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1Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Nachhaltiges Personalmanagement
Ergebnisse und ausgewählte Konsequenzen ...
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2Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Agenda
1. Forschungsdesign
• Ziel, Ablauf und Grundgesamtheit
• Datenerh...
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3Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Ziele
Zentrale Leitfrage
Verfügen mittelständische ...
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NPM
= Maßnahmen und
Instrumente
NPM
= Maßnahmen und
Instrumente
Beispiel...
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5Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die 12 Themenfelder NPM im Überblick
1. Personalbeschaffung
2. Führung
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6Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Ablauf und Stichprobe
Zeitraum
Von April bis Novemb...
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7Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
1. Forschungsdesign: Erhebungsinstrumente
Interview der Personalleiter
•...
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8Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM
- Befragung der Personalleiter -
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9Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Unternehmensgröße der 84 Unternehmen
2. Personalleiter: Stichprobenzusam...
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10Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Personalleitungen schätzen die Personalarbeit in ihren
Unternehmen ...
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11Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die "Qualität" in den verschiedenen Themenfeldern ist sehr
unterschiedl...
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12Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Gute Mitarbeiter zu gewinnen, hat für alle Unternehmen
höchste Prioritä...
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13Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 81 % erstellen ein detailliertes Anforderungsprofil bevor sie mit
der...
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Führungskräfteentwicklung wird zwar als Daueraufgabe gesehen,
die Mögli...
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75 % schätzen den Führungsstil ihrer Führungskräfte als
kooperativ ein
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17Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die meisten Unternehmen verfügen über klare
Unternehmensstrategien, die...
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18Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 78 % der Unternehmen verfügen über ein Unternehmensleitbild
• 75 % sa...
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19Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter hat einen hohen
Stellenwert - Nac...
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20Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• In 86 % der Unternehmen erfolgt die Bildungsbedarfsermittlung
systema...
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21Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Leistungsorientierung hat einen hohen Stellenwert -
die Mitarbeiter zei...
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22Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze steht im
Vordergrund - di...
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23Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
• 90 % sagen, dass sie eine Kultur der „anerkennenden und
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Teilzeit und flexible Arbeitszeiten sind die häufigsten Maßnahmen zur
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25Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. PL Themenfeld 12:
„Betriebsklima/Unternehmenskultur“
Mitarbeiterorie...
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2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM
- Mitarbeiterbefragung -
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2. MA-Befragung Stichprobenzusammensetzung
Stichprobenumfang
• von den ...
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28Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Befragungsergebnisse in den einzelnen Unternehmen fallen zum Teil s...
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29Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Motivation, Klima und Weiterbildungsmöglichkeiten werden
am kritischste...
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30Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Wesentliche Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung
• 70 % der Mitar...
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31Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
2. Wesentliche Ergebnisse aus der
Mitarbeiterbefragung
• 50 % sagen, si...
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32Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3. Wirkungsanalyse
3.1 Gegenüberstellung der Einschätzung
der Personall...
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33Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen
positiver ein,...
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Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen
positiver ein,...
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3. Wirkungsanalyse
3.2 Nachhaltiges Personalmanagement und
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36Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen
Themenfelder mit den Erfol...
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3.2 Konstruktion Unternehmenserfolg
2/3 der Unternehmen haben Daten gel...
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3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen
Themenfelder mit den Erfol...
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39Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
In den Nachhaltigkeitsindex fließen nur Aussagen ein, die Maßnahmen zur...
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40Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Die NPM-Indices in den einzelnen Unternehmen weisen deutliche
Unterschi...
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41Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
3.2 Signifikante Korrelationen des NPM-Index
und den Erfolgsgrößen
• Ho...
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42Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
4. Fazit zur Studie
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43Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
4. Fazit zur Studie
Erfolgreichere Unternehmen sind im Bereich
Personal...
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44Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor
einen hohen...
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45Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor
einen hohen...
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46Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
5. Beschäftigungsfähigkeit
älterer Mitarbeiter
als konzeptionelle Konse...
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47Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
Demografische Entwicklun...
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48Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes
HR-Management
Pos...
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49Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Unternehmensstrategie und -kultur
Demografieorientiertes Personalmanage...
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50Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
jünger als 25
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56 und älter
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51Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Karriereoptionsmodelle
klassische
vertikale Karriere
hierarchische...
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52Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Alter(n)sgerechtes Lernen
Anforderungen an ein
Weiterbildungssyste...
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53Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Bsp. Kooperationen
Regionale
Wirtschaftsförderung
INQUA
Hertie-Stiftung...
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54Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08
Demografie-Controlling i.e.S.
Ökonomisches
Demografie-Controlling
Alter...
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Bodensee-Forum 2010: Prof. Dr. Uwe Schirmer - Nachhaltiges Personalmanagement

  1. 1. © LBU AG 1Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Nachhaltiges Personalmanagement Ergebnisse und ausgewählte Konsequenzen der Studie zur Nachhaltigkeit des Personalmanagements in mittelständischen Unternehmen in Süddeutschland 22. – 23. April 2010 - 19. Bodenseeforum 2010, Schloss Marbach – Prof. Dr. Uwe Schirmer Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach Eine Initiative der ...
