„Shared Leadership“ -  Führung ist teilbar!          Prof. Dr. Jürgen Wegge, TUDSeite 1
 Was bedeutet das Wort „Führung“? Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern  und der Rolle von Geführten Verteilte Fü...
Führung   Das Wort „Führung“ wird als ein Sammelbegriff für solche  Interaktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtl...
Personale Führung      Die personale Führung umfasst alle unmittelbaren,   wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymme...
Verschiedene Formen der personalen Führung auf individueller Ebene: Führung von oben (a), laterale Führung (b),           ...
Personalmanagement           Das Wort Personalmanagement umfasst alleInteraktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Ges...
Teilfunktionen des Personalwesens                   nach Hornung (1997)•   Ermittlung des Personalbedarfs in            • ...
Unternehmensführung  Unternehmensführung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B.Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanu...
Zentrale Unternehmensziele                        Qualität                        („gut“)            Kosten               ...
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Einige unnötige Missverständnisse•   Führung erfolgt nur „von oben“ (es gibt nur einen Akteur)•   Führung ist erfolgreiche...
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Merkmale erfolgreicher Führerund Vorgesetzte laut Alltagstheorie                            mutig    intelligent          ...
Der „Great Man-Mythos“• “Der Vorgesetzte hat alles im Griff”• “Es gibt einen ‚one best way‘ der Führung“• “Erfolgreiche Fü...
Die „Persönlichkeit“ des                 erfolgreichen Führers• hoch ausgeprägte Intelligenz (r liegt um .30)• stark ausge...
Zur „Persönlichkeit“ und Rolle der             „Führermacher“• Ängstliche Geführte schätzen partizipative Führung mehr als...
Wen wählt man zum Führer ?• männliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligent  wirkende Viel...
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Vertikale FührungTraditionelles Führungsverständnis:Eine ernannte Führungskraft steht hierarchisch über demTeam, hat die f...
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“An interactive and                             dynamic process which                             individuals in teams or ...
„Geteilte Führung“ –      Jetzt auch in der Nationalmannschaft?                Wer führt Podolski?Seite 22
Gegenseitige Beeinflussung und Führung von Teammitgliedern   Podolskis Spielleistung                                     P...
Messung geteilter Führung                                  (nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung)Transformational Leadersh...
Bisherige Befunde zur geteilten Führung I Einschlägige Befunde liegen derzeit für die Bedeutung geteilter Führung für die ...
Bisherige Befunde zur geteilten Führung II   Zusammenhang geteilter Führung mit der Leistung im Team   (SuGA-Projekt; N = ...
Bisherige Befunde zur geteilten Führung III       Gründe für die leistungsförderliche Wirkung geteilter Führung• Autonomie...
Bisherige Befunde zur geteilten Führung IV• nach dem Job-Demand-Ressources-Model (JDR-Model, Demerouti, Bakker,  Nachreine...
Bisherige Befunde zur geteilten Führung V Zusammenhang geteilter Führung mit Gesundheit und Wohlbefinden der      Teammitg...
Förderung geteilter Führung• die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Gruppenmitglieder• die Vermeidung von Bestr...
