1. Go to Market
Business model & marketing
EM Lyon - Novembre 2013
Bluebiz United - Emmanuel Gonon

2. ‘‘L’invention est la conception
d’une nouveauté,
L'innovation est l’introduction
d’une invention sur un marché,
L’entrepreneur est celui qui
porte et organise l'innovation.’’
Joseph Schumpeter
1883-1950
2

3. Quels clients
ciblez-vous?
3

4. Business Model (1) : les clients
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent
pas ailleurs
RESSOURCES CLE
OFFRE
CLIENTS
CLIENTS
RELATION &
COMMUNICATION
ACTIVITES CLE
DISTRIBUTION
PARTENAIRES
CLE
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
MONETISATION
COUTS
4

5. On ne se ressemble pas tous
5

6. 6

7. Segmentation marché
Problème 1
Problème 2 Problème 3
Comportement 1 Segment 1
Segment 2
Comportement 2
Segment 3
Segment 4
7
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

8. Exemple de segmentation
Matériau
analysé
Métal
composites
Configuration
de l’appareil
Potable
mode de saisie
de la mesure
statique
Statique
en mouvement
relatif
balayage
Nature de la
tâche effectuée
détection
détection
détection
détection
détection
caractérisation
détection de
défaut sur le
terrain
détection de
défaut en
milieu hostile
détection de
défaut sur
pièces en
défilement
détection de
défaut dans de
grandes
structures
métalliques
détection de
défaut dans
les
composites
caractérisation
de défauts
dans les
composites
S6
S2
S8
PROBLEME
Générer de la
connaissance
par la mesure
hors ligne
unité de
production
hors ligne
maintenance
S1
labo
sur ligne
Poste fixe
gagner en
productivité
MOTIVATION Localisation
du problème
S4
S5
S3
poste fixe
balayage
S7
S10
S9
Comportement
8
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

9. Utilisation de la segmentation
Fonctions
Problème
Segment
Performance
Service
Position concurrentielle
Canal de distribution
Communication
Comportement
Prix
Argumentaire
Service
Choix de la cible interne
9
Position concurrentielle

10. Segmentuition
Problème 1 Problème 2 Problème 3
Comportement
1
Comportement
2
Segment 1
Segment 2
Segment 3
10
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
Segment 4

11. Démarche d’étude
Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés
‘‘
Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés.
Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif
pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes
pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...).
Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer
de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter
de manière approfondie de vos besoins en matière de développement
stratégique.
L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de
marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche.
11

12. Guide d’entretien (1)
Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents
quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers?
Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment?
Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées?
Fermeture
progressive
sur l’objet
d’analyse
De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin
pour résoudre ces problèmes?
Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les
solutions essayées?
Quelle est votre motivation à trouver
d’autres technologies?
technique
Réouverture
pour stimuler
la créativité
Présentation des caractéristiques de notre innovation
économique
comportementale
Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à
quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser
notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question :
«et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?»
Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel
bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution?
Quelle quantité ça pourrait concerner?
Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il
l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction?
Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie?
Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à
résoudre les problèmes de mise en oeuvre?
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

13. Guide d’entretien (2)
Qui faudrait-il rencontrer
pour aller plus loin?
Quels documents auriez-vous
à nous conseiller?
quel type d’infos aimeriezvous avoir?
Quelle image avez-vous de
notre entreprise?
Dans quelles conditions
seriez-vous prêt à collaborer
avec nous au développement
de notre innovation?
Clients
Fournisseurs
Concurrents
A quoi pourriez-vous
appliquer notre innovation?
Avantages par rapport à
d’autres procédés?
inconvénients?
Au prix de quelles
modifications seriez-vous prêt
à adopter cette innovation?
Infos
administratives
Conclusions
Présentation de la société
Collaboration avec
notre entreprise
Activités
Guide
d’entretien
Marché
Technos actuelles
Besoins ou problèmes exprimés
Conditions
économiques et
conséquences du
changement
Produits fabriqués
Principaux métiers
Marchés servis
Position sur ces marchés
technos utilisées / pour quels
usages
Critères de performance
Types et moyens de contrôle
Technos alternatives
Technos essayées et écartées
Présentation détaillée
et positionnement de
notre innovation
Combien de produits fabriquez-vous?
comment voyez-vous le processus de
changement technologique?
qui prendrait la décision de changer?
quel impact aurait ce changement?
prix unitaire des composants affectés par
l’innovation?
part du prix du produit fini?
solutions internes?
Nom
Effectif
Adresse
Téléphone
Nom de
l’interviewé
CA
Besoins ou problèmes
irrésolus
Origine de ces problèmes :
quand, où, comment?
Motivation à chercher
d’autres solutions
Axes de R&D touchés par les
problèmes précédents
Solutions envisagées Solutions envisagées pour
résoudre ces problèmes
contact avec des laboratoires
de recherche externes
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

14. S2
Risque technique
Ciblage par analyse des risques
S3
S2
S4
S1
S5
Risque business
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
14

