Raus aus der Lean-Falle

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Das Toyota-Prinzip begeistert seit über 50 Jahren das Management. Kundennähe, permanente Verbesserung mit schlanken, wirtschaftlichen, ressourcenschonenden Prozessen versprechen Flexibilität und Effizienz. Doch kaum ein Unternehmen hat damit nachhaltigen Erfolg. Regelmäßig tappen Unternehmen in die Lean-Falle. Die gut gemeinten Lean-Ansätze verlassen den produktionsnahen Bereich kaum und spätestens auf der Management-Ebene ist der Lean-Ansatz so verwässert, dass vom ursprünglichen Gedanken nur wenig übrig bleibt.

Denn die nachhaltig erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens ist nicht alleine mit dem Einsatz von Methoden zu erreichen. Sie gelingt nur mit einem tief greifenden Einstellungs- und Verhaltenswandel. Das Neue zur Gewohnheit machen, die Verhaltensweisen konsequent umstellen – das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Denkt und handelt endlich lean ! Denn Lean-Management kann man nicht einfach einführen. Lean-Management muss gelebt werden – vom Management bis in den letzten Winkel der Produktion und Administration.

Wie gelingt es aber, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu verankern? Wie schaffen es Unternehmen, in allen Abteilungen das Hamsterrad des „Trouble Shooting“ zu verlassen und Problemquellen systematisch zu identifizieren und zu eliminieren?

Antworten drauf liefern der Ingenieur Dr. Albert Hurtz und die Psychologin Daniela Best in ihrem neuen Buch. Sie zeigen, wie es gelingt, die Verhaltensweisen und Einstellungen von Führungskräften und Mitarbeitern zu verändern und Lean zu wahrem Leben zu erwecken.

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Raus aus der Lean-Falle

  1. 1. Daniela Best, Albert Hurtz Raus aus der Lean-Falle Lean erfolgreich zur Gewohnheit BusinessVillage machen Leseprobe
  2. 2. Daniela Best, Albert Hurtz Raus aus der Lean-Falle Lean erfolgreich zur Gewohnheit BusinessVillage machen
  3. 3. Daniela Best, Albert Hurtz Raus aus der Lean-Falle Lean erfolgreich zur Gewohnheit machen 1. Auflage 2014 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-272-5 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-274-9 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/950 Bezugs– und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Abbildungen im Buch Anuschka Hartmann, www.pta-team.com Illustration im Buch Holger Nils Pohl, www.holgernilspohl.de Druck und Bindung www.booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-tigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen– und Markenschutz–Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  4. 4. Inhalt | 5 Inhalt Die Autoren................................................................................................ 7 Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten................................ 9 1. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen .......................................................................................... 15 1.1 Der Anfangsbegeisterung folgt der Lean-Frust....................................... 16 1.2 Gründe für das Scheitern – und wie Sie es vermeiden............................. 17 2. Lean braucht den Kulturwandel – welche Kultur Sie als schlankes Unternehmen benötigen ....................................................................... 29 2.1 Die Lean-Prinzipien im Überblick........................................................ 30 2.2 Leane Werte und Verhaltensweisen in der Unternehmenskultur verankern........................................................................................ 35 2.3 Vom traditionellen Unternehmen zum Lean-Unternehmen....................... 38 2.4 Bestandteile einer Lean-Kultur........................................................... 40 3. Der neue Lean-Gedanke – Gewohnheiten und innere Einstellungen nutzen................................................................................................. 45 3.1 Hintergrundwissen zum Thema ›Gewohnheiten aufbauen‹....................... 46 3.2 Merkmale von Gewohnheiten nutzen, um leane Verhaltensweisen aufzubauen..................................................................................... 58 3.3 Acht Tipps, um Gewohnheiten aufzubauen........................................... 62 4. Lean-Leadership – Gutes will gelernt sein .............................................. 73 4.1 Was Lean-Leadership in der Praxis bedeutet.......................................... 74 4.2 Als Lean-Leader Vorbildfunktion wahrnehmen und Lean vorleben............. 83 4.3 Leane Ziele formulieren, umsetzen und die Mitarbeiter für diese Ziele gewinnen................................................................................ 87 4.4 Mit Alltags-Coaching die Mitarbeiter jeden Tag ein Stückchen näher an Lean heranführen......................................................................... 97 4.5 Lean als Change-Management: Veränderungen als alltägliche Aufgabe begreifen...................................................................................... 111 4.6 Wie Führung helfen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen................... 119
  5. 5. 5. Lean-Team – Einzelkämpfertum bekämpfen .......................................... 125 5.1 Warum Teamarbeit unerlässlich ist..................................................... 126 5.2 Lean und Teamarbeit – gemeinsam an Standards und Verbesserungen arbeiten........................................................................................ 146 5.3 Wie Teamarbeit helfen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen............... 165 6. Lean-Kommunikation – eine andere Kommunikation ist der beste Weg ..... 175 6.1 Den kommunikativen Blähbauch mit schlanken Gesprächsroutinen abbauen ...................................................................................... 176 6.2 Das Visualisierungsboard: Kennzahlen und Ziele als Voraussetzung für die Verschwendungsbeseitigung .................................................. 187 6.3 Best Practices glaubwürdig im Unternehmen kommunizieren................. 196 6.4 Mit Audits und Events Anreize für Lean schaffen ................................ 199 6.5 Mit guter Kommunikation Lean zur Gewohnheit machen ...................... 204 Statt eines Schlusswortes: Einfach mal machen! ........................................ 209 Literaturverzeichnis ................................................................................ 219 Stichwortverzeichnis ............................................................................... 221 6 | Inhalt