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Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Shared Leadership

  1. 1. „Shared Leadership“ - Führung ist teilbar! Prof. Dr. Jürgen Wegge, TUDSeite 1
  2. 2.  Was bedeutet das Wort „Führung“? Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 2
  3. 3. Führung Das Wort „Führung“ wird als ein Sammelbegriff für solche Interaktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtliche (mehr oder weniger unmittelbare) soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt (vgl. Wunderer & Grunwald, 1980, S. 62). Solche Einflussprozesse können – grob betrachtet – in dreiBereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen zur Einflussnahme eher unterschiedliche Mittel und Wege genutzt werden... Seite 3
  4. 4. Personale Führung Die personale Führung umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren gleichzeitig anwesenden Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch imSinne einer „lateralen Führung“ unter Gleichgestellten oder als „Führung von unten“. Seite 4
  5. 5. Verschiedene Formen der personalen Führung auf individueller Ebene: Führung von oben (a), laterale Führung (b), Führung von unten (c und d) und Führung durch den höheren Vorgesetzten (e) I (b) II III (a) (c) (d) (e) Ebene der I - III Individuum Anweisung Hierarchie Einfluss Seite 5
  6. 6. Personalmanagement Das Wort Personalmanagement umfasst alleInteraktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gespräche etc.) im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung (Verfügbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) der humanen Ressourcen (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen, Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen, etwa die Personalgewinnung und alle Maßnahmen der Personalentwicklung. Seite 6
  7. 7. Teilfunktionen des Personalwesens nach Hornung (1997)• Ermittlung des Personalbedarfs in • Personaleinsatz: Eingliedern von quantitativer, qualitativer und zeitlicher Personal in betriebliche Hinsicht Leistungsprozesse und Anpassen der• Personalbeschaffung in quantitativer, Arbeitssituation qualitativer und zeitlicher Hinsicht an den Menschen• Personalentwicklung: Erweitern und/oder • Personalerhaltung: Erhalten und Vertiefen des organisationsinternen Fördern der menschlichen Angebots an menschlicher Arbeitsleistung Arbeitsleistung (Entgelt, Urlaub, im Sinne von Ausbilden, Fortbilden, Altersvorsorge) Weiterbilden und Umschulen • Personalfreistellung: die Freistellung von Personal zur Beseitigung einer personellen Überdeckung Seite 7
  8. 8. Unternehmensführung Unternehmensführung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B.Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit Blick aufdie Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklungeinzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen, Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern, etwa das Bilden von Allianzen, der Entschluss zum Börsengang, Entwicklung einer Unternehmenskultur oder die Wahl der Hierarchie. Seite 8
  9. 9. Zentrale Unternehmensziele Qualität („gut“) Kosten Zeit („billig“) („schnell“) Seite 9
  10. 10. Seite 10
  11. 11. Einige unnötige Missverständnisse• Führung erfolgt nur „von oben“ (es gibt nur einen Akteur)• Führung ist erfolgreiche Führung, kann also nicht misslingen• Führungserfolg kann an einem Kriterium abgelesen werden• Führung ist immer nur personale Mitarbeiterführung• die Interaktionsabsicht des Führenden ist belanglos, weil nur die Deutung (Wahrnehmung) des Geführten zählt... ...aber: man kann wohl nicht nicht-symbolisch führen• Die Ziele der Führungskraft sind legitimer und / oder (moralisch) wertvoller als die Ziele der Geführten• Man kann auf (personale) Führung in Organisationen verzichten Seite 11
  12. 12.  Was bedeutet das Wort „Führung“? Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 12
  13. 13. Merkmale erfolgreicher Führerund Vorgesetzte laut Alltagstheorie mutig intelligent gebildet berufserfahren innovativ teamfähig erfolgreiche sozialinterkulturell Führer kompetent offen sind... kundenorientiert flexibel verbal geschickt mobil belastbar fast wie Unternehmer Seite 13
