1. Алекс Гармаш, Директор по маркетингу
VAB Group (Украина)
VAB ̶ создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов
Давайте посмотрим, что входит в наш бизнес сегодня.
Есть бизнес VAB Capital и Asset Management, т.е. фактически сфера очень близкая, но настолько
маленькая по объемам, что её считать большой просто нереально.
Возникает проблема: Все эти компании движутся «кто в лес, кто по дрова». У них разные сегменты
бизнеса, разные задачи, разная бизнес культура, разная организационная структура, совершенно
разные направления движения. Вы не можете подвести под одну «гребёнку» перестраховой бизнес
со «всеми его прелестями» или, допустим, банковский; или лизинговую компанию, которая сегодня
является одной из самых динамично развивающихся компаний. Для того чтобы их объединить, мы их
пока что объединили на административном уровне: мы их свели в один офис, максимально
попытались провести экономию на масштабах. Мы дали им единый бренд.
Проблема, которая в реальности существует, и проблема, с которой столкнется любая компания,
которая будет работать с зонтичным брендом: всем этим компаниям нужно дать единую
качественную платформу. Потому что если у вас есть единый бренд – о’кей. Вы его строите,
коммуницируете замечательные ценности. В результате у вас в одной компании она выполняет свои
требования: там шикарный сервис, там, действительно, все красиво. Есть вторая компания, которая
находится по сравнению с этой где-то вот там… Где могут потребителя, если он позвонит в
обеденный перерыв, его пошлют на три буквы. Вот в этом есть большая опасность, и это тот большой
challenge, который должна понимать любая структура, когда она делает зонтичный бренд.
Говоря правду, мы на полпути. Я не могу сказать, что мы уравняли эти компании, и далеко еще до
того, чтобы их уравнять. Есть компании, которые находятся вот где-то там: и они действительно с
грамотным менеджментом, с западными продуктами, с хорошими скоринговыми продуктами, с
хорошим сервисом. И есть компании, которые еще до сих пор в советском прошлом. Здесь есть тот
риск, который “you should face” («с которым мы стакливаетесь»)… Как мы пытались это решить?
Естественно, внутренние коммуникации. Да, мы издаём внутренние издания. Крайне рады тому, что
издавался журнал в 99-м году, его издание было возобновлено в 2007-м. Кстати в банке это было
немного дикостью. Потому что была даже такая рубрика как «Tie off» -- «без галстука»:
представляли ТОП-менеджмент банка с вопросами а-ля «Чего вы больше всего боитесь? О чем
мечтали в детстве? Чем занимаетесь? Что любите? Что не любите?» Банковские сотрудники, которые
выросли в другой культуре, потому что это был банк, который сформировался в 1992-м году. Т.е. вы
можете себе представить! У нас есть люди, которые работают 15 лет в банке. И вдруг они видят
Председателя правления банка, который в какой-то непонятной шапочке сидит где-то с детьми. Это
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 1
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

2. было для них дикостью. До сих пор ломается эта старая культура. До сих пор притираются
различные культуры. Такой же была страховая, с про-совестким менеджментом. Были компании
совершенно другие.
Мероприятия для сотрудников. Замечательные Тим-билдинги. Все веселились.
Одним из первых VAB сделал свою академию. Это отдельный тренинговый центр, который действует
в Киеве. Он был сделан в феврале 2007 года, сразу фактически после создания группы. Его
первостепенной задачей являются банковские сотрудники. По сути, «перемолоть» их. Его
первоначальной задачей было «перемолоть» людей тех, которые есть, отсеять тех, которые не
подходят кардинально, потом уже спокойно работать с остальными (часть тоже отсевают).
И Корпоративный кодекс – это свод правил, талмуд. На самом деле гигантская работа. Я недавно
видел подобную вещь, наш HR, Александр Ступко, он раньше работал в McDonald’s . Он мне показал
талмуд McDonald’s – это вот такая книга!!! Знаете, что в McDonald’s делают первые дни? Он мне как
HR рассказывал. Вы два дня учитесь мыть туалет!!! И там этому посвящено целых 5 страниц!!! Т.е.
