L’entreprise de demain le cours 2010

L’entreprise de demain
Frédéric CREPLET
Professeur Associé, UDS
Directeur Général, VOIRIN Consultants
Année universitaire 2010
frederic.creplet@voirin-consultants.com
http://www.voirin-consultants.com
http://blogs.lentreprise.com/lentreprise-de-demain/

Le cours en ligne sur [dans
quelques jours]
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de-demain/

Sur ce blog [de nombreux
champs liés à l’entreprise]
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de-demain/

L’entreprise de demain
Fondamentaux ; stratégie ; management ;
économie fondée sur la connaissance ;
système d’information

Une entreprise [c’est quoi?]
Des actionnaires, des dirigeants, des salariés.
Une finalité, des clients, une offre, des canaux de distribution,
des couples produits / marchés
Une organisation (organigramme, des contrats, des objectifs, des
fiches de fonctions)
des processus (achats, vente, production, supports, pilotage)
Dans un environnement, avec des concurrents…
Un bilan, une comptabilité, un BFR, des comptes clients,
fournisseurs, charges, produits, banques, immobilisation, …

Des catégories d’entreprise:
- auto entrepreneur,
- indépendant,
- TPE,
- PME,
Moyennes grandes,
Grandes,
Grandes en bourse…

Une entreprise [c’est toujours!]

Une entreprise [c’est toujours!]
DES CLIENTS

Introduction / remarques liminaires
• L’entreprise de demain : une découverte de
l’entreprise en général et des défis de
l’entreprise de demain.
• Un socle et une projection s’appuyant sur des
auteurs majeurs (Mintzberg, OE Williamson, R.
Coase, Prahalad et Hamel, Hamel, Foray,
Porter, …).
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
11

12

13
Des fondamentaux!
OE WILLIAMSON
R COASE

14
Des fondamentaux en Gestion
(management)!
Mintzberg, Hatchuel, Lorino, Foray

15
Des novateurs
M Porter
I Nonaka

16
L’entreprise
de demain
Prahalad,
Hamel,
N. Carr

•10 heures de cours
magistral
•En 4 actes
17

18

19
1er Acte :
The Nature of the Firm

20
2ème Acte :
Management

21
3ème Acte :
Approches dérivées de la
firme

22
4ème Acte :
L’entreprise du futur ?

•L’entreprise de demain
23

24
1er Acte :
The Nature of the Firm

Introduction Acte 1 / remarques
liminaires
1. Définition
2. Coûts de transaction
3. Structures de gouvernance
4. Conclusion & enseignements
25

1. Définition
• L’entreprise est au cœur des Sciences économiques et (puis)
des Sciences de Gestion (management dans les pays Anglo
saxons).
• Dans un sens économique, une entreprise est une structure
économique et sociale comprenant une ou plusieurs
personnes et travaillant de manière organisée pour fournir
des biens ou des services à des clients dans un environnement
concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole).
• L’entreprise au cœur d’une évolution des approches & théories
de la firme…
26
1erActe:
TheNatureoftheFirm

1. Définition
27
1erActe:
TheNatureoftheFirm

1. Définition
28
1erActe:
TheNatureoftheFirm
1ère et Seconde
révolution
Industrielle
(Taylor, Fayol)
Crise de 1929
Fordisme
Trente Glorieuses
Choc(s) Pétrolier(s)
Monétarisme

1. Définition
29
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Sur ces fondements, de nouvelles approches de
la firme fondées sur les ressources, l’innovation,
la créativité, la connaissance, l’immatériel…
Mais aussi sur une chaîne de valeur, des
processus, le mode projet, les communautés, …

30
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Un peu d’économie!
• L’entreprise est considérée, dans la théorie
économique moderne, comme une fonction de
production, une organisation qui transforme des
intrants (inputs) et produits (outputs).
• Selon Coase, les raisons qui peuvent expliquer
l’existence des entreprises, ce qui détermine leur
nombre ou leur fonction (l’acquisition des inputs
ou la commercialisation des outputs), cela
n’intéresse pas les économistes… 1988