  14. 14. Der „Great Man-Mythos“• “Der Vorgesetzte hat alles im Griff”• “Es gibt einen ‚one best way‘ der Führung“• “Erfolgreiche Führung beruht hauptsächlich auf der Kunst direkter Menschenführung”• “Führer sind begnadete Helden”• „Ob jemand erfolgreich führen kann, ist angeboren oder doch zumindest ein festes nicht leicht änderbares Persönlichkeitsmerkmal“• „Ist es nur der richtige Führer, wird aus einem Heer von Feiglingen ein Heer von Löwen!“ Seite 14
  15. 15. Die „Persönlichkeit“ des erfolgreichen Führers• hoch ausgeprägte Intelligenz (r liegt um .30)• stark ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition und Extraversion (Metaanalyse, Judge et al., 2002, JAP)• männlich; starke Unterrepräsentation von Frauen im Management: 2% = Top, 8 % = mittleres Management; Ursache = (Selbst-)Fremdselektion und Sozialisation• evtl. auch „Charisma“ und emotionale Intelligenz ?• .... es gibt noch viele Mess- und Theorieprobleme, weil die Erfassung der Dispositionen oft strittig ist und weil die vermittelnden Prozesse und Moderatorvariablen zumeist „im Dunkeln“ bleiben, die Zusammenhänge aber ohne Frage aufgaben- und situationsspezifisch variabel ausgeprägt sind Seite 15
  16. 16. Zur „Persönlichkeit“ und Rolle der „Führermacher“• Ängstliche Geführte schätzen partizipative Führung mehr als nicht-ängstliche (Wegge, 2004)• Zentrale Strategien der Führung von unten sind: einschmeicheln, rational argumentieren, Druck machen und übergeordnete Instanzen einschalten (Blickle & Gönner, 1999)• es gibt kulturell unterschiedlich ausgeprägte Schemata von „erfolgreicher“ (wirksamer) Führung (Lord & Maher, 1991 und das GLOBE-Projekt)• Das Erlebnis, einem charismatischen Führer zu begegnen, ist immer auch Wahrnehmungsleistung der Geführten (Haslam, 2001). Die Ähnlichkeit der Werte und Einstellungen (mit Blick auf den Führer) befördert das Erlebnis von Charisma (Klein & House, 1995) Seite 16
  17. 17. Wen wählt man zum Führer ?• männliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligent wirkende Vielredner• Gerecht und vertrauensvoll agierende Personen Ausnahme: der Wettbewerb mit anderen Fremdgruppen fördert die Bereitschaft, parteiische, gegenüber Sympathisanten der Fremdgruppe ungerechte Führer zu unterstützen• Führer werden dann eher unterstützt, wenn sie (z.B. auch durch den Akt/Prozess der Ernennung, z.B. Wahl, Ernennung, Zufall, Rotation) als Prototyp der Gruppe wahrgenommen werden: Sie symbolisieren dann das aktuelle Selbstverständnis der Gruppe (sehr kontextspezifisch). Zufällig ernannte Führer können daher effizienter sein als nach Verdiensten ernannte Führer; und Gruppen wählen - auch deshalb - nicht immer diejenigen Personen, die für die Aufgabe am besten qualifiziert sind Seite 17
  18. 18.  Was bedeutet das Wort „Führung“? Erkenntnisse zur Persönlichkeit von Führern und der Rolle von Geführten Verteilte Führung in Organisationen: Ein neuer Ansatz Seite 18
  19. 19. Vertikale FührungTraditionelles Führungsverständnis:Eine ernannte Führungskraft steht hierarchisch über demTeam, hat die formale Autorität und ist verantwortlich fürdie Teamprozesse sowie die Teamergebnisse(Druskat & Wheeler, 2003; Kozlowski, Gully, Salas & Cannon-Bowers, 1996).Geteilte FührungPolyzentrisches Führungsverständnis:Geteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiverBeeinflussungsprozess zwischen Individuen einer Gruppemit dem Ziel, Gruppen- oder Organisationsziele oderbeides zu erreichen. Die Führung ist unter denGruppenmitgliedern aufgeteilt, anstatt in den Händen = Führungskraft = Gruppenmitgliedeiner einzelnen Führungskraft zentralisiert zu sein(nach Pearce & Conger, 2003). Seite 19
  20. 20. Seite 20
  21. 21. “An interactive and dynamic process which individuals in teams or in groups use to influence each other to achieve a stated goal or Objective” (Pearce & Conger, 2003). More than one actor will collaborate to prepare or make decisions. (e.g. co- workers, work council) (Wegge et al., 2010)Broad-based andinstitutionalized employeeinfluence processes(Wegge et al., 2010) Seite 21
  22. 22. „Geteilte Führung“ – Jetzt auch in der Nationalmannschaft? Wer führt Podolski?Seite 22
