1. Inchiesta sul clima organizzativo e sulle opinioni e
atteggiamenti individuali degli occupati
Rapporto Finale
CLAB
Agosto, 2010
LEOPOLD-FRANZENS UNIVERSITÄT INNSBRUCK
Institut für Psychologie
Lehrstuhl für Angewandte Psychologie
Arbeits- und Organisationspsychologie

2. 3
Introduzione
Il rapporto qui presentato si riferisce al progetto di ricerca ODEM1 ed ha l’obiettivo di forni-
re i risultati di un`indagine aziendale, realizzata dal dipartimento di psicologia
dell`Università di Innsbruck, in collaborazione con la cooperativa CLAB.
Il background teorico ed empirico del progetto ODEM deriva dalla ricerca fondamentale
su forme diverse di gestione di un'organizzazione. Lo scopo principale è quello di analiz-
zare varie strutture democratiche aziendali e i cui effetti sul personale.
Gli obiettivi dell’indagine
La ricerca qui presentata ha avuto come finalità principale quella di effettuare una valuta-
zione sul clima organizzativo della cooperativa CLAB. In questo contesto, l`indagine è
stata focalizzata su una specifica categoria di clima organizzativo che viene indicata come
“clima sociomorale”.
Dagli studi condotti in questo campo è emerso, che il clima sociomorale influisce non sol-
tanto sulla disposizione del personale di agire in un modo sociale e responsabile, ma an-
che sulla qualità della vita lavorativa e sulle performance aziendali in generale.
Inoltre, la ricerca qui presentata è stata focalizzata anche su certe opinioni e atteggiamen-
ti individuali dei membri organizzativi.
Gli strumenti di indagine
I dati per questo rapporto sono stati ottenuti attraverso la distribuzione di questionari ai
membri della cooperativa CLAB. Tutti gli strumenti utilizzati nel corso dell’indagine sono
validi sia dal punto di vista della rilevanza teorica sia dal punto di vista statistico
Il questionario per la misura del clima sociomorale è stato pensato e costruito per questa
indagine. La scelta delle aree tematiche e delle singole domande è stata definita dal
gruppo di ricerca responsabile dell’attuazione del progetto.
Gli opinioni e atteggiamenti individuali sono stati misurati attraverso domande adattate da
questionari già esistenti.
Gli items sono stati valutati attraverso una scala a cinque punti da 1=“non corrisponde” a
5=“corrisponde del tutto”.
1
ODEM: Organisationale Demokratie als Ressource für soziale, demokratieförderliche Handlungs-

3. 4
Nota per l`interpretazione dei risultati
Il focus di questo rapporto è sulla presentazione descrittiva dei risultati. I dati raccolti
nell'ambito della presente indagine sono tutelati dal segreto statistico e possono essere
comunicati soltanto in forma aggregata, in modo che non se ne possa fare alcun riferi-
mento individuale. Dato che il campione di questa indagine aziendale è costituito da po-
che persone, non vengono riportati le distribuzioni di frequenza, ma soltanto i valori medi
delle risposte rilevate dai questionari.

4. 5
Indice
Sezione 1: Il clima organizzativo 6
Il clima organizzativo: Definizione del concetto 6
Il clima sociomorale 7
Componente 1: Confronto aperto con conflitti 8
Componente 2: Stima reciproca concessa su fiducia 11
Componente 3: Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa 14
Componente 4: Fiduciosa assegnazione di responsabilitá 17
Componente 5: Riguardo organizzativo 20
Sintesi 23
Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri orga-
nizzativi 24
Dimensione 1: Comportamento prosociale organizzativo 25
Dimensione 2: Solidarietà 26
Dimensione 3: Commitment 27
Sezione 3: Confronto con altre imprese 28

