BAFS 2015 Paris : Guy Keckhut - Développez une relation créative et vos compétences pour accompagner la transformation

1. Développer une relation créative
et les compétences pour
accompagner la transformation
#GuyKeckhut

2. Résumé (1/)
Développer et valoriser les soft skills dans les
organisations est devenu un point de passage
incontournable pour le manager qui a pour ambition
de faire émerger au sein de ses équipes des qualités
entrepreneuriales essentielles comme la motivation,
la créativité, la performance…, conditions d’une
coopération opérante dans la relation entre les
métiers et la DSI au sein des organisations.
La question est alors simple : comment en faire une
relation créative et efficace ?
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Relation créative, compétences et
transformation
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3. Résumé (2/)
Cette relation – fondée avant tout sur les liens
interpersonnels et sur les compétences – répond à
des mécanismes complexes, riches de subtilités, liées
à la vie du collectif. Elle est sujette à une diversité de
contraintes, à une réalité culturelle propre à
l’organisation, et bien sûr à des enjeux économiques.
Quels leviers, quels outils, peut-on mobiliser pour
faciliter cette relation ?
Quelques pistes de réflexion et d’action seront
proposées à l’occasion de cette communication…
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4. « Les hommes de génie doivent se manifester pour
analyser la machine de la société, pour démontrer
comment ses différentes parties sont reliées entre
elles et pour en trouver les défauts et les solutions.
C’est seulement ainsi que les grandes réformes
peuvent être produites. »
William Godwin, philosophe, théoricien politique et romancier
britannique (1756-1836)
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5. Quelques thèmes…
L’organisation en changement
Gé(né)rer l’innovation
L’informel… source d’influence
Jeux de pouvoir, influence
Mobiliser les acteurs
La relation au cœur du projet
Savoir communiquer
Management d’influence
Vers un nouveau leadership
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6. Paris | 25 juin 2015
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7. L’organisation en changement (1/)
L’organisation est définie comme un ensemble
humain structuré.
Il est composé de membres qui structurent leurs
stratégies particulières dans un ensemble de
relations régulières soumises aux contraintes
changeantes de l’environnement.
Ce système, qui se donne sans cesse des nouveaux
objectifs, est donc en perpétuel changement.
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8. L’organisation en changement (2/)
Ce système nécessite des ajustements permanents
qui se font par le biais :
• de l’organisation formelle
• des relations entre les membres qui cherchent à
reconstruire l’ensemble mis ainsi en mouvement
Les structures et les règles gouvernant le
fonctionnement officiel d’une organisation
déterminent les lieux où des relations de pouvoir
vont se développer, liées aux zones d’incertitudes
qui en découlent.
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9. L’organisation en changement (3/)
L’état même des incertitudes de la technique, du
commercial ou de la structure d’organisation ouvre
en permanence un jeu possible entre les acteurs du
système des rapports humains.
Le pouvoir de se faire écouter et d’arriver à ses fins
particulières peut provenir de l’état même de la
structure, et des relations qui en découlent.
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10. L’organisation en changement (4/)
Celui qui maîtrise une zone d’incertitude utilisera le
pouvoir dont il dispose pour accroître ses avantages
face aux autres que d’une certaine façon et dans
certaines limites.
Car pour qu’il puisse continuer de disposer de son
pouvoir, il lui faut respecter « les règles du jeu ».
Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le
« manipuler » qu’en se laissant « manipuler » en
retour et en le laissant exercer du pouvoir sur lui.
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11. L’organisation en changement (5/)
Ces règles viennent structurer ses négociations avec
les autres.
Ces « règles du jeu organisationnel » deviennent
contraignantes pour tous les participants car elles
s’appuient sur une source d’incertitude qui s’impose
à tous, à savoir la possibilité de survie de
l’organisation et donc de leurs capacités à jouer.
Le rapport de force est inclus dans la relation, en
particulier la relation de pouvoir.
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12. Paris | 25 juin 2015
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13. Gé(né)rer l’innovation (1/)
L’un des enjeux essentiels de l’entreprise repose dans
sa capacité d’innover pour développer et pérenniser
ses positions.
Le Business Analyste trouve toute sa place dans ce
processus de créativité et d’optimisation.
Mais l’innovation au sein des organisations est
facteur de déstabilisation, car elle crée des ruptures…
et de la complexité.
Ce double effet crée un impact au cœur de
l’organisation : son processus de management…
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14. Gé(né)rer l’innovation (2/)
Les organisations sont ainsi au devant de nouveaux
défis… et le Business Analyste plus que jamais !
La juxtaposition des différents facteurs conduit à de
profondes réévaluations stratégiques pour tenir
compte des bouleversements auxquels les
organisations sont confrontées.