  2. 2. © LBU AG 2Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Agenda 1. Forschungsdesign • Ziel, Ablauf und Grundgesamtheit • Datenerhebungsinstrumente 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM • Befragung Personalleiter • Mitarbeiterbefragung 3. Wirkungsanalyse • Wirkungswahrnehmung bei den Mitarbeitern • NPM und Erfolgsgrößen (Mitarbeiter und Unternehmen) 4. Fazit zur Studie 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
  3. 3. © LBU AG 3Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Ziele Zentrale Leitfrage Verfügen mittelständische Unternehmen, die ein Nachhaltiges Personalmanagement betreiben, über Wettbewerbsvorteile? Explorative Leitfragen 1. In welchem Ausmaß betreiben mittelständische Unternehmen Nachhaltiges Personalmanagement? 2. Wird ein Nachhaltiges Personalmanagement von den Mitarbeitern positiv wahrgenommen? 3. Wirkt sich ein Nachhaltiges Personalmanagement positiv auf den Unternehmenserfolg aus?
  4. 4. © LBU AG 4Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 NPM = Maßnahmen und Instrumente NPM = Maßnahmen und Instrumente Beispiele: - FK-Entwicklungskonzept - Nachwuchsförderkreis - systematische Personalentwicklung - Leistungsorientierte Vergütung - ... Ergebnisse II = Auswirkungen auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen und den Unternehmenserfolg Ergebnisse II = Auswirkungen auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen und den Unternehmenserfolg Beispiele: - motivierte Mitarbeiter - kompetente Mitarbeiter - hohe Mitarbeiterbindung - Betriebsklima... Welche Wirkung entfalten diese Maßnahmen und Instrumente Einschätzungen der Personalleiter Wie nehmen es die Mitarbeiter wahr? (Mitarbeiterbefragung) 1. Forschungsdesign: Ziele Ergebnisse I = Auswirkungen auf Mitarbeiter Ergebnisse I = Auswirkungen auf Mitarbeiter Beispiele: - Fluktuation, Krankenfehlstand - Umsatz - Eigenkapitalquote
  5. 5. © LBU AG 5Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die 12 Themenfelder NPM im Überblick 1. Personalbeschaffung 2. Führung 3. Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele 4. Systematische Personalentwicklung 5. Teamentwicklung 6. Information und Kommunikation 7. Umgang mit Veränderungen (Change Management) 8. Kontinuierliche Prozessverbesserung 9. Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung 10. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter 11. Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf 12. Betriebsklima/Unternehmenskultur 1. Forschungsdesign: Ziele
  6. 6. © LBU AG 6Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Ablauf und Stichprobe Zeitraum Von April bis November 2008 wurden die Datenerhebungen durchgeführt. -> Nächste Durchführung: 2011 Grundgesamtheit • Erhebungsgebiet: Süddeutscher Raum (vorrangig BW) • Grundgesamtheit: Mitgliedsunternehmen der Kammerbezirke - IHK Bodensee-Oberschwaben und - IHK Ulm sowie - Unternehmen aus Süddeutschland (Initiativ-Teilnahme) Zweistufiges Vorgehen zur Datenerhebung • Interview mit Personalleitung (tw. auch GF) • Mitarbeiterbefragung
  7. 7. © LBU AG 7Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 1. Forschungsdesign: Erhebungsinstrumente Interview der Personalleiter • Fragebogen - Statistische Kennzahlen - 12 Themenfelder NPM - Unternehmenserfolg • Insgesamt 108 Items (Aussagen) • Mündliche Interviews: ca. 2 Stunden Mitarbeiterbefragung • Online und/oder schriftliche Befragung - Wahrnehmung der Personalarbeit - Einschätzung zu „personalwirtschaftlichen Erfolgsgrößen“, wie z.B. Informationsversorgung, Identifikation usw. • Insgesamt 21 Items (Aussagen)
  8. 8. © LBU AG 8Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM - Befragung der Personalleiter -
  9. 9. © LBU AG 9Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Unternehmensgröße der 84 Unternehmen 2. Personalleiter: Stichprobenzusammensetzung 25 24 21 14 0 5 10 15 20 25 30 100 - 250 MA 251 - 500 MA 501 - 1500 MA über 1500 MA AnzahlUnternehmen 84 teilnehmende Unternehmen Mittelwert: 708 Mitarbeiter
  10. 10. © LBU AG 10Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitungen schätzen die Personalarbeit in ihren Unternehmen sehr unterschiedlich ein 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 Unternehmen XY Ø-Wert 2,0 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 84 Unternehmen 2. Einschätzungen der Personalleiter: „Mittelwerte über alle 12 Themenfelder NPM“
  11. 11. © LBU AG 11Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die "Qualität" in den verschiedenen Themenfeldern ist sehr unterschiedlich 1,7 1,7 1,7 1,7 1,9 1,9 1,9 2,1 2,1 2,3 2,6 2,8 1,0 2,0 3,0 4,0 Personalbeschaffung Informationund Kommunikation Betriebsklima/Unternehmensk ultur Kontinuierliche Prozessverbesserung Teamentwicklng VereinbarkeitvonPrivatleben undBeruf Leistungs-und ergebnisorientierteVergütung Unternehmensleitbild,- strategieund-ziele Systematische Personalentwicklung UmgangmitVeränderungen (ChangeManagement) Führung Beschäftigungsfähigkeitälterer Mitarbeiter 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung 2. Einschätzungen der Personalleiter: „Mittelwerte in den 12 Themenfeldern NPM“