как вы это делаете, в какое время вы это делаете, и т.д.
По сути, сегодня все банки будут двигаться в сторону вот такой стандартизации McDonald’s. Раньше
банки жили на больших, жирных, крупных, корпоративных клиентах. И это было нормально, они
давали хорошую маржу. У них были финансовые директора, которые умели не очень хорошо считать.
Сейчас все корпоративные клиенты научились хорошо считать. Пришли западные банки, которые
предлагают им условия совершенно другие. Вроде, на корпоративном сегменте уже особо не
заработаешь. Все двинулись в розницу, и это понятно; потому что там ещё сегодня потребитель не
считает; рынок практически пустой. До 70% населения использует банковские услуги. В реальности
из этих 70% пятьдесят процентов просто оплачивает коммунальные счета. И все. И такая
стандартизация она, так или иначе, необходима. Долгий большой процесс: нужно «промыть мозги»
людям, прежде чем они все это поймут.
Тем не менее, все эти меры не помогли. Шесть Председателей правления банка покинули банк.
Перетрясли практически весь остальной штат. Штат Правления банка практически весь поменялся.
Осталось несколько человек. Очень поменялся весь состав всей группы. До сих пор идут большие
изменения, мы пытаемся привести все к единому показателю.
Теперь больше о коммуникациях. Мы выбрали для себя позиционирование: «VAB больше, чем банк».
Почему это? Есть первая – рациональная причина. Мы хотели рассказать о том, что есть финансовая
группа, и вы можете получить больше, чем просто банковский продукт. Также мы предполагаем, и
сейчас реализуем программу, что в одной точке, как в любом западном банке, например, HSBC, вы
можете купить и страховку, и пенсионный контракт, и банковские продукты, и т.д. Такая же задача
стоит перед VAB. Более перспективная задача – это сервис, который превосходит ваши ожиданиям.
Это стандартная вещь для многих компаний, но, тем не менее, очень сложно реализуема.
Как я сказал, совершенно поменялась система предоставления услуг. Мы ввели понятие
«финансовый гид в банке». Т.е. менеджер, который должен продавать все продукты всей группы.
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 2
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

3. Скажем так, это в идеологии. В реальности, он может продать 2-3 банковских продукта. И, несмотря
на год «махания флагом» о том, что мы продаем все продукты в одной точке, мы столкнулись с тем,
что качество персонала сегодня – довольно большая текучка кадров. Наверное, это связано у
каждого банка со своими HR-программами. Тем не менее, финансовый гид (работник франт-офиса)
будет продавать 2-3 продукта, если его хорошо замотивировать при этом. Потому что иначе он
вообще ничего продавать не будет. А сделать так, чтобы он еще и страховые продукты продавал?!
Мы над этой задачей бьемся уже год, и вот сейчас этот продукт потихоньку начинает стартовать. Т.е.
я имею в виду, что он начинает продавать отдельно: не просто к вам пришли за кредитом на авто, а
вы туда вдогоночку вписали, что туда включена страховка.
Соответственно, мы полностью поменяли нашу оборонную концепцию, тобишь наши форпосты. Они
внешне изменились. Я думаю, что где-то это уже стало заметно и по Киеву, в других городах.
Поменялось зонирование отделений, зонирование франт-офисов. Все это разрабатывали наши
замечательные британские консультанты. Структура банальна для каждого банка. У вас есть зона
активного ожидания; у вас есть финансовые гиды или франт-менеджеры, которые вас встречают;
потом есть блок у касс; потом уже отдельно выделен (вынесен) бэк-офис, миддл-офис и т.д., чтобы
он не стоял вблизи потребителя. Вот то как прекрасно выглядит отделение (я сам люблю эту
фотографию☺) ̶ на самом деле это один из первых дней работы нашего отделения на ул.