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15. Gé(né)rer l’innovation (3/)
Quelques axes majeurs qui s’inscrivent dans cette
logique :
• des innovations continues
• l’importance croissante de l’humain
• le knowledge management
• la gestion du changement
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16. Gé(né)rer l’innovation (4/)
La complexité est ce qui fait qu’il est presque
impossible de prévoir les effets d’une décision…
La complexité équivaut en quelque sorte à la
coexistence des contraires :
• ordre / désordre
• programmable / aléatoire
• science traditionnelle / humanisme
• rationnel / intuitif
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17. Gé(né)rer l’innovation (5/)
La complexité est la recherche continue des
interdépendances.
C’est un déséquilibre constant qui produit une
dynamique amenant progrès et croissance…
… à partir du moment où l’organisation est en
mesure de l’appréhender et de la prendre en compte,
par un système de « management réinventé ».
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18. Gé(né)rer l’innovation (6/)
Le système de « management réinventé », c’est :
• accepter la perte de contrôle
• accepter de gérer par consensus
• se séparer définitivement de toute conception
perfectionniste de l’organisation
• accepter l’approche expérimentale (essai / erreur)
…
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19. Gé(né)rer l’innovation (7/)
…
• remettre en question les pratiques, les habitudes
(ce qu’on faisait, comment on le faisait)
• définir le leadership par une aptitude à
communiquer et à motiver
• redistribuer les cartes de l’autorité dans toute
l’entreprise
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20. L’informel… (1/)
Il existe une dimension informelle dans l’organisation.
Elle est l’expression de la résistance du facteur
humain à la pression de l’efficacité et du calcul.
D’un côté, une « logique des sentiments » des
rapports humains entre les membres d’une
organisation incarnée dans la structure informelle.
De l’autre, une « logique du coût et de l’efficacité »
de la structure formelle qui correspond à la volonté
de la direction de contrôler et de rationaliser les
aléas et incertitudes de la production.
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21. L’informel… (2/)
Un groupe, qui résulte de la division du travail, n’a
pas seulement un fonctionnement officiel, il recèle
une dimension informelle importante.
Il élabore ses propres normes de comportement, il
développe des relations de solidarité et il fait
émerger des phénomènes de leadership, en dehors
de la hiérarchie.
Le monde de l’informatique est un bon exemple, il y
en a d’autres…
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22. … source d’influence (1/)
Comme l’organisation est un ensemble technico-
économique, dont la caractéristique humaine est de
créer des relations obligées entre chefs et
subordonnés, chefs et adjoints, collègues, services
interdépendants, comme l’entretien et la fabrication,
le contrôle et la production, l’organisation semble
bien être une « terre de pouvoir », une terre de « jeu
des acteurs ».
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23. … source d’influence (2/)
Des processus d’influence tous azimuts semblent
devoir s’y développer au cœur même des relations
instaurées par l’organigramme.
Dès lors, des leaders peuvent avoir une influence
beaucoup plus large que celle de leur zone d’autorité
réelle.
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24. Paris | 25 juin 2015
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25. L’acteur stratégique (1/)
L’acteur est une entité active au sein de
l’organisation.
De par son action – rationnelle :
• il structure le contexte dans lequel il intervient
• il s’adapte aux règles du jeu de son contexte
d’action…
• … en modifiant ces règles par son action
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26. Les jeux de pouvoir
L’individu dans l’organisation – tant au sens de
l’équipe interdépendante que du « lieu de travail » :
• est toujours au cœur des relations de pouvoir
• dispose d’une marge de liberté due à l’existence de
zones d’incertitude
• les zones d’incertitude sont maîtrisées en partie
grâce à l’imprévisibilité de son comportement
• recherche une augmentation de sa satisfaction
personnelle à travers une solution rationnelle
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27. Gagner en influence…
Deux items clés pour permettre au manager de
gagner en influence dans son système d’acteurs :
• être crédible : inspirer la confiance, rassurer,
s’exprimer d’une voix posée…
• détecter le bon moment : les périodes de
changement, les situations où l'avenir est incertain,
lorsque les personnes connaissent des difficultés…
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28. Manager…
… ou mobiliser les acteurs (1/)
La stratégie, et donc le comportement d’un acteur,
dépendent des atouts propres que l’organisation lui
met entre les mains.
Ceux-ci peuvent lui donner un poids plus grand dans
la négociation.
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29. Manager…
… ou mobiliser les acteurs (2/)
Les acteurs n’accepteront de mobiliser leurs
ressources et d’affronter les risques inhérents à toute
relation de pouvoir qu’à condition de trouver dans
l’organisation des enjeux suffisamment pertinents au
regard de leurs atouts et de leurs propres objectifs, et
suffisamment importants pour justifier une
mobilisation de leur part.
