1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )
phương pháp mẫu tường thuậtphương pháp mẫu tường thuật
www.vanchung.vn/www.vctel.com 1

2. I. Khái quát về MBOI. Khái quát về MBO
1. Mục tiêu là gì
2. Ý nghĩa của mục tiêu
3. Giới thiệu chung về MBO
4. Sự tham gia của quy tắc
SMART ( và SMATER)
2

3. 1. Mục tiêu1. Mục tiêu
Mục tiêu là những
trạng thái, cột mốc mà
doanh nghiệp muốn đạt
được trong một khoảng
thời gian xác định.
3

4. 2. Vai trò của mục tiêu2. Vai trò của mục tiêu
Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế
hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông,
khách hàng, nhân viên…).
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
4

5. 3.Giới thiệu chung về MBO3.Giới thiệu chung về MBO
Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By
Objectives) ,được Peter Drucker mô tả đầu tiên
vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực
hành” (The practice of Management) tức là quản
trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng
nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động
của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục
tiêu đã được thiết lập
MBO được xem như là tiền thân của hệ thống
Quản lý dựa trên Giá trị (Value Based
Management)
www.vanchung.vn/www.vctel.com 5

6. www.vanchung.vn/www.vctel.com 6

7. Lợi ích của MBOLợi ích của MBO
Khuyến khích tính chủ động sáng
tạo của cấp dưới tham gia vào việc
lập mục tiêu.
Kiểm soát dễ hơn.
Tổ chức được phân định rõ ràng.
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu
cầu, hiệu quả công việc của họ.
7

8. Hạn chế của MBO:Hạn chế của MBO:
Sự thay đổi của môi trường
có thể tạo ra các lỗ hổng.
Tốn kém thời gian.
Cần môi trường nội bộ lý
tưởng.
Một số mục tiêu có tính
ngắn hạn.
Sự nguy hiểm của tính cứng
nhắc do ngần ngại thay đổi
mục tiêu.
8

9. Nặng về mục tiêu từng người, từng bộ
phận, nhưng không có chính sách chung
là hướng đến khách hàng
Thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu
tài chánh mà không chú trọng đến các
mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo
uy tín lâu dài.
Làm gia tăng chi phí gián tiếp…
www.vanchung.vn/www.vctel.com 9

10. Hai phương pháp quản lý của MBO:Hai phương pháp quản lý của MBO:
Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu
* Đặc điểm:
- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tính
chỉ huy và điều khiển.
* Ưu điểm:
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
* Nhược điểm:
- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.
- Không khai thác hết năng lực làm việc của
nhân viên.
- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động
cao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phí
thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việc
nhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu
đối phó.
- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục
tiêu chung của DN.
* Đặc điểm:
- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết
nối và cộng tác.
* Ưu điểm:
- Năng suất lao động cao.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc
của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh
tranh.
- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viên
và của DN.
- Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phí
về thời gian.
* Nhược điểm:
- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễ
mất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạt
được và vẫn lãng phí.
www.vanchung.vn/www.vctel.com 10

11. Sự tham gia của quy tắc SMARTSự tham gia của quy tắc SMART
MBO cũng áp dụng nguyên
tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận
sự phù hợp của các mục tiêu:
 Specific - cụ thể, dễ hiểu
 Measurable – đo lường được
 Achievable – vừa sức.
 Realistics – thực tế.
 Timebound – có thời hạn.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển
nguyên tắc SMART thành SMARTER.
Trong đó, E là engagement - liên kết và
Ralevant là thích đáng.
11

12. a) Specific - cụ thể, dễ hiểua) Specific - cụ thể, dễ hiểu
 Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó
định hướng cho các hoạt
động trong tương lai.
 Đừng nói mục tiêu của bạn
là dẫn đầu thị trường trong
khi đối thủ đang chiếm 40
% thị phần.
 Hãy đặt mục tiêu chiếm tối
thiểu 41% thị phần, từ đó
bạn sẽ biết mình còn phải
cố đạt bao nhiêu % nữa.
12

13. b) Measurable – đo lường đượcb) Measurable – đo lường được
Chỉ tiêu này mà không đo
lường được thì không biết
có đạt được hay không?
Đừng ghi: “phải trả lời thư
của khách hàng ngay khi có
thể”. Hãy yêu cầu nhân
viên trả lời thư ngay trong
ngày nhận được.
13

