02.10.09Vom Sinn und Unsinn  altersgemischter     Teamarbeit          Jürgen Wegge TU Dresden, Arbeits- und Organisationsp...
Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:   Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit  ...
AGE IS ABOUT MIND ANDMATTER, IF YOU DONT MIND,   IT DOESN´T MATTER !          (Mark Twain)            Wegge           Seit...
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“Pest, Hunger und Krieg sind glücklich    überwunden – nun sind die Alten da”                    Die Zeit, 10.03.94       ...
Deutschland altertWarum? Niedrige Geburtenrate Steigende Lebenserwartung Zu- und Abwanderung                   Wegge   ...
Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004)                                               Hermann Dörnemann                 ...
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Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:   Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit  ...
Altersheterogenität bei       GruppenarbeitIm deutschsprachigen Raumwerden oft altersgemischteTandems („mentoring“) undalt...
Grundlegende Theorien zur              Gruppenzusammensetzung Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986)  Die...
Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte  aufgrund von hoher Altersheterogenität:   ...
Warum treten die möglichen positiven Effekte       der Altersheterogenität nicht ein? Leistungshemmende emotionale und le...
Das Adigu-Modell                        negatives Teamklima               emotionale                        keine Wertschä...
ADIGU Untersuchungsfelder   Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster    (67 Gruppen und N = 4...
Ausgewählte Ergebnisse I  Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten)  n...
Self-reported Health disorders     Self-reported Health disorders                      Routine Task Groupsa              C...
Ausgewählte Ergebnisse IIStichprobe 722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter  einer großen Landesverwaltung NRW 157 Gruppen ...
Variable                          Messinstrument/Quelle     Items   αAltersheterogenität               Standardabweichung ...
Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig    den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität            ...
Ausgewählte Ergebnisse III Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submittedStichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistun...
120         Tenure Diversity                                 100                                                          ...
Ausgewählte Ergebnisse IV    11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten)               67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8...
Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und      Burnout beeinflussen innovatives Verhalten I N N O V A T I O...
Ausgewählte Ergebnisse V•   Zeitraum: 10/07 – 11/08•   56 Gruppen aus PKW-Produktion•   623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)•...
Gesundheit: Methodik    Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling):        Level 2        Ergonomie/        (Gruppe)...
Ergebnisse (Zusammenfassung)    • Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor      allem die Dauer...
Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen:   Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit  ...
Interventionen        Workshops                               Führungsverhalten                           Salienz des Alte...
Konzeption des Trainings zur Führung      altersgemischter Teams           Entwicklungs-Workshop               • mit Führu...
TrainingsinhalteModul       Inhalt                                          Methodischer AnsatzModul I     Altersdiversitä...
TrainingsinhalteBeispiel eines Trainingsbausteins    Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität         ...
Evaluation - Design  Trainingsgruppe  Vor-                        Nach-               Booster      Follow                 ...
Evaluation - StichprobeTrainingsgruppe      • Teilnehmer:     23 Gruppen (106 MA)      • Frauenanteil:   68 %      • Alter...
Altersvorurteile(nach Hassel & Perrewe, 1995)           Wegge                Seite 36
Ergebnisse der Trainingsevaluation                    Emotionale Konflikte im Team                                     (na...
Ergebnisse der Trainingsevaluation           Burnout / Emotionale Erschöpfung                            (Büssing & Perrar...
Ergebnisse der Trainingsevaluation                                               Innovationsfähigkeit                     ...
Alternsgerechte Führung    • bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten      Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes ...
Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten       Führung in Organisationen               Wegge et al., in Revision    Allgeme...
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams       Förderung eines positiven Miteinanders älterer und j...
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeiter...
1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeiter...
Messung alter(n)sgerechter Führung      ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der      Arbeitsfähigkeit vo...
Alter(n)sgerechte Führung in der PflegeTabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen   ...
Alter(n)sgerechte Führung in der PflegeVariable                                     MessinstrumentWertschätzung von Alters...
Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege                                           Allgemeine                Besonders für ...
Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes       Management von Humanressourcen•    Betriebliche, demographische Analyse•  ...
Vorläufiges Fazit               Altersgemischte                Teamarbeit ist                   nur unter                 ...
Miteinander der Generationen                 Alters-        Wert-Salienz der     diskrimi-    schätzung      gesundheits- ...
Ausgewählte Literatur zum VortragBreu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversitä...
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Bodensee-Forum 2012: Prof. Jürgen Wegge - Altersgemischte Teams

  1. 1. 02.10.09Vom Sinn und Unsinn altersgemischter Teamarbeit Jürgen Wegge TU Dresden, Arbeits- und Organisationspsychologie Wegge@psychologie.tu-dresden.de
  2. 2. Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 2
  3. 3. AGE IS ABOUT MIND ANDMATTER, IF YOU DONT MIND, IT DOESN´T MATTER ! (Mark Twain) Wegge Seite 3
  4. 4. „Wer in der Jugend sich durch Mühsalmusste schlagen, den rührts im Alter nicht, wenn sich die Jungen plagen“ (Friedrich Rückert, 1788-1866) Wegge Seite 4
  5. 5. “Pest, Hunger und Krieg sind glücklich überwunden – nun sind die Alten da” Die Zeit, 10.03.94 “Wir brauchen frisches Blut!” “Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr““Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt, aber es wird nicht gern gesehen” Dieter Hildebrandt in Scheibenwischer (Kramer, 2003) Wegge Seite 5
  6. 6. Deutschland altertWarum? Niedrige Geburtenrate Steigende Lebenserwartung Zu- und Abwanderung Wegge Seite 6
  7. 7. Der älteste deutsche Mann (Bild aus 2004) Hermann Dörnemann 111 Jahre 27. Mai 1893 – 2. März 2005 44 Jahre Rentner Lebensmotto (?): "Sport ist Mord"Prognose für 2025: Auf 2 Erwerbstätige kommen 3 Nicht-Erwerbstätige(Vaupel & Loichinger, 2006, Science) Wegge Seite 7
  8. 8. Politische Lösungen zur Bewältigung des demografischen Wandels Früherer Einstieg Verlängerung der in das Berufsleben Lebensarbeitszeit Kontinuierliche Erhöhung der Altersheterogenität innerhalb der Erwerbsbevölkerung DFG-Projekt im SPP 1184Altersheterogenität von Arbeitsgruppen als Determinante vonInnovation, Gruppenleistung und Gesundheit (ADIGU I-III) Wegge Seite 8
  9. 9. Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 9
  10. 10. Altersheterogenität bei GruppenarbeitIm deutschsprachigen Raumwerden oft altersgemischteTandems („mentoring“) undaltersgemischte Teams empfohlen,um die Sicherung des vorhandenenKnow-hows zu gewährleisten,Altersdiskriminierung zu verhindernund eine altersgerechteArbeitsaufteilung zu ermöglichen Ist dieser Rat sinnvoll? Wegge Seite 10
  11. 11. Grundlegende Theorien zur Gruppenzusammensetzung Theorie der sozialen Identität (Taifel & Turner, 1986) Die Selbstkategorisierung als Mitglied einer Gruppe X führt dazu, dass man Mitglieder der eigenen Gruppe bevorzugt und Mitglieder anderer Gruppen (out-group) benachteiligt Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) Menschen neigen dazu, sich Gruppen anzuschließen, deren Mitglieder ihnen ähnlich sind. Sie fühlen sich dort wohler und erbringen bessere Leistungen Informationsverarbeitungsansatz (Kerschreiter et al., 2005) Nutzung von Erfahrungs- und Wissensunterschieden fördert die Leistung über kognitive Konflikte (insb. bei Ideenfindung und Problemlösungsaufgaben) Wegge Seite 11
