Este documento resume una presentación sobre experiencias de gestión de la innovación en tres empresas proveedoras de la minería en Chile. Describe el proceso de innovación participativa utilizado, que incluyó la creación de una visión de desarrollo, generación de proyectos iniciales, priorización, diseño e implementación de proyectos para construir capacidades de innovación en las empresas.

1. 15/10/10
Presentación en evento InnovaChile – SOFOFA
“Experiencias de Gestión de la Innovación Empresarial”
Santiago, 14 de octubre de 2010
Innovar contra la Corriente:
Tres proveedores de la minería construyen
capacidades de innovar
Alfredo del Valle, Ph.D.
Facultad de Economía y Negocios
Universidad Alberto Hurtado
“En la visión de este Panel, el problema más urgente y
difícil de abordar es cambiar el comportamiento innovador
de las empresas e incrementar su capacidad de
innovación. Esto involucra no solo capacidades
tecnológicas sino de gestión, marketing, incorporación a
redes y otras”.
Panel Internacional, presidido por el Prof. Morris Teubal,
que evaluó la Estrategia Nacional de Innovación de Chile,
2010.
1

2. 15/10/10
Contenido
1. La experiencia y sus rasgos distintivos
2. El problema general: ¿cómo desarrollar capacidades de innovar en
la empresa?
3. Dos modos de cambio: adaptación e innovación
4. ¿Cómo se forman y se transforman las culturas empresariales?
5. El proceso de Innovación Participativa
6. Conclusiones para la empresa: aprendizajes y desafíos
7. Conclusiones para la política pública de innovación
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
1. La experiencia y sus rasgos distintivos
Contexto: Proyecto de gestión de la innovación, Innova Chile
Empresas participantes:
ARA WorleyParsons: Ingeniería minera y gran escala
Drillco Tools: Herramientas de perforación minera
Enaex Servicios: Tronadura en la minería
Entidad experta: Universidad Alberto Hurtado
Período: enero 2009 – agosto 2010
2

3. 15/10/10
Rasgos
dis)n)vos
• Metódica
y
deliberada
• Atención
al
carácter
propio
del
mundo
no
desarrollado
• Sistémica
• Par9cipa9va
• Autocrí9ca
• Origen:
concurso
“Ges9ón
de
la
Innovación”
de
Innova
Chile
en
2008
• Resultado
general:
la
construcción
de
capacidades
de
innovar
está
iniciada
y
en
marcha
en
las
tres
empresas;
no
está
completada
(plazo
disponible:
sólo
18
meses)
• Cierre:
seminario
de
300
par9cipantes
y
libro
publicado
(lámina
siguiente)
Venta especial:
Beatriz García Huidobro
Ediciones Universidad Alberto Hurtado
E-mail: mgarciam@uahurtado.cl
Teléfono: 02-6920344
Precio: $ 8.000
3

4. 15/10/10
2.
El
problema
general:
¿Cómo
desarrollar
capacidades
de
innovar
en
la
empresa?
Empresa
con
capacidades
Empresa
sin
capacidades
de
innovar:
de
innovar:
• Generación
con2nua
de
• Generación
esporádica
de
innovaciones
innovaciones
• Con
sistema
de
ges2ón
de
• Sin
ges2ón
de
innovaciones
innovaciones
• Sin
cultura
de
innovación
• Con
cultura
de
innovación
Entorno
de
las
sociedades
desarrolladas
Empresa
con
Empresa
sin
capacidades
de
capacidades
de
innovar:
innovar:
• Generación
• Generación
con2nua
de
esporádica
de
innovaciones
innovaciones
• Con
sistema
de
• Sin
ges2ón
de
ges2ón
de
innovaciones
innovaciones
• Sin
cultura
de
• Con
cultura
de
innovación
innovación
4

5. 15/10/10
Entorno
de
las
sociedades
no
desarrolladas
Empresa
con
Empresa
sin
capacidades
de
capacidades
de
innovar:
innovar:
• Generación
• Generación
con2nua
de
esporádica
de
innovaciones
innovaciones
• Con
sistema
de
• Sin
ges2ón
de
ges2ón
de
innovaciones
innovaciones
• Sin
cultura
de
• Con
cultura
de
innovación
innovación
Un aspecto del problema: la gestión de innovaciones
Innovación 3 Innovación 6 Competitividad
• Identificación • Identificación de los Servicios
• Diseño • Diseño
• Ejecución • Ejecución
a los Clientes
• Cierre y Eval. • Cierre y Eval.
Innovación 8
Gestión Innovación 2 Innovación 5 • Identificación
• Identificación • Identificación • Diseño
de • Diseño • Diseño • Ejecución
• Ejecución • Ejecución • Cierre y Eval.
Innovaciones • Cierre y Eval. • Cierre y Eval.
Innovación 7
Innovación 1 Innovación 4 • Identificación
• Identificación • Identificación • Diseño
• Diseño • Diseño • Ejecución
• Ejecución • Ejecución • Cierre y Eval.
• Cierre y Eval. • Cierre y Eval.
Gestión de
las
Operaciones
(en sentido amplio)
CLIENTES
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
5