14. c) Achievable – vừa sức.c) Achievable – vừa sức.
Chỉ tiêu phải có tính
thách thức để cố gắng,
nhưng cũng đừng đặt chỉ
tiêu loại không thể đạt
nổi.
Nếu bạn không có giọng
ca trời phú thì đừng đặt
chỉ tiêu trở thành siêu
sao. Giữ trọng lượng ở
mức lý tưởng 45kg có thể
vừa sức hơn.
14

15. d) Realistics – thực tế.d) Realistics – thực tế.
Đây là tiêu chí đo lường
sự cân bằng giữa khả
năng thực hiện so với
nguồn lực của doanh
nghiệp bạn (thời gian,
nhân sự, tiền bạc..).
Đừng đặt chỉ tiêu giảm
20 kg để đạt trọng lượng
lý tưởng 45 kg trong
vòng một tháng, như vậy
là không thực tế.
15

16. e) Timebound – có thời hạn.e) Timebound – có thời hạn.
Mọi công việc phải có
thời hạn hoàn thành,
nếu không nó sẽ bị trì
hoãn.
Thời gian hợp lý giúp
bạn vừa đạt được mục
tiêu lại vừa dưỡng sức
cho các mục tiêu khác.
16

17. f) Engagement – liên kếtf) Engagement – liên kết
Công ty phải liên kết được
lợi ích của công ty và lợi ích
của các chủ thể khác.
Khi các bộ phận, nhân viên
tham gia thực hiện mục tiêu,
họ sẽ được kích thích như
thế nào. Nếu công ty không
có chế độ này, việc thực
hiện mục tiêu sẽ không có
hiệu quả.
www.vanchung.vn/www.vctel.com 17

18. g) Relevant - là thích đángg) Relevant - là thích đáng
Chỉ tiêu có hữu ích đối với
một bộ phận nhưng bộ phận
khác lại thờ ơ.
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận
bán hàng luôn muốn mức
tồn kho cao trong khi bộ
phận tài chính lại muốn mức
tồn kho thấp.
Như vậy, mục tiêu phải thích
đáng, công bằng với tất cả
các bộ phận.
18

19. 1. Các phương pháp triển khai.
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.
3. Xác định mục tiêu cấp dưới
4. Thực hiện mục tiêu
5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
6. Tổng kết và đánh giá.
19

20.  PP1: Triển khai từ cấp công ty 
cấp bộ phận. Phương pháp này
nhanh về mặt thời gian nhưng lại
không khuyến khích các bộ phận
tham gia vào hoạch định mục tiêu
công ty.
 PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương
pháp này khuyến khích được các bộ
phận nhưng lại chậm và có khi kết
quả tổng hợp lại không phù hợp với
mong muốn của BGĐ.
20

21.  Xác định các mục tiêu chung
của toàn công ty.
 Xác định vai trò của các đơn vị
cấp dưới tham gia vào việc thực
hiện mục tiêu.
 Đây là các mục tiêu dự kiến, nó
có thể được xem xét và điều
chỉnh với các mục tiêu của cấp
dưới.
21

22. GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO
BSC
 BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả
lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.
 Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông
qua việc đưa ra “thẻ điểm cân bằng” các yếu tố
liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và
phát triển, quy trình nội bộ.
22

23. 23

24. 24

25.  Total assets
 Total assets per employee
 Profit as % total assets
 Return on assets (net &
total).
 Gross margin
 Net income
 Profits as of sales
 Profit per employee
 Revenue
 Revenue from new
products/services
 Revenue per employee
 Return on equity (ROE)
 Return on capital
employed (ROCE)
 Return on investment
(ROI).
 Economic value added
(EVA)
 Market value added (MVA)
25

26.  Value added per employee
 Compound growth rate
 Dividends
 Market value
 Share price
 Shareholder mix
 Shareholder loyalty
 Cashflow
 Total costs
 Credit rating
 Debt
 Debt to equity
 Times interest earned
 Days sales in receivables
 Accounts receivables
turnover
 Days in payables
 Days in inventory
 Inventory turnover ratio
26

27.  Customer satisfaction
 Customer loyalty
 Market share
 Customer complaints
 Complaints resolved in
first contact
 Return rates
 Response time per
customer request
 Direct price
 Price relative to
competition
 Total cost to customer
 Average duration of
customer relationship
 Customer lost
 Customer retention
 Customer qcquisition rates
 % revenue from new
customer
 Number of new customer
 Annual sales per customer
27