Саксаганского (в Киеве). Знаете, я преклоняю свою голову перед людьми, которые ребрендировали
МТС. Во-первых, они за неделю! поменяли вывески по всей стране. Я не представляю себе, как это
возможно! Да, переклеили их оракалом, но, тем не менее, по всей стране за неделю было все
переклеено. Я преклоняю голову перед теми людьми, которые постоянно делают этот ребрендинг
внутри. Потому что банк – это, наверное, такая «махина» специфическая. Потому что сколько мы не
бьемся, год мы ребрендируем наши отделения. Их у нас, правда, 170, это не так уж много. Тем не
менее, год! длится этот процесс, довольно долгий и трудоемкий. Наверное, следующая профессия,
которую следует осваивать всем нам, это «Как делать ребрендинг в быстрые строки? И как «убивать»
строителей, которые эти сроки все срывают!». Вот так замечательно выглядят наши отделения. В
действительности отделения заработали. Она показали большую эффективность после ребрединга,
просто за счет нормального зонирования, за счет того, что они стали более прозрачны. Никаких
решеток на стеклах, никаких охранников, которые с «милым лицом» вас встречают на входе. Все
стало более по-европейски, как оно и должно быть. Тем не менее, самая большая проблема – это
люди, которые работают во франт-офисе. До сих пор мы не можем заставить финансового гида
подняться навстречу клиенту. Мы даже им сделали специальные барные стульчики, для того чтобы
ему было неудобно сидеть: потому что если он сядет так, то он не поднимется никогда в жизни! Если
он сидит на барном стульчике, как на жердочке, шанс есть. Но до их пор не все встают.
Сейчас, как я уже говорил, сеть включает 170 отделений банка, 500 отделений «Экспресс», еще
страховой, пенсия – опять же свои региональные офисы во всех областных и региональных центрах.
Уже построили довольно хорошую линию обороны. Теперь настало время пойти в наступление.
Есть замечательная схема, которую обожаю уже пять лет. Схема была разработана EuroRSCG,
которую сегодня уже упоминали, называется Strategic Stairways («стратегические ступеньки»). К
сожалению, я не был на вчерашнем дне, по life-style брендингу. Но есть законы, которые довольно
логичны. Вы не можете входить на новый рынок и начинать там life-style брендинг. Если вы
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 3
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

4. действуете в категории, которая несформирована, или в категории, в которой вас просто не знают,
вы начинаете, первое, с узнаваемости. Вы начинаете с того, что будь-то VAB, UniCredit и т.д., вы
просто должны сделать так, чтобы потребитель хотя бы услышал, что это такое. Далее вы должны
сообщить ему о рациональных свойствах продукта или бренда. Например, VAB – это банк. Понятно?
Понятно! Категория продукта уже понятна. Конечно, можно комбинировать эти этапы. На каждом
конкретном рынке, в каждом конкретном случае, вы можете сразу скомбинировать, допустим, три
ступеньки. Например, «VAB – это банк, который дает вам такие-то и такие-то преимущества.» Только
потом, на самом деле, вы переходите к коммуникации преимуществ. Когда потребитель понимает,
кто вы такие, и «с чем вас едят», почему вы можете лучше, чем другие; только тогда вы начинаете
коммуницировать свои ценности. И только после этого вы можете говорить о том, что вы формируете
life-style. Потому что сформировать бренд life-style, допустим, iPod, - он прошел, наверное, 10 лет
свого формирования, прежде, чем он стал лайф-стайл. Сначала, от него плевались, потому что не
понимали, что такое Apple. Потом стали понимать, как с ним работать. Потом начинали чувствовать
преимущества. И только, пройдя этот длинный путь, он стал лайф-стайл. И миссия компании – это
последний этап. Сегодня, практически, есть очень немного компаний в Украине, которые
коммуницируют свою миссию, которым имеет смысл это делать. Наверное, ТНК – это не совсем
верный пример, но их «цивілізоване керування дорогою» - мне очень нравится. Они перешли к лайф-
стайл, они уже не коммуницируют, что у них хороший 95-й (что они его не разбавляют); о том, что у
них «Контроль качества», они переходят к лайф-стайлу. Следующее у них будет о том, что «мы за
развитие автомобилистов всего мира»☺ Они перейдут на каком-то этапе к коммуникации миссии.