  6. 6. Die Autoren | 7 Die Autoren Die Autoren arbeiten in der PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH. Das Unternehmen besteht seit 1993 und arbeitet interdisziplinär an vier Standorten mit dreißig Beratern und Mitarbeitern. Die PTA unterstützt über zweihundert Unternehmen aus verschiedenen Branchen und hat sich im Rahmen dieser über zwanzigjährigen Beratungs- und Trainingstätigkeit als Experte für die Bereiche Lean, Leadership, Teamarbeit und Shop-Floor- Management etabliert. Dr. Albert Hurtz ist einer der Gründer und geschäfts-führender Gesellschafter der PTA sowie Partner und Projektleiter in zahlreichen Kundenprojekten. Seine Arbeitsschwerpunkte: Shop-Floor-Management, Lean, KVP, Teamarbeit, Coaching und Training für Führungs-kräfte, Begleitung von Unternehmenszusammenschlüs-sen, Kultur- und Leitbildentwicklung, Begleitung beim Aufbau von Produktionssystemen. Daniela Best ist seit 1999 bei der PTA und heute Ge-schäftsführerin, Partnerin und Leiterin des Standorts Herford. Die Diplom-Psychologin und Kommunika-tionsberaterin und -trainerin beschäftigt sich mit den Arbeitsschwerpunkten Team- und Gruppenarbeit, Lean, Shop-Floor-Management, KVP und Verbesse-rungsmanagementsysteme, Coaching für Einzelperso-nen und Teams sowie Entwicklung und Training von Führungskräften. Kontakt PTA Praxis für teamorientierte Arbeitsgestaltung GmbH E-Mail: koeln@pta-team.com • Internet: www.pta-team.com
  7. 7. Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
  8. 8. Im Rahmen unserer Trainings- und Beratungstätigkeit haben wir seit vie-len Jahren mit Unternehmen zu tun, die sich mit Lean beschäftigen. Zu-nächst haben wir uns nur am Rande damit befasst, weil unser Schwerpunkt auf der Umsetzung einer teamorientierten Arbeitsgestaltung und der Ent-wicklung von Führungskräften lag. Lean war zunächst nur ein Thema für Methodenexperten, nicht für Experten für die Organisation im Unterneh-men, für das Alltagshandeln der Führungskräfte und für das Beteiligen der Mitarbeiter an Gestaltungsprozessen – den Schwerpunkten unserer Trai-nings- und Beratungstätigkeit. Abbildung 1: Methodentraining reicht nicht aus 10 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
  9. 9. Doch mit der Zeit änderte sich das. Unternehmen, die sich intensiver mit Lean auseinandersetzten, erkannten mit der Zeit, dass eine Menge mehr nötig ist, um Lean erfolgreich im Unternehmen einzuführen, als lediglich Mitarbeiter in Methoden zu trainieren und Experten auszubilden, die in der Lage sind, Workshops durchzuführen. Die Unternehmen lernten, dass Lean • ein eminentes Führungsthema ist, • nur mit wirklicher Beteiligung der Mitarbeiter zum dauerhaften Erfolg wird, • wirklicher Teamarbeit bedarf, um es nachhaltig zu etablieren, • und ein Thema der Unternehmenskultur ist. Und so wurde Lean zu unserem Thema. Gewohnheiten: Schlüsselrolle bei der erfolgreichen Umsetzung von Lean In einer Reihe von Unternehmen haben wir den Prozess der Etablierung von Lean unterstützt. Wir haben mit unserem Ansatz dazu beigetragen, Lean im Unternehmen nachhaltig zu machen. Dabei wurde schnell deut-lich, dass Lean nur dann eine Erfolgsstory wird, wenn viele Faktoren erfüllt sind und sich alle Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen sehr ernsthaft und dauerhaft mit Lean beschäftigen. Eines der wichtigsten Elemente für dauerhaften Erfolg mit Lean ist Shop- Floor-Management – ein Thema, mit dem wir uns sehr intensiv beschäftigt haben (siehe Hurtz/Stolz 2013). Wir stellten fest, dass die wirkungsvolls-ten Elemente des Shop-Floor-Managements darin bestehen, Routinen auf-zubauen, zum Beispiel mithilfe von Tagesgesprächen, Gesprächskaskaden und dem täglichen Arbeiten mit Kennzahlen. Dahinter steht die Erkennt-nis, dass Menschen andere Verhaltensweisen viel leichter annehmen, wenn sie täglich damit arbeiten und diese neuen Verhaltensweisen in den täg-lichen Arbeitsablauf eingebunden sind. Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten | 11
  10. 10. Auf diese Weise erkannten wir, dass der Aufbau von Gewohnheiten bei der erfolgreichen Umsetzung von Lean eine Schlüsselrolle einnimmt. Routinen entlasten uns bei der Arbeit, für ihre Anwendung brauchen wir weniger Ener-gie, als wenn wir immer wieder bewusst und intensiv bestimmte Vorgänge erinnern und anwenden müssen. Wir überlegten uns daher Vorgehenswei-sen, die Führungskräfte und Mitarbeiter dabei unterstützen, Gewohnheiten für die Umsetzung des Lean-Management-Gedankens aufzubauen. Wir erkannten zudem, dass eine Beschäftigung mit Gewohnheiten und Arbeitsroutinen sehr wertvoll für Unternehmen sein kann. Gewohnhei-ten sind für Führungskräfte ein wichtiges Mittel für ein funktionierendes Selbstmanagement. Mit den richtigen Gewohnheiten lässt sich vergleichs-weise gut die persönliche Selbstwirksamkeit erhöhen. Gewohnheiten und Routinen sind aber auch ein bisher unterschätztes Gestaltungsmittel für Mitarbeiter und Organisation. Konkret: Führungskräfte, die gelernt haben, für sich und ihre Mitarbeiter wirksame Routinen für Lean aufzubauen, sind viel erfolgreicher als Führungskräfte, denen das nicht gelingt. Und so ist dieses Buch entstanden, in dem wir unsere Erkenntnisse und Erfahrungen mit Lean beschreiben. Was Sie von diesem Buch erwarten dürfen Sie erfahren, wie es gelingen kann, Lean zur Gewohnheit zu machen. Da-mit zeigen wir einen Weg auf, mit dem Sie es vermeiden, in die Lean-Falle zu geraten. Und wenn Sie leider schon in die Lean-Falle getappt sind, erfahren Sie, wie Sie wieder herausfinden. Zunächst aber erfahren Sie im ersten Kapitel, was konkret wir mit ›Lean-Falle‹ meinen und welche Stol-persteine es zu umgehen gilt. Im zweiten Kapitel beschäftigen wir uns mit den wichtigsten Lean-Prinzi-pien. Um mit Lean die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, ist es notwendig, dass Sie eine Lean-Kultur aufbauen und die leanen Prinzipien in der Unternehmenskultur verankern. Das ist eine wichtige Vorausset- 12 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