6. 15/10/10
3. Los dos modos de cambio en la empresa
 La Adaptación
 La Innovación
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
Un modelo conceptual de la empresa
ENTORNO (Institucional, tecnológico, político, etc.)
EMPRESA
Recursos
Clientes
CULTURA
Proveedores
Competidores
Precios
Tecnología
ORGANIZACIÓN OPERACIONES Servicios de
Gobierno
etc.
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
6

7. 15/10/10
ADAPTACIÓN: ORIGEN EN LOS PROBLEMAS O LAS
OPORTUNIDADES
ENTORNO
EMPRESA
CULTURA
MA
BLE
PRO
ORGANIZACIÓN OPERACIONES
OPO
RTU
NIDA
D
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
El ciclo de la adaptación
ENTORNO
EMPRESA
CULTURA
MA
BLE
PRO
ORGANIZACIÓN OPERACIONES
OPO
R TUN
ID AD
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
7

8. 15/10/10
INNOVACIÓN: ORIGEN EN LAS POTENCIALIDADES
ENTORNO
EMPRESA
CULTURA
POTENCIALIDAD
ORGANIZACIÓN OPERACIONES
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
El ciclo de la innovación
ENTORNO
EMPRESA
INVESTIGACIÓN
DESCUBRE
O (CONCIENCIA DE)
BÚSQUEDA POTENCIALIDADES
PARTICIPATIVA CULTURA
AN
TIV
AC
MO
TU
AL
IZA
N
ORGANIZACIÓN EJECUTA
OPERACIONES
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
8

9. 15/10/10
4. ¿Cómo se forman y se transforman las culturas
empresariales?
Cultura:
El sistema de supuestos básicos que un grupo dado ha
inventado, descubierto o desarrollado …
al aprender a enfrentar sus problemas de adaptación externa
y de integración interna …
y que han funcionado suficientemente bien para ser
considerados válidos …
y por lo mismo para ser enseñados a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación
a esos problemas
Niveles:
Artefactos Visibles (tecnología, elementos visuales)
Valores Conscientes
Supuestos básicos Invisibles, Inconscientes
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
Los dos tipos de problemas que originan la
cultura
ENTORNO (Bio-físico y social)
EMPRESA
CULTURA
Problemas de Problemas de
Integración Interna Adaptación Externa
ORGANIZACIÓN OPERACIONES
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
9

10. 15/10/10
Tres preguntas diferentes sobre cultura
1. Práctica cotidiana, gestión de operaciones: ¿Cómo
adaptarse a una cultura?, ¿Cómo operar dentro de una
cultura?
2. Ciencia social: ¿Cómo estudiar y descifrar una cultura?
3. Desarrollo de capacidades de innovación: ¿Cómo
incorporar modificaciones en una cultura?
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
¿Cómo transformar una cultura empresarial?
• Poniendo en marcha, en forma sistemática y consciente,
un proceso similar al que condujo a formar su cultura
actual, pero dirigido a innovar.
• Acelerando la experiencia que forma la cultura.
• Actuando desde las operaciones y la organización.
• (No bastan: capacitación, comunicación ni impactos
emocionales)
• Reconociendo y aceptando la complejidad de la empresa:
actores, actividades, temas, disciplinas, culturas
• Aprovechando toda la riqueza de conocimiento que
poseen los miembros de la empresa, a través de la
“participación fuerte” o co-creación.
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
10