Соответственно, и мы пошли по такому же пути. Первая имиджевая кампания, которая появилась,
которая стала нашим артобстрелом; мы коммуницировали, что «VAB – это банк, прежде всего». И
вкратце, какие продукты мы продаем. Дальше пошли «танковые войска» наших продуктов.
Зал…
«Більше, ніж банк». Я объясню почему. Мы, с одной стороны, хотели сказать, что мы такие большие:
у нас и страхование, и лизинговая есть и т.д. Тем не менее, сказать потребителю о том, что мы
финансовая группа – по сути, формировать новую категорию. Вам нужно тогда проинвестировать
миллионы, миллионы и миллионы, чтобы рассказать. Потому что есть такое понятие как «не просто
банк, а финансовая группа». Поэтому нам было гораздо легче оттолкнуться о того, что есть «мы
банк», но «мы больше, чем …». Я говорил, что есть рациональная составляющая, и есть
эмоциональная. Соответственно, наша задача впоследствии мы будем ее раскрывать. Сейчас
раскрывать полностью, рассказывать то, что в PR ракрывается и т.д.. Тем не менее, на более поздних
этапах коммуникации мы будем сообщать это, наносить новые и новые шары нашего
позиционирования. Потом мы «отстреливаем» тех, кто задержался. Это тактические коммуникации,
сегментированные.
Мне очень нравится стиль, разработанный нашими консультантами. Точно также как «Бойтесь
Данайцев дары приносящих», так и «Бойтесь консультантов, которые вам сразу всё рассказали». Я
очень люблю эту концепцию, это тот стиль, в котором мы возродились как бренд. Стиль очень
модный – чёрно-белая фотография и выделение, колорирование, отдельных элементов с помощью
тех цветов, которые соответствуют сегменту. Красный – это у нас Retail, синий – корпоратив, зеленый
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 4
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

5. – S&ME. Я люблю этот стиль, но, наверное, не совсем как представитель целевой аудитории. Я не
могу сказать, что все любят. Выражение этого стиля – он действительно очень эмоциональный. Он
лайф-стайл. Это те VAP-people, которые есть нормальная стандартная «вещь» для западного рынка.
Мы сначала решили показать наших барышень, которые дальше появляются в ролике.
// ТРАНСЛЯЦИЯ РЕКЛАМНОГО РОЛИКА//
Прекрасный ролик. Знаете, почему мы после этого ролика и после этой кампании решили поменять
наш стиль? Вот так выглядят наши борды. Я учился в Англии, я довольно часто там бываю, для меня
это – нормальный банк, для меня это красиво. Что касается ролика. Мы провели после него
небольшой ad-hoc, выяснили, что понимание сообщения ролика было так себе. Очень позитивное
восприятие было у мужской аудитории. Но у них было два вопроса: «А где эти барышни сидят?». И
второе, с небольшой ухмылкой, «Они точно угадают, чего я хочу?» Мы донесли сообщение по поводу
лизинга, страхования. Но мы также поняли, что это слишком. Мы попытались коммуницировать с
рынком как с рынком только где-то через три года, когда есть более высокая финансовая культура.
По поводу самого стиля. Самое негативное восприятие мы получили со стороны украинцев, всё-таки
мы кардинально отличаемся от западной аудитории. Наша аудитория очень любит цвета,
«майонезные». Те, кто работает с продакшн, знают, что есть «майонезная» цветокоррекция. Это
когда в ролике зеленая травка, она вся такая зеленая-зеленая; если яйцо разбилось, оно такое
желтое-желтое и т.д. Выдержанный стиль украинцы пока не совсем воспримут. В частности вот это.