5. 6
Sezione1: Il clima organizzativo
Il concetto di clima organizzativo riveste un ruolo molto importante nel campo di analisi
chiamato organizational behavior (comportamento organizzativo).
Tra gli psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessano di climi organizzativi
vige ormai un certo consenso nell’indicare nei lavori condotti dallo psicologo americano
Kurt Lewin (1890-1947) sulla dinamica di gruppo la matrice originaria di questo tipo di
studi. Lewin -alla fine degli anni `1930- ha introdotto il concetto di clima sociale in seguito
alle osservazioni dei fenomeni prodotti da differenti stili di leadership nei gruppi giovanili,
definendolo come qualcosa di intangibile capace di influenzare il comportamento
dell’uomo: una proprietà della situazione sociale che può essere positiva o ostile.
Circa trent'anni dopo gli studi di Lewin, il concetto di clima sociale è stato mutuato dagli
psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessavano di management e di effi-
cienza organizzativa.
1.1 Il clima organizzativo: Definizione del concetto
I primi studiosi (ca. 1970) che impiegavano il termine di clima organizzativo lo definivano
come “qualità, relativamente duratura, dell’ambiente interno di un’organizzazione che
a) è percepita dai suoi membri;
b) influenza i loro comportamenti;
c) può essere descritta come il risultato di un particolare set di caratteristiche
dell’organizzazione.”
Andando verso definizioni più recenti, incontriamo quella dello psicologo americano Deni-
son (1996), secondo cui il clima organizzativo “riguarda quegli aspetti dell’ambiente socia-
le che sono percepiti coscientemente dai membri dell’ organizzazione”.
In sintesi, le definizioni di clima organizzativo che si trovano in letteratura sono molteplici e
complesse. Il presente rapporto si riferisce alla seguente definizione, che unisce gli ele-
menti principali delle definizioni più significative:
Il clima organizzativo è generalmente definito come la percezione condivisa di
“come le cose ci circondano”. Più precisamente, il clima organizzativo rappresen-
ta l’insieme delle politiche, pratiche e procedure condivise e riconosciute
all’interno delle organizzazioni lavorative.
I seguenti aspetti sono centrali per una migliore comprensione del concetto di clima orga-
nizzativio:

6. 7
 Il clima organizzativo è concettualizzato come una caratteristica delle organizza-
zioni che è riflessa nelle descrizioni (non nelle valutazioni2) fatte dai membri del-
le politiche, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro.
 Per poter parlare effettivamente di "clima", le percezioni devono essere condivise
dalla maggioranza dei membri di una organizzazione.
A questo livello si presenta il rischio di un’eccessiva generalità degli aspetti da indagare,
quindi occorre individuare un focus per restringere il quesito di ricerca su politiche orga-
nizzative specifiche. Si passa così ad un livello di costrutto più specifico3 che ha il suo
particolare referente come nel climate for service (orientamento al servizio), nel climate for
innovation (clima per l`innovazione) o nel climate for safety (clima per la sicurezza) etc.
1.2 Il clima sociomorale
La ricerca qui presentata parte dal presupposto che esistono climi diversi per diversi refe-
renti organizzativi, cosi anche un cosiddetto clima sociomorale. Tale costrutto è un ele-
mento del clima organizzativo e viene definito come
“percezione condivisa di attributi della d'organizzazione e pratiche organizzative
(particolarmente la communicazione, la cooperazione, le strategie decisionali e gli
stili di leadership) che costituiscono un ambito di socializzazione per promuovere
orientamenti prosociali e democratici dei membri della organizzazione”.
Cinque componenti vanno a formare il clima sociomorale:
1) Confronto aperto con conflitti
2) Stima reciproca concessa su fiducia
3) Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa
4) Fiduciosa assegnazione di responsabilitá
5) Riguardo organizzativo
Nelle pagine che seguono sono riportati i risultati del questionario sul clima sociomorale
nella cooperativa CLAB.
2
In contrasto al clima organizzativo la cosiddetta soddisfazione al lavoro è concettualizzata come
una risposta affettiva degli individui che è riflessa nelle valutazioni fatte dai membri degli aspetti
individualmente salienti del loro lavoro e dell'organizzazione per la quale lavorano.
3
Dal punto di vista concettuale si è affermata l'idea del cosiddetto “climate for something”; nelle
organizzazioni esistono infatti molteplici climi.