  12. 12. © LBU AG 12Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Gute Mitarbeiter zu gewinnen, hat für alle Unternehmen höchste Priorität, die Bewerber müssen zum Unternehmen passen - die Personalstruktur ist dabei eher zweitrangig 2,6 2,5 2,0 1,8 1,8 1,7 1,6 1,5 1,5 1,3 1,2 1,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Wir achten bei der Personalauswahl darauf, dass wir eine heterogene Personalstruktur entwickeln (z.B. in Bezug auf Alter, Geschlecht, ethnische Wir schulen unsere für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter in der Auswahl von Bewerbern Die Personalauswahl ist bei uns als ein Kernprozess beschrieben Bei der Personalauswahl achten wir auch serh stark auf die sozialen und Methodenkompetenzen der Bewerber Für die Formulierung der Anforderungsprofile greifen wir auf bereits vorhandene Stellenbeschreibungen oder Komptenzprofile zurück Bevor wir eine Stelle neu besetzen, erstellen wir ein detailliertes Anforderungsprofil Wir setzen bewährte Methoden und Verfahren der Personalauswahl ein (s. Frage 14) Unser Unternehmen gilt in der Region als attraktiver Arbeitgeber Wir führen neue Mitarbeiter systematisch in unser Unternehmen ein Wir haben klare Vorstellungen davon, was wir von neuen Mitarbeitern erwarten und welche Anforderungen wir an sie stellen Bei der Personalauswahl achten wir darauf, ob der/die Bewerber/in zu uns passt Für uns ist es wichtig, gute Mitarbeiter für uns gewinnen zu können 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  13. 13. © LBU AG 13Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 81 % erstellen ein detailliertes Anforderungsprofil bevor sie mit der Personalsuche beginnen • 73 % haben den Personalauswahlprozess als Kernprozess beschrieben • 56 % schulen ihre für die Personalauswahl zuständigen Mitarbeiter 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ Weitere wesentliche Ergebnisse
  14. 14. © LBU AG 14Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 79,8 69,0 66,7 64,3 60,7 22,6 22,6 17,9 1,2 0 20 40 60 80 100 Standardisiertes Auswahlgespräch Arbeitsproben Referenzen Telefoninterview Unstrukturiertes Vorstellungsgespräch Assessment-Center Persönlichkeitstests Biografischer Fragebogen Grafologische Gutachten InProzent 2. PL Themenfeld 1: „Personalbeschaffung“ Methoden der Personalauswahl
  15. 15. © LBU AG 15Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Führungskräfteentwicklung wird zwar als Daueraufgabe gesehen, die Möglichkeiten werden aber noch nicht überall ausgeschöpft 3,8 3,3 3,3 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 1,9 1,9 1,8 1 2 3 4 Potenzial und Führungsleistung unserer Führungskräfte w erden in regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen von Führungskräfte-Audits bew ertet Wir vereinbaren mit unseren Führungskräften Führungsverhaltensziele Führungsziele w erden im AT-Bereich mit Zielerreichungsprämien hinterlegt Durch regelmäßiges Feedback von ihren Mitarbeitern w issen unsere Führungskräfte, w ie ihr Führungsverhalten bei den Mitarbeitern ankommt (z.B. Wir verfügen über ein Führungskräfteentw icklungskonzept Unsere Führungskräfte leben die Führungsgrundsätze Wir haben klare Führungsgrundsätze, die die Erw artungen an das Führugnsverhalten unserer Führungskräfte eindeutig beschreiben Die Mitarbeiter sind mit den Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten insgesamt sehr zufrieden Neue Führungskräfte w erden auf Ihre Führungsaufgabe rechtzeitig vorbereitet Das Führungsverhalten unserer Führungskräfte ist durch einen kooperativen Führungsstil geprägt Unsere Führungskräfte nehmen ihre Führungsaufgabe sehr ernst Wir verstehen Führungskräftentw icklung als Daueraufgabe - daher legen w ir auf eine kontinuierliche Entw icklung unserer Führungskräfte viel Wert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 2: „Führung“
  16. 16. © LBU AG 16Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 75 % schätzen den Führungsstil ihrer Führungskräfte als kooperativ ein 57 % der befragten Unternehmen haben klare Führungsgrundsätze 56 % verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept 33 % vereinbaren mit ihren Führungskräften regelmäßig Führungsverhaltensziele 2. PL Themenfeld 2: „Führung“ Weitere wesentliche Ergebnisse
  17. 17. © LBU AG 17Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die meisten Unternehmen verfügen über klare Unternehmensstrategien, die ihnen Orientierung geben 1,6 1,7 1,9 1,9 1,9 2,0 2,0 2,1 2,2 2,2 2,4 2,6 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Wir verfügen über eine klare Unternehmensstrategie, die uns Orientierung gibt Wir stellen unsere Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand (z.B. im Strategie-Workshop) Wir verfügen über ein durchgängiges Zielsystem, bei dem aus der Unternehmensstrategie regelmäßig (z.B. jährlich) Unsere Mitarbeiter kennen die Unternehmensziele Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit den Unternehmenszielen Das Unternehmensleitbild ist den Mitarbeitern bekannt Das Unternehmensleitbild wird bei uns gelebt Mittels Zielvereinbarungen werden die Unternehmens- bzw. Bereichsziele in Arbeitsziele übersetzt Das Management-Team legt die Unternehmensziele gemeinsam im Rahmen eines Ziele-W orkshops fest Bei der Bildung von Unternehmens- und Bereichszielen beziehen wir unsere Mitarbeiter ein Wir setzen die Unternehmensstrategie in Soll-Kompetenzprofile um (z.B. in Stellenbeschreibungen) 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“