28.  Win rate (sales
closed/sales contacts)
 Customer visits to the
organization
 Marketing cost as % of sale
 Number of ads placed
 Number of proposals made
 Brand recognition
 Response rate
 Number of trade shows
attended.
 Sales volume
 Share of target customer
spending
 Sales per channel
 Average customer size
 Customers per employee
 Customer service
expensive per customer
 Customer profitability
 Frequency (number of
sales transactions)
www.vanchung.vn/www.vctel.com 28

29.  Average cost per
transaction
 On-time delivery
 Average leadtime
 Invertory turnover
 Envistonmental emissions
 Research & development
expense
 Community involvemetn
 Patents pending
 Average age of patents
 Ratio of new products to
total offerings
 Stockouts
 Labor utilization rates
 Response time to
customer requests
 Defect %
 Rework
 Customer database
availability
 Breakeven time
 Cycle time improvement
www.vanchung.vn/www.vctel.com 29

30.  Continuous improvement
 Warranty claims
 Lead user identification
 Products & services in the
pipeline
 Internal rate of return on
new projects
 Waste reduction
 Space utilization
 Frequency of returned
purchases
 Downtime
 Planning accuracy
 Time to market of new
products
 New products introduced
 Numberof positive media
stories
30

31.  Employee participation in
pro or trade associations
 Training inversment per
customer
 % of employees with
advanced degress
 Number of cross-trained
employees
 Absenteeism
 Turnover rate
 Employee suggestions
 Employee satisfation
 Participatopm om stpcl
ownership plans
 Lost time accidents
 Value added per employee
 Motivation index
 Outstanding number of
applications for
employment
 Diversity rate
 Empowerment index
(number of managers)
31

32.  Quality of work
environment
 Internal communication
rating
 Employee productivity
 Number of scorecards
produced
 Health promotion
 Training hours
 Competency coverage
ratio
 Personal goal achievement
 Timely completion of
performance appraisals
 Leadership development
 Communication planning
 Reportable accidents
 % of employees with
computers
 Strategic information ratio
 Cross-functional
ssigemetns
 Knowledge management
 Ethics violations
32

33.  Cấp trên thông báo cho cấp dưới về
các mục tiêu, chiến lược của công
ty.
 Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc
thảo luận về những mục tiêu mà cấp
dưới có thể thực hiện.
 Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết
với cấp trên, được cấp trên duyệt và
thông qua.
 Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên
nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra
mục tiêu.
33

34.  Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp
dưới.
 Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao
hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận
khác.
34

35.  Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện
cần thiết cho cấp dưới.
 Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện
kế hoạch.
 Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới
trong việc thực hiện nhiệm vụ.
35

36.  Sơ đồ Gantt xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt,
một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực quản lý khoa
học
 Là một trong những công cụ cổ điển nhất nhưng vẫn được
sử dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án
 Nhìn vào biểu đồ Gantt, người quản lý, cũng như các
thành viên thực hiện dự án biết được:
1. Trình tự thực hiện mỗi nhiệm vụ;
2. Tiến độ dự án
3. Thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc.
36

37. Stt Nội dung
công việc
Người
thực
hiện
Tổng
t.gian
Tiến độ
1
2
3
4
5
6
37

38.  Huấn luyện cho nhân viên về ý
nghĩa của mục tiêu.
 Giải thích các nội dung trong mục
tiêu.
 Giải thích các bước để thực hiện
mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành
viên tham gia.
 Giải thích các chính sách và nguồn
lực để thực hiện mục tiêu.
 Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng
nhân viên.
38

39.  Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực
hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp
thời.
 Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một
số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc
thực hiện mục tiêu.
 Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt
hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.
39

40.  Căn cứ mục tiêu đã cam kết
và kết quả thực tế, cấp trên sẽ
đánh giá công việc của cấp
dưới.
 Thành tích của cấp dưới sẽ
căn cứ vào mức độ hoàn
thành mục tiêu đã cam kết.
40

41. III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MBO
1.Xây d ng chính sách.ự
2.Phân b các ngu n l c.ổ ồ ự
41

42. 1. Xây dựng chính sách.
• Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo,
phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục
tiêu.
• Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực
hiện mục tiêu.
• Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và
những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các
hành vi cư xử của CNV.
42

43. 2. Phân bổ các nguồn lực.
KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M
• Man = nguồn nhân lực.
• Money = Tiền bạc
• Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
• Machine = máy móc/công nghệ.
• Method = phương pháp làm việc.
43

44. 2.1 Nguồn lực tài chính:
• Cần xem xét về nhu cầu vốn.
• Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.
• Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.
• Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).
• Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.
• Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.
44

45. 2.2 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố
• Trình độ, kỹ năng.
• Sự cam kết của CNV
• Tinh thần thực hiện.
45