  11. 11. zung, um die Menschen auf dem Weg zu Lean mitzunehmen. Dabei ist es wichtiger, sich Neues anzugewöhnen statt sich Altes abzugewöhnen – das zeigt unser drittes Kapitel. Ihre Aufgabe als Lean-Leader besteht darin, Ihren Mitarbeitern zu helfen, die Lean-Prinzipien zu verinnerlichen und in ihrem Einstellungs- und Verhaltensrepertoire zu verankern. Alle Mitarbei-ter und Führungskräfte müssen Lean zur Gewohnheit entwickeln – darum nimmt das dritte Kapitel eine Schlüsselstellung in unserem Gedankengang ein – und damit in diesem Buch. Wer also Lean verwirklichen will, muss gleichermaßen ran an die Einstel-lungen und Verhaltensweisen von Führungskräften und Mitarbeitern. Da-rum geht es in den Kapiteln 4 bis 6: In Kapitel 4 geht es um die Führungsphilosophie des Lean-Managements: In einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter durch eine wertschätzende Führung, Lean als Gewohnheit zu etablieren. Ein elementarer Lean-Treiber ist das Alltags-Coaching. In Kapitel 5 befassen wir uns mit der Teamarbeit, denn diese ist nach der Führung der zweite wichtige Erfolgsfaktor, um Lean in Ihrem Unternehmen zu verankern. Da effektive Teamarbeit eine notwendige Bedingung für die Umsetzung von Lean ist, beschreiben wir im fünften Kapitel deren Erfolgs-faktoren. Und im sechsten Kapitel geht es um ein Kommunikationskonzept, mit dem – auch die lean-relevanten – Informationen mitarbeitergerecht trans-portiert werden können. Im Mittelpunkt stehen zum Beispiel das Tages-gespräch. Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten | 13
  12. 12. Vielen Dank! Bevor es losgeht, möchten wir uns noch bei den Menschen bedanken, ohne die dieses Buch nicht hätte entstehen können. Der größte Dank gilt an dieser Stelle unseren Kollegen in der PTA, die uns ihr Wissen und ihre Er-fahrungen zur Verfügung gestellt haben – allen voran Ina Bruckmann und Dr. Berthold Schwark. Danken möchten wir an dieser Stelle auch unserer Kollegin Anuschka Hart-mann, die in Zusammenarbeit mit Holger Nils Pohl dieses Buch mit wert-vollen Abbildungen so abwechslungsreich gestaltet hat. Ein Dank gilt auch Dr. Michael Madel, der uns bei den Texten unterstützt hat. Zu danken haben wir aber auch unseren Partnern in den Unternehmen, die wir unterstützen durften und die es uns ermöglicht haben, ständig neue Erkenntnisse zu gewinnen und dazuzulernen. Und schließlich danken wir unseren Familien – Oliver, Paula und Timo Best sowie Sibille Gödde-Hurtz und Johanna Hurtz, die wieder einmal viel Ge-duld mit uns haben mussten. Wenn Sie Fragen, Einwände, Kommentare oder Verbesserungsvorschläge zu unserem Buch haben, freuen wir uns über Ihr Feedback. Der besseren Lesbarkeit wegen haben wir uns entschieden, von Kunden, Führungskräften und Mitarbeitern zu schreiben. Aber ebenso wie bei uns, den Autoren, in diesem Begriff natürlich auch die Autorin mitgemeint ist, sind bei den genannten Anreden auch Kundinnen, Managerinnen und Mit-arbeiterinnen gemeint. Jetzt aber viel Spaß beim Lesen und Umsetzen! Ihre Daniela Best und Ihr Albert Hurtz 14 | Vorwort – mit Lean-Kultur erfolgreich Zukunft gestalten
  13. 13. 1. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  14. 14. Was Sie in diesem Kapitel erfahren • Sie erhalten einen Überblick über Stolpersteine, die Unternehmen in die Lean-Falle geraten lassen. • Wir zeigen Ihnen (auch in den weiteren Kapiteln dieses Buches), wie Sie es vermeiden, in die Lean-Falle zu geraten. 1.1 Der Anfangsbegeisterung folgt der Lean-Frust Lean ist das Erfolgsgeheimnis für Unternehmen. Toyota hat es vorgemacht. Und so hat sich in den Köpfen eingebrannt: „Wir (über)nehmen die Me-thoden von Toyota – und schon stellt sich der Erfolg in der Produktion ein!“ Gegen den Erfolg gibt es schließlich keine Argumente, der Erfolg gibt Recht. So einfach ist es natürlich nicht. Viele Unternehmen beginnen, sich mit Lean zu beschäftigen – und sind nicht erfolgreich. Woran liegt das? Die meisten Unternehmen beginnen damit, die sogenannten Lean-Metho-den einzuführen. Besonders beliebt ist die Methode 5 S, eine Methode zur besseren Arbeitsplatzgestaltung. Hierbei werden die Arbeitsplätze aufge-räumt und neue Standards für Ordnung und Sauberkeit geschaffen. Gleich danach führt das Unternehmen das Kanban-Prinzip ein – die Führungs-kräfte und Mitarbeiter sind nun fleißig damit beschäftigt, Prozesse zu ana-lysieren und zu optimieren. Schließlich wird das Rüsten – gemeint ist die Zeit für Einstellungen und Vorbereitungen einer Maschine, damit sie dann einen bestimmten Werkstoff produzieren oder bearbeiten kann – optimiert und mit den Lean-Werkzeu-gen ›Total Productive Maintenance‹ oder ›Total Productive Management‹ daran gearbeitet, die Maschinenverfügbarkeit zu verbessern. Die kontinu-ierliche Verbesserung ist ein Ansatz, der besonders viele Anhänger findet. 16 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  15. 15. So weit, so gut. Fast immer haben diese Methoden zu Beginn Erfolg. Das Unternehmen freut sich über messbare Verbesserungen – und so wähnt sich die Unternehmensführung auf einem guten Weg zum leanen oder schlanken Unternehmen. Aber die Freude währt in der Regel nicht lange. Oft wird es schon bald mühsam, Lean stagniert und es geht nicht mehr vo-ran. Das Engagement der Mitarbeiter lässt nach und die Ergebnisse bleiben aus. Das Unternehmen ist in die Lean-Falle getappt. 