1. Wie kann modernes Personal-
Recruiting werteorientiert und
nachhaltig sein?
Kurz-Vortrag von Günter Kugler
am 19. Mai 2010, Nürnberger Social-Bar
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2. Begrifflichkeit und These
Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems
in der Weise, dass dieses System in seinen wesentlichen
Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche
Weise nachwachsen kann
These: Nachhaltigkeit in der gesamten Personalarbeit ist
gegeben, wenn zwei `Qualitäten´ gelebt werden.
Selbst-Kongruenz der einzelnen Personen
Übereinstimmung von Fühlen, Denken und Handeln
Commitment zwischen den beteiligten Personen
affektive Ebene: Emotionale Verbindung zu einer Organisation
normative Ebene: Akzeptanz der Organisationswerte
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3. Werte-Kommunikation
Voraussetzung für werteorientiertes und
nachhaltiges Personal-Recruiting ist:
1. Bewusstsein über vorhandene Werte im
Unternehmen und innerhalb einzelner
Personen
2. Klare Kommunikation zu dem Thema:
Welche Werte leben wir?
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4. Werte-Kommunikation
Welche Wirkungsfelder zum Thema `Werte´ gibt es im Unternehmen?
Top-
Management
Organisations-/
Philosophie Kriterien der
Unternehmens-
des Gründers Personalauswahl
kultur
+ Sozialisation
Einarbeitung
(eigene Anmerkung)
Quelle: Schaubild 17.4 (S. 610 o), (Robbins 2001, S. 610).
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6. Vorab-Auswahl
Eingegangene Bewerbungsmappen qualifizieren.
Sind alle Unterlagen vollständig?
Sind Form und Umfang der Bewerbung angemessen?
Sind die beruflichen Anforderungen gegeben?
Wie ist die Entfernung vom Wohn- und Arbeitsplatz ?
Stimmt die Gehaltsvorstellung m. d. betriebl. überein?
Telefonische Interviews.
Mit schriftlichem Leitfaden (Vergleichbarkeit!)
Mit schriftlicher Dokumentation (Nachvollziehbarkeit!)
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7. Hauptverfahren und Validität
Was bedeutet Validität?
• Validität bedeutet in diesem Fall:
`Trefferwahrscheinlichkeit´.
• Die Kriteriumsvalidität ist das entscheidende
Gütemaß.
• Die Validität liegt zwischen -1 und +1.
• 0 bedeutet kein Zusammenhang
• Hohe Validität => geringe Zahl von
Fehlentscheidungen
• Hohe Validität führt zu stärkerer Mitarbeiterbindung
(weniger Fluktuation)
• Hohe Validität führt zu weniger Fehlentscheidungen,
wenn die Basisrate hoch und die Selektionsquote
gering ist.
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8. Hauptverfahren u. Validität
Verfahren Validität
Konventionelle Einstellungsgespräche 0,1
Schulnoten 0,14
Berufserfolg 0,4
Arbeitsproben 0,54
Assessment Center 0,45
Strukturierte Interviews 0,51
Referenzen 0,26
Grafologie 0,01
Alter 0,02
Die Kombination der Auswahlverfahren kann die Validität verbessern –
die Koeffizienten dürfen aber nicht addiert werden!!!!!
(Quelle: Prof. Dr. Klaus Moser, 2009)
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9. Einstellungsgespräche
Allgemeine Hinweise
• Mindestens 2/3 der Redezeit hat der Bewerber, 1/3
für den Betriebsleiter
• Bewerber hat immer eine Stress-Situation
–> Angenehme Atmosphäre schaffen
• Offene Fragen zum Gehalt, den Rahmenbedingungen
und den Arbeitsanforderungen sollten ohne Scheu
besprochen werden
• Ziele und Vorstellungen des Bewerbers bezüglich
seiner neuen Arbeitsstelle abfragen (Bsp: Bezahlung:
Unwichtig weil `sozial unerwünscht´?)
• Kritische Reflexion nach dem `Falsifikationsprinzip´
nach Popper
• Offene Fragen als Kernstück des
Einstellungsgespräches
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10. Strukturierte Interviews
Strukturierte Interviews erleichtern die Vergleichbarkeit
Inhalt solcher Interviews sind Fragen nach den
bereits gemachten Erfahrungen im Bereich der
Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten
Sie sind biographiebezogen
Fragen nach konkreten Verhaltensweisen, wodurch
konkrete Kompetenzen erkennbar sind
Strukturierte Interviews sind aufforderungsbezogen.
