1) La teoría situacional analiza cómo los factores ambientales y tecnológicos afectan la estructura organizacional. 2) Investigaciones encontraron que estructuras mecánicas son más efectivas en ambientes estables, mientras estructuras orgánicas lo son en ambientes dinámicos. 3) La tecnología utilizada también influye en la estructura, como demostrado por investigaciones que vincularon ciertos tipos de tecnología con estructuras específicas.

1. FACULTAD DE COMUNICACIONES Y CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PROFESOR
RICARDO RUIZ VILLAVICENCIO
INTEGRANTES
CARMEN CUMPA VENTURA
LILIA CUEVAAQUINO
eoría de la ContingenciaT

2. TEORIA
SITUACIONAL O
CONTINGENCIAL

3. INTRODUCCION
La teoría situacional nació a partir de una serie
de investigaciones llevadas a cabo para verificar
cuáles son los modelos de estructura
organizacionales más eficaces en determinados
tipos de empresa.
La teoría situacional hace énfasis en que no hay
nada absoluto en las organizaciones, todo es
relativo y depende de algún factor.
Enfoque situacional: acciones administrativas
son posibles a partir de características
situaciones para obtener resultados
organizacionales.

4. INVESTIGACIONES DE CHANDLER SOBRE
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
“Si la estructura no
sigue a la estrategia, el
resultado final es la
ineficiencia”

5. La conclusión del autor plantea que las
grandes organizaciones pasaron por un
proceso histórico que comprende cuatro
fases:
• Acumulación de Recursos
• Racionalización del uso de los recursos
• Continuación del crecimiento
• Racionalización del uso de los recursos en
crecimiento

6. INVESTIGACIÓN DE
BURNS Y STALKER
Dos sociólogos, que investigaron 20 empresas inglesas para
verificar la relación entre practicas administrativas y ambiente
externo de esas industrias.
Con dos tipos de organizaciones: (mecanicistas y orgánicas).

7. Estructura burocrática
•Cargos ocupados por
especialistas en las tareas
•Centralización de las decisiones
•Jerarquía de autoridad rígida
•Sistemas de control rígidos y
estrecha amplitud administrativa
•Sistemas de comunicación
elementales, verticales
•Predominio de la interacción
vertical entre superior y
subordinado
•Énfasis en las reglas y
procedimientos definidos por
escrito.
•Énfasis en los principios
universales (teoría clásica)
•La organización funciona como
un sistema mecánico, cerrado
Estructura orgánica flexible y
adaptable a cambios
•Los cargos se modifican y
redefinen continuamente
•Descentralización de las
decisiones
•Jerarquía flexible con mucha
permeabilidad entre los diversos
niveles jerárquicos.
•Amplitud de mando del
supervisor es extensa y vasta
•Predominio de la interacción
lateral y horizontal
•Énfasis en el principio de las
buenas relaciones humanas
•La empresa orgánica funciona
como un sistema vivo, abierto y
complejo.
Mecánica Orgánica

8. INVESTIGACION DE LAWRENCE Y LORSCH
SOBRE EL AMBIENTE
Tomaron como muestra para su investigación a 10 empresas de tres
sectores industriales: plásticos, alimentos empacados y containers.
Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos
son:
la diferenciación, que consiste en la división de la organización
en subsistemas o departamentos en donde cada cual desempeña
una tarea especializada.
la integración, es el proceso opuesto , al proceso generado por
presiones provenientes del ambiente general de la organización
para unificar los esfuerzos entre los departamentos.

9. INVESTIGACIONES DE JOAN
WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGÍA
“La tecnología adoptada
por la empresa determina
su estructura y el
comportamiento
organizacional”
Woodward llego a la conclusión de que la tecnología
influye fuertemente en la estructura y en el
comportamiento organizacional, así como en el estilo de
administración de la empresa.

10. Su investigación abarcó 100 empresas
inglesas, que fueron clasificados en
tres grupos de tecnología de
producción

11. 1.El diseño organizacional se afecta por la
tecnología utilizada por la organización
2.Existe una fuerte correlación entre
estructura organizacional y previsibilidad de
producción
3.Las empresas con operaciones estables
necesitan estructuras diferentes a las de las
organizaciones con tecnología mutable
4.Siempre existe el predominio de alguna función
en la empresa

13. AMBIENTE:
Contexto que involucra extremadamente a la organización (o el sistema). Es
decir dentro de la cual una organización se encuentra insertada. Como la
organización es un sistema abierto, ella mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente.
MAPEO AMBIENTAL:
La organización no hace la estructura ambiental, sino las
personas sujetas a la subjetividad y a las diferencias
individuales (sus dirigentes).
SELECCIÓN
AMBIENTAL:
Para enfrentarse con
la complejidad
ambiental, las
organizaciones
seleccionan sus
ambientes y
empiezan a
visualizar su mundo
externo solamente
en las partes
elegidas y
seleccionadas de ese
enorme conjunto.
PERCEPCIÓN
AMBIENTAL:
Esta conectada a
la captación y al
tratamiento de la
información
externa
considerada útil
para la
organización.
CONSONANCI
A Y
DISONANCIA:
Al seleccionar y
observar sus
ambientes, las
organizaciones
buscan reducir la
disonancia y
mantener la
consonancia.