  18. 18. © LBU AG 18Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 78 % der Unternehmen verfügen über ein Unternehmensleitbild • 75 % sagen, dass sich Ihre Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen identifizieren • 66% arbeiten mit Zielvereinbarungen 2. PL Themenfeld 3: „Leitbild, Strategie und Ziele“ Weitere Wesentliche Ergebnisse
  19. 19. © LBU AG 19Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter hat einen hohen Stellenwert - Nachwuchsförderkreise sind eher die Ausnahme 3,7 2,6 2,5 2,3 2,0 1,6 1,6 1,5 1,2 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis Für ausgewählte Positionen gibt es bei uns Nachfolgeplanungen bzw. Laufbahnkonzepte Wir ermitteln regelmäßig die Potenziale unserer Mitarbeiter Wir fördern unseren Nachwuchs systematisch Wir hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von Weiterbildungsmaßnahmen. (Bildungscontrolling) Die Bildungsbedarfserhebung erfolgt bei uns systematisch und regelmäßig In unserem Unternehmen hat die Weiterentwicklung der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind kompetent Unsere Mitarbeiter können auch selbst Weiterbildungsvorschläge machen 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 4: „Systematische Personalentwicklung“
  20. 20. © LBU AG 20Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • In 86 % der Unternehmen erfolgt die Bildungsbedarfsermittlung systematisch • 69 % hinterfragen regelmäßig die Wirksamkeit von Weiterbildungsmaßnahmen • 55 % verfügen über Nachfolgenplanungen bzw. Laufbahnkonzepte 2. PL Themenfeld 4: „Systematische Personalentwicklung“ Weitere Wesentliche Ergebnisse
  21. 21. © LBU AG 21Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Leistungsorientierung hat einen hohen Stellenwert - die Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsorientierung 2,2 2,2 2,0 2,0 1,9 1,6 1,4 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 Unser Zielvereinbarungssystem ist mit Zielerreichungsprämien gekoppelt Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt Unser Leistungsermittlungssystem (s. z.B. Frage 8) funktioniert gut Unsere Mitarbeiter wissen genau, wo sie leistungsmäßig stehen Unsere Mitarbeiter werden leistunsorientiert vergütet Unsere Mitarbeiter zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft Leistungsorientierung hat in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 9: „Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung“
  22. 22. © LBU AG 22Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze steht im Vordergrund - die Notwendigkeit altersgerechter Weiterbildungsangebote wird (noch) nicht gesehen 4,5 4,1 3,5 3,4 2,7 2,6 1,8 1,5 1,3 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Für unsere älteren Mitarbeiter gibt es spezielle altersgerechte Weiterbildungsangebote Wir bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener Karrieremodelle an (Zeitwertkonten, Sabbaticals usw.) Wir fördern die Lernfähigkeit und Einsatzflexibilität unserer älteren Mitarbeiter Wir richten bewußt altersgemischte Teams ein Wir nutzen das Erfahrungswissen unserer älteren Mitarbeiter ganz gezielt und systematisch Für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit unserer Mitarbeiter wird bei uns viel getan Wir sorgen für eine ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze Wir haben eine Kultur der "anerkennenden und wertschätzenden Haltung" gegenüber unseren älteren Mitarbeitern Der Arbeitsschutz hat bei uns im Unternehmen einen hohen Stellenwert 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu 2. PL Themenfeld 10: „ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “
  23. 23. © LBU AG 23Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 • 90 % sagen, dass sie eine Kultur der „anerkennenden und wertschätzenden Haltung„ gegenüber älteren Mitarbeitern haben • 43 % nutzen das Erfahrungswissen ihrer älteren Mitarbeiter systematisch • 19 % bieten Instrumente zur Gestaltung lebensphasenbezogener Karrieremodelle (Zeitwertkonten, Sabbatical, ..) an • 9 % bieten spezielle altersgerechte Weiterbildungsangebote an 2. PL Themenfeld 10: „ Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter “ Weitere wesentliche Ergebnisse
  24. 24. © LBU AG 24Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Teilzeit und flexible Arbeitszeiten sind die häufigsten Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf 7,3% 19,5% 37,8% 43,9%43,9% 50,0% 92,7%96,3% 0 20 40 60 80 100 Teilzeit FlexibleArbeitszeiten Telearbeit JobSharing Eingliederungsprogramm beiWiedereinstieg Teilnahme Erziehungsurlauberinnenan Weiterbildungsmaßnahmen Kinderbetreuungsangebote Eltern-Kind-Arbeitszimmer 2. PL Themenfeld 11: “Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf“ Maßnahmen