31
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Son article (The Nature of the Firm, 1937) a pour
objectif de faire prendre conscience de
l’importance en économie de l’entreprise et de
qualifier clairement quels sont les déterminants
qui président au champ d’action dans lequel elle
s’engage.
• Il introduit « le coût d’utilisation du mécanisme
de prix », « le coût de réalisation d’une
transaction correspondant à un échange sur un
marché ouvert »…
1988

32
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Il synthétise son approche avec la notion de
« coûts de transaction ».
1988

33
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• On peut définir ce concept ainsi: « les coûts de
transaction sont l’ensemble des coûts de
recherche et d’information, des coûts de
négociation et de décision, des coûts de
surveillance et d’exécution ».
1988

34
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Un peu d’économie et de gestion!
• L’objectif est donc pour tout acteur
économique, engagé dans un échange
commercial, à opter pour des pratiques
(contrats, systèmes incitatifs, …)
permettant de réduire ces coûts de
transaction…
1988

35
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Les éléments à retenir
• Les coûts de transaction prennent une
place centrale à la fois en économie et en
gestion (l’entreprise).
• Ces coûts vont influer sur le
fonctionnement de l’entreprise, sa relation
avec les marchés, etc.
1988

36
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Transition
• Williamson (Prix Nobel 2009) part du principe
que toute transaction économique implique
des coûts préalables à leur réalisation : coûts
liés à la recherche d'informations, aux
"défaillances" du marché, à la prévention de
l'opportunisme des autres agents etc.
• Ainsi, certaines transactions se déroulant sur
le marché peuvent engendrer des coûts de
transaction très importants.

37
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• La hiérarchie
• Dès lors, les agents économiques peuvent être
amenés à rechercher des arrangements
institutionnels alternatifs permettant de
minimiser ces coûts.
• A l'opposé du marché, Williamson distingue ainsi
à la suite de Coase la « hiérarchie » (l'entreprise).
• Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses
formes "hybrides" peuvent être identifiées (sous-
traitance, concession, réseau etc.).

38
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Comprendre l’entreprise et son (ses)
écosystème(s)
Le marché
Des formes
hybrides La hiérarchie

39
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Description des trois structures
Le marché
Des formes

40
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Le marché
Des formes

41
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Le marché
Des formes

42
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Le marché La hiérarchie
Des formes
hybrides

43
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Le marché
Des formes

44
1erActe:
TheNatureoftheFirm • Comprendre l’entreprise et son (ses) écosystème(s)
Le marché
Des formes
Environnement
géopolitique
Cours de
bourses
Anticipation
investisseurs
€ / $
Matières
premières
Accès à des marchés
À des technos, brevets
Environ
nement
social
Globalisation
Règles,
régulation
Relations universités
/ recherche / entreprises
Web, …
Place
du consommateur

45
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Focus sur la hiérarchie
La hiérarchie

46
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Des objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme,
valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des
dividendes.
Validation de la stratégie .
Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des
dirigeants

47
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Des objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme,
valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des
dividendes.
Validation de la stratégie .
Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des
dirigeants
Définition de la stratégie.
Engagement sur les objectifs et la performance
Suivi fin des budgets ; établissement des comptes.
Sincérité dans les comptes.
Garantie quant à la gouvernance d’ensemble.
Fixation des objectifs aux structures divisionnelles,
équipes, …

48
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Engagement de création de valeur
Recherche de valeur
Système incitatif
Stock options
(indexés sur la valeur)
Information fiable,
sincère et régulière sur le
résultat de l’entreprise
Fixation d’objectifs par
Activité
Validation
de plan d’innovation,
D’investissement, d’effectifs, …

49
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Engagement de création de valeur
Fixation d’objectifs par
Activité
Validation
de plan d’innovation,
D’investissement, d’effectifs, …
Structures divisionnelles et managériales
Filiales
Business unit et autres centres de profit
Structures de commercialisation
Réseaux de commercialisation
Réseaux après vente
Labo R&D
…

50
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Engagement de
création de valeur
Recherche
de valeur