7. 8
Componente 1
Confronto aperto con conflitti
Indaga il grado nel quale conflitti e tensioni nell`organizzazione vengono articolati e gestiti
in maniera aperta. Questa componente è stata misurata attraverso 16 domande. Il valore
medio di tutte le risposte è: 4,09
Corrisponde
5
del tutto
Più sì che no 4
4,09
Sì e no 3
Più no che sì 2
Non corri- 1
sponde

8. 9
Confronto aperto con conflitti (Co): Le singole domande4:
1 2 3 4 5
1 Se nelle nostra azienda ci sono punti di vista
divergenti in relazione a questioni molto importanti, 4,00
se ne discute apertamente.
2 Se si vengono a creare difficoltá in merito a
direttive o aspettative aziendali, tali difficoltà sono 4,29
discusse apertamente.
3 Nella nostra azienda, le discussioni su opinioni
divergenti sono piú una regola che un’eccezione.
2,00
4 Se nelle questioni importanti non si è d’accordo
su qualcosa, di solito non lo si dice apertamente
2,13
5 Quando ci sono pareri contrastanti in merito a
questioni di principio, non se ne discute 1,93
apertamente.
6 Quando si vengono a creare conflitti tra gli
interessi dell’impresa e quelli dei lavoratori, tutti gli 3,47
interessati ne parlano apertamente.
7 Se qualcuno di noi viene trattato ingiustamente o
non viene considerato, ne parliamo apertamente.
3,86
8 Nella nostra azienda si affrontano apertamente
conflitti e interessi contrastanti.
4,27
9 Problemi e conflitti sono tenuti nascosti. 1,47
10 Interessi economici contrastanti tra dipendenti e
azienda vengono discussi apertamente.
3,36
4
Le barre rosse caratterizzano domande invertite: Valori bassi corrispondono a un grado elevato del costrutto.

9. 10
1 2 3 4 5
11 Da noi si esprimono apertamente
opinioni divergenti su ciò che è 2,77
importante o giusto per l’azienda.
12 Quando ci sono pareri discordi su
questioni aziendali, alcuni tentano di
imporre i propri interessi a scapito degli
2,27
altri, invece di discuterne apertamente.
13 A causa di convinzioni divergenti sui
valori da rispettare, nascono a volte
delle discussioni di principio tra i
2,57
componenti dell’azienda.
14 L’azienda incoraggia ad esprimere
anche opinioni divergenti su questioni 3,14
interne importanti.
15 Da noi ci sono dei conflitti, ma non se
ne parla apertamente 1,47
16 Quando accade un’ingiustizia, non se
ne parla volentieri.
2,07

10. 11
Componente 2
Stima reciproca concessa su fiducia
Valuta le percezioni condivise relative al livello di stima reciproca e sostegno emozionale.
Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le
risposte è: 6,64
Corrisponde
5
del tutto
4,64
Più sì che no 4
Sì e no 3
Più no che sì 2
Non corrispon- 1
de