14. DESDOBLAMIENTOS
DELAMBIENTE.
• El ambiente es
extremadamente variado y
complejo para comprender
lo que constituye el
ambiente, se hace
necesario analizarlo según
su contenido, es decir, con
las complejas variables
que le componen.
AMBIENTE GENERAL.
Es el macroambiente, es decir, el
ambiente genérico y común a
todas las organizaciones.
• CONDICIONES
TECNOLÓGICAS: Las
organizaciones necesitan
adaptarse e incorporar
tecnología que proviene del
ambiente.
• CONDICIONES
LEGALES: Constituye la
legislación vigente y que
afecta directa o indirectamente
las organizaciones
auxiliándolas o imponiéndoles
restricciones a sus
operaciones.
CONDICIONES
ECONÓMICAS: Constituyen la
coyuntura que determina el
desarrollo económico, de un lado,
o la retracción económica, por el
otro, y que condicionan
fuertemente las organizaciones.
• CONDICIONES
DEMOGRÁFICAS:
Determinan las características
del mercado actual y futuro de las
organizaciones.
• CONDICIONES
ECOLÓGICAS: Son las
condiciones relacionadas con el
cuadro demográfico que
involucra la organización.
• CONDICIONES
CULTURALES: Penetra en las
organizaciones por medio de las
expectativas de sus participantes
y de sus consumidores.

15. AMBIENTE DE TAREA:
Constituye el segmento del
ambiente general del cual la
organización extrae sus
entradas y deposita sus
salidas.
PROVEEDORES DE
ENTRADAS:
Proveedores de todos los
tipos de recursos que una
organización necesita para
trabajar.
• CLIENTES O
USUARIOS: Es decir,
consumidores de las
salidas de la organización.
COMPETIDORES:
Los competidores en relación
con los recursos y los
competidores en relación con
los consumidores.
• ENTIDADES
REGULADORAS: Cada
organización está sujeta a
una porción de otras
organizaciones que buscan
regular o fiscalizar sus
actividades.

16. TIPOLOGÍA DE
AMBIENTE: A
pesar de que el
ambiente es único,
cada organización
esta expuesta a
solamente una parte
de el y esa parte
presenta
características
diferentes de las
demás.
AMBIENTE INESTABLE:
Es el ambiente dinámico que
se caracteriza por muchos
cambios.
EN CUANTO A
SU DINÁMICA:
* AMBIENTE
ESTABLE:
Es un ambiente
tranquilo y
previsible.
AMBIENTE HETEROGÉNEO:
Cuando ocurre mucha diferenciación
entre los proveedores, clientes y
competidores, lo que provoca una
diversidad de problemas diferentes a la
organización.
AMBIENTE
HOMOGÉNEO:
Cuando se compone
de proveedores,
clientes y
competidores
semejantes. El
ambiente es
homogéneo cuando
existe poca
segmentación o
diferenciación de los
mercados.

18. TECNOLOGÍA
• La tecnología constituye otra variable independiente que
influencia las características organizacionales.
• Bajo un punto de vista administrativo, la tecnología es algo que
se desarrolla en las organizaciones por medio de conocimientos
acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución
de tareas.
TECNOLOGÍA
COMO
VARIABLE
AMBIENTAL
• Es un componente del ambiente a medida que las empresas adquieren, incorporan y
absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas de su
ambiente de tareas en sus sistemas.
TECNOLOGÍA
COMO
VARIABLE
ORGANIZACIONA
L
• La tecnología es un componente organizacional en la medida en que forma parte del
sistema interno de la organización.

19. TECNOLOGÍA DE
ESLABONES EN
SECUENCIA:
Se basa en la
interdependencia
seriada de las tareas
necesarias para
completar un
producto.
TECNOLOGÍA
MEDIDORA:
Algunas
organizaciones
tienen como función
básica la conexión
de clientes que son o
desean ser
interdependientes.
TECNOLOGÍA
INTENSIVA:
Representa la
convergencia de
varias habilidades y
especializaciones
sobre un único
cliente.
TIPOLOGÍA DE THOMPSON
La tecnología es una importante variable para la
comprensión de acciones de las empresas.