Un exemple JMM-MM
51
1erActe:
TheNatureoftheFirm

Un exemple JMM-MM
52
1erActe:
TheNatureoftheFirm

Un exemple JMM-MM
53
1erActe:
TheNatureoftheFirm

54
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Hiérarchie / formes hybrides
La hiérarchieDes formes
hybrides Accords de sous traitance
Joint venture
Partenariats stratégiques (accord de
coopération, alliance)
Contrats de recherche
Externalisation & infogérance

55
1erActe:
TheNatureoftheFirm
• Hiérarchie / formes hybrides
La hiérarchieDes formes
hybrides

3. Structures de gouvernance - conclusion
56
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Les structures de gouvernance impliquent :
-Des contrats, accords, …
-Des structures de contrôle (SEC, CAC, …)
-Des indicateurs de suivi, de performance, …
- …

3. Structures de gouvernance - conclusion
57
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Les structures de gouvernance impliquent :
- Des comportements de court terme,
- Des structures de gestion robustes,
-Des systèmes d’information performants,
- Des recherches d’OPA,
- Des recherches de fusions / acquisitions,
-…
Elles ne s’adaptent pas ou peu aux TPE / PME
où actionnaires et dirigeants sont bien souvent
uniques…

• Les coûts de transaction donnent un éclairage sur les
relations à l’intérieur et au-delà des frontières de la
firme.
• L’entreprise est au cœur d’un ou de plusieurs
écosystème(s).
• L’acte II détaille les structures organisationnelles et
managériales de la hiérarchie.
58
1erActe:
TheNatureoftheFirm

• Un enseignement : ce que ne doit pas être
l’entreprise de demain… (ni celle d’aujourd’hui)…
• La théorie de la fourmi
59
1erActe:
TheNatureoftheFirm

60
2ème Acte :
Management

61
2ème Acte :
Management

liminaires
1. Définition
2. Le management selon Mintzberg
3. Le Management par processus
4. Le Management de l’innovation
5. Conclusion, KBE
62

1. Définition
• De nombreuses acceptations du terme management!
63
2èmeActe:
LeManagement

1. Définition
64
2èmeActe:
LeManagement
Management
Valoriser les compétences internes
Communication interne
Impliquer les collaborateurs
Management de transition
Learning Organization
Organisation
Management de crise
Collégialité
Motivation
Développement compétences
Travail collaboratif
La place du manager
Management du savoir
RH
Knowledge Management
Rôle & place des experts
Lien avec la stratégie
Management par projet

1. Management
• « Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare
(contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main)
influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval
dans un manège).
• A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager"
(dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa
fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du
ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des
ressources humaines et des moyens financiers (le majordome
"chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi
que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.
• Il faut également ajouter aux origines du mot management la
notion de ménagement, car on ne peut réellement manager
les équipes et les ressources, que si on sait les ménager »
65
2èmeActe:
LeManagement

1. Définition
• Une discipline nouvelle!
• Une discipline à la croisée de l’économie, de la
gestion, de la psychologie, de la sociologie, …
• Selon H. Fayol, le management assure la gestion des
grandes fonctions de l’entreprise: technique,
financière, comptable, administrative…
• Le management: un souci de précision et de
rationalité ; un objectif d’administration et
d’organisation bureaucratique…
66
2èmeActe:
LeManagement

1. Définition
• F. TAYLOR propose le concept d'organisation scientifique
du travail tendant vers une "one best way".
• Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes
élémentaires chronométrés et organisés rationnellement
pour former une chaîne de production.
• Taylor désirait appliquer les principes généraux
d'amélioration de la productivité par la division du travail
à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui
Platon au niveau de la société).
67
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
• H. Mintzberg (1939 -) : quelle activité du manager?
Quelle place du dirigeant ? Quelles typologies
d’organisation ?
• Un socle: « la stratégie d’entreprise considérée
comme permettant à la fois d’expliquer les actions
du passé et pour décrire les comportements projetés
dans le futur » (P. 51).
68
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
• Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les
organisations coordonnent leur travail :
– l'ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication
informelle,
– la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se
trouve investie de la responsabilité du travail des autres,
– la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé
(ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),
– la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du
produit ou de la performance à atteindre,
– la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui
exécute le travail.
69
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
70
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
• Les organisations sont composées de cinq éléments :
– Le centre opérationnel (il rassemble les membres de l'organisation
(opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des
biens et des services).
– Le sommet stratégique (sa fonction est de faire en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve
les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(propriétaires, administrations, etc...)).
– La ligne hiérarchique (c'est la ligne d'autorité, composée de cadres,
contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre
opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à
son niveau, le travail du sommet hiérarchique).COURS Université de Strasbourg -
71
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
• Les organisations sont composées de cinq éléments :
– La technostructure (elle est composée d'analystes, chargés de la
conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux
de travail par le biais de la standardisation.
– Les unités fonctionnelles logistiques (il s'agit des unités spécialisées
qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques, etc. ; elles interviennent indirectement dans le
flux du travail).
72
2èmeActe:
LeManagement