1.2 Gründe für das Scheitern – und wie Sie es vermeiden Lean-Falle bedeutet, dass es trotz aller guten Absichten nicht gelungen ist, die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen bei der Einführung von Lean gesetzt hat. Das kann ganz unterschiedliche Ursachen haben. Lean-Falle 1: Lean geht nicht nebenher Wer sich lediglich einige Aspekte aus dem Gesamtkonzept heraussucht und umzusetzen versucht, wird scheitern. Lean geht nur ganz oder gar nicht. Die Konsequenz ist, dass sich die Unternehmensleitung sehr genau über-legen muss, was sie mit Lean erreichen will und wie es gelingen kann, im Laufe der Zeit alle Mitarbeiter im Unternehmen in die Arbeit an der Ver-schwendungsbeseitigung zu integrieren. Der Methodeneinsatz allein ge-nügt nicht und wer mit dem Methodeneinsatz beginnt, zäumt das Pferd von hinten auf. Die Folge: Es geht nach der Einführungsphase nicht mehr weiter voran mit Lean, die Dynamik geht verloren, der versuchte Wandel zum Lean schläft allmählich ein. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 17
  16. 16. Merke Lean ist eine Philosophie, die als Ganzes umgesetzt werden muss. Lean-Falle 2: Übermäßige Ausweitung der Führungsspannen und ausgedünnte Hierarchien Als Lean in den 1990er-Jahren in Deutschland bekannt wurde, verstanden die Unternehmensführungen vor allem, dass ›schlanke Führung‹ umgesetzt sein müsste, um lean zu sein. In der Folge dünnten viele ihre Hierarchien aus. In der Produktion verschwand entweder die Vorarbeiterebene oder es wurden die Meister abgeschafft. Die fatale Folge war, dass die Führungsspanne der verbleibenden Füh-rungskräfte drastisch stieg und kaum noch Zeit für die Betreuung der Mit-arbeiter blieb. Die Führungskräfte hatten also immer weniger Zeit für ihre eigentliche Aufgabe: das Führen von Menschen. Heute versteht man Lean auch in Deutschland besser: • Es zeigt sich, dass eine wirkungsvolle Beseitigung von Verschwendung im Unternehmen nur möglich ist, wenn es Führungskräfte gibt, die sich um die Mitarbeiter kümmern und vor Ort mit ihren Mitarbeitern gemeinsam die Prozesse verbessern. • Auf der Ebene der Teamleiter wird die Führungsspanne in vielen Unter-nehmen deutlich reduziert, damit wirkungsvolle Mitarbeiterführung wieder möglich wird. Lean-Falle 3: Lean als Insellösung der Produktion Wenn Lean lediglich in der Produktion realisiert wird, bleibt es eine Insel im Unternehmen. Die administrativen Bereiche bleiben außen vor und damit können die Prinzipien von Lean nicht im Unternehmen insgesamt greifen. 18 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  17. 17. ›Ganz oder gar nicht‹ – dieses Motto gilt auch für die Reichweite von Lean. Selbst wenn das Unternehmen versucht, das Lean-Konzept in der Fertigung nahezu vollständig zu verwirklichen, droht letzten Endes das Scheitern, wenn Lean nicht konsequent im gesamten Unternehmen verwirklicht wird. Richtig ist zwar, dass es in den Angestelltenbereichen in der Regel sehr viel schwerer fällt, Lean einzuführen. Hier sind die Widerstände größer und die Veränderungen, die eingeführt werden müssen, oft gravierender. Dennoch sollte ein Unternehmen sein Lean-Vorhaben grundsätzlich überdenken, wenn es nicht den festen Willen hat, Lean im ganzen Unternehmen zu verankern. Das braucht viel Zeit, das kostet Geld. Aber wenn man nicht dazu bereit ist, beides zu investieren, werden sich keine Erfolge einstellen. Lean-Falle 4: Lean wird halbherzig begonnen Lean erfordert den ganzen Einsatz der Geschäftsführung und der Führungs-kräfte. Ohne deren Überzeugung wird es nicht gelingen, eine Lean-Kultur zu etablieren. Merke Es ist kein Zufall, dass Lean in den Unternehmen gelingt, in denen die Füh-rungskräfte bereits die Erfahrung gemacht haben, dass Lean funktioniert und wie Lean funktioniert. Führungskräften, die diese Erfahrungen nicht gemacht haben, fällt es sehr schwer, zu verstehen, worauf es wirklich ankommt. Das bedeutet natürlich nicht, dass ein Geschäftsführer, der Lean noch nicht kennt, von Anfang an chancenlos ist, wenn er Lean in seinem Unter-nehmen realisieren möchte. Es bedeutet aber, dass er sich sehr genau er-kundigen muss, was Lean bedeutet und wie Lean funktioniert. Dazu müssen Sie heutzutage nicht mehr nach Japan fliegen und Toyota be-suchen. Viel mehr erfahren Sie, wenn Sie in hiesige Unternehmen fahren, die seit Jahren erfolgreich Lean praktizieren. Dort finden sich garantiert Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 19
  18. 18. Abbildung 2: Lean muss mit voller Überzeugung aller Führungskräfte eingeführt werden Überzeugungstäter, die auch Anfängern gerne mit Rat und Tat zur Seite stehen und dabei beraten, wie Lean als Gesamtkonzept passend gestaltet und eingeführt wird. Es reicht auch nicht, (nur) Methodenexperten ins Haus zu holen, denn Lean ist eine Philosophie und kein Methodenwerkzeugkasten. Und dar-um benötigen Unternehmen auch Unterstützung dabei, die Lean-Kultur in Ihrem Unternehmen heimisch zu machen und die Strategie und den gesamten Zielprozess nach den Prinzipien von Lean zu gestalten. 20 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  19. 19. Lean-Falle 5: Lean-Schmalspur-Führungskräfte statt echter und überzeugter Lean-Leader Der Absturz in die Lean-Falle ist unvermeidlich, wenn die Führungskräfte Lean nicht vorleben. Lean umzusetzen setzt voraus, dass sich das gesamte Management begeistert mit Lean beschäftigt und die Lean-Kultur vorlebt. Dazu gehört auch, das coachende Führen von der Geschäftsführung bis zum Teamleiter zu etablieren und konsequent umzusetzen. Lean findet vor Ort statt, am Ort der Wertschöpfung. Zu Lean passen keine Führungskräfte, die den ganzen Tag in ihrem Büro sitzen und sich mit Zahlen beschäftigen. Zu Lean gehören zwingend Leader, die verstehen, was in den Prozessen passiert, die täglich mit ihren Mitarbeitern sprechen und verstehen, wo sich die Probleme verbergen. Und die sich persönlich davon überzeugen wollen, ob die getroffenen Maßnahmen wirklich greifen, und die ihre Mit-arbeiter aktiv dabei unterstützen, Ideen zu finden und zu verwirklichen. Zu Lean passen auch keine Führungskräfte, die unnahbar sind. Lean erfor-dert Leader, die klare Ziele haben und ihre Mitarbeiter für diese Ziele ge-winnen. Lean braucht keine Führungskräfte, die nur nach Zahlen führen, sondern Leader, die sich im Gespräch mit ihren Mitarbeitern überzeugen, ob eine geplante Lösung wirklich funktioniert und die ihren Mitarbeitern ein deutliches Feedback geben, ob sie zufrieden sind oder nicht. Und die ihre Mitarbeiter ermutigen, weiter an den Problemthemen zu arbeiten und Hilfestellung dabei geben, eine gute Lösung, ja die beste Lösung zu finden und zu etablieren. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 21
