Interesting reviews and critiques.

1. ISBN-13:97 8901 258 1240
Significant bv
Gerco J. Rietveld
1 november 2009

2. INKOOP een nieuw paradigma
Inkoop maakt een ongekend snelle ontwikkeling door. Inkoop maakt een ongekend snelle ontwikkeling door.
Pioniers betreden ongebaande paden en ontdekken steeds Pioniers betreden ongebaande paden en ontdekken steeds
nieuwe kansen. Inkoop, van oorsprong een ervaringsvak, nieuwe kansen. Inkoop, van oorsprong een ervaringsvak,
komt ook conceptueel tot ontwikkeling. Dit boek wil inkoop komt ook conceptueel tot ontwikkeling. 'Inkoop - een nieuw
uit zijn functionele isolement halen en tot een volwaardige paradigma' wil inkoop uit haar functionele isolement halen
partner in business laten uitgroeien. Inkoop, een nieuw en tot een volwaardige partner in business laten uitgroeien.
paradigma richt zich op hen die richting en leiding geven aan
Gerco Rietveld introduceert in zijn boek de business-
inkoop. En op hen die onderweg zijn naar die positie. Wie
gedreven inkoop als nieuwe generatie ter vervanging van de
meer van inkoop wil begrijpen, kan niet om dit boek heen.
huidige, klassieke inkooppraktijk. Pleidooien hiertoe bestaan
Gerco Rietveld was oprichter en directeur van het eerste al lang, maar de weg daar naartoe is niet eerder beschreven.
inkoopadviesbureau in Nederland. Nu is hij onder meer Rietveld beschrijft een nieuw inkoopconcept. Organisaties
bestuurslid van de Westerse denktank Future Purchasing moeten volgens Rietveld (kern)leveranciers integreren in de
Research Foundation en strategy consultant bij advies- en businessstrategie. De besturing van een organisatie - publiek
onderzoeksbureau Significant. Eerder had Rietveld bancaire of privaat - kan niet beperkt blijven tot de prestaties van de
functies bij NMB Bank en gaf hij leiding aan concerninkoop eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens maken
van ING Groep. daar een onlosmakelijk deel van uit.
Hoogste tijd om inkoop businessgedreven te maken en de
business inkoopgedreven. Dit nieuwe inkoopconcept is
'verplichte kost' voor echte inkoopleiders, maar minstens zo
interessant voor managers die leiding geven aan inkoop, voor
businessstrategen en voor managers die de kansen in de
inkoopmarkt willen benutten om hun organisatie
succesvoller en weerbaarder willen maken.
Dit boek richt zich op hen die richting en leiding geven aan
inkoop. En op hen die onderweg zijn naar die positie. Wie
meer van inkoop wil begrijpen, kan niet om dit boek heen.
2 | 19

3. INKOOP een nieuw paradigma
Hoe verder inkoop professionaliseert, hoe groter het isolement
door Freek Andriesse, journalist
mei 2009
Het inkoopvakgebied ontwikkelt zich razendsnel, maar de Maar, op de keper beschouwd zijn al die fraaie kosten-
blik van de inkoper is te veel naar binnen gericht. Het besparingen niet of nauwelijks in de resultaten terug te zien.
paradoxale is dat hoe verder inkoop professionaliseert, hoe En dat komt weer doordat inkoop een preoccupatie heeft met
groter het isolement wordt. Het vak moet de aansluiting met het bestuur in plaats van zich te richten op het business-
de business zoeken en er zelfs in opgaan. De hoogste tijd management.
voor een nieuw paradigma.
En het nieuwe inkoopparadigma?
Een geschiedschrijving over de snelle ontwikkeling van het In het nieuwe inkoopparadigma draait het om business
inkoopvak in de afgelopen decennia wordt node gemist. Ze alignment en businessimpact, gevolgd door de integratie van
zou onder meer kunnen leren dat het veel oude wijn in inkoop in de business. Inkoop als ‘verbijzonderde’ functie
nieuwe zakken is. Maar als er ooit geschiedenis wordt heeft steeds minder bestaansrecht. De ultieme inkoop is dat
geschreven, dan zal daar beslist de naam van Gerco Rietveld de business optimaal gebruikmaakt van de kansen op de
in voorkomen. Toen hij in 1986 door de raad van bestuur van inkoopmarkt en de inkoopmarkt in het businessmodel is
de NMB Bank werd gevraagd om hoofd Inkoop te worden, geïntegreerd.
was Rietveld bankier in hart en nieren. Toch zei hij ‘ja’ en was
Waarom een nieuw paradigma? Het gaat toch goed in het
daarmee meteen een zogenaamde inkoopzijinstromer. Wat
inkoopvak?
daarvoor niet was gelukt, lukte Rietveld wel: het
Het gaat ontzettend goed met inkoop. In de meeste organisa-
professionaliseren van de facilitaire inkoop bij NMB Bank. In
ties worden echt meters gemaakt. En dat heeft inkoop op het
die tijd schreef hij over dat onderwerp het boek Facilitair
podium gebracht. De zaal zit alleen niet vol met bestuurders,
inkoopmanagement, dat inmiddels geldt als een
maar met directeuren en businessmanagers. Die hebben een
standaardwerk.
andere smaak. Waarschijnlijk klappen zij niet voor het
Misschien wel tot zijn verbazing werd hij gegrepen door inkoopconcert. Per slot van rekening hebben zij weinig of
inkoop. En hoe. “Een jong vak met een snelle groei, veel niets op met kostenbesparingen. Het bestuur vindt financiële
ontdekkingen, talloze ongebaande paden en een ongekend impact erg aantrekkelijk, maar de mensen uit de business
potentieel”, zegt Rietveld. Uit recent onderzoek van gaat het om businessimpact.
consultancybureau McKinsey blijkt dat nog geen enkele
U schrijft dat inkoop in een functioneel isolement is geraakt:
organisatie ter wereld het volle inkooppotentieel benut. Dat
inkoop zit op een eiland. Welke gevolgen heeft dat?
boeit Rietveld mateloos. Want wat is dan dat volle potentieel?
Het klinkt wat raar, maar het antwoord op die vraag is: géén!
En wat belemmert organisaties om dat te benutten?
Vroeger had de rest van de organisatie niet zo veel op met
Als inkoop medio jaren negentig goed op de kaart staat bij de
inkoop en dat is eigenlijk nog steeds zo. Generaliserend
NMB, richt hij samen met kompaan Hans Hopmans
gesproken, uiteraard. Onderzoeken van inkoopdeskundigen
Compendium op, het eerste dedicated inkoopadviesbureau
onder inkoopdeskundigen laten zien dat de ontwikkelingen
in Nederland. Een mijlpaal in de inkoopgeschiedschrijving.
in het vakgebied snel gaan. Maar ik zou weleens duizend
Inkopend Nederland leert Rietveld kennen als een vrije
businessmanagers willen bevragen naar hun ervaring met en
denker, die tal van ontwikkelingen in de mainstream in
oordeel over inkoop. Ik denk dat we schrikken. Een
inkoop ter discussie stelt. Overigens zonder dat op een
interessante hypothese is dat hoe meer inkoop zich
luidruchtige manier te doen.
professionaliseert, hoe groter de afstand met de business
Inmiddels is Rietveld al weer geruime tijd werkzaam als wordt. Of anders gezegd: hoe dikker het glazen plafond van
inkoopstrateeg voor adviesbureau Significant. Van zijn hand inkoop wordt. Inkoop zou zich niet zo eenzijdig moeten
is recent een opmerkelijk boek verschenen, dat met recht een richten op de eigen professionalisering, maar op het inkoop-
magnum opus mag worden genoemd: voor de auteur in fähig maken van de rest van de organisatie. Het ultieme doel
kwestie én voor inkopend Nederland. De titel laat niets te moet zijn dat de business zelf professioneel inkoopt.
wensen over: Inkoop, een nieuw paradigma.
Zijn er in Nederland organisaties die ontsnapt zijn van het
Wat is in het kort het huidige inkoopparadigma? inkoopeiland?
In het huidige inkoopparadigma draait het om kosten Ik ken wel enkele organisaties waar inkoop nog steeds zijn
besparen, ergo om de financiële impact van inkoop. De basiskamp heeft op het inkoopeiland, maar waar er al wel
inkopers zijn daarbij gericht op het bestuur, en de regelmatige verbindingen zijn met de rest van de organisatie.
bestuurders zien inkoop als kostenbespaarders. Zo is sprake Dat is veelbelovend. Maar het is ook nog een hele stap om
van een selffulfilling prophecy. afscheid te nemen van je vertrouwde thuisbasis en de
schepen achter je te verbranden.
3 | 19