  12. 12. Empirische Befunde Ergebnisse bisheriger Studien zeigen eher negative Effekte aufgrund von hoher Altersheterogenität:  schlechteres Gruppenklima und weniger Kommunikation  höhere Fluktuationsrate und schlechtere Leistungen  In einzelnen Studien hatte die Altersheterogenität aber auch keine negativen Effekte (Wegge & Schmidt, 2009)  Die Gesamtbilanz ist negativ: Die neueste Metaanalyse von Joshi & Roh, 2009 berichtet r = -.06 (95%CI = -.09 bis -.04) Wegge Seite 12
  13. 13. Warum treten die möglichen positiven Effekte der Altersheterogenität nicht ein? Leistungshemmende emotionale und leistungsfördernde kognitive Konflikte sind positiv korreliert (de Dreu und Weingard; 2003: r =.52), wie man diese beiden Effekte entkoppelt, ist bisher kaum untersucht Positive Effekte von Sachkonflikten werden möglicherweise überschätzt Ob altersbedingte Informationsheterogenität in der Gruppe voll genutzt wird, ist fraglich Modell der Ähnlichkeits-Attraktions-Theorie und der sozialen Identität wahrscheinlich mehr zutreffend Wegge Seite 13
  14. 14. Das Adigu-Modell negatives Teamklima emotionale keine Wertschätzung Konflikte der Heterogenität G hohe R Salienz U P positives Teamklima P hohe Wertschätzung E der Heterogenität N EAltersheterogenität F in Gruppen F E K Synergie Finden von T Problemlösungen I komplexe Aufgaben V I geringe kognitive T Salienz Konflikte Ä Durchsetzung von T Problemlösungen Störung Routineaufgaben Wegge Seite 14
  15. 15. ADIGU Untersuchungsfelder Dienststellen der Versorgungsverwaltung der Bezirksregierung Münster (67 Gruppen und N = 435 über 2 Messzeitpunkte) Dienststellen (Ämter) der Finanzverwaltung von NRW (t1: 155 Gruppen mit N = 722; t2 = 397; 69 Gruppen mit N = 347 über 2 Messzeitpunkte) Niederlassungen eines großen Finanzdienstleistungsunternehmens (2337 < N < 2514 in 245 Geschäftsstellen über 4 Messzeitpunkte) Datenerhebung (jährlich)  freiwillige, anonyme Teilnahme vor Ort in den Ämtern/Niederlassungen  Erhebung aller Modellvariablen bei Gruppenmitgliedern und Vorgesetzten mittels Fragebogen (in der Versorgungs- und Finanzverwaltung)  Erfassung von objektiven Leistungsdaten (insbesondere Finanzdienstleistung) Auswertungsmethoden sind u.a. Regressionsanalysen, Strukturgleichungsmodelle und Mehrebenenanalysen Wegge Seite 15
  16. 16. Ausgewählte Ergebnisse I Wegge, Roth, Neubach, Schmidt & Kanfer, 2008, JAP Stichprobe: 111 Finanzämter (ältere Daten) n=2066 Mitarbeiter die komplexe Aufgaben bearbeiten n=2531 Mitarbeiter die Routineaufgaben bearbeiten Altersheterogenität korreliert positiv mit der Leistung (objektive Bearbeitungszeiten), wenn komplexe Aufgaben bearbeitet werden (r=-.23), nicht bei einfachen Routineaufgaben (r=.01); Unterschied dieser beiden Korrelationen ist mit Z=1.79, p<.04 signifikant Unterschied in Längsschnitterhebung (1 Jahr später) noch größer (r=-.22 vs. r=.19) Wegge Seite 16
  17. 17. Self-reported Health disorders Self-reported Health disorders Routine Task Groupsa Complex Task Groupsb Small Large Small Large Overall Groups Groups Overall Groups GroupsAge variance .21* .26* -.03 -.07 -.08 -.07Age mean .33* .30* .42** .10 .08 .15Age maximum .39** .44** .11 -.01 .07 -.17 Bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft! Wegge Seite 17
  18. 18. Ausgewählte Ergebnisse IIStichprobe 722 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer großen Landesverwaltung NRW 157 Gruppen (Größe: M = 4.60; 3-20) Durchschnittsalter: M = 41.18 (SD = 5.77) Prozentualer Frauenanteil: 65% Kernaufgabe: Einkommenssteuerveranlagungen Wegge Seite 18