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30. Manager…
… ou mobiliser les acteurs (3/)
Henry Mintzberg (1986) définit plusieurs raisons de
participer aux « jeux politiques » dans l’organisation,
pour :
• résister à l’autorité
• contrecarrer la résistance à l’autorité
• construire une assise de pouvoir
• permettre de battre un rival
• effectuer un changement dans l’organisation
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31. La relation au cœur du projet (1/)
Conduire la transformation est une démarche de
projet stratégique et complexe qui comporte des
enjeux essentiels :
• investir dans la phase amont du projet considéré
• en revisitant avec les acteurs les enjeux et les
objectifs du projet
• dans une vision systémique où la relation est au
cœur
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32. La relation au cœur du projet (2/)
Les caractéristiques de cette intervention :
• débattre et créer une vision partagée des enjeux et
de la finalité du projet, par l’exploration de toutes
les dimensions du problème posé ou des besoins à
satisfaire, avant de travailler sur les solutions
• impliquer dès l’amont les clients, les usagers ou
bénéficiaires du projet
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33. La relation au cœur du projet (3/)
Cette démarche est complétée par la création d’une
nouvelle dynamique de pilotage et de management,
en :
• contractualisant sur les enjeux, les ressources, les
échéanciers, le dispositif de pilotage (négociation)
• décloisonnant l’organisation en favorisant les
coopérations transverses (ouverture)
…
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34. La relation au cœur du projet (4/)
…
• générant des alternatives à proposer aux décideurs
(créativité)
• développant des « compétences projet » des
managers (formation) : complexity thinking,
communication, dimension multiprojet, relation
contractuelle…
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35. Paris | 25 juin 2015
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36. Savoir communiquer (1/)
Les qualités de la fonction communication au service
des organisations :
• professionnalisme
• esprit d’ouverture
• écoute
• pédagogie
• capacité de négociation
• travail collectif et permanent
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37. Savoir communiquer (2/)
La communication interne, outil stratégique de la
direction et des managers, revêt quatre finalités :
• circulation des informations
• confrontation des idées
• compréhension réciproque
• cohésion d’équipe
En outre, l’ambiance de travail est facteur de
cohésion et de communication.
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38. Savoir communiquer : exemple (1/)
Qu’est-ce qu’un projet informatique ?
Comment un tel projet peut-il contribuer de manière
concrète au collectif ?
L’informatique, les systèmes d’information, le digital :
des atouts majeurs de croissance, de compétitivité…
et de coopération interne.
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39. Savoir communiquer : exemple (2/)
Au lieu d’une entité abstraite et injustement mal
perçue, il convient de faire de la notion de système
d’information un élément non seulement stratégique
et utile, mais aussi personnifié par des femmes et
des hommes, des collègues, une équipe, au service
de la performance de tous, de l’organisation.
Il peut être salutaire d’utiliser des éléments de
langage adaptés, non techniques, pour valoriser les
métiers du hard, voire de faire visiter les lieux de
travail et d’exploitation de l’informatique.
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40. Savoir communiquer : exemple (3/)
Les relations interpersonnelles sont mues par
différents facteurs :
• contraintes diverses : organisation, communication
interne, concurrence, maîtrise de la technologie, la
DSI dépositaire des rouages techniques de la
communication, ce qui donne un sentiment de
dépendance parfois mal accepté, etc.
• culture : métiers différents, à l’instar du conflit
permanent entre le commercial et la production
• objectifs : vision stratégique des équipes parfois
peu claire ou différente, etc.
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41. Savoir communiquer : exemple (4/)
La relation nécessite des subtilités pour faire
exprimer les incompréhensions et ainsi les traiter.
La crise, les évolutions technologiques rapides offrent
des solutions nouvelles (créativité, adaptation, etc.).
L’idée directrice en temps de vaches maigres est de
pouvoir démontrer aux DG et aux équipes que les SI
ne se résument pas à des coûts mais doivent être
considérés comme des centres de profit.
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42. Paris | 25 juin 2015
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43. Management et leadership
Le leadership est la capacité qu’a une personne de
disposer de pouvoir personnel lui permettant de
diriger et coordonner les activités d’un groupe de
travail.
En cela, le leader se distingue du chef qui est
simplement la personne possédant le pouvoir de
position.
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44. Management d’influence (1/)
Le dirigeant, le manager, le chef de projet… autant de
profils dont l’enjeu est d’asseoir une légitimité de
pouvoir et d’action…
Le management et ses techniques sont des outils
pour structurer cette approche.