Как-то нам не пресс-конференции один из журналистов заявил:
- Зачем вы вампиров публикуете?
- Каких вампиров?
- Там девочки, у них лицо, как у Дракулы. И слюнявчик в крови.
Я скажу, что мы не единственные, кто «наступил на эти грабли». Если вы помните Life:) начинал с
точно такого же. Они, правда, потратили гораздо больше денег и времени, чем мы, для того чтобы
поменять свой стиль. Они провели достаточно масштабные фокус-группы (по-крайней мере то, что я
знаю), для того чтобы понять, что черно-белый стиль понимает премиум-аудитория, но массовая
аудитория понимает что это что-то из «списка Шиндлера».
Зал…в аудитории сидит представитель life:) и рассказывает свою историю.
Ладно, вернёмся к нам. Наверное, хорошо всегда узнать историю из первых уст.
В любом случае упомяну еще раз. Мы получили от наших розничных клиентов довольно негативный
ресепшн. Пока что, к сожалению, это именно так. Хотя наши private banking клиенты говорят:
«Ребята, у вас очень стильно, у вас очень прикольно».
Но, это была не наша стратегия, мы шли своим путём. Опять же мы помним о том, что у нас всего
лишь 1% рынка. VAB может рисковать, мы не отягощены таким грузом, как УКРСОЦБАНК.
Мы перешли к такому банальному исполнению. По бренд-кампании сначала был лонч (это просто
snap-shot кампании), сначала был запуск вот этих наших прекрасных барышень, потом мы пошли
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 5
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

6. совершенно в другую «степь». Мы решили пойти в эпатаж, а потом пойти в простые продукты.
Потому что тот результат, который дала нам имиджевая кампания, стало понятно, что потребитель
просто не готов к этому. Потребителю не нужно наварачивать красивые бренд-истории, ему нужен
простой обычный продукт. И соответственно, закончили с cash-кредитами в прошлом году.
// ТРАНСЛЯЦИЯ РЕКЛАМНОГО РОЛИКА/ (рекламная кампания «Живі гроші»
Мы сознательно ушли в эту «степь». Такой ролик на грани. Такой ролик очень нестандартный для
банка. Тем не менее, предыдущая кампания была с копилками, по этой кампании мы получили
восьмикратное увеличение продаж по продукту, обрыв телефонных линий в Call-центре, если
стандартно приходило несколько тысяч звонков, то теперь приходило несколько десятков тысяч
звонков. Call-центр теперь меня люто ненавидит из-за того, что они там сидели круглосуточно,
пытаясь ответить на все эти звонки. Да, мы просто были не совсем готовы. Хотя, не скрою, у нас
было очень много негативных отзывов. Даже были отзывы: «Я требую, чтобы вы завтра остановили
рекламную кампанию с копилками. Я вижу, как вы в кадре разбиваете эту копилку, я понимаю, что
вы зомбируете людей, и я тоже думаю о самоубийстве. Если увижу завтра в 8 утра рекламную
кампанию, то в 9 утра иду в суд».
Наши акционеры лично позвонили этому человеку узнать, всё ли у него нормально. Оказалось, что
всё нормально, он уже полюбил рекламную кампанию и т.д. Но таких отзывов было очень много,
было много негатива. С одной стороны было немного страшно. Потому что когда вы играете с
финансовой категорией, когда вам столько много негатива валится, то, думаешь, что что-то «мы,
наверное, пошли в такой отрыв, что нас никто не поймет». Тем не менее, мы спокойно заняли свою
нишу. Чуть дальше я покажу. Есть данные увеличения доли на розничном рынке. Финансовый доход
это нам приносит. Скажу так: «Мы крайне довольны продажами cash-кредитов, которые являются
одним из самых дорогих банковских продуктов на рынке». У нас, к сожалению, не столько
финансовых активов, чтобы продавать ипотеку. Это продукт, при котором мы отдаём деньги
практически задаром. Сash-кредиты дают нам эффективную процентную ставку 50-150% годовых.