4. INKOOP een nieuw paradigma
Maar dat is wel nodig om inkoop echt te integreren in de Maar dat perspectief is verkeerd. We moeten deze vraag
business. Buiten Nederland zie ik daarvan meer voorbeelden. stellen vanuit businessperspectief. En dan kent Nederland
In de organisatie waar men is ‘ontsnapt’, lijkt er niet alleen nog weinig indrukwekkende best practices. Dat ligt overigens
een buitengewoon sterke inkoopleider te zijn, maar ook een niet alleen aan inkoop, maar ook aan het top- en senior-
ceo die erg inkoop-minded is. Misschien is een dergelijk businessmanagement. De Angelsaksische wereld kent veel
duaal leiderschap wel een randvoorwaarde voor het meer goede voorbeelden, wat een gevolg is van de grotere
ontsnappen van het inkoopeiland. gevoeligheid voor resultaten.
Wat is de gevaarlijkste ontwikkeling in het inkoopvak? U introduceert een businessgedreven inkoopframework dat
Er zijn er twee: een interne en een externe. Intern is dat het het volledige speelveld van de inkoopfunctie beschrijft. Wat
inkoopeiland. Inkoop zit in de comfortzone. De sterk naar is het meest innovatieve aan dit nieuwe inkoopmodel?
binnen gerichte professionalisering duidt erop dat inkoop Twee zaken. In de eerste plaats de zogenoemde backbone,
zichzelf belangrijk vindt. Dat zie je aan het te pas en te onpas die bestaat uit strategic alignment, category management en
gebruiken van de term ‘strategisch’. De geïsoleerde sourcing. Door de backbone te hanteren, bereik je een
professionalisering stoot de interne klanten steeds verder af. naadloze aansluiting van de sourcingactiviteiten op de
Inkopers lijken te zijn vergeten dat de professionaliteit van businessdoelstellingen. Het tweede innovatieve element is
inkoop niet doorslaggevend is voor de inkoopperformance het standpunt dat de tactische inkoopvelden – bestaande uit
van de organisatie, maar dat het de manier is waarop de SRM, category management en outsourcing – ten principale
organisatie als geheel omgaat met de supply chain. Dát eigendom horen te zijn van de business en niet van inkoop,
genereert business value. Begrijp me niet verkeerd, inkoop omdat deze drie een grote impact op de business hebben.
heeft snel een grote afstand afgelegd, maar lijkt nu een
Het is toch eigenlijk logisch dat inkoop businessgedreven
essentiële afslag te gaan missen.
zou moeten zijn. Waarom is het nu pas een issue?
Een graadmeter is het nauwelijks verder toenemend aantal Zolang je vanuit inkoop naar inkoop kijkt, zie je het niet. Dit
cpo’s ... vergt een nieuw paradigma. Inkoop had al lang
Een paar jaar geleden zag je het aantal cpo’s redelijk snel businessgedreven moeten zijn.
toenemen. Nu lijkt sprake te zijn van een stagnatie of zelfs
Wat zijn modegrillen in inkoop?
een afname. Inkoop lijkt de belofte onvoldoende waar te
Populair zijn leveranciersmanagement en category
maken. De eerste keer wordt dat aan de net aangestelde cpo
management. Het zijn eigentijdse en waardevolle concepten,
geweten. Als zijn opvolger ook onder de maat presteert,
maar in de handen van inkoop zijn ze weinig kansrijk en zijn
verliest de board het geloof in inkoop. Bereiken we dat
ze te zien als modegrillen. Het zijn geen inkoopconcepten,
moment, dan is de zaak verloren.
het zijn businessconcepten. Ik waardeer het beslist dat
U spreekt ook van gevaarlijke externe ontwikkelingen inkopers dergelijke concepten van de grond proberen te
Ja, het mishandelen van leveranciers. Inkopers misbruiken tillen. Maar er is ook een afbreukrisico: zal de organisatie
hun macht om later te betalen en factuurkortingen te zich ooit een tweede keer laten verleiden tot het invoeren van
bedingen. Ze vergeten daarbij dat de eigen supply chain dergelijke concepten, als het de eerste keer niet gelukt is?
hierdoor wordt verzwakt en ook nog eens het risicoprofiel Neem category management. Het wordt opvallend vaak
toeneemt. Iedereen weet dat daardoor de waarde van de opgepakt als het beter organiseren van sourcing,
onderneming daalt. Is dat slim? Het heeft bovendien een bijvoorbeeld door de inkoop te bundelen. Maar dat is geen
macro-economisch effect, want de eigen problemen worden category management, maar gewoon co-sourcing. Category
zo geëxporteerd naar de rest van de economie, waardoor de management zou het slaan van een brug tussen de business
recessie verdiept. en sourcing moeten zijn: het vertalen van de business-
strategie naar de inkoopmarkten.
Waar staat Nederland qua inkoopprofessionaliteit in de
wereld? Zijn er ook echt hechte, grote trends?
Vanuit inkoopperspectief doen we het meer dan goed. De meest duidelijke duurzame trend is duurzaam inkopen.
Misschien zitten we wereldwijd wel in de top vijf. Dat gaat niet meer weg. Sterker nog, dat zal ons de komende
decennia voor uitdagingen stellen die we op dit moment nog
nauwelijks kunnen overzien.
‘De meest discutabele inkooppraktijk is zonder twijfel het
oprekken van de betalingstermijn van facturen ’
4 | 19

5. INKOOP een nieuw paradigma
Het gaat in inkoop niet om de bestemming bereiken, maar Dat is de uitvoeringsorganisatie voor onderhoud en beheer
om het maken van de reis, schrijft u. Wat heeft uw reis in van de wegen. De businessstrategie en inkoopstrategie zijn
inkoop u geleerd? daar samengesmolten tot één indrukwekkende en zeer
Mijn inkoopreis duurt al ruim twintig jaar en het valt mij op vernieuwende strategie, die leidde tot het opnieuw uitvinden
dat het leren nooit stopt. Het toekomstperspectief voor van de eigen organisatie en de overdracht van eigen
inkoop heb ik steeds mooier zien worden. Tegelijkertijd ligt kerntaken naar marktpartijen. Was het eerst een uitvoerings-
het ook steeds verder weg. Dat is uitdagend. organisatie met negenduizend mensen, inmiddels is het een
regieorganisatie met drieduizend man die ook het traffic
Ook het schrijven van dit boek is een reis. Welke echt nieuwe
management verzorgt. De oude kerntaak ligt in de markt.
inzichten heeft u daarbij opgedaan?
Inkoop is geïntegreerd in de business en daardoor ontsnapt
Dat was een lange reis: zo’n anderhalf jaar heb ik drie tot vier
van het inkoopeiland!
dagen per week geschreven. Enkele essentiële puzzelstukjes
van het nieuwe paradigma vielen pas tijdens het schrijven op
hun plaats. Dat kwam door het lezen van stukken van
inspirerende mensen en door het uitvoeren van inkoop- Omgaan met de recessie: tips voor
projecten dicht bij de core business van enkele opdracht-
gevers. Veel van wat ik nu beschrijf als klassieke inkoop, had inkopers en toeleveranciers
ik twee jaar geleden ook nog zo gedaan. Het kwartje viel pas 3 tips voor inkopende bedrijven
toen ik niet vanuit inkoop naar inkoop keek, maar vanuit de 1. Analyseer de ketenpartners die van vitaal belang zijn
business. wat betreft de ontwikkeling van hun cashflow én hun
Met het bespreken van verschillende ‘discutabele vermogen om expirerend vreemd vermogen te
inkooppraktijken’ gooit u de knuppel in het hoenderhok. Wat herfinancieren. Dat laatste vooral door de dialoog aan te
is de meest discutabele inkooppraktijk? gaan. Overweeg daarbij je eigen cfo mee te nemen.
Zonder enige twijfel het oprekken van de betalingstermijn 2. Maak risicoanalyses: welke kernleveranciers worden in
van facturen en het doorvoeren van factuurkortingen. In het hun afzet geraakt door de recessie? Denk daarbij ook aan
Verenigd Koninkrijk hebben ze een hall of shame opgericht mogelijke kettingreacties in de markt. Welke maatregelen
voor organisaties die zich hieraan schuldig maken. En kun je nemen om het risicoprofiel van je eigen bedrijf en
terecht. Je hebt als inkopende partij een afspraak en daar van je eigen supply chain(s) te reduceren? Misschien zou
houd je je niet aan. Draai het eens om: welke afnemer zou je in deze tijden wel een derde van je formatie op
klakkeloos accepteren dat een toeleverancier zonder valide risicomanagement moeten inzetten.
reden opeens maanden later levert, of zijn prijs met vele 3. Aan de voorzijde: wat is het risico dat je bedrijf geraakt
procenten verhoogd? wordt door maatregelen van scherp inkopende afnemers,
en wat kun je daaraan doen?
U staat ook uitgebreid stil bij de manier waarop organisaties
uitbesteden. Daar is vaak iets mis mee. 3 tips voor toeleveranciers
Het is opvallend dat veel uitbestedingen mislukken of niet de 1. Elke toeleverancier koopt ook in, dus gelden dezelfde
voordelen brengen die verwacht werden, terwijl er al zo veel maatregelen als hiervoor.
ervaring met is opgedaan. Eén van de belangrijkste oorzaken 2. Mocht je als toeleverancier geraakt worden door
is vermoedelijk de externe deskundige die de aanbesteding scherp inkopende afnemers, dan is de realiteit dat je bijna
begeleidt. Probleem is dat zijn inkomen afhangt van het geen kant meer op kunt. Probeer dan toch weerstand te
doorgaan van de businesscase. De beste weg voor uitbeste- bieden en je niet zonder verzet naar het slachthuis te laten
ding is om eerst intern te gaan optimaliseren en dan de boel leiden.
buiten de deur te plaatsen. Maar zo’n advies brengt voor de 3. Leer van deze recessie. Stel de afnemersportfolio
uitbestedingspecialist geen brood op de plank. anders samen. Voorkom dat je afhankelijk bent van enkele
grote afnemers.
Wat is de indrukwekkendste inkoopprestatie van de
afgelopen jaren? Bron: Rietveld, 2009
Ik ken in Nederland zeker tien organisaties die op
inkoopgebied interessante ontwikkelingen doormaken. Maar
het ‘wow-gevoel’ kreeg ik bij de Highways Agency in Groot-
Brittannië.
5 | 19