11. 12
Le singole domande: Stima reciproca concessa su fiducia (SR)
1 2 3 4 5
1 Anche se qualche volta i lavori non vengono
effettuati correttamente, questa cosa è accettata 3,90
con una certa pazienza
2 Nella nostra azienda siamo visti anche come
persone con proprie esigenze e bisogni, e non 5,00
solo come lavoratori che devono funzionare
3 Il rapporto tra dipendenti di diversi livelli
gerarchici è molto amichevole e si basa su stima 4,80
reciproca
4 I superiori fanno sentire ai subalterni la propria
posizione gerarchica
1,50
5 Il rispetto reciproco è molto importante per la
nostra azienda
4,90
6 Da noi, tutti vengono considerati e rispettati,
non c’è indifferenza reciproca
4,70
7 Nella nostra azienda si possono anche
commettere degli errori senza essere puniti
4,70
8 Siamo apprezzati anche quando abbiamo
opinioni o convinzioni diverse
4,50
9 Tutti i dipendenti sono rispettati,
indipendentemente dalla loro formazione e 4,80
qualifica
10 In genere c’è fiducia reciproca anche quando
non ci si conosce bene
3,78

12. 13
1 2 3 4 5
11 Capita spesso che i superiori offendano o
ridicolizzino qualcuno
1,11
12 Succede spesso che tra dipendenti ci si
ridicolizzi o ci si offenda
1,30
13 Nella nostra azienda c’è poco rispetto per i
sentimenti dei dipendenti
1,22
14 Anche se singole persone non vanno
d’accordo tra loro, tutti si trattano comunque con il 4,70
dovuto rispetto
15 La fiducia reciproca lascia molto a desiderare
nella nostra azienda
1,20

13. 14
Componente 3
Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa
Si riferisce alle percezioni condivise dei membri dell’organizzazione in merito alle politiche
comunicative. In termini concreti, si tratta di un clima in cui i membri dell`organizzazione
siano tenuti ad esprimere idee, proposte e critiche senza pregiudizi o critiche preventive.
Inoltre, questa componente indaga la possibilità concreta di poter partecipare a decisioni
importanti.
Questa componente è stata misurata attraverso 20 domande. Il valore medio di tutte le
risposte è: 4.33
Corrisponde
5
del tutto
4 4,33
Più sì che no
Sì e no 3
Più no che sì 2
Non corrispon-
1
de

14. 15
Le singole domande: Comunicazione aperta e cooperazione partecipati-
va (CC)
1 2 3 4 5
1 Chiunque critichi apertamente principi e regole
della nostra azienda, viene emarginato dalla 1,00
maggior parte dei colleghi
2 Chiunque esprima il proprio parere su questioni
importanti per l’azienda, può essere certo di 4,60
trovare ascolto
3 Quando qualcuno presenta proposte o idee,
trova ascolto
4,70
4 Da noi di solito non si dice apertamente ciò che
si pensa
1,44
5 Nessuno deve trattenersi; ciascuno può
esprimere le proprie opinioni riguardo alle
decisioni prese, senza dover temere
4,70
conseguenze negative
6 Chi esprime obiezioni contro direttive o
atteggiamenti dell’azienda non è visto di buon 1,33
occhio
7 I dipendenti vengono incoraggiati e invitati ad
esprimere il proprio punto di vista morale su 4,60
iniziative e progetti dell’azienda
8 Le libertà e le opportunità concesse ai
dipendenti non sono sufficienti a creare un clima 1,60
di collaborazione
9 È possibile formulare critiche senza che questo
abbia conseguenze spiacevoli
4,33
10 Nella nostra azienda non ci sono principi
intoccabili. È lecito mettere in discussione i
principi quando non sono più funzionali al
4,40
successo comune o alla buona collaborazione

15. 16
1 2 3 4 5
11 Eventuali conflitti tra reparti o gruppi sono
discussi apertamente e alla pari
4,44
12 I dipendenti possono esprimere il proprio parere
anche su cambiamenti importanti nell’azienda.
4,44
13 Spesso vengono prese decisioni alle spalle dei
dipendenti
1,67
14 Chi vuole esprimere idee nuove, è difficile che
trovi qualcuno che lo ascolta
1,90
15 Le osservazioni, proposte e obiezioni espresse
da tutti i dipendenti sono prese seriamente in 4,60
considerazione.
16 I nostri dipendenti hanno pochissime possibilità
di cambiare delle regole o norme vigenti
1,70
17 I dipendenti sono coinvolti attivamente in
decisioni importanti sulle regole di collaborazione in 4,67
azienda
18 Se le regole e i modi di procedere non appaiono
più idonei per la nostra azienda, ci si consulta 4,70
reciprocamente su come si possono cambiare
19 Le decisioni importanti prese nella nostra
impresa si basano sull’opinione di pochi
1,40
20Quando devono essere prese decisioni
importanti, si prendono in considerazione le 4,40
opinioni di molti dipendenti