20. THOMPSON Y
BATES
CLASIFICAN LA
TECNOLOGÍA
• TECNOLOGÍA FLEXIBLE: La flexibilidad de la tecnología se refiere a
la extensión en que las maquinas, el conocimiento técnico y las materias
primas pueden utilizarse para otros productos o servicios diferentes.
• TECNOLOGÍA FIJA: Es aquellas que no permite la utilización en otros
productos o servicios.
TIPOS DE
PRODUCTOS
• PRODUCTO CONCRETO: Es el producto que puede ser descrito con
precisión.
• PRODUCTO ABSTRACTO: No permite descripción exacta.
CLASIFICACIÓN
BINARIA
• TECNOLOGÍA FIJA Y PRODUCTO CONCRETO: Típica de
organizaciones en donde las posibilidades de cambios tecnológicos son
pequeños y difíciles.
• TECNOLOGÍA FIJA Y PRODUCTO ABSTRACTO: La organización
puede cambiar la tecnología fija o inflexible, pero dentro de ciertos límites.

21. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA
La tecnología determina la estructura
organizacional y la conducta
organizacional.
La tecnología hace que los
administradores mejoren cada vez más
la eficacia dentro de los límites del
criterio normativo de producir
eficiencia.
La tecnología, es decir, la racionalidad
técnica, se transformo en un sinónimo
de eficiencia.

22. LAS ORGANIZACIONES
Y SUS NIVELES
Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales que
son :
Nivel
Institucional o
Estratégico
• Es el nivel en que
se toman las
decisiones y en
donde se definen
los objetivos de la
organización y las
estrategias para
alcanzarlos.
Nivel
intermedio
• Actúa en la elección y
en la captación de los
recursos necesarios,
así como en la
distribución y
colocación de lo que
se produjo en la
empresa .
Nivel
operacional
• Conectado a los
problemas de
ejecución cotidiana
y eficiente de las
tareas y operaciones
de la organización ,
involucra la
producción .

23. Nivel intermediario
Nivel
institucional
Nivel
operacional
Ambiente
de
sistema
Entradas
para el
ambiente
Fronteras de
los niveles del
sistema
Penetración
de fuerzas
ambientales
Salidas
para el
ambiente

24. El diseño de la estructura organizacional debe ser función de
un ambiente complejo y mutable y requiere de la
identificación de las siguientes variables:
A. Entradas: Son las características del ambiente general
(proveedores, clientes y usuarios)
B. Tecnologías: Utilizadas para la ejecución de tareas
organizacionales (Maquinas, instalaciones, equipos)
C. Tareas o funciones: son las operaciones o procesos
ejecutados para obtener , salidas y resultados.
D. Estructuras : Relaciones existentes entres los elementos
componentes de una organización.
E. Salidas o resultados: Son los objetivos anhelados o los
resultados esperados de la producción , utilidad, etc. .
NUEVOS ENFOQUES AL
DISEÑO ORGANIZACIONAL

25. PROCESAMIENTODE LA
INFORMACION POR MEDIO DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL1.
ELECCIÓN EN CUANTO AL MODO DE ORGANIZAR.2.
ELECCIÓN DE POLÍTICAS PARA INTEGRAR A LAS
PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN.
3.

26. ADHOCRACIA
• Es un sistema temporal,
variable, fluido y adaptable
organizado a través de problemas
diversos para que puedan ser
solucionados por equipos de
personas relativamente extrañas
entre si dotadas de habilidades
profesionales diversas.

27. Se caracteriza por:
 Equipos temporales y
multidisciplinarios de trabajo, es decir,
autónomos y autosuficientes .
 Autoridad totalmente descentralizada
por medio de equipos autogestionables o
autoadministrados.
 Atribuciones y responsabilidades fluidas
y mutables.
 Pocas reglas y procedimientos, es decir,
mucha libertad de trabajo.
ADHOCRACIA

28.  También se denomina matriz u
organización en grid.se combinan la
forma de departamentalización , es un
estructura hibrida. Se presenta por dos
dimensiones: gerentes funcionales y
gerentes de productos o de proyecto.
 Ventajas : Neutraliza las debilidades
de ambas dimensiones .
 Funciona como una tabla de doble
entrada

29. Organización
Tradicional
Prod.
Ventas
finanzas
Órganos
funcionales
R. H.
Órganos de
producto

30.  Viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables
de duplicidad de supervisión.
 Debilita la cadena de mando y la coordinación vertical,
mientras intenta mejorar la coordinación lateral.
Gerentes
de
producto/
proyecto
Doble
subordina-ción

31. ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS
A partir de los 90, las organizaciones empezaron a
desarrollar medios para delegar autoridad y dispersar
la responsabilidad en todos los niveles por medio de
la creación de equipos participativos para alcanzar el
compromiso de las personas.
El enfoque de equipos hace que las organizaciones sean
más flexibles y ágiles al ambiente global y
competitivo.