  19. 19. Variable Messinstrument/Quelle Items αAltersheterogenität Standardabweichung - -Salienz der Altersheterogenität Schmidt & Wegge (2009) 6 .82KonflikteEmotionale Konflikte Jehn (1995) 4 .92Kognitive Konflikte Jehn (1995) 7 .88GruppeneffektivitätInnovation Janssen (2001) 7 .92Identifikation mit der Gruppe Mael & Ashforth (1992) 5 .75 Neuberger & AllerbeckArbeitszufriedenheit 3 .85 (1978)Burnout (emotionale Büssing & Perrar (1992) 5 .90Erschöpfung) Wegge Seite 19
  20. 20. Hypothese: Alterssalienz und Konflikte vermitteln vollständig den Zusammenhang zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität -.58 Innovation .01 Emotionale .31 Konflikte -.54 Identifikation Alters- .59 -.11 Salienz heterogenität -.24 Arbeitszufr. .35 Kognitive -.34 Konflikte .13  χ2df =101 = 126.38, p < .01 Burnout .38  RMSEA = .040  SRMR = .064  CFI = .99  Gamma-Hat = .98 Wegge Seite 20
  21. 21. Ausgewählte Ergebnisse III Shemla, Thies, Wegge & Schmidt, submittedStichprobe: 236 Gruppen (n = 2330, Finanzdienstleistung) Wegge Seite 21
  22. 22. 120 Tenure Diversity 100 80 Performance Low Sex diversity .35** .42** 60 High Sex diversity 40 .13* (-.02) 20Age Diversity Performance 0 Low Tenure diversity High Tenure diversity Wegge Seite 22
  23. 23. Ausgewählte Ergebnisse IV 11 Versorgungsämter zu t1 (N = 459; 68% Antworten) 67 Teams (M = 6.85; SD = 2.8), mittleres Alter = 40,49 (SD = 5.34)Team-Ebene Altersidiversität (SD); Wertschätzung von Altersdiversität (neue Skala mit 3 items, z.B. “Ein Team funktioniert besser, wenn es sich aus Personen verschiedener Altersklassen zusammensetzt”; Burnout (MBI, „emotional exhaustion“), Kontrollvariablen: Alter (Mittelwert), Geschlecht, Gruppengröße, Interdependenz, StatusVorgestzten-Ebene Innovatives Verhalten (Janssen, “idea generation, promotion, realization”)Alphas: alle > .70 Wegge Seite 23
  24. 24. Altersdiversität, Wertschätzung von Altersdiversität und Burnout beeinflussen innovatives Verhalten I N N O V A T I O N Wegge Seite 24
  25. 25. Ausgewählte Ergebnisse V• Zeitraum: 10/07 – 11/08• 56 Gruppen aus PKW-Produktion• 623 MA, davon 36 weiblich (5.8 %)• Gruppengröße: 7 – 19 MA (M = 11.11, SD = 2.55)• Alter MA: M = 44.09 (SD = 9.10)• Betriebszugehörigkeit MA: M = 19.23 (SD = 7.21)/
  26. 26. Gesundheit: Methodik Mehrebenenanalyse (Hierarchical Linear Modeling): Level 2 Ergonomie/ (Gruppe) Heterogenität (1) (2) Level 1 Alter Gesundheit (Individuum) (1) Welchen moderierenden Einfluss haben die Gruppenvariablen auf den Zusammenhang zwischen dem individuellen Alter und der Gesundheit? (2) Welchen direkten Einfluss haben die Gruppenvariablen auf die Gesundheit bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Alterseffekte?/
  27. 27. Ergebnisse (Zusammenfassung) • Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu, vor allem die Dauer der Arbeitsausfälle. • Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss • Altersgemischte Teams (im Sinne der Gleichverteilung gemäß Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf  auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss • Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankfehlstand auf, auch hier wirkt ein direkter positiver Einfluss/
  28. 28. Inhalt1. Älter werdende Mitarbeiter in Organisationen: Eine kurze Vorbemerkung2. Altersheterogenität bei Gruppenarbeit Erkenntnisse zur Gruppenzusammensetzung Neue Befunde zur Altersheterogenität (ADIGU Projekt)3. Handlungs- und Forschungsbedarf mit Blick auf altersgemischte Teamarbeit Wegge Seite 28