6. INKOOP een nieuw paradigma
Sprinkhaan op rantsoen
door Rob Hartgers, journalist
28 mei 2009
Inkopers worden er nog vaak op uitgestuurd om het Echte ondernemers begrijpen dat ook. Die weten dat je
goedkoopste in te slaan. Ten onrechte. Oog voor kwaliteit en dingen koopt, dingen maakt en dingen verkoopt, en dat al die
verstand van zaken leveren veel meer op. zaken even belangrijk zijn voor het bedrijf. Pas als
organisaties groter worden komen er managers die het
In 2005 liet VendexKBB al zijn 9.000 leveranciers per oekaze
businessmodel uit het oog verliezen."
weten dat het voortaan nog slechts 95 procent van de
rekening betaalde. De leveranciers reageerden woedend, Hoewel hij hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor
maar inmiddels blijkt dat Vendex bepaald trendsettend was. inkoopmanagement, vreest Rietveld dat het wel even zal
Zeker nu ze de crisis als aanleiding kunnen gebruiken, duren voordat er wat verandert. De hoofdinkoper mag
trekken veel bedrijven hun leveranciers het vel over de oren. tegenwoordig dan chief procurement officer heten, de focus
AkzoNobel dwong een algehele korting van 10 procent af. blijft volgens hem nog te vaak liggen op kostenbesparing.
Staatsbank ABN Amro rekent voortaan 20 procent minder af "Onderzoek van McKinsey toont aan dat nog geen enkele
bij zijn leveranciers. organisatie op het gebied van inkoop alles uit de kast haalt.“
Een heilloze weg, stelt Gerco Rietveld. In het boek Inkoop, HOE INKOOP OOK KAN
een nieuw paradigma bepleit hij dan ook een nieuw soort
Centraal decentraliseren
inkoopmanagement. "Inkopers leveren de verkeerde dingen
Bij de Amerikaanse keten 7-Eleven werd 15 jaar geleden de
aan de verkeerde mensen", stelt Rietveld. "Ze leveren
inkoop ‘centraal gecentraliseerd'. Een datasysteem houdt bij
kostenbesparingen aan het bestuur, terwijl ze juist business-
welke producten landelijk goed verkopen, de eindbeslissing
voordelen zouden moeten leveren aan het management."
voor de inkoop ligt bij de filiaalmanagers. 7-Eleven CEO Jim
Rietveld weet waarover hij het heeft. Hij was jarenlang Keyes: "Wij kunnen niet voorspellen dat er op vrijdagavond
inkoopdirecteur van de ING Groep. "Ook ik was destijds een buslading footballspelers langskomt, een filiaalmanager
vooral bezig met kostenbesparing", bekent hij. "Pas toen ik wel."
zelf ondernemer werd, ging ik anders tegen de wereld
Regie voeren
aankijken. Inkoop zoals we die nu kennen voorziet niet in een
De Highways Agency, de Britse tegenhanger van
behoefte en voegt geen waarde toe. Door voortdurend druk
Rijkswaterstaat, onderhoudt een wegennet dat vele malen
uit te oefenen op de toeleverketen creëer je een vechtrelatie
groter is dan het Nederlandse, maar doet dat met een kwart
met je leveranciers. Die zijn vervolgens niet gemotiveerd om
van het aantal werknemers. Dat komt doordat Rijkswaterstaat
aan jou te blijven leveren. Ze doen dat alleen omdat jij een
zich gedraagt als projectorganisatie om wegen aan te leggen
grote klant bent. Durf maar eens nee te zeggen tegen Ahold
en te beheren, terwijl de HA een regiebureau is dat de
of Akzo. De consequentie is dat de kwaliteit van de producten
leveranciers het echte werk laat doen.
en de dienstverlening afneemt. Om te overleven zijn
leveranciers gedwongen om te bezuinigen op product- Verstand van zaken
innovatie. De inkoper kun je zien als een soort sprinkhaan; Met het idee dat elke bespaarde euro meteen bijdraagt aan
hij graast het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naar de winst, wordt bij Philips de inkoop gedaan door
het volgende veld." vakmensen. Sinds een aantal jaar neemt Philips voor
inkoopfuncties alleen nog maar mensen aan met verstand
Dat moet én kan anders, vindt Rietveld. "Inkoop is nu in de
van zaken. IT wordt bijvoorbeeld ingekocht door een ict-
meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde
deskundige. Managers rouleren tussen business- en
functie, net zoals logistiek en de hrm dat vroeger waren. Ik
inkoopfuncties. Doel: niet zozeer dingen goedkoper inkopen,
pleit ervoor dat inkoop geïntegreerd wordt in de business.
maar béter inkopen.
6 | 19

7. INKOOP een nieuw paradigma
Inkoop, een nieuw paradigma
18 juni 2009
Sla de deur van een willekeurige directiekamer open en de Daarom introduceert Gerco Rietveld in zijn boek "Inkoop, een
kans dat je het woord kostenbesparing hoort is honderd nieuw paradigma" de businessgedreven inkoop als nieuwe
procent. Akzo Nobel legt zijn leveranciers een korting op van generatie ter vervanging van de huidige, klassieke
10%. ABN Amro eist 20% korting van haar grote inkooppraktijk. Pleidooien hiertoe bestaan al lang, maar de
voorkeursleveranciers. Ook KPN, ING en Hema dwingen weg daar naartoe is niet eerder beschreven.
eenzijdig kortingen af of betalen facturen later. Hoe anders
Rietveld beschrijft een nieuw inkoopconcept. Organisaties
doen bedrijven als IBM en BMW het. Zij helpen juist hun
moeten volgens Rietveld (kern)leveranciers integreren in de
leveranciers om deze woelige tijden door te komen.
businessstrategie. De besturing van een organisatie - publiek
Steeds meer grote bedrijven hakken met de botte bijl in op
of privaat - kan niet beperkt blijven tot de prestaties van de
hun leveranciers. Leveranciers kunnen daardoor door
eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens maken
meerdere afnemers getroffen worden. In de huidige recessie
daar een onlosmakelijk deel van uit.
grijpen veel organisaties terug naar dit al veel vaker vertoond
Hoogste tijd om inkoop businessgedreven te maken en de
kunstje. Eerdere recessies hebben echter geleerd dat dit
business inkoopgedreven. Dit nieuwe inkoopconcept is
meestal weinig oplevert, anders dan verstoorde relaties met
‘verplichte kost' voor echte inkoopleiders, maar minstens zo
leveranciers.
interessant voor managers die leiding geven aan inkoop, voor
Het zijn andere strategische scenario's die organisaties businessstrategen en voor managers die de kansen in de
toekomstbestendiger maken. Denk onder meer aan het inkoopmarkt willen benutten om hun organisatie
beheersen van de sterk toegenomen risico's in de succesvoller en weerbaarder willen maken.
toeleverketens, het genereren van cash en het hanteren van
een end-to-end ketenperspectief.
7 | 19

8. INKOOP een nieuw paradigma
Het wordt druk in de boardroom: een denkleiding voor inkopers
door Rudy van Stratum, adviseur businessstrategie
juli 2009
Inkoop heeft binnen organisaties de laatste decennia veel - Een businessmodel draait om het creëren van waarde (dus
bereikt. Volgens de auteur van het boek 'Inkoop, een nieuw niet om het minimaliseren van kosten of het maximaliseren
paradigma', Gerco Rietveld, marcheert inkoop van backroom van omzet).
naar boardroom. Maar de marsroute in de goede richting kan - Het creëren van waarde gebeurt in ketens van
niet worden afgemaakt omdat er sprake is van een glazen toeleveranciers en afnemers.
plafond, inkoop wordt door de bestuurders niet als een - Vanuit onze organisatie ('ons perspectief') is er geen reden
serieuze gesprekspartner gezien. Rietveld laat het in dit stroomafwaarts anders te denken dan stroomopwaarts. De
boek niet zitten bij een analyse maar komt ook met een redenering is spiegelbeeldig: strategisch moet je met je
oplossing. toeleveranciers net zo omgaan als met je afnemers of
klanten.
Wie is deze hopman die het glazen plafond van de inkopers
gaat slechten? Gerco Rietveld heeft een indrukwekkende De conclusies voor inkoop volgen hier rechtstreeks uit.
carrière van 35 jaar in en rond de inkoop in diverse rollen en Inkoop moet ophouden met kosten besparen. Het gaat om
functies achter de rug. Rietveld eet en drinkt inkoop en het creëren van waarde voor de business, om
hoewel ik niet eerder van hem had gehoord (zegt vooral iets 'businessgedreven inkoop'. Steeds moet inkoop de vraag
over mij) zeg ik er het volgende over: We hebben hier niet te beantwoorden wat richting haar toeleveranciers nodig is om
maken met de eerste de beste. Ik herken in Rietveld een de organisatie te helpen haar gestelde doelen beter of sneller
helder en strategisch denker, die zowel veel kennis heeft van te bereiken. In een keten maken leveranciers evengoed
de literatuur als van de rauwe praktijk van alledag, dus 'mark onderdeel uit van het businessmodel als je klanten. Het
his words'. Maar laten we, voor we tot overhaaste conclusies vermogen om samen met je toeleveranciers waarde te
overgaan, zijn redenering eens volgen. creëren geeft het bedrijf en de keten een onderscheidend
voordeel. Bij het doorbreken van het glazen plafond gaat het
Inkoop heeft zoals gezegd een groei doorgemaakt, maar
niet langer om het uitknijpen van je leveranciers,
vooral in de uitwerking langs de operationele lijnen. Inkoop
inkooprelaties zijn niet langer competitief en steeds
is binnen grote organisaties een aparte afdeling geworden en
wisselend van aard, maar coöperatief en langdurig. Inkoop
staat daar gelijk aan besparen van kosten. Het is allemaal
moet haar eigen leveranciers kiezen en de door haar gekozen
historisch verklaarbaar en inkopers hebben dit imago deels
strategische leveranciers verleiden tot een alliantie (ik had
ook aan zichzelf te danken. Het zijn doeners eerder dan
het al over het spiegelen van inkoop aan verkoop, vandaar de
denkers. Ze stellen de vraag 'wat gaan we doen' eerder dan
term 'reversed marketing').
'wat willen we bereiken' en ze zijn eerder dienstverleners dan
leiders. Logisch dus dat inkopers graag voor bestuurders Natuurlijk kun je dit niet zomaar stellen maar moet je het ook
werken en steeds willen laten zien hoeveel ze nu weer onderbouwen, liefst door met cijfers te laten zien dat het
bespaard hebben. Inkoop kan pas veranderen als de besparen van kosten per saldo niet leidt tot meer waarde,
inkopers (als beroepsgroep, als soort) veranderen. winst of hoe de doelen ook maar zijn geformuleerd. Rietveld
slaagt daar wat mij betreft prima in en structureert zijn boek
Waarom moet inkoop eigenlijk veranderen? Niet per se om in
met een eigen framework. De middelste pilaar (de
de boardroom te komen (daarover later meer). Om dit te
zogenaamde 'backbone') is hier leidend en verbindt de
begrijpen moeten we terug naar het oermodel van
strategie met de tactiek en met de operatie van inkoop.
ondernemen. Dat bestaat uit slechts drie stappen: we kopen,
Onderweg worden langs de lijnen van dit framework vele
we produceren, we verkopen. Een jonge succesvolle
modellen en sjablonen besproken die de inkoper helpen zijn
ondernemer snapt dat inkoop geen afdeling is maar een
glazen plafond te doorbreken en waarde te gaan toevoegen.
cruciaal onderdeel of functie van zijn bedrijf. Te prijzen in
Rietveld is dat hij steeds teruggaat naar de basis en alles in Maar er is nog een lange weg te gaan, er zijn hobbels te
heldere termen uitlegt. Zelf beweert hij ergens dat mensen nemen. Voorwaarde voor dit hele betoog is dat het bestuur
het vermogen hebben om zaken ingewikkeld te maken en van de organisatie zijn strategische huiswerk goed heeft
dus heeft hij zijn vermogen wat dit betreft op een laag pitje gedaan. En Rietveld laat zich in dit boek tussen de regels
gezet. Toch maken we het oermodel één stapje ingewikkelder door regelmatig ontvallen dat hij hierover twijfels heeft.
en gaan we over op het denken vanuit ketens. Daarin wordt Bestuurders zijn zelf lang niet altijd bezig met het
waarde gecreëerd van grondstof tot en met de behoefte- onderscheidend vermogen van hun organisatie, maar met
bevrediging van de consument en vanuit dat perspectief kan producten, markten, marges en het maken van 'interessante
de redenering van Rietveld in drie stellingen worden deals'.
samengevat:
8 | 19