32. Existen 2 tipos de equipos:
1. Equipo Funcional Cruzado:
- Se compone por personas de varios departamentos funcionales
que resuelven problemas mutuos
- Cada persona se reporta a su departamento funcional, pero
también se reporta al equipo.(Uno de sus miembros es el líder
del equipo).
- Crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un
enfoque multidisciplinario en la departamentalización, a pesar
que no llega a constituir un órgano permanente.
2. Equipos Permanentes
- Se constituyen como si fueran departamentos formales en la
organización.
- Sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para
solucionar problemas de interés común.
- En los niveles más bajos de la organización, el E.P recuerda el
enfoque divisional, sin embargo con un número más pequeño de
participantes.
- Los equipos consisten en únicamente 20 a 30 miembros, cada cual
funcionando en su especialidad.
ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS

33. ENFOQUES EN REDES
- Enfoque de organización más reciente, llamado también Red
Dinámica.
- Significa que la organización desagrega sus funciones
tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades
separadas que son interconectadas por medio de una pequeña
organización coordinadora (núcleo central).
- Se trata de un enfoque revolucionario, que hace difícil
reconocer en dónde empieza y en dónde termina la
organización en términos tradicionales.
- Ejm: Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, Mc Donald`s, son
empresas organizadas en redes en todo el mundo.

34. Organización en redes
EMPRESA
CENTRAL
Empresa de
producción
(Corea)
Empresa de
Diseño
(Italia)
Empresa de
distribución
(EE.UU)
Empresa de
Publicidad
(EE.UU)
Empresa de
producción
(Brasil)

35. Ventajas
-Permite competitividad en escala global, pues
aprovecha las ventajas en todo el mundo.
-Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad en hacer
las tareas en donde se hacen necesarias.
-Flexibilidad para cambiar rápidamente sin
restricciones o limitaciones de fábricas propias o de
equipos fijos.
Desventajas
-Falta de control global.
-Mayor incertidumbre y potencial de fallas.
-La lealtad de los empleados se debilita, pues las
personas sienten que pueden ser sustituidos por otro
contrato de servicios.
-La cultura corporativa se hace frágil.
Organización en redes

36. EL HOMBRE COMPLEJO
Cada persona es un mundo aparte, una
realidad distinta a las demás, siendo
ninguna de ellas perfecta y todas relativas.
Las acciones se comprenden mejor al
colocarlas en su contexto original, la
persona. Ese contexto es un microsistema
formado por sus valores, vivencias y
deseos, además de las características
biológicas del individuo.
La motivación del hombre complejo
proviene de su intención de utilizar sus
habilidades o de su deseo de dominar el
mundo externo y cambiante.

37. Algunos puntos esenciales
para comprender el hombre complejo:
El hombre es
un ser
transaccional.
El hombre tiene
una conducta
dirigida hacia
objetivos.
Los sistemas
individuales no
son estáticos.

38. MODELO CONTINGENCIAL
DE MOTIVACIÓN
Los autores de la Teoría de la contingencia, sustituyen
las tradicionales teorías de Mc Gregor, Maslow y de
Herzberg basadas en una estructura uniforme
jerárquica y universal de necesidades humanas, por
nuevas teorías que rechazan ideas preconcebidas y que
reconocen tanto las diferencias individuales en cuanto
las diferentes situaciones en que las personas se
encuentran involucradas.

39. La motivación
para producir es
función de:
Fuerza del deseo de
alcanzar objetivos
individuales
Relación percibida entre
productividad y alcance
de los objetivos
individuales
Capacidad percibida de
influenciar el propio
nivel de productividad
Expectativas
Recompensas
Relación entre
expectativas y
recompensas
Las tres dimensiones básicas de la motivación
MODELO DE VROOM
Este modelo busca explicar en que forma toman los
individuos decisiones. Sostiene que la motivación, el
desempeño y la satisfacción laboral.