С депозитами чуть другая ситуация. Мы привлекли все те объёмы, которые мы планировали. Сейчас
на кризисе заимствований, мы будем активизироваться на этом рынке. Банки сейчас так или иначе
будут активизироваться. Тем не менее выйти на рынок с красивым креативом, с собачками, с
«зеленим світлом» и т.д., может позволить себе банк, имеющий очень много ресурсов от
«материнки», в том числе ресурсов, которыми кредитует, и которые использует на продвижение;
второе, который боится потерять вот эту свою долю. В нашем случае, мы понимаем, что нам не
нужно 20% рынка. Наша задача сейчас с небольшим бюджетами, которые на 10-й позиции по медиа-
затратам в прошлом году, хотя многие банки строят свой имидж гораздо раньше; тем не менее, по
нашей целевой, мы вышли на очень приличную позицию, о чём будет говориться дальше. Мы
получили лучше восприятие 25-35 лет, 50% 35-45 лет понравилось. Доход принимали как средний
плюс, средний доход от 5 000 гривен. Это те исследования, которые мы получили. Покрытие – 170
точек, областные города.
Итак наши инструменты. Естественно, у нас есть ковровое покрытие: «зажигание напалмом» умов
потребителей с помощью медиа-кампаний и, соответственно, точечные «удары» - «зачистка»
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 6
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

7. сегментов, которые остались напоследок. Таким образом, ещё раз выделяем целевую: пока что мы
выделяем как основное ядро – 25-45. Мы выделяем сейчас для себя 6 сегментов. Не со всеми
работаем, но планируем работать. Дети – аудитория, которая очень перспективна, но мы пока на ней
не очень активны. Студенты уже начинают получать свою потребительскую ценность, они начинают
использовать банковские продукты. Дальше идет аудитория «яппи», которая формируется в
основном в больших городах. В малых городах – это просто квалифицированные работники.
Семейные мы выделяем от 28-30 до 37 лет. Дальше идет средний возраст – 37-38 лет и до 55 лет.
Потом уже аудитория пенсионеров.
Основные продукты для нас – cash-кредит, кредитная карта, депозит, страховка (которая сейчас
запускается по сети банка). Это КАСКО. Совершенно банальная. Потому что сейчас начинается
страхование гражданской ответственности. Т.е. сейчас рынок начинает более-менее расти. И сейчас
на нем большую роль играет нормальная дистрибуция, чем продвижение.
Тем не менее, мы планируем работать с этими сегментами более глубоко. Уже сейчас для детей
формируется продукт по медстрахованию, который позволит засчет небольшой стоимости этой
страховки, и правильно сконфигурированного продукта, уже создать лояльного потребителя с
младенческого возраста. Далее сбережение для детей. Этот продукт развивается сейчас во многих
банках. Я думаю, что в ближайшие 2-3 года он будет набирать обороты, набирать свою долю в
портфелях. Кредит наличными и кредитные карты это продукт, начиная от 2о (меньше скоринг
просто не пропускает), а в реальности пропускает от 23, и до 55; хотя сейчас мы расширили рамки до
65 лет. Т.е. покрываем пенсионеров, и для пенсионеров уже запустили экспресс-кредитование на
мебель и т.д. Это не Cash-кредиты, а кредиты на товар. Причем аудитория с 0,3% задолженности, -
это просто золотая аудитория. Сбережения делают люди более старшие. На самом деле сегодня 25%
населения имеют сбережения или используют депозитные вклады. Дальше авто-кредит, лизинг,
ипотека, малый, средний бизнес. Сейчас мы начинаем «отстреливать» тех потребителей, которых мы
ещё не накрыли артобстрелом, с помощью программ лояльности. Хотя, мы программу лояльности
только разрабатываем и только начинаем ее внедрять. Может мы и позади, но не все банки сегодня
внедрили нормальные программы лояльности. По причине того, что а) не всех банков внедрена
нормальная база данных, нормальная CRM; б) необходим уже более комплексный подход. В прямой
почтовой рассылке нам помогает компания OS-DIRECT. И BTL-активность.
