Personalentwickler müssen Projekt-Karrieren an Linien-Standards angleichen

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Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit führen

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In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun

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Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit führen

  1. 1. Personalentwickler müssen Projekt-Karrieren an Linien-Standards angleichen In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist unterbewertet / Diskrepanz bei der Förde- rung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie von Hauke Thun Der Erfolg hat viele Väter. Das gilt auch im Projektmanagement, wo zahlreiche Faktoren den Ausschlag dafür geben, ob ein Projekt die gesetzten Ziele erreicht oder nicht. Neben dem Management Know-how und der Qualifikation der beteiligten Mitarbeiter spielt dafür auch die Personalführung im Unternehmen eine entscheidende Rolle. In ihr kommt die Wertschätzung zum Ausdruck, die der Projektarbeit entgegengebracht wird. An dieser Stelle gibt es in vielen Betrieben für Geschäftsführungen und Human Ressources- Verantwortliche noch reichlich zu tun: Denn ein Mitarbeiter, der engagiert an Projekten mit- wirkt oder sie erfolgreich leitet, erfährt in den meisten Fällen nicht die gleiche Anerkennung und Förderung wie seine Kollegen aus der Linie. Das gilt für die Honorierung ebenso wie die langfristige Entwicklung seiner Laufbahn. Die Gründe dafür sind offenbar fehlender Einblick und unzureichende Beurteilungsansätze für die Performance in Projektteams. Für Führungs- kräfte stellt sich die Zeit der Projekteinbindung ihrer Mitarbeiter häufig wie eine Black Box dar. So banal es klingt: Mitarbeiter, die in Teil- oder Vollzeit für eine Projektmitarbeit abgestellt werden, dürfen dies nicht als Benachteiligung oder womöglich Strafe wahrnehmen, wenn sie Spitzenleistungen für das Projekt erbringen sollen. Ob dem so ist, hängt ganz wesentlich davon ab, wie sich die Situation für den Mitarbeiter nach Rückkehr in die Linie darstellt. Muss er sich etwa Sorgen machen, dass andere zwischenzeitlich seinen Platz einnehmen könn- ten, wird sich dies negativ auf seine Leistung im Projekt auswirken. Aber selbst, wenn diese Fragen geregelt sind, ist grundsätzlich davon auszugehen, dass immer auch Kollegen Teil des Projektteams sind, die nicht zu 100 Prozent motiviert sind. Deshalb gehören zur Qualifikation eines guten Projektmanagers nicht nur hervorragende Organisations-, Koordinations- und Kommunikationsfähigkeiten, sondern auch ausgeprägte Führungsfähigkeiten – ein ständiges Entwicklungsfeld für jeden Projektverantwortlichen. Aufgrund der Rahmenbedingungen haben Projektleiter allerdings meist nicht die Option, ihre Mitarbeiter über materielle Anreize zu motivieren. Umso wichtiger ist die Vermittlung von Anerkennung, Zufriedenheit, Gestaltungsfreiräumen, persönlichem Wachstum und die Teil- habe am Erfolg des gesamten Teams. Die große Herausforderung für die Unternehmen lautet: Sie müssen lernen, Projekte als Kar- riereplattform zu verstehen. Es geht darum, einem Mitarbeiter nach Abschluss seiner Pro- jektzeit eine adäquate Anschlussfunktion zu verschaffen, in der er seine im Projekt erworbe- nen Kenntnisse und Fähigkeiten entfalten kann – im Rahmen eines Anschlussprojekts oder durch Aufstieg innerhalb der Linie. In der Konsequenz entwickelt sich daraus ein eigenständiges Karrieresystem für Projektma- nager im Unternehmen. Es kann mehrere Projektmanagement-Stationen als Voraussetzung PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  2. 2. für spätere Abteilungsleiter- und Geschäftsführungspositionen beinhalten. Oder es stützt sich auf eine separate Führungsstruktur, in der wachsende Einbindung und Verantwortung in aufeinander folgenden Projekten Teil einer Laufbahn im Projektmanagement sind. Dafür müssen HR-Abteilungen ein eigenes Weiterbildungssystem für Projektmanager aufbauen. Auch ein Tracking-System, mit dem sich die persönliche Leistung einer Führungskraft im Projekt zuverlässig beurteilen lässt, tut Not. Die Gleichung „Projekt gescheitert – Projektma- nager nicht erfolgreich“ wäre zu kurz gesprungen. Denn die Zahl der Faktoren, die Einfluss auf den Projektverlauf nehmen, ist groß - und immer wieder müssen Projekte aus wirtschaft- lichen Gründen eingestellt werden. Vorgesetzte und Personalentwickler brauchen deshalb Kriterien, mit denen sich Projekt-Erfolg jenseits der Zielerreichung beurteilen lässt. Welche Kriterien unter anderen gibt es für die Leistungs-Bemessung von Projektmanagern? Die Definition und Kommunikation der Projektziele. Hat der Projektmanager die Projekt- ziele ausreichend definiert (SMART = specific, measurable, achievable, relevant, timely) und sie so ins Team kommuniziert, dass alle Projektmitarbeiter darauf hinarbeiten können und ihre Projektaufgaben genau kennen? Das Informations- und Kommunikationsverhalten. Sind alle Beteiligten jederzeit über den Status des Projekts und die benötigten Ressourcen gut informiert und fühlen sich ausrei- chend berücksichtigt? Das sogenannte Stakeholder-Management ist eine der zentralen Auf- gaben eines jeden Projektmanagers. Der Motivationsstand aller direkt und indirekt am Projekt Beteiligten. Gelingt es dem Projektverantwortlichen, alle Mitarbeiter über nicht-materielle Anreize zur Höchstform auflau- fen zu lassen? Das Projektmanagement-Know-how. Arbeitet der Projektverantwortliche nach den Pro- jektmanagement-Standards des Unternehmens, entwickelt er sie weiter oder hat er sie wo- möglich selbst implementiert? Gutes Ressourcen-Management. Kommt der Projektmanager mit den kalkulierten, zur Ver- fügung gestellten Ressourcen (Kapital, Zeit, Personal, Material) aus oder entstehen häufig Zusatzbedarfe? Dokumentation. Werden Ergebnisse und Teilergebnisse so dokumentiert, dass sie später nutzbar sind und dem Unternehmen das gewonnene Know-how zur Verfügung steht? Fazit Die Verantwortung der Personalentwicklung für das Gelingen von Projekten wird in den meisten Betrieben noch nicht ausreichend erkannt. Projektmanagement ist inzwischen in allen Teilen der Wirtschaft extrem weit verbreitet, deshalb spielt diese Organisationsform eine erhebliche Rolle für den Gesamterfolg der Unternehmen. Höchste Zeit also, die Hono- rierung, Bewertung und Förderung von Mitarbeitern in Projekten an die Standards der Li- nienstruktur anzupassen. Damit kommen Entwicklungen in Gang, die wertvolle Impulse für die Führungskultur der Betriebe insgesamt liefern. Hamburg, 26. Februar 2010 PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  3. 3. Der Autor Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software- Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seine Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Ge- schäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excel- lence Award (IPMA). PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

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