40. Productividad
elevada
Dinero
Beneficios
sociales
Apoyo del
gerente
Promoción
Aceptación
del grupo
. Actividades
de la persona
. Esfuerzo
Capacidad
Expectativa Resultado
Intermedio
Resultado Final
RESULTADO INTERMEDIO A
RESULTADO FINAL

41. MODELO DE LAWLER
Desarrolló el modelo propuesto por Vroom,
relacionándolo con el dinero. Conclusiones:
1) Las personas desean el dinero porque éste les permite
satisfacer necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealización.
2) Si las personas creen que la obtención del dinero
(resultado final) depende del desempeño (resultado
intermedio), ellas se dedicarán a ese desempeño, pues
este tendrá el valor de expectación en relación con el
alcance final.

42. 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Impone limites o libertad de acción.
2. RESPONSABILIDAD: Puede cohibir o
incentivar la conducta.
3. RIESGOS: La situación de trabajo puede
ser esencialmente protectora
CLIMA ORGANIZACIONAL

43. 4. RECOMPENSAS: La organización
puede enfatizar sanciones e
incentivos.
5. CALOR Y APOYO: La
organización puede mantener un
clima frio o de compañerismo.
6. CONFLICTO: La organización
puede establecer reglas para
evitar choques o bien puede
administrar los diferentes puntos
de vista.

44. TEORÍA CONTINGENCIAL DEL
LIDERAZGO
- Propuesto por Fiedler, se basa en el hecho de que
no existe un estilo único y mejor de liderazgo
para toda y cualquier situación.
- Los estilos eficaces de liderazgo son
contingenciales.
- Existen tres dimensiones situacionales que
influencia el liderazgo eficaz:
1. Relaciones entre líder y miembro: Sentimiento de aceptación del líder
por los miembros del grupo.
2. Estructura de la tarea: Es el grado de estructura de la tarea, es decir, el
grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o
vago e indefinido en los extremos.
3. Poder de la posición del líder: Dimensión de la autoridad formal del
líder, independiente de su poder personal, puede ser fuerte o débil.

45. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
En esta teoría la estrategia organizacional ya no es un
proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas
prestablecidas con una finalidad de definir los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se hace
entonces una conducta global y contingente en la relación
con los eventos ambientales.
Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y
sencilla, para intentar compatibilizar todas las condiciones
internas de la organización a las condiciones externas y
ambientales, para definir alternativas de conducta de la
organización, para sacar ventajas de las circunstancias y
evitar posibles amenazas ambientales.
Los enfoques situacionales más importantes de la estrategia
organizacional son:

46. ESCUELAAMBIENTAL
Consideran la organización como el
elemento pasivo y que reacciona a un
ambiente que establece las condiciones de
juego. El ambiente es un complejo
conjunto de fuerzas vagas y se delinea por
un conjunto de dimensiones abstractas.

47. ESCUELA DEL DISEÑO
Busca compatibilizar aspectos internos de
la organización y aspectos externos del
ambiente. Funciona como un proceso
deliberado del pensamiento consciente
dirigido hacia objetivos previamente
definidos.

48. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
Modelo del Boston Consulting Group
(BCG)
La organización necesita tener una cartera
de productos con diferentes tasas de
crecimiento y participaciones en el
mercado. Productos de alto crecimiento
exigen dinero para crecer, mientras que
los de bajo crecimiento deben generar
exceso de efectivo.

49. ESCUELA DE POSICIONAMIENTO:
Modelo de Porter de análisis competitivo
Analiza el ambiente, al cual le da el nombre
de industrias. Porter tomo el enfoque de la
escuela del diseño y la aplico al ambiente
externo de la organización, utilizando
procedimientos de la escuela de la
planeación.

50. APRECIACION CRITICA DE LA
TEORIA SITUACIONAL
Esta teoría representa el enfoque mas reciente de
la teoría administrativa. Los principales aspectos
críticos son:
Relativismo en administración: Rechaza los
principios universales y definitivos de
administración. La practicas administrativa es
situacional y accidental, es contingente.
Administrar no es solamente indicar que hacer,
sino analizar que hacer.

51. Bipolaridad continua: Los autores de este enfoque
no utilizan conceptos únicos y estáticos, sino
dinámicos y que pueden ser enfocados en
diferentes situaciones y circunstancias.
Énfasis en el ambiente: Se enfoca en la
organización de afuera hacia adentro. Muestra
la influencia ambiental en la estructura y en la
conducta de las organizaciones.
 Énfasis en la tecnología: La tecnología constituye la
variable independiente que condiciona la estructura
y la conducta organizacional constituye la variable
dependiente del sistema. La tecnología representa
una variable ambiental y una variable
organizacional.

52. Carácter ecléctico e integrador: Es ecléctico
e integrador porque absorbe los conceptos de las
teorías administrativas y muestra que nada
es absoluto. No existe un método o técnica que
sea valido o ideal para una situación.