  20. 20. Merke Lean verträgt keine Führungskräfte, die mit Vorliebe die Erfolge ihrer Mit-arbeiter als ihre eigenen deklarieren. Lean braucht Leader, die ihre Mitarbeiter erfolgreich machen und sich darüber freuen, wenn diese Erfolg haben. Denn Erfolg motiviert und beflügelt die Mitarbeiter zu weiteren Leistungen, die Lean vorantreiben. Lean-Falle 6: Die Motivation geht verloren Häufig beobachten wir in unserer Beraterpraxis, dass Mitarbeiter nach an-fänglicher Euphorie die Motivation verlieren, weil sie nicht erleben, dass die erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt werden. Zu Beginn haben viele Mitarbeiter Berührungsängste: Lean ist anders, ganz anders. Lean bedeutet für viele Mitarbeiter eine massive Veränderung ihres Denkens und Han-delns. Und viele Menschen mögen Veränderungen nicht so gerne. Das Gute an Lean ist allerdings, dass die meisten Lean-Methoden ziemlich einfach sind und gut funktionieren. Haben die Mitarbeiter möglichst am konkre-ten Thema gelernt, wie es funktioniert, dann wollen sie mehr davon. Sie erleben Erfolg, der sie motiviert. Umso heftiger fällt dann die negative Re-aktion aus, wenn sie erleben müssen, dass ihre Lösungen nicht umgesetzt werden oder die Umsetzung elend lange dauert. Merke Lean verträgt keine langatmigen Prozeduren. Denn Langatmigkeit und Zähigkeit vernichten den Elan, der Lean nach vorne treibt. Wer Menschen dazu bringen möchte, sich auf Veränderungen einzulassen, braucht Schwung und Begeiste-rung – und erlebbare Umsetzungserfolge. 22 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  21. 21. Das Gute an Lean ist, dass sich Erfolge oft relativ schnell einstellen, häu-fig in Pilotprojekten. Aber viele Unternehmen schaffen es nicht, diesen Schwung aufrechtzuerhalten. Es wird unterschätzt, wie viele Ressourcen erforderlich sind, um die Maßnahmen schnell umzusetzen. Und wenn die Erfolge ausbleiben oder sie sich erst nach längerer Zeit einstellen, kriechen die Mitarbeiter wieder in ihr Schneckenhäuschen zurück. Haben sie sich aber wieder zurückgezogen, fällt es doppelt schwer, sie wieder herauszu-locken. Dann wird es sehr zäh, Lean umzusetzen und es erfordert sehr viel Energie seitens der Führungskräfte, den Prozess wieder neu anzustoßen und mit Elan zu versehen. Was übrig bleibt, ist eine traurige Lean-Ruine. Lean-Falle 7: Übermaß an Troubleshooting Viele Unternehmen schaffen es nicht, das tägliche Troubleshooting zu re-duzieren und stattdessen die systematische Verbesserung von Produktions-prozessen voranzutreiben. Damit wird das Troubleshooting sogar zu einem der größten Lean-Killer. Der Übergang von einer Organisation, die ganz auf das kurzfristige Abstellen von Fehlern und Problemen konzentriert ist, zu einem Unternehmen, in dem Probleme systematisch analysiert und die Ursachen der Probleme nachhaltig abgestellt werden, ist sehr schwierig. Es ist wie ein Teufelskreis, aus dem die Mitarbeiter nur sehr schwer heraus-kommen, zumal sehr oft die langjährigen Mitarbeiter tief sitzende Automa-tismen im Umgang mit den Fehlern entwickelt haben und sich deshalb sehr schwer damit tun, Probleme gründlich zu analysieren und an die Wurzeln heranzugehen. Das wiegt umso schwerer, wenn auch die Führungskräfte solche tief sit-zenden Automatismen im Umgang mit Fehlern ausgebildet haben. Eine gut funktionierende Lean-Kultur braucht aber saubere Prozesse und Standards, die von allen Führungskräften und Mitarbeitern eingehalten werden. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 23
  22. 22. Abbildung 3: Raus aus dem Teufelskreis ›Troubleshooting‹ Lean-Falle 8: Lean bleibt Stückwerk und Spielwiese von Lean-Coaches Die Lean-Falle droht auch dann, wenn Lean nur ein Projekt bleibt und nicht zum durchgängigen Programm für das gesamte Unternehmen erho-ben wird. Die meisten Unternehmen starten den Weg in Lean mit einem Projekt. Das ist zunächst einmal sinnvoll, weil im Projekt die vielfältigen Anforderungen der Einführung von Lean am ehesten zu bewältigen sind. Aber das Unternehmen muss rechtzeitig dafür sorgen, dass der Übergang vom Projekt zum Programm gelingt. Lean muss zum Normalfall werden, zum gelebten Alltag für alle Mitarbeiter und Führungskräfte. Gelingt dies nicht, werden die Lean-Prinzipien nicht durchgängig gelebt. Der Kraftauf-wand nimmt zu, ist zu hoch – Lean schläft irgendwann ein. 24 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  23. 23. In vielen Unternehmen ist Lean das Aufgabenfeld von hauptamtlichen Lean-Coaches oder Lean-Experten. Sie kümmern sich darum, Verschwen-dungsbereiche zu erkennen und auszumerzen. Sie sind die Methodenex-perten und unterstützen die Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, die Prozesse zu optimieren. Diese Kollegen sind oft sehr engagierte Mitarbeiter und erwerben im Laufe der Zeit viel Erfahrung dabei, Verschwendung zu reduzieren – aber: Merke Auf Dauer lebt Lean nur, wenn die Führungskräfte die Verantwortung für die Optimierungsarbeit übernehmen und die Mitarbeiter mit der Zeit lernen, selbst die Methoden anzuwenden. Bleibt dies aus, fehlen der Antrieb von innen und die Verankerung von Lean im Verhalten aller Beteiligten. Lean-Falle 9: Einzelkämpfertum statt Teamarbeit Wenn Lean die Angelegenheit Einzelner bleibt, gelingt die Verankerung im Unternehmen nicht. Ohne Teamarbeit gibt es kein auf Dauer erfolgreiches Lean. Das beginnt bei den Führungskräften: Lean braucht Führungsteams, die gelernt haben, vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, die ihre Konflikte austragen und zu gemeinsamen Lösungen kommen und gemeinsame Ziele erarbeiten, die das gesamte Unternehmen nach vorne bringen – und nicht nur ihren eigenen Verantwortungsbereich. Lean braucht funktionierende Teamarbeit bei den Mitarbeitern. Der Ein-zelne kann sich noch so sehr bemühen, auf Dauer wird er mit seinen Be-mühungen scheitern, Verschwendung zu reduzieren, wenn die anderen in seinem Umfeld nicht mitziehen. Lean braucht daher Mitarbeiter, die ge-meinsam an ihren Zielen arbeiten sowie gemeinsam Standards entwickeln und einhalten wollen und können. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 25