  25. 25. © LBU AG 25Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. PL Themenfeld 12: „Betriebsklima/Unternehmenskultur“ Mitarbeiterorientierung sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation werden insgesamt sehr hoch eingeschätzt 2,2 2,0 1,9 1,7 1,7 1,7 1,6 1,4 1,3 1,7 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Unsere Mitarbeiter schätzen die Weiterbildungsmöglichkeiten insgesamt als sehr gut ein Unsere Mitarbeiter fühlen sich im Unternehmen fair behandelt Die Mitarbeiter werden in Entscheidungen, die sie direkt betreffen, einbezogen Das Betriebsklima ist in unserem Unternehmen insgesamt sehr gut In unsrem Unternehmen herrscht ein offenes und vertrauensvolles Klima Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr motiviert Unsere Mitarbeiter sind alles in allem sehr zufrieden Unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit unserem Unternehmen Bei uns legt man viel Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne hier arbeiten Die meisten unserer Mitarbeiter beabsichtigen langfristig in unserem Unternehmen zu bleiben 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  26. 26. © LBU AG 26Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Deskriptive Ergebnisse zum NPM - Mitarbeiterbefragung -
  27. 27. © LBU AG 27Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. MA-Befragung Stichprobenzusammensetzung Stichprobenumfang • von den 84 Unternehmen, die an der Personalleiter-Befragung teilgenommen haben, haben sich 14 Unternehmen an der MA- Befragung beteiligt - Anzahl der Mitarbeiter dieser 14 Unternehmen: 4.918 MA - davon an der MA-Befragung beteiligt: 2.160 MA - Rücklaufquote „Befragungsunternehmen“: 44 % - Rücklaufquote „Gesamt“: 3,6 %
  28. 28. © LBU AG 28Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Befragungsergebnisse in den einzelnen Unternehmen fallen zum Teil sehr unterschiedlich aus 1,9 2,3 2,3 2,4 2,4 2,4 2,5 2,6 2,6 2,6 2,8 2,8 2,9 2,4 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Unternehmen 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 14 Unternehmen 2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen in den einzelnen Unternehmen
  29. 29. © LBU AG 29Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Motivation, Klima und Weiterbildungsmöglichkeiten werden am kritischsten bewertet 2,0 2,1 2,1 2,1 2,1 2,1 2,3 2,4 2,4 2,5 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,7 2,9 3,0 3,0 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Ich kenne die Unternehmensziele Ich identifiziere mich sehr mit unserem Unternehmen Ich trage mich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen (Werte umgepolt) Ich w eiß genau, w o ich leistungsmäßig stehe Ich identifiziere mich mit den Unternehmenszielen Ich w ürde mich bei meinem Unternehmen jederzeit w ieder bew erben Ich kann meine Fähigkeiten und Kenntnisse in meiner Arbeit voll entfalten Ich bin alles in allem sehr zufrieden Das Betriebsklima in unserer Abteilung ist insgesamt sehr gut Ich fühle mich fair behandelt in meinem Unternehmen Bei uns legt man Wert darauf, dass die Mitarbeiter gerne im Unternehmen arbeiten Mit dem Führungsverhalten meiner Führungskraft bin ich sehr zufrieden Für die Gesundheit der Mitarbeiter w ird in unserem Unternehmen viel getan Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen verfügen in der Regel über alle w ichtigen Informationen, die sie für ihre Aufgabe brauchen Die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen funktioniert insgesamt sehr gut Ich kann mich ausreichend mit Ideen und Anregungen in das Betriebsgeschehen einbringen Mein Unternehmen tut viel für die Vereinbarkeit von Familie bzw . Privatleben und Beruf Bei Entscheidungen, die mich betreffen w erde ich ausreichend mit einbezogen Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen sind alles in allem sehr motiviert In unserem Unternehmen herrscht ein offenes und vertrauensvolles Klima Die Weiterbildungsmöglichkeiten in unserem Unternehmen sind insgesamt sehr gut Basis:2.160 ausgewertete Datensätze 2. MA Mittelwerte der 21 Einzelaussagen 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  30. 30. © LBU AG 30Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Wesentliche Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung • 70 % der Mitarbeiter identifizieren sich (sehr) mit ihrem Unternehmen • 66 % identifizieren sich mit den Unternehmenszielen • 66 % würden sich jederzeit wieder bei ihrem Unternehmen bewerben • 59 % sind „alles in allem“ mit ihrem Unternehmen zufrieden • 51 % der Mitarbeiter sind mit dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten (sehr) zufrieden