16. 17
Componente 4
Fiduciosa assegnazione di responsabilitá
Indaga le percezioni condivise dei membri dell’organizzazioni in merito alle azioni che
l`organizzazione mette in atto per assegnare responsabilità ai propri collaboratori (relativa
alle loro capacità e limitazioni individuali). Inoltre, questa componente si riferisce al grado
al quale i membri dell`organizzazione nelle loro attività lavorative si sentono responsabili
per altri.
Questa componente è stata misurata attraverso 18 domande. Il valore medio di tutte le
risposte è: 4,26
Corrisponde
5
del tutto
Più sì che no 4 4,26
Sì e no 3
Più no che sì 2
Non corrispon-
de
1

17. 18
Le singole Domande: Fiduciosa assegnazione di responsabilità (res)
1 2 3 4 5
1 Chi dispone di capacità adeguate, viene
incaricato di svolgere anche compiti da cui dipende 4,40
il bene dei colleghi e delle colleghe.
2 Conformemente alle rispettive capacità, a
ciascuno vengono affidati anche compiti difficili.
4,00
3 Nella nostra azienda è normale che i responsabili
assegnino a tutti i dipendenti dei compiti 4,00
impegnativi.
4 Nella nostra azienda è normale vedersi
assegnare dei compiti dalla cui riuscita dipendono 3,00
le sorti di altre persone.
5 A volte succede che si pretende troppo da alcuni
dipendenti, poiché si affidano loro dei compiti 2,20
troppo difficili.
6 A molti dipendenti vengono affidati dei compiti al
di sotto delle loro reali capacità
2,00
7 Nella nostra azienda si discutono apertamente
eventuali effetti negativi dei nostri prodotti o servizi 4,50
su altre persone.
8 Molte delle nostre attività danno un contributo
importante al bene di altre persone.
4,90
9 Ad alcuni dipendenti della nostra azienda
vengono assegnati dei compiti piuttosto irrilevanti,
anche se per le loro capacità sarebbero in grado di
1,60
svolgere attività più impegnative.
10 Lavorando nella nostra azienda ci si sente
responsabili del bene di altre persone
4,78

18. 19
1 2 3 4 5
11 Il lavoro svolto nella nostra azienda ci fa
sentire responsabili della salute o del benessere 4,40
di altre persone.
12 Nella nostra azienda è abbastanza facile
valutare chi sarà in grado di assumersi 3,70
responsabilità per altri dipendenti..
13 Se qualcuno se la sente, gli viene affidata la
4,40
responsabilità per altri dipendenti
14 Da noi si promuove attivamente l’impegno
4,70
reciproco.
15 Per la nostra azienda è importante che chi sa
svolgere bene il proprio lavoro si occupi anche di
4,40
chi, ogni tanto, potrebbe avere bisogno di aiuto o
consigli.
16 Nella nostra azienda viene riconosciuto troppo
poco il contributo del singolo al successo 2,00
comune.
17 Se qualcuno vuole assumersi volontariamente
un compito che va a vantaggio di tutti, capita 1,40
spesso che venga frenato.
18 I nostri dirigenti non si fidano molto delle
capacità dei dipendenti di agire in modo 1,40
responsabile.