  24. 24. Abbildung 4: Mit Einzelkämpfertum wird Lean nicht erfolgreich Merke Kontinuierliche Verbesserung gelingt nur, wenn Teams nach dem Motto ›Stärken stärken – Schwächen schwächen‹ arbeiten und lernen, die jeweiligen Stärken des Einzelnen im Team zu nutzen und gemeinsam dafür Sorge tragen, dass die Schwäche des Einzelnen von anderen im Team aufgefangen wird. 26 | Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen
  25. 25. Lean-Falle 10: Keine Automatismen und keine wirkliche Verinnerlichung des Lean-Gedankens Ganz entscheidend für den Absturz in die Lean-Falle ist: Lean wird nicht zur Gewohnheit im Unternehmen, sondern bleibt ein Fremdkörper in einer Umgebung, in der die alten Gewohnheiten weiter bestehen. Die Folge ist, dass es nicht gelingt, die Lean-Prinzipien im Unternehmen und in den Köpfen der Menschen zu verwurzeln. Lean zur Gewohnheit zu machen – das ist die wichtigste Aufgabe, wenn ein Unternehmen durch Lean auf Dauer Erfolg haben möchte. Wir sind davon überzeugt, erst wenn Sie die Lean-Verhaltensweisen zu Automatismen weiterentwickelt haben, lebt Lean richtig und dauerhaft. Erst dann ist Lean Grundlage allen Denkens und Handelns im Unterneh-men. Und erst dann stellt sich der Erfolg ein – und bleibt. Fazit: Die Kernbotschaften des ersten Kapitels • Es gibt viele Stolpersteine, die Sie in die Lean-Falle tappen lassen. • Es gibt aber zugleich zahlreiche Möglichkeiten, wie es gelingen kann, diesen Fallen zu entkommen. Erst ein durchgängiges Konzept hilft Ihnen dabei, den Lean-Fallstricken auszuweichen. Warum Unternehmen in die Lean-Falle tappen – und wie sie ihr ausweichen | 27
  26. 26. Stichwortverzeichnis
  27. 27. Symbol 5S 130, 148, 151, 153, 156, 162 f. A Abweichung 35 f., 40, 57, 59, 96, 169f Administrative Teams 140 Aktivitätenorientiert 94 Aktivitätenplan 192 Akzeptanz 41, 112 f. Alltags-Coaching 13, 66, 74, 83, 97 f., 102 ff., 124 Alternativfragen 100 f., 101 Anerkennung 69, 81, 97, 103, 107, 117, 120 Anwesenheitsfeld 190 Arbeitssicherheit 150 Arbeitsumfeld 162 f. Auditierung 200 ff. Aufmerksamkeit 127, 152, 202 Ausdauer 68 f., 115 Auslastung 32 Automatismus 56 Automatizität 58 f., 72 B Begeisterung 22, 44, 93 Beispiel-Kultur 41 Belohnung 54 Besprechung 176 Besprechungsregeln 180 f. Bestandsaufnahme 152, 156, 159 Best Practices 176, 196 ff., 208 Beteiligung 88, 138 Betriebsklima 86 Blähbauch-Kommunikation 177 222 | Stichwortverzeichnis C Change-Management 74, 83, 111 f. Change-Management-Modell 112 Checkliste 70, 97 Cockpit 195 f. Commitment 113 Controlling 94, 137 D Daily Meetings 42 Demotivation 66 Denken 42 f., 86, 167, 173, 198, 210 Denkgewohnheiten 55 Denkweise 49 ff., 70, 86 Dialog 86, 104, 113, 121 Dienstleistungsteam 16, 130, 148, 151, 153, 156, 162 f., 216 Disziplin 50, 68 f., 117, 130, 202 Dürfen 133, 173 E Eigenverantwortung 78 ff., 92, 131, 133, 169 Einstellung 46, 63, 86, 105, 114, 119, 185 Empowerment 78 ff. Engpassprozesse 144 Entscheidung 59 ff., 184 Erfolg 16 f., 22, 35, 37, 69, 94 f., 115 ff., 133, 173 Erfolgsformel 132 f., 173 Eskalationsmeeting 184 Eskalationsstufe 192 Espressotrainings 164
  28. 28. Stichwortverzeichnis | 223 F Feedback 69, 81, 97 ff., 104 ff., 120 ff., 138, 161, 212 Feedbackarten 105 f. Feedbackgespräch 16, 130, 148, 151, 153, 156, 162 f., 216 Feedbackkultur 52, 66, 69, 70 Fehler 33, 56, 57, 133, 149, 171 f., 194 Fehlerkultur 43, 56 f., 171, 194 Fehlertransparenz 171 Fertigungs- und administrative Teams 137, 148, 151 Flexibilität 39, 132, 135, 172 Fluss-Prinzip 32, 217 Fördern und fordern 122 f., 124 Fragearten 99 f. Freiraum 134, 206 Führen mit Zielen 74, 87, 94 Führung 18, 74 ff., 103, 119, 138, 143, 145 Führungsinstrumentarium 81 Führungskraft 69, 83 ff., 89 ff., 119 ff., 183 ff., 206 f. Führungsleitlinien 154 Führungsspanne 18 Führungsteam 154 ff., 211 ff. Funktionsintegration 132 G Gefühlsgewohnheiten 53, 55 f. Gemba-Walks 151, 153, 168 Geschäftsführung 19, 21, 40 f., 128, 141, 203, 212 Gesprächskaskade 71, 183 ff., 212 Gesprächsroutine 16, 130, 148, 151, 153, 156, 162 f., 216 Gewohnheit 46ff., 82 ff., 104 ff., 165, 204 f. Gewohnheitsarten 54 Glaubwürdigkeit 94, 194, 206 H Haltung 81, 102, 110, 118, 166 Hancho 16, 130, 148, 151, 153, 156, 162 f., 216 Handeln 86, 198 Handlungsanleitende Grundsätze 91 Hard Facts 74 Hierarchieebene 57, 184 Hin-zu-Motivation 47 ff. Hoshin-Kanri-System 43 I Ich-Botschaft 109 Information 51, 105, 139, 166, 196 f. Informationsphase 112 Informationsregelkreise 180 Instrumente 41, 65, 98 K Kaizen 148 Kanban 16, 217 Kennzahlen 57, 65, 71, 166, 168, 182 ff., 189 f., 192ff., 200, 216 f. Kennzahlenboard 163 Kennzahlentafel 16, 130, 148, 151, 153, 156, 162 f., 216 Kommunikation 42, 82 ff., 139 f., 175 ff., 190, 204 Kommunikationsstrukturen 179 f. Kongruenz 86, 116 f. Können 133, 173 Können × Wollen × Dürfen 173