Вкратце о результатах. Мы увеличили нашу долю на розничном рынке, хотя мы стартовали с
довольно низкой позиции, меньше 1%. По кредитам сейчас это 0,83%. Что радует, этот портфель в
основном сформирован из Cash-кредитов, с очень-очень низкой, по сравнению с остальным рынком,
задолженностью. По депозитам мы долю увеличили с 1,07% до 1,24%. Планы на два года – активно
развиваться. Что радует нас больше? Это отдельное исследование, не TNS-данные, это исследование,
которое мы проводили отдельно. Выборка – 2500 респондентов, разбросаны по 12 городам, города-
миллионники плюс города 100+. Возраст 25-45 – наша целевая. Понимаем, что если будем проводить
панель TNS, то получим другие данные. Сейчас мы получили 47% aided awareness (знание с
подсказкой) для VAB, хотя стартовали фактически с нулём. 22% - узнаваемость нашей рекламы,
впереди идут НАДРА, REIFFEISEN, ПРИВАТ.
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 7
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

8. Как изменялось наше aided awareness год от года. В 2006 мы по ВАБанку получили 18% aided
awareness. В 2007 почти полностью изменили бренд, т.е. стартовали с нуля, сейчас у нас 47%. Я
думаю, что до конца года у нас будет 68% узнаваемости с подсказкой.
Это top-of-mind. Сейчас это скромный 1%. Опять же повторюсь, есть разница с панелью TNS, потому
что она построена на других респондентах.
ПРИВАТ – молодцы, бьют всех! На Reiffeisen Bank Aval сказался ребрендинг, и прежде всего
показатели хуже в городах-милионниках. ОЩАДБАНК – молодцы. АЛЬФА молодцы в чем – у них нет
большой коммуникационной активности, она минимальна, но есть очень правильное присутствие в
точках. По этому слайду intention-to-use по cash-кредитам первым идёт ПРИВАТ БАНК, с этим спорить
никто не будет, но дальше идёт АЛЬФА. За это вам огромное уважение. Это сделано небольшими
бюджетами с малыми коммуникационными вливаниями, это правильная таргетированная работа. У
НАДРА бюджеты есть, УКРСОЦБАНК – старый имидж и т.д., РАЙФФАЙЗЕН почему-то откатился назад.
ДЕЛЬТА впереди нас, тоже молодцы. Больше меня впечатлил intention-to-use у ДЕЛЬТА по депозитам,
7% населения намереваются использовать ДЕЛЬТА БАНК по депозитам. Это свидетельствует о том,
что сегодня розничный потребитель меньше всего думает, насколько этот банк финансово
состоятельный. ДЕЛЬТА показала 18%. Весь банковский рынок колышется слухами о том, что
ДЕЛЬТА продают, что разбегается народ, что Пинчук все свои акции давно куда-то продал и т.д.
Потребитель всё равно идёт за 18%. Да, я поостерёгся бы идти в ДЕЛЬТУ. Да, есть фонд
гарантирования вкладов, но есть какие-то опасения. Потребитель, в принципе, об этом сейчас не
думает. «Поле» делалось буквально в последних числах марта.
Давайте просуммируем всё вместе сказанное.
Небольшая ремарка: здесь представлен результат в большей части банка. Вопрос: а что же
остальные компании группы и т.д.? Был вопрос по бюджетам. Это открытая информация. 6 млн.
долларов мы потратили в прошлом году на всё, начиная от канцелярии и заканчивая медиа-
кампанией. Это бюджет группы, 90% даёт банк, это тоже открытая информация. Остальные:
лизинговые компании в 2 раза увеличили свой портфель, они были на 10 млн. долларов, сейчас они
на 25 млн. Для лизинговой компании, которая не специализируется на крупных корпоративных
клиентах, это очень и очень хороший результат. Сегодня наша лизинговая вышла в лидеры малого и
среднего бизнеса. Пакет «Стандартная сделка» - это в районе 50 тыс. долларов, это средняя сумма
сделки у лизинговой компании. Это фактически розничный портфель. Естественно, вы можете
«загнать» вагоны Укрзалізниці и заработать на этом сотни миллионов долларов, но риски при этом
будут гигантские. Здесь мы специально формировали компанию, которая работает на другом рынке,
с большей маржой, но и с меньшим риском. По страховой мы в 2 раза увеличили: с 37 до 55
млн.увеличили свои страховые премии.