  31. 31. © LBU AG 31Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 2. Wesentliche Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung • 50 % sagen, sie verfügen über alle wichtigen Informationen, die sie für ihre Arbeit brauchen • 47 % sagen, dass für die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf viel getan wird • 37 % bewerten die Weiterbildungsmöglichkeiten als (sehr) gut • 34 % sind der Meinung, dass die Mitarbeiter im Unternehmen alles in allem motiviert sind • 15 % tragen sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu verlassen
  32. 32. © LBU AG 32Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3. Wirkungsanalyse 3.1 Gegenüberstellung der Einschätzung der Personalleitungen mit der Einschätzung der Mitarbeiter
  33. 33. © LBU AG 33Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum positiver als die Mitarbeiter (1) 1,7 1,7 2,1 2,5 1,5 2,3 2,0 2,4 2,6 2,3 2,5 2,1 2,2 2,6 3,0 2,1 2,6 2,5 2,6 3,0 2,8 3,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2,4 1,6 1,9 2,6 1,9 1,6 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Ichkennedie Unternehmensziele Ichidentifizieremichmitden Unternehmenszielen BeiunslegtmanWertdarauf, dassdieMitarbeitergerneim Unternehmenarbeiten DieMitarbeiterinunserem Unternehmensindallesin allemsehrmotiviert Ichidentifizieremichsehrmit unseremUnternehmen MitdemFührungsverhalten meinerFührungskraftbinich sehrzufrieden DasBetriebsklimainunserer Abteilungistinsgesamtsehr gut DieZusammenarbeitmit anderenAbteilungen funktioniertinsgesamtsehr gut Die Weiterbildungsmöglichkeiten inunseremUnternehmen sindinsgesamtsehrgut BeiEntscheidungen,die michbetreffenwerdeich ausreichendmiteinbezogen InunseremUnternehmen herrschteinoffenesund vertrauensvollesKlima Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF 3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews 5 = stimme überhaupt nicht zu 1 = stimme voll zu
  34. 34. © LBU AG 34Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die Personalleitung schätzt die Situation im Allgemeinen positiver ein, als die Führungskräfte und diese wiederum positiver als die Mitarbeiter (2) 2,3 1,9 2,1 1,8 2,4 2,7 2,0 1,8 1,8 2,1 2,6 2,3 2,6 2,2 2,6 2,7 2,7 2,2 2,1 2,4 1,2 1,8 2,1 3,3 2,9 1,2 1,1 1,7 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 DieMitarbeiterinunseremUnternehmen verfügeninderRegelüberallewichtigen Informationen,diesiefürihreAufgabe brauchen IchkannmeineFähigkeitenund KenntnisseinmeinerArbeitvollentfalten Ichfühlemichfairbehandeltinmeinem Unternehmen Ichweißgenau,woichleistungsmäßig stehe FürdieGesundheitderMitarbeiterwirdin unseremUnternehmenvielgetan MeinUnternehmentutvielfürdie VereinbarkeitvonFamiliebzw. PrivatlebenundBeruf IchkannmichausreichendmitIdeenund AnregungenindasBetriebsgeschehen einbringen Ichwürdemichbeimeinem Unternehmenjederzeitwiederbewerben IchtragemichmitdemGedanken,das Unternehmenzuverlassen(umgepolt) Ichbinallesinallemsehrzufrieden Ergebnis MAB - Führungskräfte Ergebnis MAB - Mitarbeiter Einschätzung der Personalleitung/GF 3.1 Vergleich der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung und den PL-Interviews 1 = stimme voll zu 5 = stimme überhaupt nicht zu
  35. 35. © LBU AG 35Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3. Wirkungsanalyse 3.2 Nachhaltiges Personalmanagement und personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen sowie Unternehmenserfolg
  36. 36. © LBU AG 36Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen Themenfelder mit den Erfolgsgrößen Personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen Krankenfehlstand: • Information und Kommunikation Korrelation =0,26; (auf 0,05 Signifikanzniveau) • ansonsten keine signifikanten Korrelationen feststellbar Fluktuation: • keine signifikanten Korrelationen feststellbar *) Korrelation nach Pearson
  37. 37. © LBU AG 37Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Konstruktion Unternehmenserfolg 2/3 der Unternehmen haben Daten geliefert, zu • Umsatz, • Eigenkapitalquote, • Umsatzrendite und • Rating Unternehmen wurden relativen Kategorien zugeordnet „im Vergleich sehr erfolgreich“ „im Vergleich erfolgreich“ „im Vergleich eher durchschnittlich erfolgreich“ „im Vergleich eher unterdurchschnittlich erfolgreich“
  38. 38. © LBU AG 38Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen der einzelnen Themenfelder mit den Erfolgsgrößen Unternehmenserfolg • Systematische Personalentwicklung (r = 0,42*) • Betriebsklima/Unternehmenskultur (r = 0,33*) • Führung (r = 0,33*) • Information und Kommunikation (r = 0,32*) • Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung (r = 0,30*) • Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter (r = 0,29**) • Personalbeschaffung (r = 0,28**) • Unternehmensleitbild, -Strategie und –Ziele (r = 0,26**) * = Signifikanzniveau = 0,01; ** = Signifikanzniveau = 0,05