19. 20
Componente 5
Riguardo organizzativo
Indaga il grado nel quale le persone investite del potere decisionale nell`organizzazione
sono disposte a
(1) prendere la prospettiva dei singoli membri e a
(2) rispettare i cui bisogni legittimi.
Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le
risposte è: 4,58
Corrisponde
5
del tutto
4,58
Più sì che no 4
Sì e no 3
Più no che sì 2
Non corrispon- 1
de

20. 21
Le singole domande: riguardo organizzativo (rig)
1 2 3 4 5
1 Quando discutiamo proposte di cambiamenti
ragionevoli, si cerca di valutare sempre se
incideranno in modo negativo sui singoli
4,60
dipendenti.
2 Nella nostra impresa ci si preoccupa di conciliare
le esigenze del singolo con quelle dell’azienda.
4,50
3 Nella nostra azienda ci si preoccupa poco di
conciliare i bisogni del singolo dipendente con 1,60
quelli dell’azienda.
4 Se qualcuno cerca di far valere i propri diritti in
merito a tempo libero o impegni familiari, trova 1,80
poco ascolto.
5 Nella nostra azienda c’è molto riguardo per
problemi familiari o altri problemi privati
temporanei, anche quando il lavoro ne risente per
4,10
un certo periodo di tempo.
6 È davvero difficile soddisfare i bisogni di tutti i
dipendenti, ma da noi ci si prova veramente.
4,44
7 Capita che alcuni dipendenti della nostra azienda
prendano decisioni che si ripercuotono
negativamente anche sugli altri, senza essere
1,30
sufficientemente informati o qualificati.
8 Nella gestione del personale (affidamento di
mansioni, aggiornamento professionale, ecc.) ci si
impegna molto per venire incontro al singolo
4,40
individuo, evitando soluzioni standardizzate.
9 Nella nostra azienda c’è troppo poco rispetto per
gli interessi individuali dei dipendenti.
1,10
10 Nelle decisioni importanti, i responsabili di solito
tengono conto degli interessi dei dipendenti 4,67
interessati.

21. 22
1 2 3 4 5
11 Se qualcuno ha difficoltà personali, non viene
ascoltato né dai responsabili, ne dai colleghi.
1,00
12 Se qualcuno ha difficoltá tecniche sul lavoro,
non viene ascoltato né dai responsabili nè dai 1,33
colleghi.
13 Se qualcuno in azienda ha dei problemi
personali, puó contare sulla comprensione dei 4,80
colleghi e dei responsabili.
14 Se si prendono decisioni importanti, si
tengono in considerazione anche i bisogni dei 4,50
colleghi più silenziosi e riservati.
15 Se qualcuno si lamenta giustamente delle
proprie condizioni di lavoro, si cerca di intervenire 4,80
per migliorarle.

22. 23
Sintesi
Il seguente diagramma mostra la struttura generale del clima sociomorale nella cooperati-
va CLAB:
Molto 5
positivo
4,64 4,58
4,33
4 4,26
4,09
mediocre 3
2
Molto
negativo 1
Confronto Stima recipro- Comunicazione Fiduciosa Riguardo
aperto con ca concessa su aperta e assegnazione di organizzativo
conflitti fiducia cooperazione responsabilità (Rig)
(Co) (ST) partecipativa (RES)
(CC)
I risultati indicano che le componenti del clima sociomorale nella cooperativa CLAB sono
descritte da tutto il campione in maniera positiva:
 Secondo i collaboratori, problemi, conflitti e interesse contrastanti vengono affron-
tate apertamente.
 Tutti i collaboratori definiscono i rapporti con i colleghi / responsabili in maniera
positiva per il grado di fiducia e di stima reciproca.
 Allo stesso tempo, i collaboratori dichiarano di percepire un clima di comunicazio-
ne aperta nel quale tutti hanno la possibilità di esprimersi liberamente.
 Tutti i collaboratori hanno la possibilità di partecipare attivamente ai processi di
decisione e di assumere responsabilità.
 I bisogni (legittimi) individuali dei collaboratori vengono rispettati.