  29. 29. Konstruktive und ›erlaubende‹ Atmosphäre 205 Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess 138 Kontinuierliche Verbesserung 26, 130 Körpersprache 86, 103 f. Kosten 63, 130, 215 Kulturwandel 29, 35, 44 Kunden-Lieferanten-Verhältnis 139 f. Kundenorientierung 30 ff., 84 Kundenzufriedenheit 33, 37 KVP 42, 130, 162, 186 L Leadership 73 ff., 119, 124, 220 Lean-Coaches 24 f. Lean-Experten 25, 36, 126 Lean-Falle 12, 15 ff., 21 ff., 46, 126, 146 Lean-Kultur 20 ff., 40 ff., 49, 56 f., 63, 85, 176 f., 185, 210 f. Lean-Leader 21, 41 f., 64f., 69, 77, 80 ff., 85 ff., 90 ff. Lean-Leadership 73 f., 119, 124 Lean-Management 30, 33, 35, 44 Lean-Methoden 16, 22, 65, 129, 139, 148, 151 ff., 216 Lean-Philosophie 77, 199, 203 Lean-Prinzipien 30 f., 35 ff., 79, 88, 97, 137, 150 f., 162, 211, 217 Lean-Unternehmen 38 f., 40, 44, 107 Leistung 43, 69, 75, 96 f., 115, 135, 169, 182, 191 f. Leistungsbeurteilung 185 f. Lernen 37, 83 224 | Stichwortverzeichnis Lernkultur 37, 114 Liefertreue 33 Lösung 40, 55, 57 M Markt 76, 78, 123 Meister 18, 182, 190 Mensch 43, 56, 179 Menschenbild 86, 102 Messbar 94 Messgrößen 65 Mitarbeiterentwicklungsgespräch 185 f.6 Mitarbeiterführung 18, 186 Mitarbeitergespräch 84, 92 Mitarbeitermotivation 95 Mitarbeiterorientierte Führung 124 Mitarbeiterziele 87 f. Mitgestaltung 113, 127, 142 Motivation 22, 47 ff., 62, 76, 94, 130, 133 ff., 197 N Null-Fehler-Philosophie 33 O Offene Fragen 99, 101 Optimierungsmöglichkeiten 152 Ordnung 16, 69, 118, 130, 153, 163, 201 f. Orientierung 47, 81, 84, 93 P Pareto-Analyse 67 Perfektion 33 Phasen des Gewohnheitsaufbaus 51, 64 Präzisierungsfragen 91
  30. 30. Stichwortverzeichnis | 225 Problemlösekarte 57, 59, 169, 173, 192 Problemlösemethoden 65, 164, 216 Problemlösestory 165, 169 f., 173 Problemlösung 57, 122, 167 ff. Problemspeicher 192 f. Prozesse 16, 18, 23, 25, 31, 32, 33, 35, 37, 39, 42 f., 52 f., 59, 62 f., 76, 78, 119, 122, 130, 144, 148 ff., 152, 162 f., 168, 187 f.8, 197 Prozessflussanalyse 67 Pull-Prinzip 32, 217 Q Qualifizierung 167, 171 Qualifizierungsbedarf 160 Qualifizierungsmatrix 159 f. Qualifizierungsplan 161 Qualitätssicherung 139, 150 R Realistisch 97 Regelkommunikation 204 f. Regelmäßigkeit 58, 61, 72, 168 Reiz 54, 70 Rhetorische Fragen 100 Rhythmus 61 f. Rituale 56 Routine 48, 56, 60, 70 f., 180 f., 201 Routineablauf 70, 72 Rückfälle 114, 124 Rundgang 182 f., 200 f. S Sauberkeit 16, 130, 153, 201 f. Schlanke Produktion 147 Schnittstellen 128, 137, 139 Schwächen 26, 77 f., 134, 162 Schwarmintelligenz 135 Selbstdisziplin 162 f. Selbstorganisation 128, 132 f., 135, 143 Selbstwirksamkeit 115 Service 81 Shop-Floor-Management 66 f., 148, 180, 210, 217, 220 Shop-Floor-Manager 49, 61, 68, 70 f., 14 ff. Sicherheit 37, 90 f., 117, 130, 153, 171, 202 Sinn 43, 52, 63 f., 74 ff., 112, 116 f. Situative Einbettung 60 SMART 94, 97, 203 Soft Facts 74 SOS 58, 70, 140, 153, 200 ff. SOS-Frage 58, 70 SOS-Liste 201 f. Spezifisch 94 Spielregeln 110, 136, 158, 162 Standard-Agenda 180 Standardisieren 162 f. Standards 39, 42, 80 f., 146 f., 157, 163, 171, 173, 199 ff. Stärken 116, 134, 162 Stärkenanalyse 116 Sterne 137, 140 f., 146, 148, 151, 153 Sterne-Modell 137, 140 f., 146, 148, 151, 153 Stolpersteine 12, 16, 27, 52, 64, 65, 82
  31. 31. Störung 38, 55, 107, 152, 207 Strategie 20, 52, 213 Strategiephase 64 Stufenmodell 67 Suggestivfragen 99, 101 Systematische Problemlösung 122 T Tagesgespräch 59, 168, 180 ff. Team 80 , 127 ff., 144, 146, 148 ff., 152 f., 157 ff. Teamarbeit 25, 37, 78 ff., 126 ff., 129 ff., 137, 139 ff., 145 ff., 153 ff., 157, 165 f., 171 ff. Teamboard 168, 200 Teamecke 65, 200 Teamgespräche 128, 166 Team-Hanchos 148 Teamleiter 128, 132 ff., 150 ff., 165 ff., 182ff., 200,202 Teamleiter-Modell 145 Teamleiterrollen 142 Teammitglieder 131 ff. Teamsprecher 139 f., 151 Teamziele 88, 167 Teilautonome Gruppenarbeit 150 Terminiert 94 Themenspeicher 168 Themenverantwortliche 140 Total Productive Maintenance 16 Total Productive Management 16, 130 Toyota 16, 19, 36, 147 f., 220 Toyota-Produktionssystem 36, 147 Training 113, 130 Transparenz 37, 112, 161, 193 Troubleshooting 23 f., 38, 40, 49, 57, 122 226 | Stichwortverzeichnis U Übertragung von Verantwortung 80 Überzeugung 19, 20, 81, 85, 90, 115, 119 Umsetzung 53, 165, 201 Unternehmenskultur 30, 35, 37 f., 43, 44, 127, 198 f. Unternehmensziele 87, 88 f., 93 Unterstützung 76 f., 81, 98, 110 f., 116, 200 V Veränderungsprozess 97, 112, 114, 116, 118 Verantwortung 79 f., 141, 146, 215 Verbesserungsaktivitäten 128, 212 Vereinbarung 91 f., 96 Verhalten 36 f., 54, 83 ff., 104 ff., 108 ff., 115, 205 f., 214 Verhaltensgewohnheiten 56 f. Verhaltensnormen 136 Verhaltensrepertoire 13, 46, 58, 74, 97 f., 115, 146 Verschwendung 30 ff., 90 f., 112 f., 153 , 168 Verschwendungsbeseitigung 17, 43, 187 Verschwendungssuche 186 Verständnisfragen 99, 101 Vertrauen 77, 80 f., 85, 115 ff., 124, 126, 154, 166 Vertrauensverhältnis 98 Visualisierung 35, 130, 187, 192, 194 f., 200 Visualisierungsboard 65, 176, 180, 187, 190 ff., 208 Visualisierungswand 191 ff. Visual Management 42
  32. 32. Stichwortverzeichnis | 227 Vorbild 41, 63, 69, 86, 110, 116, 122, 124 Vorbildfunktion 74, 83 ff., 118, 153 Vorbildwirkung 83, 199 W Weg-von-Motivation 48 f. Weisungsbefugnis 142, 144 Werkleiterebene 184 Werte 37 f., 55, 158 Wertefundament 116 Werte-Kongruenz 116 Wertschätzung 37, 69, 75, 81, 97, 120, 187, 198, 201, 205 Wertschöpfung 21, 30 ff., 44, 178 Wertstrom 31, 36, 150, 164 Wertstromanalyse 33 f. W-Fragen 91, 99 f., 216 Wiederholung 53, 58 ff., 72, 98 Wille 40, 50, 118, 141 Wollen 100 f., 133, 173 Z Ziele 43, 65, 80 f., 84, 87 ff., 139, 157, 162, 166 f., 187, 217 Zielpyramide 87f. Zielerreichung 64, 87, 91 f., 95, 114, 167 Zielorientierung 37, 83 Zielvereinbarungen 92 ff., 124, 186 Zielvereinbarungskultur 93 Zuhören 102 f. Zustimmung 87 ff., 92 f., 124 Zustimmungssicherheit 89 f., 113