15. La
solution,
c’est le
problème
15

16. Business Model (2) : la valeur ajoutée
et l’offre
VALEUR
AJOUTEE
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent
pas ailleurs
RESSOURCES CLE
ACTIVITES CLE
OFFRE
Ce que vous
produisez, et
que les
clients
identifient
comme le
catalogue
CLIENTS
CLIENTS
RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
PARTENAIRES
CLE
COUTS
16

17. Quel
problème
résolvezvous?
17

18. Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...
Valeur
Ajoutée
Services
Recyclage
Ce que le client
achète
Image
Offre /
Techno
Design
Packaging
Expérience
Bénéfices
ce que les
entreprises
vendent

19. La valeur est partout...
Leviers de valeur ajoutée
Etapes du cycle d’expérience
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Achat
Livraison
Utilisation
Evolutions
Entretien
Elimination
Productivité du client
Simplicité
Commodité
Risque
Amusement et image
Respect de
l’environnement
19
Inspiré de «Blue Ocean»

20. What’s «The Job to be done»?

21. La valeur ajoutée
Le client
L’entreprise
Positionnement
Gains
Problème
client
Valeur
Ajoutée
Offre
Business model
Douleurs
Prix
ce qu’il achète
les produits et services
21
qu’elle propose

22. Donc (1): on s’en fout du produit et de
ses fonctionnalités...
22

23. Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?
Quel est le plus gros
concurrent d’une
barre chocolatée?
Texte
23
Inspiré de Merkapt

24. Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme
24

25. Donc (4) : pourquoi faire des produits
compliqués?
25
source : Merkapt

26. Donc (5) : choisir les axes de valeur...
26

27. Source : blue ocean
pe
ce
s
ap
gr
r
es
du
VD
qu
e
hi
sq
u
rD
pr
ix
de
us
si
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el
cl
ex
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ct
eu
di
le
lle
ce
ta
i
rm
an
rm
rfo
rfo
pe
Focaliser son offre
high
PS3
Wii
Xbox
low

28. Front-Office
Marketing
28

29. Sous le capot, le moteur....
VALEUR
AJOUTEE
RESSOURCES CLE
OFFRE
CLIENTS
CLIENTS
RELATION &
COMMUNICATION
Coût d’acquisition Client
DISTRIBUTION
ACTIVITES CLE
MONETISATION
PARTENAIRES
CLE
LifeTime Value
COUTS
29

30. Les clients dans le pipe
Coût
d’acquisition
client
LifeTime Value
référence
cross-sell
up-sell
Boucles virales
Cycle de vente
Faire grossir les clients
next-sell
Garder les clients
Activation
Acquisition
Acquérir des clients

31. LFV > CAC, sinon...
•Recurring revenue
•scalable pricing
•Cross Sell / Upsell
•Product line
•Field sales
•Outbound marketing
expansion
•Lead generation for
3rd parties
Coût
d’acquisition
clients
•Viral effects
•inbound marketing
•Free or Freemium
•Open Source
•Free trials
•Touchless conversion
•Inside sales
•channels
•Strtegic partnerships
LifeTime
value
•High churn rates
•low customer
Exemple pour un
business model SaaS :
•LTV > 3 CAC
•Compenser CAC en <
12 mois
satisfaction

32. 3:1
4:1
Web activity
scoring
Telemarketing
Contrats
Clients
Pistes
Prospects
Suspects
Contacts
4:1
RDV
Pour faire 1M€ :
•si la taille moyenne de contrat est de 10k€
•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)
•il faut donc faire 400 RDV (100x4)
•sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux
•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)
•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)

33. Une histoire de motivation...
Problème
Motivation
Exemple : repenser le process

34. Actions
Visitors
Actions
Closed Deals
Trials
Conversion %
Contrats
Campaigns
to drive
traffic
Conversion %
Overall conversion %
by lead source

35. 35

36. Stratégie
de prix
36

37. Comment définir le prix?
Prix = coûts + marge
Marge = prix - coûts
37

38. Une valeur objective ou subjective?
Contexte
Concurrence
Rareté
Utilité
Valeur Ajoutée
Préférences
Valeur subjective
d’échange
Offre
Demande
Prix
Valeur objective
du bien
Coûts
variables
fixes
directs
Quantité
indirects
38

39. Fonction de la valeur ajoutée
2€
1,1€
0,4€
0,15€
0,02€
39

40. Fonction du contexte
40

41. Fonction de votre position concurrentielle
Prix
e prix
amme d e
G
ur
supérie
Corridor du prix
Gamme de
prix moyenne
Gamm
ed
inféri e prix
eure
Forme
identique
Forme
différente
Fonction
identique
Forme et
fonction
différentes,
objectif
identique
Imitation difficile
Imitation moyenne
Imitation facile
41

42. Comment vous
différenciez-vous?

43. Quelles sont vos moustaches?
43

44. Canevas stratégique
Fort
Moyen
Faible
Critères de valeur
44

45. +
superflu
=

46. sp
le
ta
c
ec
et
à
le
e
ue
er
m
iq
th
è
un
ng
r
s
s
x
ou
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et
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Pr
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st
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us
s
Ve
d
co
de
de
pi
nt
e
ec
av
ve
ér
os
um
Source : blue ocean
N
Cirque traditionnel (Ringling
Bros.)
Cirque du Soleil
Petits cirques régionaux