9. INKOOP een nieuw paradigma
En ze kijken vooral naar financiële cijfers (de outputs) en Ik heb eigenlijk geen kritiek op dit boek, het is gewoon een
minder naar cijfers die direct relateren aan hun must voor inkopers om dit boek te bestuderen. Hier is een
businessdoelstellingen (de outcomes). Oftewel: inkopers man met een missie, met een visie, met een strategie en met
worden al niet serieus genomen door bestuurders, maar nu een tactiek (geheel volgens de eigen opzet, the man walks
moeten ze ook nog eens gaan uitleggen dat ze niet langer his talk), die het dan ook nog in duidelijke taal weet uit te
bestaan om kosten te besparen aan een gehoor dat vooral leggen.
kosten wil besparen. En dan nog zo'n hobbel die hiermee te
Als ik een kritiekpuntje moet noemen dan is het dit Rietveld
maken heeft: Rietveld houdt een terecht pleidooi dat het bij
dat de marktwerking sterk genoeg is om conflict bij
waardecreatie niet gaat om kosten of omzet of zelfs winst,
bestuurders tussen korte en lange termijn. Gelooft dit
het gaat om vrije kasstromen die vanaf heden tot in de
probleem uit de wereld te helpen? Komen de strategen
toekomst gegenereerd kunnen worden (in vaktermen:
vanzelf bovenop de stapel te liggen? Rietveld laat
discounted cashflow DCF of netto contante waarde NCW).
overtuigend zien dat het verlengen van de betalingstermijn
Rietveld laat zich ergens ontvallen dat bestuurders eerder
richting je toeleveranciers een onethische truc is die
gaan voor 'cash is king' dan voor DCF of NCW. Met andere
eenmalig de cijfers oppoetst. Beschadiging van vertrouwen is
woorden: er is hier een conflict tussen korte en langere
het gevolg, en daarmee wordt aantoonbaar waarde vernietigd
termijn. Die wordt versterkt door de ingebouwde bias van
in de keten. Maar kijk eens om je heen, het gebeurt weer
bestuurders om te gaan voor het korte termijn oppoetsen van
volop. Zoals Rietveld zelf al zegt: 'boardroom alignment' is
de verkeerde cijfers met de verkeerde motieven.
geen 'strategic alignment'.
9 | 19

10. INKOOP een nieuw paradigma
Inkoopafdelingen toe aan serieuze verbouwing
door Ronald Buitenhuis, reporter
augustus 2009
Het is er zo één. Zo’n boek waarbij je vanaf pagina één denkt: inkopen wat productie zegt nodig te hebben. Samen met de
dit snijdt hout. Er zijn veel goede managementboeken, maar business kun je komen tot producten die meerwaarde
Inkoop - een nieuw paradigma steekt er boven uit. Auteur bieden, en daar heb je als bedrijf meer aan dan aan een
Gerco Rietveld heeft een keiharde boodschap die veel kwart procent extra korting. Even een prachtig en sprekend
inkopers wellicht liever niet horen maar toch tot zich moeten voorbeeld uit het boek: het Slotervaartziekenhuis ging pas
nemen. Inclusief oplossingen. weer draaien nadat de afdeling inkoop eruit was gegooid. Het
zal vast niet de enige maatregel zijn geweest, maar
Staat er in uw organigram een afdeling inkoop? Als het aan
veelzeggend is het wel dat Rietveld het expliciet vermeldt.
Gerco Rietveld ligt gaat er -ietwat gechargeerd gesteld- een
dikke streep door. De inkoopkolom waarin vooral mensen De auteur schroomt niet om tegen heilige huisjes te
zitten die op een klassieke manier inkopen en er feitelijk schoppen. Menig inkoopmanager zal geschokt zijn over hoe
alleen zitten voor hun eigen afdeling, is rigoureus toe aan een Rietveld tegen zijn persoon, zijn afdeling of manier van
verbouwing. Het spasme van inkopers, zeker in tijden van werken aankijkt. Voorbeeld: ‘Inkoop doet er in veel situaties
economische crisis, om leveranciers nog eens lekker uit te verstandig aan subiet te stoppen met het streven naar
knijpen, ze nog maar eens het vel over de oren te trekken, is kostenbesparingen.’ En dat in een tijd dat bedrijven alleen
een voorbeeld van oud inkoopdenken. Net zo als die andere maar in kosten lijken te willen snijden. Nog een passage uit
reflex: we zetten de leverancier op een betalingstermijn van het boek: ‘Verreweg de meeste organisaties zijn nu
drie maanden in plaats van twee. Makkelijk verdiend opgezadeld met een inkooppopulatie die niet of
nietwaar. En inkoop kan richting raad van bestuur aantonen onvoldoende is toegerust om inkoop te laten bijdragen aan
dat ze toch echt bijgedragen hebben aan winst maken in het succes van de organisatie. If you want to change, you
deze barre tijden. have to change the purchasers.’ Au. Dat doet vast pijn bij de
doelgroep.
Het werkt allemaal averechts, zo betoogt Rietveld.
Leveranciers die uitgeknepen worden, verdienen minder en Het boek Inkoop - een nieuw paradigma is verplichte kost
gaan daardoor bijvoorbeeld minder innoveren. Zo komt het voor inkopers, adviseurs en raden van bestuur. Om te
uitknijpen als een boemerang weer terug. En bedrijven die je vernemen hoe je anders met inkoop om kan gaan. Of liever:
op een langere betalingstermijn zet, zullen veel minder om moet gaan! Geen kritiekpunten op het boek? Jawel. Het
geneigd zijn loyaal aan jouw bedrijf te zijn. Ook dat kan op model dat als denkraam wordt gepresenteerd, is bijzonder
termijn pijn gaan doen. Wanneer je zo’n leverancier weer complex. Het zal voor menig inkoopafdeling een harde
eens nodig hebt namelijk. Bovendien wordt volgens de dobber worden om het zo mathematisch als in het boek
auteur door het uitknijpen het MKB buitenspel gezet, en dat wordt voorgesteld, in te voeren. De auteur twijfelt trouwens
is nog altijd de motor van de economie. zelf ook of bedrijven op korte termijn in staat zullen zijn
inkoop anders in te richten. Maar het maakt eigenlijk niet
De gehanteerde middelen zijn volgens Rietveld allemaal
eens zo veel uit of u dat model één-op-één overneemt. Alleen
kortetermijngewin. Waar inkoop naar toe moet, is het worden
al nadenken over de boodschap van Rietveld kan u al een
van een business partner. Ze moeten de business opzoeken
heel eind richting goede uitgang sturen en afscheid te nemen
en samen inkoopbeleid formuleren. Veel meer naar business
van de mantra’s uitknijpen en uitgestelde betaling. Crisistijd
doelen kijken en niet louter naar de productiekant en slim
of niet.
10 | 19