  39. 39. © LBU AG 39Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 In den Nachhaltigkeitsindex fließen nur Aussagen ein, die Maßnahmen zur nachhaltigen Gestaltung des Personalmanagements beinhalten. Folgende Aussagen sind in dem NPM-Index eingeflossen: 1. Die Personalauswahl ist bei uns als Kernprozess beschrieben 2. Wir schulen unsere für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter in der Auswahl von Bewerbern 3. Wir achten bei der Personalauswahl darauf, dass wir eine heterogene Personalstruktur entwickeln 4. Wir führen neue Mitarbeiter systematisch in unser Unternehmen ein 5. Wir verfügen über ein Führungskräfteentwicklungs- konzept 6. Neue Führungskräfte werden rechtzeitig auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet 7. Potenzial und Führungsleistung unserer Führungskräfte werden in regelmäßigen Zeitabständen im Rahmen von Führungskräfte- Audits bewertet 8. Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild 9. Wir verfügen über eine klare Unternehmensstrategie, die uns Orientierung gibt 10. Wir stellen unsere Strategien von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand (z.B. im Strategie-Workshop) 11. Wir verfügen über ein durchgängiges Zielsystem 12. Die Bildungsbedarfserhebung erfolgt bei uns systematisch und regelmäßig 13. Wir ermitteln regelmäßig die Potenziale unserer Mitarbeiter 14. Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis 15. Für ausgewählte Positionen gibt es bei uns Nachfolgeplanungen bzw. Laufbahnkonzepte 16. Wir fördern die Zusammenarbeit der Teams durch ganz gezielte Maßnahmen 17. Wir tun viel für eine funktionierende, abteilungsübergreifende Zusammenarbeit 18. In unserem Unternehmen gibt es eine durchgängige Regelkommunikation 19. Unsere Führungskräfte nehmen sich wenigstens einmal im Jahr die Zeit für ein Mitarbeiter- Jahresgespräch 19. Wir fördern das „Lebenslange Lernen“ der Mitarbeiter 20. Wir bereiten unsere Führungskräfte systematisch auf den Umgang mit Veränderungen vor 21. Wir führen regelmäßig Verbesserungs-Workshops durch 22. Unsere Mitarbeiter werden leistungsorientiert vergütet 23. Die Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt 24. Für die Erhaltung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter wird bei uns viel getan 25. Wir ermöglichen allen Mitarbeitern Beruf und Familie bzw. Privatleben gut zu vereinbaren 3.2 Der Nachhaltigkeitsindex (NPM-Index)
  40. 40. © LBU AG 40Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Die NPM-Indices in den einzelnen Unternehmen weisen deutliche Unterschiede auf 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 Ø-NPM-Index: 2,3 3.2 Der NPM-Index in den einzelnen Unternehmen 5,0 = äußerst negative Einschätzung 1,0 = äußerst positive Einschätzung N = 84 Unternehmen
  41. 41. © LBU AG 41Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 3.2 Signifikante Korrelationen des NPM-Index und den Erfolgsgrößen • Hohe Signifikanz zum Unternehmenserfolg (r = 0,38*) • Dabei ragen folgende Einzelaspekte heraus: - „Bei uns existiert ein Nachwuchsförderkreis.“ (r = 0,5*) - „Wir verfügen über ein schriftlich fixiertes Unternehmensleitbild.“ (r = 0,31*) - „Wir verfügen über ein Führungskräfteentwicklungskonzept.“ (r = 0,29*) - „Neue Führungskräfte werden rechtzeitig auf ihre Führungsaufgabe vorbereitet.“ (r = 0,29*) Nicht einzelne Maßnahmen entfalten die gewünschte Wirkung, sondern nur die Kombination aus mehreren Maßnahmen. Unternehmenserfolg * = Signifikanzniveau = 0,01
  42. 42. © LBU AG 42Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 4. Fazit zur Studie
  43. 43. © LBU AG 43Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 4. Fazit zur Studie Erfolgreichere Unternehmen sind im Bereich Personalmanagement deutlich aktiver Auf der Basis der vorliegenden Daten ist kein signifikanter Zusammenhang zwischen NPM und Fluktuation oder Krankenfehlstand feststellbar Es ist aber sehr wohl ein signifikanter Zusammenhang zwischen NPM und dem Unternehmenserfolg feststellbar „Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg
  44. 44. © LBU AG 44Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor einen hohen signifikanten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist (noch) kein Schwerpunkthema Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum positiver, als die der Mitarbeiter „Führung“ ist (tatsächlich) der Schlüssel zum Erfolg 4. Fazit zur Studie
  45. 45. © LBU AG 45Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Eine systematische Personalentwicklung hat als Einzelfaktor einen hohen signifikanten Zusammenhang zum Unternehmenserfolg Das Thema Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter ist (noch) kein Schwerpunkthema. Vielmehr wird das Thema „Demografieorientiertes Personalmanagement“ noch erheblich vernachlässigt. Die Einschätzungen der Personalleitungen sind positiver als die Einschätzungen der Führungskräfte und diese wiederum positiver, als die der Mitarbeiter 4. Fazit zur Studie
  46. 46. © LBU AG 46Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter als konzeptionelle Konsequenz
  47. 47. © LBU AG 47Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter Demografische Entwicklung in Deutschland Erwerbs- bevölkerung, Lebensalter 39 Mio43 Mio. 2030 2050 50 Mio. 49 % 31 % 43 % 20 % 38 % 19 % 20 % 45 % 20 % 37 % 18 % 48 Mio. 2008 42 % 20 % 40 % 18 % 2020 20 unter 65 20 65 30 49 I. Phase: „Veralterung“ II. Phase: „Schrumpfung“ Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 17 ff. und S. 44; Daten zur Erwerbsbevölkerung „Obergrenze“
