementos culturales de la organización.

- Proceso de organización de los aspectos que se van a evaluar: Generales y
específicos

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS

A.- Por su Forma:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel
inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las
gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El
inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a
los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Ventajas:
1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por
la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás
niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

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Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo
tanto, poco claros.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el
organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad
máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel
jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines
sociales.

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Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo
tanto, poco claros.

5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los
diferentes niveles jerárquicos.

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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la
fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.

B.- Por su contenido:

1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.

2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo

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C.- Por su finalidad comunicativa
1.- Sintetico.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los órganos más
importantes.

2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los
órganos de la empresa.

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Procesos de pensamiento: Análisis, síntesis, argumentación y proposición

PENSAMIENTO SISTEMICO

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del
mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia
del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera
inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los
cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien
cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que
éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la
explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual
para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de
sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las
conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema
definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos =
entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica
esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de
manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto
observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que
ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional,
sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente
entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías
que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y
la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del
historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace
posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como
lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en
función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad
interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean
dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la
supervivencia de la misma.

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Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea
una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera
integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la
organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a
través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en
capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,
serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en el tiempo.

Pensamiento sistemático, creativo y crítico como competencia humana general.

El pensamiento es la capacidad para procesar información y construir conocimiento,
combinando representaciones, operaciones y actitudes mentales en forma automática,
sistemática, creativa o crítica para producir creencias y conocimientos, plantear problemas y
buscar soluciones, tomar decisiones y comunicarse e interactuar con otros, y, establecer
metas y medios para su logro.

Según la psicológica del procesamiento de información, la mente funciona en forma análoga a
una computadora que procesa información usando para ello diversos programas. Estos
programas corresponderían con el sistema de codificación y operaciones del pensamiento.
Desde luego, esta analogía, como todas, tiene sus limitaciones y no puede dar cuenta de la

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complejidad del pensamiento humano; pero resulta útil para entender algunos aspectos de su
funcionamiento, sobre todo el que tiene que ver con el aprendizaje escolar. En gran medida
aprender una disciplina académica es adquirir un construir un programamental para procesar
información. Dicho programa comprende fundamentalmente unas estructuras conceptuales y
unos procesos (métodos) para construir las generalizaciones propias de la disciplina.

PENSAMIENTO HOLÍSTICO

¿Qué es la holística?

La holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de
las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como
también a una teoría explicativa que orienta hacia una comprensión contextual de los
procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holística se refiere a la manera de ver
las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se
pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben
si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado.

La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero,
completo, "todo"; indica también íntegro y organizado. Con holos se significa totalidad,
relaciones, contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su
momento esté siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como
totalidad. Por ejemplo, cuando en una investigación cualquiera se han precisado los aspectos
conceptuales y en consecuencia se ha delienado la investigación -se ha focalizado la misma y
se ha delimitado-, para los efectos de la investigación ese contexto corresponde al holos de la
investigación. Holos alude, entonces, a contextos, a complejidades, a realidades objeto de
estudio, en relación con otros holos, es decir, con otros eventos, pues el holos es complejo,
expresa múltiples relaciones, es dinámico y está en permanente relación. En otras palabras,
el holos -el uno-, es múltiple en sus manifestaciones y expresa relaciones diversas, continuas,
a veces insólitas y paradójicas. Constituye el holos la unidad de referencia para el estudio y
comprensión de los eventos y de la realidad, en un contexto de relaciones e interacciones
multidimensionales constantes.

La holística ha estado presente en el desarrollo del pensamiento universal. La comprensión
filosófica, desde sus inicios, es holista, es decir, parte de una comprensión universal, global,
entera o íntegra de los procesos y de las apreciaciones, para derivar progresivamente hacia
aspectos de las realidades comprendidas en dichos procesos.

Se reconoce como uno de los textos más significativos de la holística el escrito por el filósofo
sudafricano Jan Christian Smuts (1870-1950), nacido en Malinesbury, quien tuvo vida activa
política y militar en su país. En 1926 publicó Holismo y evolución. En este texto, desarrolla su
concepción holística o de totalidad de las cosas según la cual, si se configura el todo con sus
partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos diferentes a los
producidos por las partes. El proceso "holista", Smuts lo inscribió dentro de procesos
evolutivos, caracterizados por la síntesis creadora, en una actividad dinámica, en evolución,
hacia los ideales holísticos.

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