11. INKOOP een nieuw paradigma
Inkoopmanagement moet volwassen worden
door Rob Hartgers, journalist
september 2009
Inkoopmanagers trekken leveranciers het vel over de oren. Kettingreactie
Dat kan en moet anders, vindt Gerco Rietveld, auteur van Het uitknijpen van leveranciers door inkoopafdelingen is op
Inkoop – een nieuw paradigma. Hij pleit voor niets minder de lange termijn nadelig voor alle partijen, denkt Rietveld:
dan een paradigmashift: ‘Inkopers moeten geen ‘Het is onvermijdelijk dat de kwaliteit van de producten en de
kostenbesparingen leveren, maar businessvoordelen.’ dienstverlening afneemt. Op extra service van de leverancier
hoef je niet meer te rekenen. ABN AMRO kort leveranciers
Bedrijven grijpen de crisis aan om leveranciers het vel over
met twintig procent, maar die leveranciers hebben echt geen
de oren te trekken. Akzo Nobel dwong een korting van tien
twintig procent marge. Om te overleven zijn ze gedwongen
procent af. Staatsbank ABN AMRO rekent voortaan twintig
om te bezuinigen op productinnovatie. Een voorbeeld: farma-
procent minder af. Trendsetter was VendexKBB, dat zijn
ceutische bedrijven kunnen geneesmiddelen ontwikkelen
negenduizend leveranciers al in 2005 per oekaze berichtte
zolang ze geld hebben voor research en development. Als ze
dat het voortaan slechts 95 procent van de rekeningen
constant worden uitgekleed door de inkoopafdelingen van
betaalde. Een heilloze weg, stelt inkoopdeskundige Gerco
groothandelsbedrijven vermindert hun innovatiekracht. De
Rietveld. In zijn boek Inkoop – een nieuw paradigma, bepleit
inkoper scoort, want die kan zijn baas mooie besparingen
hij een nieuw soort inkoopmanagement.
laten zien. Uiteindelijk is de consument de dupe doordat het
Kostenbesparingen assortiment in de apotheek steeds armzaliger wordt. Wat dat
‘Inkopers leveren de verkeerde dingen aan de verkeerde betreft kun je de inkoper zien als een sprinkhaan. Hij graast
mensen’, stelt Rietveld. ‘Ze leveren kostenbesparingen aan het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naar het
het bestuur, terwijl ze businessvoordelen moeten leveren aan volgende veld. En het ergste is: er ontstaat een
het business management.’ Rietveld weet waar hij het over kettingreactie. Als Albert Heijn het doet gaan andere
heeft. Hij begon zijn carrière bij de toenmalige Nederlandse bedrijven het ook doen. Grote leveranciers als Unilever
Middenstandsbank (NMB), en schopte het daar tot hoofd worden van verschillende kanten geraakt. Dat verzwakt hun
inkoop. Door fusies met achtereenvolgens de Postbank en bestaansrecht.’
Nationale Nederlanden eindigde Rietveld als inkoopdirecteur
Goede voorbeelden vond Rietveld vooral in het buitenland.
van de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met
Hij roemt de inkooppraktijk van IBM en BMW, die hun
Compendium, het eerste inkoopadviesbureau in Nederland.
leveranciers niet uitknijpen, maar juist bijstaan in moeilijke
Compendium groeide in korte tijd uit tot een bedrijf met ruim
tijden. Rietveld: ‘IBM en BMW proberen hun supply chain
honderd consultants die organisaties in binnen- en
weerbaarder te maken. IBM zag dat toeleveringsbedrijven
buitenland hielpen bij de professionalisering van de inkoop.
moeite hadden met het herfinancieren van leningen. Dat kan
In 2004 trok Rietveld zich terug als CEO van Compendium. Hij
het productieproces van IBM schade toebrengen. Sinds een
was te veel een manager geworden, vond hij. ‘Ik wilde me
jaar helpt IBM leveranciers daarom bij het regelen van
weer met het vak bezighouden.’ Tegenwoordig is Rietveld
financiering. Het bedrijf gooit zijn eigen reputatie en
directeur bij advies- en onderzoeksbureau Significant en is
kredietwaardigheid in de strijd om leveranciers in India en
hij aangesloten bij de denktank Future Purchasing Research
China aan voldoende kasgeld en financiering te helpen. Zo
Foundation.
versterken ze hun supply chain. BMW doet hetzelfde, maar
‘Ook ik was als inkoopdirecteur bezig met kostenbesparing’, minder structureel. Zodra één van hun leveranciers in de
biecht Rietveld meteen op. ‘Pas toen ik zelf ondernemer werd problemen zit, onderzoeken ze hoe ze het bedrijf kunnen
ging ik anders tegen de wereld aankijken. Inkoop zoals we steunen.’
dat nu kennen voorziet niet in een behoefte en voegt geen
Ook in de publieke en semipublieke sector kan er een hoop
waarde toe. Door voortdurend druk uit te oefenen op de
verbeterd worden op inkoopvlak. Rietveld wijst naar
toeleverketen, door minder te betalen en betalingstermijnen
Engeland, waar de Highways Agency (de Engelse tegenhanger
op te rekken, creëer je een vechtrelatie met leveranciers. Je
van Rijkswaterstaat) het goede voorbeeld geeft. De Highways
verzwakt daarmee je eigen supply chain. Ik kan dat
Agency onderhoudt veel meer wegen dan Rijkswaterstaat en
accepteren van bedrijven die echt geen andere keuze hebben
doet dat met slechts een kwart van de mensen. Terwijl
omdat ze anders zelf omvallen. In alle overige gevallen vind
Rijkswaterstaat zich gedraagt als een projectorganisatie met
ik het onverstandig en een vorm van machtsmisbruik. Je
beheer en aanleg van wegen als kerntaak, is de Highways
verbreekt eenzijdig de betalingsvoorwaarden. Dat mag niet,
Agency een regiebureau dat leveranciers het echte werk laat
vind ik. Het is ook dom. Leveranciers zijn niet langer
doen. Rietveld, goedkeurend: ‘Hun inkoopstrategie werd hun
gemotiveerd om aan jou te blijven leveren. Ze doen dat
businessstrategie.’ Dichter bij huis is Philips volgens Rietveld
alleen omdat ze geen keus hebben. Zeg maar eens nee tegen
op de goede weg. Daar wordt de inkoop tegenwoordig
Ahold of Akzo.’
11 | 19

12. INKOOP een nieuw paradigma
gedaan door vakmensen. De functies worden vervuld door besparingen aan het bestuur. Ze moeten zich richten op het
managers met verstand van zaken. Bovendien rouleren businessmanagement (de divisiemanagers, werkmaat-
managers tussen business- en inkoopfuncties. schappijdirecteuren, en directeuren van business units). In
plaats van kostenbesparingen moeten ze businessvoordelen
Geïsoleerde functie
leveren, zoals bijvoorbeeld minder risico en meer
Het is tijd dat het inkoopmanagement volwassen wordt, vindt
flexibiliteit.’ Die voordelen zijn te behalen door een nauwere
Rietveld. De kern van het probleem is dat inkoop in de
samenwerking met leveranciers, bijvoorbeeld in een joint
meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde
venture of een consortium. Rietveld: ‘Wederzijdse
functie is, zoals logistiek en HRM dat vroeger waren. Als het
afhankelijkheid is de beste voedingsbodem voor hechte
aan Rietveld ligt, verdwijnt de autonome inkoopafdeling: ‘Je
samenwerking. Daarom vind je de beste voorbeelden van
kunt simpelweg niet op afstand van de business opereren en
inkoopmanagement in de computerindustrie waar de
impact genereren. Als je op topniveau mensen hebt die het
wederzijdse afhankelijkheid groot is. Zodra een inkopende
inkoopbelang bewaken en besturen, liefst samen met
partij dominant is, gaat het mis. Dat komt door de
businessstrategen, dan heb je geen aparte afdeling inkoop
ingebakken denkpatronen van de klassieke inkoper. Zodra
meer nodig.’
die de kans ziet, wast hij de oren van zijn leverancier.
Inkoop moet worden geïntegreerd in de business, stelt
Daarmee wordt het vertrouwen ondergraven en de wil tot
Rietveld: ‘Echte ondernemers snappen dat perfect. Mensen
samenwerking weggeslagen. Ik neem het de inkopers niet
die zelf een bedrijf hebben opgebouwd, zoals bijvoorbeeld
kwalijk. Zo leer je het vak nu eenmaal in de schoolbanken.’
Michael Dell, weten dat een bedrijf dingen koopt, maakt en
verkoopt, en dat al die zaken even belangrijk zijn. Als Rietveld hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor
organisaties groter worden, maken de ondernemers helaas inkoopmanagement. Toch zal het wel even duren voordat er
plaats voor managers. Die verliezen het oorspronkelijke wat veranderd, vreest hij: ‘De incubatieperiode van dit
businessmodel uit het oog en gaan sturen op kosten. Inkoop nieuwe denken is behoorlijk. Onderzoek van McKinsey
komt dan gelijk te staan aan kostenbesparing.’ toonde aan dat nog geen enkele organisatie op het gebied
van inkoop alles uit de kast haalt.’ Tijdens het schrijven van
Flexibiliteit leveren
zijn boek heeft Rietveld acht top-CPO’s (Chief Procurement
Rietveld bepleit niets minder dan een paradigmashift:
Officers) mee laten lezen. Ze reageerden erg positief, zegt hij.
‘Inkopers moeten ophouden met het leveren van kosten-
Maar gaan ze er ook naar handelen? ‘Het zal moeten blijken.’
12 | 19