  29. 29. Interventionen Workshops Führungsverhalten Salienz des AltersWertschätzung von Altersdiversität Wegge Seite 29
  30. 30. Konzeption des Trainings zur Führung altersgemischter Teams Entwicklungs-Workshop • mit Führungskräften, Mitarbeitern des Weiterbildungsreferats & Universitätsmitarbeitern • Ziel: Trainingsinhalte gemeinsam an ausgewählten Übungen erarbeiten zur Passung an Zielgruppe Trainingsdesign • 2 Tage (jeweils 7 h) • modular aufgebaut • 5-6 Teilnehmer je Training • Inhalt: Sensibilisierung für Diversität & Ableiten von Handlungsstrategien Wegge Seite 30
  31. 31. TrainingsinhalteModul Inhalt Methodischer AnsatzModul I Altersdiversität als Ressource erkennen: Wissensvermittlung, Definition von Altersdiversität, Auswirkungen Gruppendiskussion, von Diversität in Gruppen SensibilisierungModul II Altersdiversität als Ressource nutzen: Wissensvermittlung, Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte Gruppendiskussion, (Altersstereotype, Fallstudien Wertschätzung für Altersdiversität, alter(n)sgerechte Führung)Transfer- Wiederholung & Vertiefung der zentralen Gruppendiskussion,Workshop Inhalte, Transfersicherung, Gruppen-Coaching Diskussion von Umsetzungsproblemen Wegge Seite 31
  32. 32. TrainingsinhalteBeispiel eines Trainingsbausteins  Baustein: Steigerung der Wertschätzung für Altersdiversität Arbeitsgruppe Wegge & Schmidt Wegge Folie 32 Altersdiversität in Arbeitsgruppen (ADIGU) Seite 32
  33. 33. Evaluation - Design Trainingsgruppe Vor- Nach- Booster Follow Training messung messung Session UpMai/ Juni 2010 Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate Warte Kontroll-Gruppe Vor- Nach- Follow Training messung messung UpMai/ Juni 2010 + 4 Monate + 12 Monate Wegge Seite 34
  34. 34. Evaluation - StichprobeTrainingsgruppe • Teilnehmer: 23 Gruppen (106 MA) • Frauenanteil: 68 % • Alter: 41.17 Jahre (SD=11.39) • Tenure: 22.3 Jahre (SD=11.7) • Gruppengröße: 4.74 (SD=1.42)Kontrollgruppe • Teilnehmer: 24 Gruppen (109 MA) • Frauenanteil: 61 % • Alter: 40.52 Jahre (SD=11.62) • Tenure: 20.1 Jahre (SD=10.3) • Gruppengröße: 6.12 (SD=1.90) Wegge Seite 35
  35. 35. Altersvorurteile(nach Hassel & Perrewe, 1995) Wegge Seite 36
  36. 36. Ergebnisse der Trainingsevaluation Emotionale Konflikte im Team (nach Jehn, 1995; Einschätzung der Vorgesetzten) Wegge Seite 37
  37. 37. Ergebnisse der Trainingsevaluation Burnout / Emotionale Erschöpfung (Büssing & Perrar, 1992; Einschätzung der Teammitglieder) Wegge Seite 38
  38. 38. Ergebnisse der Trainingsevaluation Innovationsfähigkeit (Janssen, 2004; Einschätzung der Vorgesetzten) 5,4 5,2 Innovationsfähigkeit (Vorgesetztenurteil) 5 TG (n=16) KG (n=8) 4,8 Zeit x TG/KG 4,6 F=1.965 p=.070 eta2=.095 4,4 (kontrolliert für Prae Post Altersdiversität und Messzeitpunkt Beschäftigungsdauer) Wegge Seite 39
  39. 39. Alternsgerechte Führung • bezeichnet ein umfassendes, auf den gesamten Alterungsprozess der Mitarbeiter bezogenes Konzept. • Es betrachtet die Stärken und Schwächen aller Beschäftigtengruppen und ihren (voraussichtlichen) Alterungsprozess im Unternehmen. • bezeichnet die Orientierung an den spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen der jeweiligen beschäftigten Altersgruppen. Ziel: Aufbau und Erhalt der Arbeitsfähigkeit