2. Le Management
selon Mintzberg
• Management et formes d’organisation
– La bureaucratie mécaniste (caractéristiques : standardisation des
procédés, domination de la technostructure, décentralisation
horizontale et verticale (limitée)).
– La bureaucratie professionnelle (caractéristiques : standardisation des
qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation
horizontale et verticale).
– La forme divisionnelle (caractéristiques : standardisation des produits,
domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale
(limitée)).
– L'adhocratie (caractéristiques : ajustement mutuel, domination des
fonctions de support logistique, décentralisation sélective).
73
2èmeActe:
LeManagement

3. Le Management
par processus
• Processus [Ph LORINO]
– Un processus métier (ou procédure d'entreprise) est une suite
d'opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés
pour effectuer une tâche donnée ;
– Il est défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité ; un
processus est un système organisé d'activités qui utilise des ressources
(personnel, équipement, matériels et machines, matière première et
informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de
sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service.
74
2èmeActe:
LeManagement

3. Le Management
par processus
• Exemple
75
2èmeActe:
LeManagement

3. Le Management
par processus
• Le cas du management par projet
– Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que les
contraintes de délais, de coûts et de ressources.
– Le Management de projet consiste à planifier, à organiser
et à gérer des tâches et des ressources dans le but
d’atteindre un objectif défini qui est généralement soumis
à des contraintes de temps et d’argent.
76
2èmeActe:
LeManagement

3. Le Management
de l’innovation
77
2èmeActe:
LeManagement

3. Le Management
de l’innovation
78
2èmeActe:
LeManagement
• L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un
avantage compétitif en répondant aux besoins du marché.
• Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des
produits existants, optimiser son système de production,
adopter les dernières technologies...
• On peut innover ponctuellement ou de manière permanente,
sur le long terme, on parle alors de management de
l’innovation.
• L’innovation devient alors un pilier de la stratégie de
l’entreprise.

4. Conclusion
• L'économie de la connaissance se développe concomitamment à la mise
en place des économies de la connaissance, c'est-à-dire des économies où
l'emploi dans le domaine de la connaissance a une part significative et où
les secteurs de l'information ont un poids économique déterminant.
• L'économie de la connaissance est constituée par deux phénomènes
historiques :
– l'augmentation des dépenses liées à la production et à la transmission
des connaissances ;
– l'avènement des nouvelles TIC (technologies de l'information et de la
communication).
• Un impact essentiel sur la stratégie et le management!
• Une approche de la firme de long terme!
79
2èmeActe:
LeManagement

80
3ème Acte :
Approches dérivées de la
firme

liminaires
1. Principes
2. La chaîne de valeur
3. The Knowledge Creating Company!
4. Perspectives
81

1. Principes
• La firme peut être appréhendée différemment…
• On cherche à imaginer de nouveaux ressorts pour la
firme au travers d’autres approches.
• La cible: la différenciation, la compétitivité, la
création de valeur.
• Le double enjeu: du court terme / du long terme.
82
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme

83
3meActe:

84
3meActe:
• Michael Porter (Harvard) a dans les années 80 imaginé le
concept.
• Il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain
nombre de sous-activités.
• L’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens
humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée
qu’elle crée.
• La chaîne de valeur permet de prendre conscience de
l'importance de la coordination dans une organisation car
chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à
optimiser.