13. INKOOP een nieuw paradigma
Een vernieuwend boek over het vakgebied inkoop – en daarmee de zorginkoop
door Bert Karssen en Mark van Seggelen
september 2009
Dit is een heel goed boek. Voor het eerst sinds jaren is er maken daar een onlosmakelijk deel van uit. Zorginkopers
weer een boek dat binnen het vakgebied van de inkoop met worden dan volwaardige partners in de business.
vernieuwingen komt. Systematisch gaat Rietveld in op de kritische succesfactoren.
Een van de nieuwe gedachten die aan de orde komt, is het Tips en handvatten komen aan bod. Nieuwe instrumenten
inkoopconcept. Volgens auteur Gerco Rietveld moeten worden aangereikt, zoals over inkoopleiderschap,
inkopers uit hun functionele isolement worden gehaald. Zij talentmanagement, intelligence en het inrichten van de
moeten een andere positionering krijgen en integreren in de organisatie om tot die nieuwe rol te komen. En hoe met
businessstrategie. De reguliere inkoop is vaak in de reguliere zorgaanbieders moet worden omgegaan. De financiële zijde
bedrijfsvoering ondergebracht. In professioneel geleide van inkoop komt ook aan de orde. Dat wordt goed uitgelegd,
organisaties, veelal grote instellingen, is inkoop onderdeel maar vraagt bedrijfskundige kennis of interesse.
van de business (het primaire proces). Bij bijvoorbeeld
Gerco Rietveld was oprichter en directeur van het eerste
ketenzorg is dat essentieel.
inkoopadviesbureau in Nederland.
Ik merk dat zorginkopers moeite hebben te switchen naar wat
je als organisatie wilt betekenen voor je verzekerde of cliënt.
Bijvoorbeeld je wilt dé speler zijn voor chronisch zieken, Bert Karssen over Inkoop; een nieuw paradigma:
ouderenzorg of preventie. Dat vraagt een andere manier van Voor iedere zorginkoper en anderen die meer van inkoop
kijken naar je zorginkoop. Dit boek gaat juist in op het willen begrijpen is dit een must. Het geeft een compleet
kantelen van de business. De auteur beschrijft de weg daar beeld van hoe de inkoop (en dus ook de zorginkoop) zou
naartoe. moeten zijn, met erg veel aandacht voor verbeteringen en
In plaats van een ondersteunende dienst zou zorginkoop een vernieuwingen. Toegankelijk geschreven. Dit boek moet je
volwaardige businessrol moeten zijn. Daarmee blijft de gelezen hebben. Het mag niet ontbreken in je boekenkast.
besturing van een organisatie niet beperkt tot de prestaties Waardering: 9.
van de eigen organisatie. De prestaties van de toeleverketens
13 | 19

14. INKOOP een nieuw paradigma
Lezersrecensie
door Jordie van Berkel-Schoonen, procurement manager IT bij Essent
september 2009
Dit is een van de beste boeken over inkoop die ik ooit Inkoop, een nieuw paradigma, getuigt van een brede en
gelezen heb. Gerco neemt je in vlot tempo mee door relevante ervaring. Naast het feit dat dit boek aan mij
nagenoeg alle moderne denkbeelden, ontwikkelingsfasen en persoonlijk weer een nieuwe portie inspiratie heeft
modellen die voorhanden zijn in het vakgebied en schroomt geschonken, heb ik het ook gebruikt als relatiegeschenk aan
daarbij niet tussendoor kritische en prikkelende opmer- een aantal relevante businesspartners als input voor de
kingen te maken. Hij doorbreekt daarmee een aantal reorganisatie waar Essent voor staat. Ik vind het een aanrader
ingeslepen denkbeelden en patronen en doet handreikingen voor iedere collega die vernieuwend en serieus met zijn vak
naar een volgend volwassenheidsniveau. Het business- bezig is!
gedreven framework is nog voor verbetering vatbaar, maar
desalniettemin het eerste model waarin de relatie tussen
business en inkoop zo stevig tot uiting komt en dus van
toegevoegde waarde.
14 | 19

15. INKOOP een nieuw paradigma
Inkoopmanager heeft een kostenfetisj
door Eric van den Outenaar, journalist
oktober 2009
De inkoopmanager is tijdens de recessie populair bij het manager bij advies- en onderzoeksbureau Significant. Ook is
bestuur omdat hij snel besparingen kan doorvoeren. Hij Rietveld aangesloten bij de denktank Future Purchasing
dreigt daarmee wel de rest van de wereld tegen zich in het Research Foundation. In zijn onlangs verschenen boek
harnas te jagen. Hoe is hij meer dan een op bezuinigingen Inkoop - een nieuw paradigma pleit hij voor een nieuw soort
gefixeerde eendagsvlieg? inkoopmanagement. Inkoopmanagers moeten zich minder
bezighouden met kostenbesparingen voor het bestuur en
Dankzij de recessie staat de inkoopmanager opeens volop in
meer met bedrijfsvoordelen voor het businessmanagement.
de belangstelling bij de raad van bestuur. Zo ondervroeg het
Rietveld: “Kostenbesparingen trekken de aandacht van het
Amerikaanse onderzoeksbureau Aberdeen Group eerder dit
bestuur, maar staan laag op de radar van het business-
jaar 220 hooggeplaatste inkoopmanagers wereldwijd naar de
management. De cpo moet niet denken: dit is mijn budget
impact van de recessie op hun werk. 63 procent liet weten
hoe kan ik er nog eens 5 procent van afsnoeien? Maar: hoe
dat de economische crisis een positief effect heeft en dat de
zorg ik ervoor dat mijn organisatie optimaal gebruik maakt
rol van het inkoopmanagement er door is versterkt.
van kansen op de inkoopmarkt?”
De top in de meeste bedrijven interesseert zich echter pas
Met het ‘klassieke’ uitknijpen van leveranciers scoort de
vrij recent voor de inkoop. Een decennium geleden gold die
inkoopmanager gemakkelijk bij het bestuur, maar kijken
vaak nog als het ondergeschoven kindje. Inkoopmanagement
anderen hem met scheve ogen aan. Rietveld: “Je doet iets
heeft vervolgens een snelle ontwikkeling doorgemaakt. De
onethisch en verpest de relatie met je leverancier. Die pakt
‘ouderwetse’ besteller heeft plaatsgemaakt voor een
je terug, zodra hij de kans krijgt.” De inkoopmanager zou zich
moderne manager met zijn eigen titel: chief procurement
door zijn kostenfetisj vervreemden van zijn organisatie.
officer (cpo). Voor zover bekend neemt in Nederland de cpo
Rietveld: “De inkoopmanager heeft invloed op de budgetten
echter alleen bij DAF Trucks plaats in de raad van bestuur. Hij
en overlegt met het bestuur. Die combinatie is soms dodelijk.
fungeert al wel in veel bedrijven op het niveau van de
Geen wonder dat businessmanagers hem wantrouwen.” Die
businessunit en rapporteert soms direct aan de hoogste
zouden geen belang hebben bij een zo laag mogelijke
managementlaag. Bij Philips en Air France-KLM is hij lid van
transactieprijs, maar bij minder risico, meer kwaliteit en
de groepsraad.
flexibiliteit. Door daar zijn beleid op af te stemmen, zou de
De cpo is in staat om snel kostenbesparingen te realiseren en inkoopmanager op lange termijn meer toegevoegde waarde
dat maakt hem zo populair. Hij wendt zijn inkoopmacht aan kunnen leveren. Rietveld: “Hij moet inzien dat het bestuur
om contracten met leveranciers open te breken, betalings- niet zijn voornaamste klant is.”
termijnen op te rekken en lagere prijzen af te dwingen.
Waarom zou je bij kelderende verkopen het mes in de “Het is eigenlijk een zware businessfunctie, maar je
organisatie zetten als je de recessiepijn bij leveranciers kan
krijgt niet de bevoegdheden die erbij horen”
neerleggen, is de redenering. Uit de Global Chief Procure-
ment Officer Survey 2009, een peiling van consultancybedrijf Hans Büthker, directeur Stork Fokker
Capgemini onder 150 cpo’s vorige maand, blijkt dat targets
van inkopers dit jaar zijn verdubbeld. 53 procent zegt 6 pro-
cent of meer van zijn budget op leveranciers te zullen Hans Büthker, van 2003 tot 2008 directeur Stork Corporate
verhalen. Prachtig, maar de cpo kan toch meer dan een Procurement en sindsdien directeur Stork Fokker, weet hoe
saneringsklusje uitvoeren voor de raad van bestuur? lastig het is om inkoopmanagement in de praktijk vorm te
geven. “Het is eigenlijk een zware businessfunctie, maar je
Verkeerd imago krijgt nog lang niet altijd de bevoegdheden die daarbij
Dat de cpo ook meer kan beteken, is vaak niet vanzelf- horen.” Büthker heeft een gemeenschappelijk inkoop-
sprekend. “Inkoopmanagers hebben een beeld van zichzelf management (spend management) opgezet bij de fabrikant
geschapen dat ze eigenlijk alleen goed zijn in kosten van vliegtuigonderdelen en verlener van vliegtuigonderhoud
drukken”, zegt Gerco Rietveld. Hij is voormalig cpo van de en industriële diensten. Dankzij zijn toedoen treedt de
ING Groep, oprichter van inkoopadviesbureau Compendium inkoopmanager er op als een procesmanager die kosten in
(gefuseerd tot adviesbureau Alfa Delta Compendium) en de productieketen elimineert. Büthker: “Zo kun je structureel
de hoeveelheid cash in de keten omlaag brengen.” De
Crisis: mes in de kosten inkoopmanager verhoogt de doorloopsnelheid van
materialen, stemt processen beter af en haalt leveranciers
63% van de inkoopmanagers zegt dat hun rol door de binnen die lang in projecten willen samenwerken. Büthker:
crisis belangrijker is geworden. “We bewegen ons steeds meer van make naar buy.”
15 | 19