Die Gesprächsführung ist (teil-)strukturiert
(Skalenfragen, Verhaltensbeispiele)
Beschränkung auf notwendige Aspekte
(Wesentliches)
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11. Biographiebezogene Fragen
Beispiel: Zu erfragende Kompetenz: Kollegialität
• In welchem Fall haben Sie eine Kollegin oder einen
Kollegen unterstützt, ein Problem zu lösen?
• Wie haben Sie erkannt, dass er/sie Hilfe braucht?
• Wie sind Sie vorgegangen und wie hat er/sie darauf
reagiert?
Antwortwertung `schwach´: Kein Beispiel oder ein belangloses Beispiel
Antwortwertung `mittel´: Beispiel für Unterstützung, die auf Ersuchen
des Kollegen erfolgte oder Hilfe, die nicht zur Selbsthilfe führte
Antwortbewertung `sehr gut´: Beispiel für Unterstützung, das über den
alltäglichen Rahmen hinausgeht. Interesse am Wohlergehen und Erfolg
Anderer, aktive Hilfsbereitschaft, Hilfe zur Selbsthilfe
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13. Arbeitsproben
• Umfang: In der Regel ein bis zwei Tage
• Bezahlung: Bei hohem Routineanteil häufig `Ja´,
sonst auch ohne Bezahlung möglich, wenn es
vorab vereinbart ist.
• Bei mehreren Bewerbern sollte die
Aufgabenstellung möglichst vergleichbar sein um
eine objektive Vergleichsmöglichkeit zu
bekommen (Alternativ: `Bauchgefühl´)
• Wichtig: Nachbesprechung mit Dokumentation
am Ende der Arbeitsprobe.
• Möglich: Sachbezogene Mitarbeiterbefragung im
Anschluss
• Vertragsangebot sollte vorliegen
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14. Reflexion der Arbeitsprobe
Fragen, die sich der Betriebsleiter nach den
Probearbeitstagen stellen kann sind z. B.:
Wie verhält sich der Bewerber generell: Ist er
zögerlich, ungeduldig, spontan, interessiert,
gelangweilt, aufmerksam
Wie geht er mit der Ware/Technik um?
Wie verhält er sich im Team?
Wie reagiert er auf Hinweise vom Chef?
Wie verhält er sich, wenn er einen Fehler
gemacht hat?
In welchen Verhaltensweisen spiegeln sich (für
mich) welche Werte wieder?
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15. Interview nach der Arbeitsprobe
Die Fragen hierzu können sein:
Wie haben Sie den Tag erlebt?
Was hat ihnen gefallen?
Was fiel ihnen leicht?
Was fiel ihnen schwer?
In welchen Bereichen brauchen Sie zusätzliche
Kompetenzen und Fähigkeiten?
Was würden Sie am Betriebsablauf verändern?
Haben Sie Fragen zum Tag?
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16. Abschluss der Personalauswahl
Wenn sich beide Seiten sicher sind, kommt es zur
beiderseitigen Zustimmung und zur
Vertragsunterzeichnung.
Herzlichen Glückwunsch!
Nun gilt es, die sensible Zeit der Einarbeitung zu
gestalten.
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17. Einarbeitung gehört zum Recruitment
Die Phasen der Einarbeitung
(1) Die Vor-Eintrittsphase
(2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
(3) Die Konfrontationsphase
(4) Die Einarbeitungs- und (parallel) die
Integrationsphase
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18. Einarbeitung gehört zum Recruitment
Ist-Situation:
`Implacement´ ist ein wichtiges – aber derzeit
stark unterschätztes Instrument des
`Recruitments´
40% der geschlossenen (unbefristeten)
Arbeitsverträge werden im ersten Jahr
wieder beendet (Dirk Ströker, Einarbeitung neuer Mitarbeiter,
2007)
60% der Neueinstellungen (im NK-Bereich)
beklagen negative Erfahrungen am ersten
Arbeitstag (Günter Kugler, MA, 2009)
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19. Einarbeitung gehört zum Recruitment
Hilfreiche Verhaltensmuster in dieser Phase:
(1) Die Vor-Eintrittsphase
Stellenbeschreibung, werteorientiertes
Anforderungsprofil (Bsp: Graves-Modell)
(2) Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
Persönlicher Kontakt zu `Entscheidern´, valide
Verfahren, Probetage, Werte-Transparenz
(3) Die Konfrontationsphase
vorher: Firmeninfos für neue Mitarbeiter und
Infos für die `alten Mitarbeiter´
Am 1. Tag: Begleiter durch´s `Nadelöhr´
(4) Die Einarbeitungsphase
Einarbeitungspläne, Feed-Back-Gespräche..