  33. 33. Shop-Floor-Management Albert Hurtz, Martina Stolz Shop-Floor-Management Wirksam führen vor Ort 280 Seiten; 2013; 34,80 Euro ISBN 978-3-86980-209-1; Art.-Nr.: 902 Die Führungskräfte blicken auf Zahlenwüsten und Diagramme, die Produktions-anlagen und Prozesse kennen sie oftmals nur noch oberflächlich – Alltag in vielen Unternehmen. Eine Folge der immer schlankeren und effizienteren Pro-duktion und eines ausgedünnten Managements. Lean-Produktion galt lange Jahre als das Erfolgsrezept. Doch um gerade am Wirtschaftsstandort Deutschland auch zukünftig zu bestehen, wird es nicht ausreichen, nur kostengünstig zu produzieren. Erfolgreich werden nur die Unter-nehmen sein, die es langfristig schaffen, die Wertschöpfung verschwendungsfrei und reibungslos zu gestalten. Das kann jedoch nur gelingen, wenn das Management den Elfenbeinturm der Führungsetage verlässt und sich dem Geschehen vor Ort annähert. Führung vor Ort – Shop-Floor-Management – heißt die zukünftige Herausforderung. Das er-fordert ein teils radikales Umdenken in den Führungsetagen: wirkliche Präsenz, ein offenes Ohr für Mitarbeiter, ein Blick für Prozesse und Probleme. Erst dann kann Führung Entscheidungen beschleunigen, Mitarbeiter zu aktiven Verbesse-rungsmanagern machen und eine nachhaltige und strukturierte Problemlösungs-fähigkeit etablieren. »[...] Die Autoren dieses Buches beschwören die Anpacker-Mentalität führungs-starker Produktionsmitarbeiter, die leider häufig wegrationalisiert wurden. [...] Das Plädoyer für diese Shop-Floor-Manager ist durch und durch überzeugend. [...] getAbstract empfiehlt dieses Buch innovationsfreudigen Entscheidern in Produk-tionsbetrieben. « getAbstract (10.06.2013) www.BusinessVillage.de
  34. 34. Gelassen gewinnen Marting Christian Morgenstern Gelassen gewinnen Ab jetzt reitest du den Affen! 248 Seiten; 2014; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-238-1; Art.-Nr.: 929 Das Leben ist seit jeher stets ein Gewinnen und Verlieren: Besitz, Menschen, Gesundheit, Leben, Zeit, Nerven, Geld … Bedingt durch die zunehmende Schnelligkeit der heutigen Welt wird dieses Spiel mit Gewinn und Verlust immer schneller und unberechenbarer. Das führt unser – immer noch steinzeitliches – Gehirn an seine Grenzen. Wir fühlen uns getrieben, unzufrieden und ein nicht enden wollendes Gefühl des »Ich muss noch etwas machen«. Zeit, Gelassenheit als neue Überschrift für Ihr Leben zu wählen und im Kopf für angenehme Ruhe zu sorgen. Denn mit dem gezielten Verändern des Körperzu-stands ändert sich auch das mentale Empfinden und Ihr Gehirn beginnt, immer weniger auf ehemalige Stressreize zu reagieren. Ab jetzt reiten Sie den inneren Affen! Wie das gelingt, zeigt Top-Trainer Dr. Martin Christian Morgenstern. Die Zutaten dafür heißen gesunder Körper, gekonnte Stresssteuerung und das Loslassen von Ängsten. Dafür müssen Sie Ihr Leben keineswegs auf den Kopf stellen, denn Gelassenheit lässt sich handfest über ganz einfache Techniken entwickeln. So werden Sie in wenigen Wochen zu einem gelassenen Gewinner Ihres Lebens! www.BusinessVillage.de
  35. 35. Digitale Innovation Michael Wolan Digitale Innovation Schneller. Wirtschaftlicher. Nachhaltiger. 280 Seiten; 2013; 39,80 Euro ISBN 978-3-86980-203-9; Art.-Nr.: 912 Unsere Wirtschaft befindet sich im radikalen Umbruch: Produkte, Serviceange-bote und Geschäftsmodelle werden von einer massiven Welle der Digitalisierung erfasst. Ob Energie, Gesundheit, Handel, Medien, Telekommunikation oder Fi-nanzen – traditionelle Branchen werden sich in den nächsten zehn Jahren durch digitale Innovation von Grund auf verändern. Gleichzeitig bietet die Digitalisie-rung ungeahnte Chancen: Neue Milliardenmärkte entstehen. Unternehmen können die Chancen der neuen Milliardenmärkte bestmöglich nut-zen und gleichzeitig ihre Investitionsrisiken senken. Denn digitale Innovatio-nen folgen eigenen Gesetzen: Mehr als 90 Prozent aller Innovationen scheitern. Michael Wolan beschreibt über achtzig typische Innovationsbarrieren, die den Erfolg digitaler Innovationsprojekte eindämmen. Er zeigt, warum Unternehmen in digitalen, hoch dynamischen Märkten ein enormes Maß an Adaptivität und Orchestrierungskompetenz brauchen. Neben organisationalen Leitplanken und Weichenstellungen stellt Michael Wolan seine langjährig erfolgreich in Unternehmen angewandte Methode Pareto-Prototyping vor, mit der sich digitale Innovationen in Organisationen schneller, wirtschaftlicher und erfolgreicher umsetzen lassen. Er gibt zudem einen Ausblick auf zwanzig beachtenswerte Innovationsfelder der digitalen Welt von morgen und übermorgen. www.BusinessVillage.de
  36. 36. Gesundes Kommunizieren Angela Dietz Gesundes Kommunizieren Für ein erfolgreiches, wertschätzendes und menschliches Miteinander 288 Seiten; 2013; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-211-4; Art.-Nr.: 910 Die Art, wie wir miteinander reden, hat großen Einfluss auf unsere Lebensqualität. Leider verkehren wir diese Chance täglich unbewusst in ihr Gegenteil: Kommunikation ist zu einem Krankmacher geworden. Im Job wie zu Hause, in der Schule wie in den Medien verwenden wir unsere Kraft auf Missverständnisse, Rechtfertigungen und kräftezehrende Monologe, anstatt einander zuzuhören und klare, aufrichtige Botschaften auszusenden, die zu Verständigung und Unterstützung führen. Die Wurzeln des Übels reichen bis in unsere Erziehung und in unser Bildungssystem: Die Wenigsten haben gelernt, wie wir aufrichtige Gespräche führen, Verantwortung für unsere Bedürfnisse übernehmen und Wertschätzung transportieren können. Insbesondere im Geschäftsleben ergeben wir uns in unserem Drang nach Selbstbehauptung einem System von Unachtsamkeit, Vorwürfen und Verletzungen, das jedem gesunden Selbstwert widerspricht. Die gute Nachricht: Anstatt uns weiter krankzureden, können wir uns auch gesundkommunizieren. In diesem Buch zeigt Angela Dietz, wie wir unsere Bedürfnisse und Gefühle in die Kommunikation zurückholen und einander wieder verantwortungsvoll begegnen können. Ihr Konzept des gesunden Kommunizierens ergänzt das Rosenberg-Modell der gewaltfreien Kommunikation um eine biologisch fundierte Lebenslogik, die unser Denken und Handeln in Einklang bringt: Selbstverantwortung und Menschlichkeit machen den Einzelnen stark, Führung effektiv und Unternehmen erfolgreich. www.BusinessVillage.de

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