16. INKOOP een nieuw paradigma
Niet alleen in de industrie wordt er geëxperimenteerd. Erik de Constant scoren
Bruine, directeur Concern Inkoop bij Rabobank, heeft sinds Al met al doet de cpo er voortaan misschien goed aan toch
2005 het roer helemaal omgegooid bij zijn bedrijf en de iets minder op de kleintjes te letten en zich meer te beraden
inkoop geprofessionaliseerd. De Bruine: “Toen ik begon, was op de wereld om hem heen. Want hij lijkt in Nederland nu
de inkoopafdeling nogal in zichzelf gekeerd. Er waren hier ook weer niet zo populair dat de deuren van de raad van
veel inkopers die het spannend vonden leveranciers flink uit bestuur op dit moment wagenwijd openstaan. Zo rapporteer-
te knijpen, maar verder weinig oog hadden voor wat er in de de bij ING Groep de cpo lange tijd rechtstreeks aan de raad
rest van het bedrijf gebeurde. Er was geen businessgedreven van bestuur, maar is daar inmiddels geen sprake meer van.
inkoop.” De inkoopafdeling sluit raamcontracten voor de Ook is er na het vertrek begin dit jaar van ster-cpo Barbara
levering van bijvoorbeeld gebouwen, pinautomaten, ict of Kux bij Philips – om plaats te nemen in de board van
uitzendkrachten. De Bruine heeft het inkoopbeleid afgeleid Siemens – er geen zelfstandige zetel meer voor het
uit het organisatiebeleid, processen gestandaardiseerd en inkoopmanagement binnen de groepsraad. De functie wordt
mensen aangetrokken uit andere disciplines. Die opereren nu voortaan gecombineerd met die van chief information officer.
als consultant in de organisatie. De Bruine: “Door voorbeeld- Rietveld heeft een verklaring waarom de raad van bestuur van
gedrag te vertonen hebben we het vertrouwen van het Nederlandse bedrijven voorlopig de inkoopmanagers nog
lijnmanagement vergroot. We worden in een vroeg stadium niet volledig omarmt: “Wat je de afgelopen jaren hebt gezien,
bij projecten betrokken.” Op deze manier heeft de bank sinds is dat veel van die superinkopers het constante scoren
2005 al 112 miljoen euro kunnen besparen. gewoon niet hebben kunnen volhouden.” Ze zouden uitein-
delijk niet aan de door henzelf geschapen verwachtingen
“Er waren hier inkopers die het spannend vonden kunnen voldoen. Rietveld: “Er zijn er zo al veel gesneuveld.
leveranciers uit te knijpen” Inkoopmanagement verdwijnt in zo’n geval weer lager de
organisatie in en dat is zonde.”
Erik de Bruine, directeur Concern Inkoop Rabobank
De inkoopmanager verraadt echter zijn afkomst als hij nu niet
Koning inkoop onttroond
de kans grijpt een scherpe deal te sluiten. Büthker: Hoe komen inkopers eigenlijk aan hun ‘slechte naam’?
“Natuurlijk kijken we of de leveranciers iets aan de prijs Iemand die daar zeker toe heeft bijgedragen is de
kunnen doen.” Ook volgens Ton Geurts, sinds 2007 cpo bij voormalige inkoopmanager José Ignacio Lopez de Arriortua
Akzo Nobel, sluit het een het ander niet uit. Geurts stuurde van General Motors (GM). De Spanjaard verwierf als eerste
eerder dit jaar een brief naar zijn leveranciers en ‘verzocht’ cpo begin jaren negentig internationale faam. Door het
hen om een korting van 10 procent. Geurts: “Als je hoog aan genadeloos uitknijpen van de leveranciers van GM wist hij
de wind moet zeilen, ontkom je er niet aan ook kritisch naar in twee jaar tijd 4 miljard dollar aan kosten te besparen.
je leveranciers kijken.” Inmiddels heeft Geurts zijn contracten Dankzij hem werd inkoopmanagement opeens razend
met ongeveer 200 leveranciers heronderhandeld. Het is populair bij bedrijven wereldwijd. Lopez stapte in 1993
volgens hem wel zaak de lange termijn voor ogen te houden. over naar Volkswagen, en nam toen niet alleen zijn
Aan leveranciers die omvallen, heeft het chemie- en inkoopteam, maar ook veel geheime informatie van GM
verfconcern weinig. Geurts: “Veel van onze leveranciers zijn mee. Een spionageschandaal was geboren. Volkswagen
weer met meerjarige contracten de deur uitgegaan en hebben schikte uiteindelijk voor 100 miljoen met GM. In 1996 hield
volumezekerheid.” de Spaanse saneringskoning de eer aan zichzelf bij Volks-
wagen. GM had jaren nodig om de relatie met de uitge-
Hij won vorig jaar overigens de CPO Award 2008, een titel die
dankzij hun professionaliseringsslagen ook al eens aan knepen leveranciers te herstellen. Tegenwoordig werkt
Lopez onder meer aan zijn jongensdroom: een eigen
Büthker (2005) en de Bruine (2007) is toegekend. Aan de
prijs, die op 8 oktober opnieuw is uitgereikt (voor de uitslag autofabriek in Noord-Spanje.
zie: www.fem.nl), werkt ook de Nederlandse Vereniging voor
Inkoopmanagement (NEVI) mee. De NEVI is beter bekend van
de Nederlandse inkoopmanagersindex (NEVI PMI), een
belangrijke conjunctuurindicator. De PMI-index signaleerde al
in augustus voor het eerst in 13 maanden weer een groei. In
september is de index op 50 uitgekomen. Dat betekent in die
maand geen groei, maar ook geen krimp.
16 | 19

17. INKOOP een nieuw paradigma
Richten op kwaliteit, niet op kostenbesparingen
door Diederik Wieman, journalist
oktober 2009
Veel reacties krijgt Gerco Rietveld op zijn nieuwe boek “Daar zeggen ze: focus op kosten leidt tot kwaliteitsverlaging.
‘Inkoop, een nieuw paradigma’. Reacties in de vorm van Focus op kwaliteit leidt tot lagere kosten.”
interviewaanvragen, uitnodigingen voor spreekbeurten,
Businessgedreven
congressen en ‘heisessies’. En hij is er blij mee. “Want het
Het inkopen op basis van kwaliteit in plaats van kosten
gaat erom dat we de dialoog op gang brengen. De uitdaging
maakt onderdeel uit van het nieuwe paradigma. “Inkopers
is om inkopers wakker te schudden.”
moeten gaan inkopen wat de businessmanagers nodig
Inhoudelijke kritiek of opmerkingen heeft Gerco Rietveld op hebben. Met andere woorden: kijken wat de interne klant wil,
‘zijn’ nieuwe paradigma voor de inkoop nog niet ontvangen. oftewel businessgedreven. Kostenbesparing is een wens van
“Het is een boek van bijna vierhonderd pagina’s geworden, de directie of het bestuur van een organisatie, maar het is
het vraagt natuurlijk even tijd voordat men het gelezen geen koopbehoefte van een businessmanager. Want waar
heeft”, zegt hij lachend over de publicatie die eind juni heeft die behoefte aan? Aan kwaliteit en flexibiliteit. Dat zijn
verscheen. De director, werkzaam bij advies- en risico’s gemanaged worden, dat spullen er op tijd zijn. In
onderzoeksbureau Significant, nam de tijd om het te Nederland is echter nog 99 procent van de inkopers gefocust
schrijven. De afgelopen twee jaar werkte hij per week twee op kosten, of nog erger: op prijs. We zijn erg goed in
werkdagen en een weekenddag aan het boek, dat misschien aanbestedingen en in concurrentie stellen, maar als het er op
wel zijn magnum opus is. Zeker is in ieder geval dat het boek aankomt is niet de kwaliteit maar de prijs doorslaggevend.”
een hoop zal losmaken in de wereld van de inkoop, want het
Gecompliceerd
is één groot pleidooi voor verandering. Om de zaak los te
In de zorgsector ligt het volgens Gerco Rietveld allemaal nog
schudden, gaat Rietveld in zijn boek uitgebreid in op de
gecompliceerder dan in andere sectoren. “Het systeem in de
discutabele kanten van de inkoop zoals die tot nu toe
gezondheidszorg lijkt onwrikbaar. Je hebt te maken met
functioneert. “De inkoper heeft in feite geen natuurlijke
dominante machtsverhoudingen en specifieke financiële
vijand, hij is dan ook vaak succesvol in het uitbreiden van
structuren die het allemaal moeilijker aanpasbaar maken. Er
zijn invloedssfeer. Hij ontwikkelt steeds meer macht om
is geen sprake van boardroom alignment (aanhaken bij de
leveranciers bepaalde zaken op te leggen.” Hij bedoelt onder
raad van bestuur of de bedrijfsdoelstellingen -red.). De
andere het oprekken van betalingstermijnen en het
specialist is de klant die aan de touwtjes trekt.” Verbetering
doorvoeren van factuurkortingen. “Ik vind dat immoreel en
kan in zijn optiek pas plaatsvinden wanneer de zorg veel
zelfs juridisch aanvechtbaar.”
meer als een keten gaat werken. Van zorgverzekeraar tot
Vicieuze cirkel patiënt, of andersom. De ketengedachte krijgt overigens
Volgens de auteur draait het in het huidige inkoopparadigma steeds beter gestalte maar: “De kentering ligt vooral op het
vooral om kostenbesparing. Inkopers voldoen daarmee aan medisch vlak en niet op de bedrijfsvoering. Wij doen veel
de behoefte van hun directies of bestuurders, die inkopers nu advies- en onderzoekswerk voor zorgverzekeraars en we zien
eenmaal zien als kostenbespaarders. “Je komt in een hoe zij zorg inkopen. Daarbij is feite geen sprake van
vicieuze cirkel terecht, het bestuur houdt de inkoop kostenbeheersing; de kosten zijn eenvoudig het resultaat van
gevangen. En de inkoop raakt daardoor steeds meer wat ze doen. De balans tussen kwaliteit en kosten kun je ook
geïsoleerd van de organisatie.” Het najagen van niet vinden, omdat de keten nog niet goed werkt, nog niet
kostenbesparingen moet stoppen, omdat het een instelling transparant genoeg is als het gaat om het meten van
of bedrijf uiteindelijk de das kan omdoen. “Want wat gebeurt medische kwaliteit en van patiëntervaringen.”
er? Door steeds lagere prijzen te bedingen, verzamel je Rietveld pleit voor structureel bedrijfsmatig functionerende
uiteindelijk de zwakste leveranciers om je heen. Leveranciers zorgketens. “Het ziekenhuis moet een continubedrijf worden
die daar in mee gaan, houden geen marge en geen wil over met een hoge bezettingsgraad. Elk uur dat een operatiekamer
om nog te investeren in de relatie.” De positie van de leegstaat of een bed niet bezet is, kost geld. Als je de keten
afdeling Inkoop binnen een bedrijf verzwakt daardoor en op bedrijfsmatige wijze aanstuurt, beheers je de processen
uiteindelijk verzwakt zelfs de hele organisatie. “Want de beter en gaat de kwaliteit vanzelf omhoog.”
inkoop koopt niet in wat de organisatie nodig heeft.” Die
Zeggenschap
kostenfocus is volgens Rietveld diepgeworteld in
Inkopers kunnen in dit proces een cruciale rol spelen. “Ze
Nederlandse organisaties. In andere landen, waaronder
moeten zich realiseren dat ze niet uitgerust zijn om een say
Japan, zijn de inzichten vaak heel anders.
te hebben in het medisch proces. Maar ze hebben wel
zeggenschap in het bedrijfseconomische proces. Kijk naar
“Inkopers hebben in feite geen natuurlijke vijand” wat er in het Slotervaartziekenhuis is gebeurd.
17 | 19