23. 24
Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri
organizzativi
Come illustrato nella sezione 1, il clima organizzativo è concettualizzato come una carat-
teristica delle organizzazioni che è riflessa nelle descrizioni fatte dai membri delle politi-
che, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro.
A questo punto è da sottolineare, che il clima organizzativo attiene a qualcosa che
l’organizzazione possiede (nei termini di un attributo o di una qualità), anche se la misu-
razione del clima viene effettuata attraverso l’uso di questionari (da far compilare ai mem-
bri organizzativi). In questo contesto, la maggior parte degli studiosi considera il grado di
accordo o di consenso sulle percezioni di clima come base o criterio di aggregazione delle
informazioni individuali.
A questo punto dovrebbe essere chiaro, che il clima organizzativo deve essere differen-
ziato da atteggiamenti e attitudini individuali de membri organizzativi. Nel corso dell` inda-
gine qui presentata sono state raccolte informazioni su questi costrutti individuali:
1. comportamento prosociale organizzativo (altruismo e riguardo)
2. solidarietà
3. commitment (attaccamento affettivo e normativo verso l'organizzazione)
Le pagine seguenti contengono la descrizione dei costrutti e la presentazione dei rispettivi
risultati.

24. 25
Dimensione 1
Comportamento prosociale organizzativo
Questa dimensione è costituita da due aspetti centrali:
 Altruismo: tutti i comportamenti che rappresentano una manifestazione di altrui-
smo nei confronti dei colleghi, come il fornire assistenza spontanea ai nuovi as-
sunti e/o aiutare quelli che si trovano in difficoltà sul lavoro ecc.
 Cortesia: comportamenti favorevoli ai colleghi come l’impegnarsi a risolvere i con-
flitti, l’essere gentili e disponibili a cooperare ecc.
Questa dimensione è stata misurata attraverso 10 domande. Il valore medio di tutte le
risposte è 4,28.
Livello alto
5
4 4,28
Livello medio 3
2
Livello basso 1

25. 26
Dimensione 2
Solidarietà
Questa dimensione è stata misurata attraverso 13 domande e indaga il grado, nel quale i
collaboratori preferiscono strategie di collaborazione e solidarietà invece di comportamenti
che rappresentano una manifestazione di egoismo e concorrenza.
Il valore medio di tutte le risposte è 4,11.
Livello alto
5
4
4,11
Livello medio 3
2
Livello basso 1

26. 27
Dimensione 3
Commitment
Il termine commitment viene utilizzato per indicare quanto le persone si identifichino negli
obiettivi dell’ organizzazione unitamente al desiderio di continuare a farne parte. Si pos-
sono distinguere tre dimensioni del concetto di commitment:
 Il commitment affettivo descrive l’attaccamento affettivo dell’individuo
all’organizzazione. Questa dimensione è caratterizzata, oltre che dalla condivisio-
ne degli obbiettivi e dei valori dell’organizzazione, dalla volontà dell’individuo ad
impegnarsi nell’interesse dell’organizzazione e dal suo desiderio di continuare ad
essere parte del gruppo.
 Il commitment normativo è dato da tensioni normative che spingono l’individuo a
restare nell’organizzazione. Da questo punto di vista, un individuo con un elevato
grado di commitment normativo tende a restare con l’organizzazione perché si
sente obbligato moralmente o responsabile nei confronti dell’organizzazione o dei
suoi membri.
 Il commitment calcolativo esprime la propensione dell’individuo a restare con
l’organizzazione, basata sulla valutazione dei costi da sostenere in caso di uscita e
sulla maggiore o minore disponibilità di alternative.
Si può, dunque, affermare, che un individuo con un forte commitment affettivo resta con
l’organizzazione perché vuole, un individuo con un forte commitment normativo resta con
l’organizzazione perché sente che è giusto mentre un individuo con un forte commitment
calcolativo resta con l’organizzazione perché ne ha bisogno.
Nel corso dell`indagine qui presentata sono state raccolte informazioni sul commitment
affettivo e sul commitment normativo. Il seguente diagramma mostra i risultati
Livello alto 5
4
3,92
3,40
Livello medio 3
2
1
Livello basso
Commitment Committment
affettivo normativo

27. 28
Sezione 3: Confronto con altre imprese
Le pagine seguenti contengono un confronto tra i dati raggiunti dalla cooperativa CLAB e i
dati raccolti in altre imprese (gerarchiche e democratiche).