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20. Bedeutung für Job-Portale
Zentrale Frage:
Wie können `Werte´ über Job-Portale
kommuniziert werden?
Fazit aus unseren Erfahrungen:
Hilfreich sind `werteorientierte´ Portale.
In unserem Fall z.B.
- Greenjobs
- Naturkost.de
- Soel.de
- Eigene Homepage: kugler-rosenberger.de
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21. Vielen Dank !
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22. Internes Personalmarketing
Bestandteile und Leistungen:
Aktuelles Leitbild des Unternehmens (visualisiert
und attraktiv)
Geplante Weiter- & Fortbildungsmöglichkeiten,
sowie individuelle
Personalentwicklungsmaßnahmen
gerechte Vergütung
Leistungsanreize (Boni, Erfolgsbeteiligung)
soziale Leistungen des Unternehmens
(Altersfürsorge)
Moderne Lern- und Entwicklungsformen:
Job Rotation / Job Enrichment / Praktika / Messen
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23. Externes Personalmarketing
Bestandteile und Leistungen:
Begleitung von Praktika, Diplom-/Bachelorarbeiten
Bekanntheits- und Imageaufbau des Betriebes
Anbieten interessanter
Ausbildungen/Traineeprogramme
Präsenz auf Messen
Hochschulrecruitment
Artikel / Annoncen in Fachzeitschriften
Jobangebote
Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni,
Zusatzleistungen)
Bewerbermanagement, Talent-Management
Veranstaltung für Schul-/Hochschulabgänger
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24. Bewerbermangel – Warum?
1. Individuelle Gründe (Siehe Bewerbermarketing)
2. Ursachen in der kleinbetrieblichen Struktur der
Branche
Geringe Bekanntheit
Manchmal: Hohe Spezialisierung der MA nötig
Geringere Bezahlung im Vergleich zu anderen
Branchen
Eingeschränkte Karrieremöglichkeiten
Wenig attraktiver Standort (`in der Region´)
Geringere Arbeitsplatzsicherheit (Saison!)
Eingeschränkte Professionalität in der
Personalarbeit
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25. Lösungsansätze für die Branche
1. Organisierte Suche durch Verbände / Netzwerke
2. Bildung regionaler Gruppen von Unternehmen
3. Begleitete Suche durch Spezialisten
4. Permanente Kommunikation durch EINEN
Ansprechpartner
5. Berufsbilder modernisieren -> höhere Attraktivität
6. Kooperationen mit Bildungsträgern
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26. 2. Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Ausgangslage:
• Bis zu einem Drittel der Mitarbeiter verlassen
das Unternehmen in den ersten Wochen
(branchenabhängig)
• 40% aller Stellenwechsel in Deutschland finden
in den ersten 12 Monaten statt.
• Fehler in dieser Phase haben nachhaltige
Wirkung (schwache Sozialisation)
• Im Jahr 2009 führten wir
(Kugler&Rosenberger) eine Befragung bei 30
Unternehmen mit `Neuen Mitarbeitern´ durch.
Darauf beziehen sich die folgenden Ergebnisse
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27. Die Phasen der Einarbeitung
1. Die Vor-Eintrittsphase (Personalstrategie,
Personalmarketing, hat mit der Einarbeitung
operativ nichts zu tun)
2. Die Vorbereitungs- und Entscheidungsphase
(Detaillierte Stellenbeschreibung, valide
Verfahren zur Auswahl der geeigneten Person)
3. Die Konfrontationsphase (Der erste Tag im
Unternehmen)
4. Die Einarbeitungs- und – parallel dazu –
Die Integrationsphase (Qualifikation und
Sozialisation)
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28. Die Phasen der Einarbeitung
Der erste Arbeitstag:
Bei der Frage nach Positivem bzw. Negativem am
ersten Arbeitstag hatten nur zwei Befragte keine
Erinnerungen daran.
60% der Befragten benannten negative
Erlebnisse am ersten Tag.
•Schlechter Umgang
•Hierarchien unklar
•Hoher Erwartungsdruck
waren die häufigsten Nennungen
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29. Einarbeitung - Fazit
• In der Qualität der Einarbeitung liegt großes
Entwicklungspotential
• 58% der Befragten gaben an, keinen
Einarbeitungsplan zu haben.
• 60% der Befragten beklagten negative Erlebnisse
am ersten Arbeitstag
• Einarbeitung ist ein PE- und OE-Thema (Stichwort:
Lernförderliche Arbeitsplatzgestaltung)
• Die Betriebe brauchen Strukturhilfen (Stichwort:
Einarbeitungs-Coach)
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30. 3.Mitarbeiter an den Betrieb binden
Mitarbeiterbindung wird häufig mit dem Begriff `Comitment´
umschrieben.