18. INKOOP een nieuw paradigma
Daar is de hele afdeling inkoop opgeheven en is de inkoop isolement is gekomen en tot een volwaardig partner van de
weer terug de lijn in gegaan. Het ziekenhuis heeft zich na een business is uitgegroeid. “In de zorg gaan we met de
jaar uit de rode cijfers gewerkt en is nu winstgevend.” gereguleerde marktwerking de goede weg op, maar wat er
gebeurt is dat je marktwerking oplegt aan mensen die geen
Volgens de schrijver van het boek hebben we ten tijde van de
ondernemer zijn. Daar zit een deel van het probleem. De
industriële revolutie bepaald dat een verbijzondering van de
bestuurders blijven immers dezelfde mensen. Er is nieuwe
inkoop nuttig was en dat er aparte inkoopafdelingen moesten
dynamiek, terwijl de markt er nog niet rijp voor is. We hebben
komen. “Maar hoe zit dat nu? Doen wij het beter? We kunnen
eigenlijk een soort deltaplan nodig om alles goed te kunnen
aanbestedingsprocedures doen, maar ligt daar de
sturen.”
toegevoegde waarde van een inkoper?”, zo vraagt hij zich af.
Inkopen van medische producten vraagt om zeer veel Tegelijkertijd signaleert hij wel degelijk veranderkracht. “Je
vakinhoudelijke kennis, dus waarom laat je dat de ziet dat de keten zichtbaarder wordt, dat er samen-
specialisten niet zelf doen. “Het aanvragen en vergelijken van werkingsverbanden ontstaan.” Inkopers die zich in het
offertes is heel snel uit te leggen aan een medisch nieuwe paradigma kunnen vinden, raadt hij aan om
specialist”, aldus Rietveld. “De taak van de inkoper moet zijn gelijkgestemde mensen en organisaties op te zoeken.
dat de organisatie optimaal gebruik maakt van de voordelen Instellingen met ondernemende bestuurders. “Als inkoper
van de inkoopmarkt. Hij moet de organisatie leren inkopen. kun je het niet alleen. Je moet je krachten bundelen met
Tegelijkertijd moet met de bestuurders gediscussieerd andere voorstanders van een bedrijfmatig functionerende
worden over beter rendement op kapitaalsinvesteringen, keten. De techniek is gemakkelijk te wijzigen, maar het
hogere bezettingsgraden en optimalisatie van de keten.” moeilijkste stuk is dat je ook de mensen moet veranderen.
Als er sprake is van een klassieke inkoop in een klassieke
Deltaplan
organisatie, dan is het heel moeilijk om daaraan te
Volgens Rietveld vraagt de nieuwe tijd om een
ontsnappen.”
paradigmashift (zie tekstblok hieronder) en dat is niet
eenvoudig, maar zeer zeker niet onmogelijk. Er zijn – ook in
Nederland – bedrijven waar de inkoop uit haar functionele Gerco Rietveld
Begon zijn carrière bij de Nederlandse Middenstandsbank
(NMB). Hij was in die tijd bankier in hart en nieren, maar
Paradigma [pa·ra·dig·ma] – samenhangend stelsel zei toch ja toen de raad van bestuur hem vroeg hoofd
van modellen en theorieën Inkoop te worden. In die functie kreeg hij het voor elkaar
In de loop der tijd kunnen inzichten veranderen en leiden de facilitaire inkoop van de bank te professionaliseren. Hij
tot kleine aanpassingen van bestaande modellen of schreef in die tijd ook zijn eerste boek ‘Facilitair
paradigma’s. Maar soms gebeurt het dat deze management’, dat inmiddels geldt als een standaardwerk.
opeengestapelde aanpassingen een model steeds meer Door fusies met Postbank en Nationale Nederlanden
onder spanning zetten: op zulke momenten kan een eindigde Rietveld als concerndirecteur inkoopbedrijf van
nieuwe set theorieën ontstaan, een nieuw paradigma. de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met
Rond het nieuwe paradigma verzamelen zich voor- en Compendium, het eerste inkoopadviesbureau in
tegenstanders, waarbij deze laatste groep de oude theorie Nederland. In 2002 trok Rietveld zich terug als CEO van
zal blijven verdedigen. Blijkt de nieuwe theorie succesvol, Compendium om zich weer meer met het vak bezig te
en krijgt deze steeds meer aanhang, dan spreekt men van kunnen houden. Sinds 2004 is hij director bij advies- en
een paradigmashift. onderzoeksbureau Significant.
18 | 19

19. INKOOP een nieuw paradigma
Lezersrecensie
door Hans Büthker, ceo Stork Fokker
oktober 2009
Toen ik in 2003 door de raad van bestuur van Stork werd Hier komen de businessdrivers, operational excellence,
gevraagd om inkoop te gaan doen voor het hele bedrijf, heb inkoop en de financiële effecten bij elkaar. Mijn ervaring is
ik daar wel even over nagedacht. Binnen Stork was ik al jaren dat er vanuit de inkoopwereld maar bijzonder weinig mensen
eindverantwoordelijk voor een bedrijfsonderdeel, en dat zijn die in staat zijn dit gebied te overzien, laat staan te
beviel prima. Na vier jaar cpo te zijn geweest, ben ik in 2007 managen. Vooral als het gaat om het managen van vermogen
de Fokker Aerostructures-activiteiten van Stork gaan leiden. in de keten zie je vaak dat de traditionele inkoper afhaakt.
Het gaat dan om het analyseren en verhogen van
Inkoop. Een nieuw paradigma is in veel opzichten uit het
omloopsnelheden (onderhanden werk en voorraden) en alles
leven gegrepen. Vrijwel alle aspecten die in het boek
wat daarmee samenhangt.
beschreven staan, heb ik van nabij meegemaakt. In het
eerste deel beschrijft de auteur de klassieke manier van Zoals in Inkoop. Een nieuw paradigma uit de doeken wordt
inkopen. Het gaat dan vooral om besparingen waarbij de cpo gedaan, zijn positie en speelveld van de cpo cruciaal om
door de bestuurder op pad wordt gestuurd. Verderop wordt succesvol te kunnen zijn. Uiteraard is de maturiteit en de
uitgelegd hoe je dat met spend-management kunt doen. samenhang van de bedrijven daarbij van belang, maar vooral
Hoewel dat laatste naar mijn mening de basis is van inkoop, ook de opdracht die een bestuurder meegeeft. Het spel dat
wordt hier vrij gemakkelijk over geschreven, want veel gespeeld dient te worden tussen enerzijds businessunits en
bedrijven hebben moeite dit systematisch te doen en te anderzijds inkoop, luistert nauw. Mijn ervaring is dat met
monitoren. name de managementagenda’s voor de verschillende
In het gedeelte waar de businessgedreven inkoop wordt bedrijven van belang zijn: waar ben je wel voor verant-
beschreven, wordt het boek vernieuwend. Rietveld gaat hier woordelijk en waarvoor niet? In het boek behandelt de auteur
uit van een model dat op strategisch, tactisch en operatio- verder het tactisch en operationeel niveau van inkoop. Voor
neel niveau aangeeft welke aspecten van belang zijn. Met diegenen die nieuw zijn in de inkoopwereld geeft dit een
name het strategisch niveau geeft goed aan met welke issues prima uiteenzetting van de modellen en elementen die
de cpo rekening dient te houden en hoe de eigen positie eruit beschikbaar zijn.
zou moeten zien. Make of buy is zo’n onderwerp waarvan niet
Samenvattend zou ik dit boek aanbevelen die worstelen met
duidelijk is of dat een inkoop- of businessvraagstuk is. Mijn
de vraag wat de cpo-rol nu eigenlijk inhoudt: inkoop of
ervaring is dat een cpo prima de kartrekker kan zijn om op
business? Het antwoord zit in de koppeling die de auteur
basis van kerncompetenties van een bedrijf keuzes te maken.
maakt tussen businessdrivers, operational excellence,
Op het strategisch (alignment) niveau wordt door Rietveld inkoop en finance. Daar zit dan ook precies de paradigma-
veel aandacht besteed aan waardecreatie en business- verschuiving, en ben ik het met de auteur eens dat de cpo-
impact. In plaats van het eenzijdig kijken naar besparingen, functie wellicht één van de zwaarste is.
gaat het hier vooral om het hele stelsel van parameters dat
financiële impact heeft in de keten en waarde genereert voor
klanten. Hier wordt onder meer de inkoopwaarde-map
behandeld met diverse parameters en KPI’s.
19 | 19