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45. Management d’influence (2/)
Des pratiques modernes de management
apparaissent dans les entreprises, pour favoriser :
• l’émergence d’idées nouvelles
• l’équilibre entre collaboration et autonomie
• la motivation
• …
Et aussi pour faire face aux évolutions fortes
auxquelles elles se confrontent (flexibilité, rentabilité,
nouvelles territorialités, baisse de vitalité…).
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46. Management d’influence (3/)
La démarche impulsée par l’Institut international
Great Place To Work nous enseigne quelques
exemples positifs :
• partager l’information
• mobiliser les équipes pour le changement
• cultiver l’ouverture et l’innovation
• valoriser l’ensemble des collaborateurs
• …
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47. Management d’influence (4/)
…
• favoriser le travail d’équipe
• développer l’autonomie
• encourager la prise d’initiative
• reconnaître les efforts
• écouter ses collaborateurs
• partager les expertises
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48. Management d’influence (5/)
Le manager d’influence est en train de naître :
• plus communicant
• plus charismatique
• plus mobilisateur
• sachant créer un esprit corporatiste
…
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49. Management d’influence (6/)
…
• agissant de façon souple
• composant dans un contexte multiculturel et
« GloCal » (valeurs globales et culture locale)
• œuvrant en interopérabilité
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50. Paris | 25 juin 2015
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51. Vers un nouveau leadership (1/)
Exercer un leadership fort, dynamique, efficace
nécessite de savoir diriger des équipes capables de
s’auto-adapter.
Le Business Analyste, rendu légitime par
l’organisation pour la conduite de son action, se situe
au cœur de cette problématique.
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52. Vers un nouveau leadership (2/)
Des compétences et savoir-faire essentiels, pour une
action efficiente :
• s’affirmer comme un chef de projet complexe
• entretenir sa sphère d’influence dans l’organisation
• créer les conditions et faciliter l’auto-management
…
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53. Vers un nouveau leadership (3/)
…
• s’accorder sur la commande, les objectifs, les
valeurs
• motiver et dynamiser les équipes, par l’autorité
persuasive et la pédagogie, et en valorisant
l’engagement
• implémenter un processus efficace de retour
d’expériences
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54. Paris | 25 juin 2015
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55. Vers un nouveau leadership (4/)
D’autres approches, complémentaires, valorisent
l’identification et l’utilisation des softs skills :
• la conscience : être conscient des éléments
constitutifs d’une situation déstabilisante
• l’esprit entrepreneurial : un engagement et une
intention qui facilitent le passage à l’action
…
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56. Vers un nouveau leadership (5/)
…
• la confiance : vivre l’état d’esprit de confiance pour
le transmettre aux autres
• la synergie : savoir combiner des éléments distincts
de son environnement pour en créer un nouveau
Et aussi : l’écoute, l’empathie, la pédagogie, la gestion
du stress…
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57. Vers un nouveau leadership (6/)
Une tendance qui semble aujourd’hui dépasser le
simple effet de mode, pose le principe d’une
meilleure performance de l’entreprise possible en
positionnant la notion d’« amour » au cœur des
relations managériales.
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58. Vers un nouveau leadership (7/)
Le leadership de l’amour :
• exercer le management suivant des valeurs fondées
sur l’humanité et le respect des autres
• exercer un travail sur soi et sur ses relations aux
autres
• mieux connaître et mieux accepter les autres tels
qu’ils sont pour une relation plus efficiente et ainsi
gagner en performance
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59. Vers un nouveau leadership (8/)
Affirmer le leadership est une guerre sans relâche
des ego…
…l’enjeu est alors de lutter contre cette tendance
naturelle.
Le leadership de l’amour est donc une forme douce
de management qui n’est en rien antinomique avec
le respect de la stratégie de l’organisation, le
manager jouant son rôle de garde-fou si besoin.
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60. Vers un nouveau leadership (9/)
Mettre en place une telle démarche :
• définir un plan stratégique
• identifier des personnes clés
• construire une culture commune en partageant
une vision de la réalité de l’entreprise, de ses forces
et faiblesses
• replacer l’humain au cœur des stratégies pour
assurer une nouvelle cohésion : projets, ventes…
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61. « Les leaders doivent impliquer plus de gens dans la
résolution de problèmes ».
Rosabeth Moss Kanter, professeur et chercheur, Harvard Business School,
consultante
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62. Merci…
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63. Guy Keckhut
Conservatoire national des arts et métiers (Cnam)
Cnam entrepreneur(s)
Directeur adjoint
Stratégie | Management de projets | Lobbying | Relations
institutionnelles | Réseaux | Partenariats | Projets européens |
Marketing | Communication | Presse
) +33 (0)6 76 47 88 20
@ guy.keckhut@cnam.fr | guy.keckhut@gmail.com
Skype guy.keckhut | Twitter @GuyKeckhut
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