  23. 23. Gegenseitige Beeinflussung und Führung von Teammitgliedern Podolskis Spielleistung Podolskis Tore Spielleistung von Özil, Schweinsteiger u.a. Seite 23
  24. 24. Messung geteilter Führung (nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung)Transformational Leadership Transactional Leadership • Intellectual Stimulation • Contingent reward • Inspiring Leadership • Management by exception (active)Empowering Leadership Aversive Leadership • Participative decision-making • Intimidation • Delegation of authority • Abuse • Information sharing • Skill development Laissez-faire LeadershipDirective Leadership • Non-presence • Assigning goals • Non-activity and non-engagement • Instruction and command / Non-concern Seite 24
  25. 25. Bisherige Befunde zur geteilten Führung I Einschlägige Befunde liegen derzeit für die Bedeutung geteilter Führung für die Effektivität von Arbeitsgruppen vor. In folgenden Kontexten konnten positive Zusammenhänge zwischen geteilter Führung und der Effektivität von Teams bisher gezeigt werden:  Prozessoptimierungsteam (Pearce & Sims, 2002),  Top Management Teams (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006),  Konventionellen Teams (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Hiller, Day & Vance, 2006)  Virtuellen Teams (Carte, Chidambaram & Becker, 2006; Pearce, Yoo & Alavi, 2004)Studie von Pearce und Sims (2002):  Effektive Team nutzen geteilte Führung genauso oft wie vertikale Führung  Geteilter Führung ist der vertikalen Führung hinsichtlich deren Wirkung auf die Effektivität des Teams sogar überlegen Seite 25
  26. 26. Bisherige Befunde zur geteilten Führung II Zusammenhang geteilter Führung mit der Leistung im Team (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen) Seite 26
  27. 27. Bisherige Befunde zur geteilten Führung III Gründe für die leistungsförderliche Wirkung geteilter Führung• Autonomie und Partizipation  affektive und motivationale Prozesse von Arbeitnehmern werden angeregt• Teilung von Führungsaufgaben in der Arbeitsgruppe  wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit• Geteilte Führung stärkt das Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Arbeitsgruppe (team potency), geforderten Anforderungen zu erledigen• Mitglieder in Gruppen mit viel geteilter Führung sind stärker gewillt: • zusätzliche Anstrengungen zu investieren • Aufgaben zu übernehmen, die nicht vertraglich vorgeschrieben sind • auch Networking-Verhalten in ihrer Arbeitsgruppe zu zeigen Seite 27
  28. 28. Bisherige Befunde zur geteilten Führung IV• nach dem Job-Demand-Ressources-Model (JDR-Model, Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001) kann geteilte Führung als Ressource betrachtet werden, die Arbeitsanforderungen puffert  gestärkte Selbstmanagementfähigkeiten  Reduzierung von Stress und Steigerung des Wohlbefindens  erhöhte soz. Unterstützung  puffert negative Arbeitsbelastungen  erweiterter Tätigkeitsspielraum fördert die Gesundheit  erhöhte Selbstbestimmtheit und Einflussnahme sind signifikant bedeutsam für die psychische und physische Gesundheit• eine Unterscheidung der Wirkung der verschiedenen Führungsfacetten auf die Gesundheit ist unumgänglich Seite 28
  29. 29. Bisherige Befunde zur geteilten Führung V Zusammenhang geteilter Führung mit Gesundheit und Wohlbefinden der Teammitglieder (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen) Seite 29
  30. 30. Förderung geteilter Führung• die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Gruppenmitglieder• die Vermeidung von Bestrafung und die Befürwortung von Lernen aus Fehlern• das Formulierung von Fragen, statt Antworten zu liefern• die Förderung von Initiative und Kreativität sowie Reduzierung von Befehlen• die Schaffung von Interdependenz• die Förderung von Entscheidungsfindungen auf Gruppenebene• die Auswahl von Gruppenmitgliedern hinsichtlich Fachwissens und Führungsfähigkeiten• die Unterstützung, falls nötige Fähigkeiten in der Gruppe nicht vorhanden sind• die gezielte Grenzregulation zwischen der Gruppe und der sie umgebenden Organisationseinheiten. Seite 30
  31. 31. Seite 31

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