11. 15/10/10
La empresa con capacidades de innovar
ENTORNO
EMPRESA
GESTIÓN DE (CONCIENCIA DE)
INNOVACIONES POTENCIALIDADES
CULTURA
AN
TIV
AC
MO
TU
AL
IZA
N
ORGANIZACIÓN EJECUTA
OPERACIONES
Alfredo del Valle, Ph.D., UAH. Todos los derechos reservados.
5. El Proceso de Innovación Participativa
Etapa 1: Puesta en Marcha del Proceso Etapas 2 y 3: Construcción y Consolidación del Sistema
de Innovación Participativa de Gestión de Innovaciones
Grupo Convocante Sistema de Gestión de Innovaciones
Desarrollo gradual del • Priorización de nuevos proyectos
Creación de Generación Priorización Sistema de Gestión de • Diseño de nuevos proyectos
la Visión de de la diseño y Innovaciones • Incubación de nuevos proyectos
Desarrollo: Cartera puesta en • Seguimiento y orientación
“Mapa de Inicial de marcha de • Espacio Trabajo Participativo ETP
Proyectos proyectos Seguimiento y • Evaluación, renovación de Cartera
Acción”
iniciales orientación de • Formación y difusión sobre
proyectos iniciales innovación
Implementación de los proyectos priorizados
Generación de resultados “Intangibles”
• Conciencia del Potencial • Lenguaje común Cultura de
• Motivación • Surgimiento de Liderazgos
• Confianzas • Espacio para Alianzas y Redes Innovación
• Consensos • Capacidad de Innovación Permanente
11

12. 15/10/10
6. Conclusiones para la empresa: aprendizajes y
desafíos
1. Coloquios empresas - universidad: aprendizaje compartido
2. Empresas muy diferentes y desafíos muy semejantes
3. El fuerte peso de la innovación de procesos
• Innovación de productos: 2 a 11%
• Innovación de procesos: 51 a 72%
• Innovación de marketing: 5 a 9%
• Innovación organizacional: 21 a 29%
4. La productividad de la participación
• Participantes: 13 a 67% de los profesionales
• Visiones de desarrollo: 8 dimensiones, 72 a 102 líneas de detalle
• Carteras de proyectos: 43 a 48 proyectos
• Diseños conceptuales de proyectos: 8 a 10 proyectos
5. Capacidad de innovar: un desafío multi-dimensional
• 8 dimensiones en cada empresa, diferentes entre sí
• Muy diferentes de la estructura organizacional
• Única coincidencia: gestión de personas
12

13. 15/10/10
6. Conclusiones para la empresa: aprendizajes y
desafíos (continuación)
6. La gran contradicción: operaciones vs. innovación
• Todos querían innovar
• Nadie podía hacerlo
• Prioridad absoluta: las operaciones
• Fue la toma de conciencia central del proyecto
7. Un espacio protegido para los proyectos de innovación
• Tiempo del líder y su equipo
• Recursos
• Supervisión
• Evaluación del desempeño
8. El sistema de gestión de innovaciones y sus prácticas
• No había modelo pre-diseñado: surgió del proceso
• “Comités de Innovación” en las tres empresas
• Distintos modelos de organización en las tres empresas
Sistema de gestión de innovaciones: nuestra síntesis
Empresa
Sistema de Gestión de Innovaciones
Comité de Innovación (gerentes)
Equipo de Gestión
GESTIÓN
DE
INCUBACIÓN
CARTERA
DE
DE
PROYECTOS
PROYECTOS
PROMOCIÓN
DE
APRENDIZAJE
-­‐
PROYECTOS SEGUIMIENTO
ETP
Y
ORIENTACIÓN
ENTREGA
FINAL
ASEGURAMIENTO
A
DE
RECURSOS
OPERACIONES
13

14. 15/10/10
6. Conclusiones para la empresa: aprendizajes y
desafíos
9. La comunicación sobre el esfuerzo de innovación
• Caso especial de Enaex con el ETP
10. Hacia una métrica de la capacidad de innovar
11. La innovación y la gestión estratégica
• Todas las empresas con estrategias claras
• “Clase mundial” como aspiración en las tres empresas
• Muchas propuestas de innovación en gestión estratégica
12. Conclusión general
• La construcción de capacidades de innovar está iniciada sobre bases
sólidas en las tres empresas
• En ningún caso hizo falta una “crisis” para lograrlo
7. Conclusiones para la política pública de
innovación
1. La cultura de innovación debe volver a ser objetivo estratégico
nacional
2. Posicionar la “capacidad de innovar” como concepto clave del
ámbito empresarial
3. Sólo creando capacidad de innovar en las empresas podrá crecer el
gasto en innovación
4. Posicionar y apoyar todos los tipos de innovación, no sólo la de
producto
5. La innovación empresarial no se agota en su dimensión
tecnológica
6. Ampliar el aprendizaje práctico sobre las capacidades de innovar
7. Profundizar el aprendizaje teórico y metodológico sobre las
capacidades de innovar
8. Apoyar la construcción de capacidades de innovar en las empresas
14

15. 15/10/10
¡Muchas gracias!
adelval@uahurtado.cl
15