  40. 40. Verhaltensweisen der alter(n)sgerechten Führung in Organisationen Wegge et al., in Revision Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  41. 41. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams  Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeiter  Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen  Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen  Faire Behandlung aller Altersklassen  Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten  Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team  Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  42. 42. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern  Beachtung individueller Stärken und Schwächen  Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie / Handlungsspielraum  Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter  Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen  Leistung älterer Mitarbeiter wertschätzen3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern
  43. 43. 1. Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams2. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitern3. Verstärkte Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitern  Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen  Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben  Bieten von Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung  Bieten benötigter Unterstützung
  44. 44. Messung alter(n)sgerechter Führung ESF-Projekt: Stärkung der subj. Gesundheit und Erhalt der Arbeitsfähigkeit von älteren Beschäftigten im stationären Pflegebereich (SuGA)Stichprobe•N = 180 Pflegekräfte•aus insgesamt 16 stationären Altenpflegeeinrichtungen aus Sachsen•Ø Alter: 52,0 Jahre (Range: 44 bis 61 Jahre)•Frauen: 97% , Männer: 2,8%•Vollzeit: 26,9%, Teilzeit: 73,1% Wegge Seite 45
  45. 45. Alter(n)sgerechte Führung in der PflegeTabelle: Skalenstatistik der Skala Alter(n)sgerechte Führung und ihrer Subskalen Wegge Seite 46
  46. 46. Alter(n)sgerechte Führung in der PflegeVariable MessinstrumentWertschätzung von Altersunterschieden im Wegge et al. (2011)TeamEmotionale Konflikte Jehn (1995)Arbeitszufriedenheit • Arbeitszufriedenheit Baillod & Semmer (1994) • ResignationKündigungsabsicht Hasselhorn et al. (2005)Psychische Gesundheit (WHO5) Brähler et al. (2007)Burnout • Emotionale Erschöpfung Maslach, Jackson & Leiter (1996) • Zynismus • Professionelle Effizienz Wegge Seite 47
  47. 47. Alter(n)sgerechte Führung in der Pflege Allgemeine Besonders für Besonders für Alter(n)sgerechte Prinzipien Ältere Jüngere Führung Wertschätzung .27** .20** .18* .28** Emotionale Konflikte -.36** -.18* -.06 -.25** Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit .34** .41** .19* .40** Resignation -.29** -.26** -.10 -.29** Kündigungsabsicht -.21** -.24** -.04 -.22** Psychische Gesundheit .22** .23** .15† .24** Burnout Emotionale Erschöpfung -19* -.18* -.04 -.17* Zynismus -.33** -.25** -.07 -.29** Professionelle Effizienz .19* .15 .05 .16*Anmerkung: Korrelation nach Pearson, ** p < .01, * p < .05, † p < .10. Wegge Seite 48
  48. 48. Weitere Maßnahmen für ein altersgerechtes Management von Humanressourcen• Betriebliche, demographische Analyse• Anpassen von Weiterbildungsmaßnahmen an die Lernbedürfnisse und -gewohnheiten älterer Mitarbeiter (Führungsaufgabe)• Lernförderliche Arbeitsgestaltung und arbeitsnahe Qualifizierung• Individuelle Entwicklungsplanung (Mentoring)• Reduktion alterskritischer Anforderungen und altersgerechter Arbeitsplatzwechsel• Allgemeine Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und Verringerung der Altersdiskriminierung Wegge Seite 49