28. 29
Il clima sociomorale nella cooperativa CLAB:
Confronto con altre imprese
In un primo approccio, i risultati raggiunti della cooperativa CLAB vengono confrontati con i dati ricavati da indagini aziendali in 12 imprese con-
venzionali (PMI strutturate in modo gerarchico). Tre imprese di questo campione sono imprese sociali. Il seguente diagramma visualizza il con-
fronto dei dati:
5 clab
Molto
positivo a (soc)
b (soc)
4 c (soc)
d
e
3 f
Mediocre
g
h
2 i
j
k
Molto 1 a b c de f g h i j k l l
negativo
Confronto aperto Stima reciproca conces- Comunicazione aperta Fiduciosa Riguardo
con conflitti sa su e cooperazione assegnazione Organizzativo
(Co) fiducia partecipativa di responsabilità (Rig)
(ST) (CC) (RES)
Confronto con imprese gerarchiche

29. 30
Un secondo approccio confronta il clima sociomorale della cooperativa clab con i climi di 8 cooperative di diversi tipi (cooperative di produzione e
lavoro / cooperative di servizi / cooperative sociali). Il seguente diagramma mostra i risultati:
5
Molto
positivo
clab
4 a (coop soc)
b (coop soc)
c (coop soc)
3 d (coop soc)
Mediocre
e (coop lav)
f (coop lav)
2 g (coop lav)
h (coop serv)
Molto
negativo 1 a b c d e f g h
Confronto aperto Stima reciproca Comunicazione Fiduciosa Riguardo
con conflitti concessa su aperta e assegnazione Organizzativo
(Co) fiducia cooperazione di responsabilità (Rig)
(ST) partecipativa (RES)
(CC)
Confronto con imprese democratiche

30. 31
Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri (collaboratori) della
cooperativa CLAB: Confronto con altre imprese
In analogia alla procedura descritta sopra, vengono confrontati i risultati (volori medi) ri-
portati dai membri della cooperativa CLAB con quelli riportati dai collaboratori di 12 im-
prese convenzionali. I seguenti diagrammi visualizzano il confronto dei dati:
5
Livello clab
alto
a (soc)
4 b (soc)
c (soc)
d
Livello e
3
medio f
g
h
2
i
j
Livello k
basso 1 a b c d e f g h i j k l l
Comportamento Solidarietà
prosociale
Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 8 delle 12 imprese gerarchiche, che
hanno partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati:
Livello 5
alto clab
a (soc)
4
b (soc)
c (soc)
Livello
3
medio d
e
2 f
g
Livello
basso 1 a b c d e f g h h
Commitment Commitment
affettivo normativo

31. 32
Il confronto con i risultati raggiunti da imprese democratiche (8 cooperative) può essere
cosi riassunto:
Livello 5
alto
clab
a (coop soc)
4
b (coop soc)
c (coop soc)
Livello 3 d (coop soc)
medio e (coop lav)
f (coop lav)
2
g (coop lav)
h (coop serv)
Livello
basso 1 a b c d e f g h
Comportamento Solidarietà
prosociale
Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 5 delle 8 cooperative, che hanno
partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati:
Livello 5
alto
4
clab
Livello a (coop soc)
medio 3 e (coop lav)
f (coop lav)
h (coop serv)
2
Livello
basso 1
a e f h
Commitment Commitment
affettivo normativo