  48. 48. © LBU AG 48Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes HR-Management Positive Grundeinstellung zu einer Aging Workforce: weg vom Defizitmodell hin zum Kompensationsmodell Ganzheitlichkeit anstatt Insellösungen (Strategieintegration) Alternsgerechte Mitarbeiterführung als zentrale Erfolgsvariable Controlling des demografieorientierten Personalmanagements Vernetzung mit externen Kooperationspartnern 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  49. 49. © LBU AG 49Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Unternehmensstrategie und -kultur Demografieorientiertes Personalmanagement-Controlling Konzept „Demografie- orientiertes Personal- manage- ment“ Alters- struktur- analyse und -prognose Demografie- bedingte Heraus- forderungen Alter(n)sgerechte Führung Kooper- ation mit externen Partnern - Integration und Retention - Gesundheitsmanagement - Wissensmanagement - Diversity Management - Anreizsysteme - Personalentwicklung - Karrieremanagement 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  50. 50. © LBU AG 50Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 jünger als 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 und älter 0 5 10 15 20 25 30 35 40 balanciert jugendzentriert komprimiert alterszentriert % Anzahl Mitarbeiter Lebens- alter < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 300 250 200 150 100 50 0 Annahme 1: Rekrutierungsprobleme: Auszubildende, Diplo- manden, Studierende Annahme 2: Fluktuation in der Integra- tionsphase 2010 2020 Resultierende Risiken: • Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung • verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft • sinkende Innovationsquote • drastische Überalterung ab 2020 Annahme 3: Gezwungene, ver- stärkte Einstellung älterer Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter Lebens- alter < 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 300 250 200 150 100 50 0 Annahme 1: Rekrutierungsprobleme: Auszubildende, Diplo- manden, Studierende Annahme 2: Fluktuation in der Integra- tionsphase 2010 2020 Resultierende Risiken: • Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung • verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft • sinkende Innovationsquote • drastische Überalterung ab 2020 Annahme 3: Gezwungene, ver- stärkte Einstellung älterer Mitarbeiter Strategieintegriert und differenziert nach Kompetenzgruppen! Bsp. Kompetenzorientierte Altersstrukturanalyse, -prognose und -zielsetzung 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  51. 51. © LBU AG 51Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Karriereoptionsmodelle klassische vertikale Karriere hierarchische Karriere Lebensalter mehr alters- und alternsgerechte Work-Life-Balance durch - horizontale, reduzierende und unstetige (lebensphasenorientierte) Karrieren - Veränderung von Aufgabeninhalten - anforderungsreduzierte Arbeitsplätze - Teilzeitarbeitsplätze - Übernahme von anderen Aufgaben (horizontale Job-rotation)675025 horizontal reduzierend unstetig 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  52. 52. © LBU AG 52Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Alter(n)sgerechtes Lernen Anforderungen an ein Weiterbildungssystem für ältere Arbeitnehmer kürzere Ausbildungs- blöcke bei längerer Laufzeit soziales Lernen Erfahrungshinter- grund und Vor- wissen integrieren Lernprozess individualisiert gestalten Lernen im selbst- bestimmten Lern- tempo lernförderliche Arbeitsplätze (job rotation, job enlarge- ment, job enrichment): arbeitsintegriertes Lernen durchgängige Weiterbildungs- investitionen hohe Praxisnähe intensiver Einsatz teil- nehmeraktivierender Lernmethoden altersgerechte Lernsoftware: Benutzerfreundlichkeit, Reduktion der Optionen… induktiv-deduktive Lern- schleifen in handlungs- orientierter Didaktik Differenzierung bzgl. Eingangsvoraussetzung auch bzgl. Gesundheit, Geschlecht, Bildung… Vermeidung schulischer „Lern-settings“ ganzheitliche Lernaufgaben 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  53. 53. © LBU AG 53Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Bsp. Kooperationen Regionale Wirtschaftsförderung INQUA Hertie-Stiftung Familienfreundlicher Landkreis usw… 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  54. 54. © LBU AG 54Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Demografie-Controlling i.e.S. Ökonomisches Demografie-Controlling Altersstruktur Ist-Kosten Kosten-Nutzen- Verhältnis: ROI, Opportunitätskosten Age-Kultur-Index Fehlzeiten Gesundheits- und Arbeits- gestaltungs-Index Instrumenten- Kennzahlen (Indikatorenansatz) Führungs- zufriedenheit Umsatz Unterneh- menswert Arbeitszufriedenheit Ist-Kosten Soll-Ist-Kosten- Vergleich Mitarbeiterfluktuation Demografie-Controlling Gewinn Age-Management-Score Demografie-Controlling 5. Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter
  55. 55. © LBU AG 55Nachhaltiges Personalmanagement09.06.08 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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