  49. 49. Vorläufiges Fazit Altersgemischte Teamarbeit ist nur unter bestimmten Bedingungen und bei guten Management sinnvoll! Wegge Seite 50
  50. 50. Miteinander der Generationen Alters- Wert-Salienz der diskrimi- schätzung gesundheits- das AlterAltersunter nierung von förderliche wert- -schiede & Altersunter- Arbeits- schätzendeverringern Vorurteile schieden gestaltung Führung reduzieren erhöhen Altersgemischte Teamarbeit
  51. 51. Ausgewählte Literatur zum VortragBreu, C., Wegge, J, & Schmidt, K.-H. (2010). Alters-, Geschlechts- und „Tenure“-diversität in Verwaltungsteams – Erklären Faultlines mehr Varianz bei Teamkonflikten und Burnout als traditionelle Diversitätsindikatoren? Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 147-159.Fritzsche, L. Wegge, J., Schmauder, M., Kliegel, M., & Schmidt, K. H. (eingereicht.). Team diversity, workplace ergonomics and age-related declines in health and performance of car manufacturing teams.Liebermann, S. & Wegge, J. (2010). Subjektive Gesundheit beim Übergang in den Ruhestand. In S. Hoffmann & S. Müller (Hrsg.), Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie und Prävention (S. 167-181). Bern: Huber.Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Die Rolle von Alterssalienz und Konflikten in Teams als Mediatoren in der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 54, 117-130.Ries, B. C., Diestel, S., Wegge, J. & Schmidt, K.-H. (2010). Altersheterogenität und Gruppen-effektivität – Die moderierende Rolle des Teamklimas. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 64, 137-146.Schmidt, K.-H. & Wegge, J. (2009). Altersheterogenität in Arbeitsgruppen als Determinante von Gruppenleistung und Gesundheit . In A. Dehmel, H. Kremer, N. Schaper & F. E. Sloane (Hrsg.), Bildungsperspektiven in alternden Gesellschaften (S. 169-183). Frankfurt: Lang.Thies, M., Wegge, J., Shemla, M. & Schmidt, K. H. (submitted). Effects of diversity on performance in financial service teams: The joint impact of age-, tenure- and gender diversity.Wegge, J., Frieling, E. & Schmidt, K.-H. (2008). Alter und Arbeit. Wirtschaftspsychologie, 10,3.Wegge, J., Jungmann, F., Schmidt,. K.-H. & Liebermann, S. (2011). Das Miteinander der Generationen am Arbeitsplatz: In IGA (Hrsg). Das iga Barometer 3. Welle. iga Report, 21, 64-97.Wegge, J., Jungmann, F., Liebermann, S., Schmidt, K.-H., & Ries, B. C. (2011). Altersgemischte Teamarbeit kann erfolgreich sein. Empfehlungen für eine ausgewogene betriebliche Altersstruktur, Sozialrecht und Praxis, 21, (7), 433-442Wegge, J., Roth, C., Neubach, B., Schmidt, K. H. & Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity as determinants of performance and health in a public organization: The role of task complexity and group size. Journal of Applied Psychology, 93, 1301-1313.Wegge, J., Roth, C., & Schmidt, K. H. (2008). Eine aktuelle Bilanz der Vor- und Nachteile altersgemischter Teamarbeit. Wirtschaftspsychologie, 10, 30-43.Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S., & van Knippenberg, D. (2011). Jung und alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertschätzung von Altersdiversität. In P. Gellèri &. C. Winter (Hrsg) , Potenziale der Personalpsychologe. Einfluss personaldiagnostischer Maßnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg (S. 35-46). Göttingen: Hogrefe. Wegge Seite 52

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