Voraussetzung dafür ist, dass Unternehmensziele, -Werte und –
Strategien mit den Zielen, Werten und Neigungen der Mitarbeiter
abgeglichen werden. Dadurch entsteht Identifikation und
Engagement.
Motivation und Antrieb sind Energiefelder, die nicht vom
Unternehmen gebildet werden können. Sie können aber durch
Anreize und Beziehungsmanagement geweckt und gefördert
werden.
Die Aufgabe der Führungskraft/ des Inhabers besteht demnach
darin, diese durch Führung NICHT zu belasten oder gar zu
zerstören.
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31. Gallup-Studie 2008
Befragt wurden 1895 Arbeitnehmer nach ihrer
Motivation im Job befragt.
Es konnten drei Typen von Arbeitnehmern
zusammengefasst werden:
• MA mit einer hohen emotionalen Bindung
an den Betrieb.
• MA mit einer geringen emotionalen
Bindung an den Betrieb.
• MA ohne emotionale Bindung an den
Betrieb
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32. Gallup-Studie 2008
• 13% waren engagiert und motiviert (hohe
emotionale Bindung an den Betrieb)
• 67% machen Dienst nach Vorschrift (geringe
emotionale Bindung an den Betrieb)
• 20% haben innerlich gekündigt (ohne
emotionale Bindung an den Betrieb). Bei den
MA ohne emotionale Bindung an den Betrieb
stellte sich heraus, dass:
• 41% aufgrund ihrer Führungskraft innerlich
gekündigt hatten
• 38 % würden ihren Chef entlassen wollen
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33. Instrumente der Mitarbeiterbindung
Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:
• Beziehungsebene
• Zielebene
• Sachebene
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34. Instrumente der Mitarbeiterbindung
Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:
Beziehungsebene
• intaktes Verhältnis, Kongruenz im Umgang
• Gute Teamstruktur
• Gute, regelmäßige Kommunikation
• Mitarbeiter hat gute Gründe, auf den Betrieb stolz zu
sein
• Transparenz über gemeinsames Kultur- und
Werteverständnis
• Intaktes Konflikt-Management
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35. Instrumente der Mitarbeiterbindung
Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:
Zielebene
• Klarheit und Einvernehmen über Ziele des Betriebes u.
des Mitarbeiters
• Abstimmung der Ziele und Vorgaben auf die
Kompetenzen des Mitarbeiters
• Gegebenenfalls: Begleitung und Unterstützung bei der
Vermittlung von Kompetenzen
• Gegenseitige Unterstützung in der Umsetzung der
Ziele (Bsp: Qualifikation unterstützt Mitarbeiter, flexible
Arbeitszeit unterstützt Betrieb)
• Fazit: Der Betrieb ist erfolgreich! – Und damit auch der
Mitarbeiter.
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36. Instrumente der Mitarbeiterbindung
Die Ebenen der Mitarbeiterbindung:
Sachebene
• Klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung
• Hohe Prozess-Sicherheit und gute Qualitäts-Standards
• Abläufe
• Produktionsverfahren
• Kommunikations- und Führungsinstrumente (Bsp:
Regelmäßige ZVGs)
• Geringe Fehlerquellen und klare Ablaufstrukturen
• Transparenz über Abläufe (auch beim Chef..)
• Einsatz moderner Hilfsmittel (Technisch, ökonomisch,
kommunikativ)
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37. Störfaktoren und Demotivation
Durch folgende Maßnahmen wird Motivation gestört und
Mitarbeiterbindung an den Betrieb geschwächt:
• Fehlende Einschätzung der Leistung und Anerkennung
• Fehlender Gestaltungsraum
• Keine oder nicht realisierbare Zielsetzungen
• Eingriffe und Übergriffe in das eigene Aufgabengebiet
• Verweigerung von Kompetenzen
• Keine oder unvollständige/unregelmäßige Informationen
• Fehlende Transparenz bei Entscheidungen
• Erfolge werden nicht/zu wenig kommuniziert und gefeiert
• Verletzende Urteile und Kritik
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38. Gruppenarbeit:
Welche Aktivitäten leisten Sie derzeit, um:
1. Mitarbeiter an Ihren Betrieb zu
binden?
2. Die Attraktivität Ihres Betriebs
gegenüber Mitarbeitern und
potentiellen Bewerbern zu vermitteln
und zu erhalten/steigern?
Diskutieren Sie die Fragen in der Kleingruppe und stellen Sie
im Anschluss Ihre Ergebnisse der großen Runde vor.
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