47. La Stratégie
du Camembert
qui coule
47

48. Source : blue ocean
pe
ce
s
ap
gr
r
es
du
VD
qu
e
hi
sq
u
rD
pr
ix
de
us
si
iv
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cl
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ct
eu
di
le
lle
ce
ta
i
rm
an
rm
rfo
rfo
pe
high
PS3
Wii
Xbox
low

49. Une belle victoire...

50. Une belle victoire sur le marché... de la
demande
Parts de marché Demande 2006
Parts de marché Offre 2007
1 %
2 %
2 %
35 %
37 %
95 %
28 %
SONY
XBOX
NINTENDO
SONY
XBOX
NINTENDO
Non joueurs
50

51. Vision classique du lancement de
nouveau produit
Marché de l’offre
27 %
33 %
1 %
Objectif :
prendre
10% de
parts de
marché
39 %
Offre 1
Offre 2
Offre 3
niche
51

52. Vision stratégique de la construction de
nouveaux marchés
Construction du
marché
27 %
33 %
1 %
39 %
Objectif : Prendre 80%
de Part de marché
52
Source : Paul Millier

53. Source : blue ocean
pe
ce
s
ap
gr
r
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du
VD
qu
e
hi
sq
u
rD
pr
ix
de
us
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cl
ex
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ct
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di
le
lle
ce
ta
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rm
an
rm
rfo
rfo
pe
high
PS3
Wii
Divergent
Punchy & Focus
low
Xbox

54. 54

55. Exemples
55
source : TBWA Singapore

56. üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years
üFirst wine importer in US
ü2 times more expansive than budget wines

57. ut
ilis
Source : blue ocean
év
es
ns
te
e
nt
ur
ir
ire
is
bo
ut
le
és
os
go
ob
rd
e
ch
o
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c
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Pr
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po
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i
et
en
e
m
in
te
r
tig
de
es
n
pr
at
io
high
Vins de table
Yellow Tail
vins de qualité
low
Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) =
3 times wine market

58. Source : blue ocean

59. ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000
customers)
ü2003 : 200 salons (4M)
ü2013 : 1000 salons planned
üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional
salon)
üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)
ü+50% revenue per hairdresser

60. Source : blue ocean

61. ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu
üA new Curves club every 4 hours around the world
ü30$ / month (vs 100$ in traditional club)
ü50 k$ of investment (vs 700 k$)
ü140m² (vs 3200m²)

62. Traditional fitness club : 12% of US ppl
Source : blue ocean

63. Se positionner

64. Pistes à explorer
üAlternatives solutions (cf Yellow Tail, SW Airlines)
üSectorial strategic groups (cf Curves, Wii, Cirque du Soleil)
üBuyers – users chain ( cf LNE, Bloomberg)
üComplementary products and services (cf Nespresso,
LNE)
üFunctional and emotional sectorial content (cf QB
House, Swatch, Nespresso, Wii, Cirque du Soleil)
üTrends (cf Apple)

65. pe
ce
s
ap
gr
r
es
du
VD
qu
e
hi
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u
rD
pr
ix
de
us
si
iv
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el
cl
ex
an
ct
eu
di
le
lle
ce
ta
i
rm
an
rm
rfo
rfo
pe
Focaliser son offre
Perf technos
Expérience de jeu
high
PS3
Wii
Xbox
low
Source : Experience planer
http://www.scottweisbrod.com

66. Perf techno
Focaliser son offre
•Perf Lecteur DVD
•Taille disque dur
•Perf graphique
•Design
PS3
XBOX
WII
Expérience de jeu
•Exclu des jeux
•Simplicité / Intuitivité
•Partage du jeu
•Amusement / détente
•Transgénérationnel

67. Axe 2
Choisir ses axes de valeur
•critère 1
•critère 2
•critère 3
Compétition
partielle
Coeur du
marché
Nouvelle
offre
Compétition
partielle
Axe 1
•critère 1
•critère 2
•critère 3
•critère 4
Source : Merkapt

68. Renoncer au superflu
68
Source : Merkapt

69. n Bu
ovatio
’inn
ed
Agenc
siness
LOGO BLUEBIZ UNITED
ononEO
nuel G
,C
Emmaesigner & Developer
D
nited
ebiz u
u blu
b
Busin
ess
.com
-united
luebiz
nuel@b
31 79
emma
80 83
mail :
(0)6
le : +33
mobi
s/blog
m/app
uebiz
uel2bl
ited.co
n
biz-un
emma
w.blue
om/in/
w
c
kedin.
Blog : w
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U BLU
B
b
w.blue
ww
est une agence d’innovation et
entrepreneuriat.
Nous aidons les entreprises
à amplifier, accélérer et sécuriser
leurs projets stratégiques,
bu bluebiz united
en imaginant des idées
disruptives, en prototypant de
nouveaux business models et en
les expérimentant sur le terrain.