85
3meActe:
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica
Concurrence
Groupes stratégiques
X (Nous)
?
Entrants potentiels
Fournisseurs Clients
Produits de substitution
Chaîne de valeur

86
3meActe:
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica
Entrants potentiels
Valeur identique
pour le client
Valeur supérieure pour
le client
DOMINATION
PAR LES
COUTS
DIFFERENCIATION
FOCALISATION
Bic
Coca-PepsiBlack et Decker Aston Martin
Sur quelles activités
s ’appuyer ?
Notion de chaîne
de valeur

87
3meActe:
• La bonne maîtrise par l’entreprise des activités détermine:
– Le niveau de coût au stade de la production puis du commercial,
– La contribution à la satisfaction des clients et donc la différenciation
par rapport aux concurrents,
– La marge globale obtenue représentée par la différence entre la
valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la
production et à la vente de produits.

3. The Knowledge
Creating Company
• Dans un environnement où la seule certitude est l'incertitude,
le seul avantage concurrentiel durable est le savoir.
• Les entreprises performantes sont celles qui créent
constamment de nouveaux savoirs, les diffusent largement
dans la structure et les intègrent rapidement dans de
nouvelles technologies et de nouveaux produits, ce sont les
entreprises créatrices de savoir.
88
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
• La connaissance : une source de différenciation, de création.
• Elle peut être individuelle…
• Elle peut être collective ; on parle de connaissance
organisationnelle.
• Le management doit être en mesure d’articuler les deux
formes…
89
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
• Le modèle de création des connaissances repose sur la
distinction entre savoir tacite et savoir explicite.
• Le savoir tacite est enraciné dans l'action, dans les routines,
dans un contexte spécifique (ce qui peut donner la
productivité personnelle au niveau individuel et l'avantage
concurrentiel au niveau de l'entreprise).
• Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible
en un langage formel et systématique (production de données
au niveau individuel, et gestion électronique documentaire au
niveau de l'entreprise).
90
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
91
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
• L’entreprise et son management doivent donc répondre à
des exigences d’exploitation et de diffusion d’information et
de connaissances.
• Les entreprises peuvent ainsi être définies aussi bien comme
des « processeurs d’information que comme des «
processeurs de connaissances ».
92
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
93
3meActe:

3. The Knowledge
Creating Company
• Le modèle SECI et la stratégie d’entreprise.
• Le modèle SECI et la conception de nouveaux produits.
• Un enjeu de management de la connaissance dans la firme.
94
3meActe:

4. Perspectives
95
3meActe:

4. Perspectives
96
3meActe:
• L’entreprise fondée sur des ressources.
• Le management des ressources humaines et des
compétences au cœur de la stratégie d’entreprise.
• L’entreprise, un mix:
– De structures managériales,
– De management,
– De processus,
– De projet,
– D’innovation,
– De ressources!

97
4ème Acte :
L’entreprise du futur ?

liminaires
1. Principes
2. Le management du futur
3. La place de l’informatisation de la
société – l’entreprise digitale
4. Perspectives
98

1. Principes
99
4meActe:
L’entreprisedufutur
• La place des pays: Chine, Inde, Amérique du Sud, Russie.
• On les nomme les BRIC.
• Les BRIC sont des pays à forte croissance, dont, au début du xxie siècle, le
poids dans l’économie mondiale augmente.
• Ce terme est apparu pour la première fois en 2003 dans un rapport de
Goldman Sachs.
• Ce rapport tendait à montrer que l’économie des pays du groupe BRIC va
rapidement se développer ; le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040
celui du G6 (les États-Unis, le Japon, le Royaume-Uni, l’Allemagne, la
France et l’Italie).
• Chacun des BRIC se situerait en 2050 au même niveau que les principales
puissances économiques actuelles : les États-Unis, le Japon, l’Allemagne,
etc.