LIFE сейчас пока практически кормится на банке. Пенсионный фонд является лидером фонда
Украины. Сейчас всего в Украине 260 000 человек, которые являются членами добровольных
пенсионных фондов. По пенсии – 110. и она занимает 40% рынка. Ближайшие конкуренты занимают
по 2-3-5% рынка.
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 8
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.

9. Вот, фактически, тот эффект, который получили остальные компании. Конечно, им сложно жилось.
Мы начали бренд-кампанию только во второй половине года. Когда открывали VAB, половина
потребителей думала, что там трусы продают, половина думала, что новая булочная открылась. То
же самое происходило во всех остальных компаниях, особенно когда они приходили к клиентам
украиноязычным. Всё это было довольно сложно. Сейчас прошли этот этап. И все компании активно
используют эти преимущества от сильного бренда.
В заключение. Поскольку мы говорим о зонтичном бренде, для финансового рынка зонтичный бренд
имеет смысл. Почему?
1. Имидж надёжности. VAB Банк небольшой на финансовом рынке, у него 1% рынка всего. Тем не
менее, за счёт того, что есть банк, страховая кампания, пенсия, вы постоянно видите VAB. Создаётся
ощущение, что это действительно большая финансовая группа. Хотя совокупно по объему, УКРСОЦ
больше всех вместе взятых. Тем не менее, вы получаете имидж надёжности, который на банковском
рынке (на финансовом рынке) является основным при выборе потребителем.
2. Снижение стоимости. Естественно, экономия на масштабе, использование одних медиа-каналов.
Несчастный бюджет лизинговой составляет 10 тысяч долларов в год. Я не утрирую. 10000 долларов
было потрачено лизинговой компании на медиа в прошлом году. В этом году будет не больше. Но они
размещаются по тем ценам, по которым размещается банк. Т.е. скидки на принт и т.д. Естественно,
использование единых ресурсов. Банк сейчас является cost-центом. В банке сосредоточен весь PR,
который обслуживает всю группу, все компании. В банке сейчас сконцентрирована основная часть
продакшена и медиа-контроля.
3. Унификация восприятия – ОК, пропустим.
Есть, конечно, риски, которые существуют.
1. Различие рынков. Когда вы выпускаете копилки на телевидение, а потом бегающие купюры, то не
все потребители, а особенно корпоративные, реагируют на это адекватно. 95% спокойно понимают,
что банк движется в своей розничной среде, и они не обращают на это внимания. Но возникают
иногда нюансы. Поэтому вам надо 2 раза подумать прежде, чем объединять всех под единым зонтом.
2. Над чем мы сейчас работаем? Необходимость единой платформы. Когда вы берёте разные
элементы и пытаетесь слепить их в кучу, зачастую вам нужно обеспечить единую платформу
качества сервиса для клиентов для того, чтобы этот бренд удержался на рынке. Если будет одна с
таким уровнем, и вы будете коммуницировать этот уровень, и вторая компания находится внизу, то
очень скоро весь зонтичный бренд потерпит фиаско.
Ещё раз: бойтесь данайцев, дары приносящих. В частности, всех западных консультантов, которые
рассказывают вашим акционерам, как всё будет хорошо.
Всё, спасибо, за внимание. Если есть вопросы, то отвечу уже за кофе.
VAB Group: Алекс Гармаш
VAB - создание зонтичного бренда на рынке финансовых продуктов 9
(с) Brand Training. Все права защищены. Использование без согласования запрещено.