1. Principes
100
4meActe:
• La théorie fondée sur les ressources
• Selon Penrose dès 1959: « la croissance de la firme est à la fois
encouragée et limitée par le processus dynamique et interactif qui
apparaît lorsque le manager recherche le meilleur usage possible des
ressources disponibles ».
• Dans cette perspective, la firme est le centre de création de ressources, de
compétences et donc de connaissances.
• Des apprentissages individuels et collectifs s’y produisent alors et
enrichissent ainsi de manière cumulative, les ressources présentes.

1. Principes
101
4meActe:
• La théorie fondée sur les ressources
• Chacune de ces ressources offre à l’entreprise des sources de
différenciation où l’organisation joue un rôle significatif dans la mesure où
les différents actifs les composant doivent être combinés, associés et
exploités.
• C’est donc dans cette perspective que s’intègrent deux concepts :
– les capacités, définies comme une aptitude à mobiliser des ressources
pour accomplir une tâche ou une activité ;
– les compétences, réels supports tant de l’adaptation de la firme à un
environnement changeant que de ses objectifs stratégiques.

102
4meActe:
• L’entreprise du futur

103
4meActe:
• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
– Le management stratégique devient un processus « d’apprentissage
collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés.
Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités
dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of
the organization –1990, Strategy as Stretch and Leverage – 1993, La
conquête du futur –1995 ».
– Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les
compétences clés.
– En utilisant la métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se
trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines.
– Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande
variété de marchés, apporter une contribution significative aux
avantages que trouve le consommateur au produit final et elles
doivent être difficilement imitables.

104
4meActe:

105
4meActe:
• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
– Hamel et Prahald, ont défini deux autres concepts : le dessein
stratégique et celui de tension et de levier.
– Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de
l’entreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit être simple à
comprendre et pouvant être représenté par une métaphore.
– La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses
aspirations.
– L’effet de levier permet de valoriser ces ressources de différentes
façons : en les concentrant sur un point stratégique ; en les
accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience
ou empruntant des ressources à d’autres entreprises ; en complétant
chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur ; en les
conservant aussi longtemps que possible ; en les récupérant
rapidement du marché.

106
4meActe:
• Réinventer le management!
– Introduction de l’innovation managériale: « l’innovation managériale
change la façon dont les managers abordent leur travail et ce
changement améliore la performance de l’entreprise ».
– Faire de l’innovation l’affaire de tous…
– Combattre dans la firme l’apartheid créatif!
– Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même!
• « trop de management pas assez de liberté »
• « trop de hiérarchie pas assez de communautés »
• « trop de sermons pas assez d’ambitions »

107
4meActe:
• Réinventer le management! L’exemple des communautés de
pratique, Les réparateurs de photocopieurs Xerox de Orr (1990)
– Orr décrit les activités d’une équipe de techniciens chargée de la réparation des photocopieurs chez
les clients de Xerox.
– Selon Orr, le métier de réparateur est une improvisation continue au sein d’une relation triangulaire
avec les autres réparateurs, les clients et les machines.
– Les réparateurs travaillent de façon autonome. Ils interviennent chez les clients et sont seuls, la
plupart du temps, face à une machine. En revanche, ensemble, ils forment une communauté qui
autorise l’entraide mutuelle et la résolution collective de pannes inhabituelles.
– Lorsqu’ils « parlent des machines », les techniciens font émerger une identité commune. Ils se
transmettent les connaissances qu’ils ont accumulées chez des clients différents.
– Ils constituent un stock de compétences concrètes qui contraste avec les prescriptions froides des
guides d’utilisation des photocopieurs. Ce stock, en renouvellement constant, est entièrement
transmis par la culture orale. Il permet aux réparateurs de faire face aux évolutions managériales qui
les déqualifient par l’emploi croissant de méthodes de travail déconnectées de la réalité matérielle
des machines. Le travail très technique des réparateurs apparaît comme une ressource socialement
distribuée, diffusée et conservée avant tout par des conversations informelles.

108
4meActe:
• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!

109
4meActe:
• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!

3. L’entreprise digitale
110
4meActe:
• Vers un nouveau modèle d’entreprise.
• La dématérialisation.
• La transformation de l’organisation par le numérique.
• La transformation de la société par le numérique.
• http://www.youtube.com/watch?v=Fb362AtseSA&feature=pl
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