Este documento presenta la ponencia "Modelos alternativos de organización empresarial" de Jaume Colomer en las Jornadas sobre modelos de externalización de los equipamientos y servicios culturales de titularidad pública en Barcelona. La ponencia analiza la evolución de los modelos organizativos en el sector cultural y propone que la mejor opción depende del contexto específico. También discute los factores que influyen en el desarrollo armónico del sector cultural.

1. Jornadas sobre modelos de externalización de los equipamientos y servicios
culturales de titularidad pública - Barcelona, 19-20 / 09 / 2007
Ponencia: “Modelos alternativos de organización empresarial”
Autor: Jaume Colomer (Bissap)
Mesa redonda 2: “Competitividad, calidad de servicio e implicaciones socio-laborales”
Objetivo, metodología y ámbito experiencial
El objetivo de la ponencia es reflexionar sobre los modelos organizativos de las
empresas culturales a partir de 6 preguntas:
1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural?
2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo?
3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la
diversificación de modelos empresariales?
4. ¿Es importante la magnitud?
5. ¿Qué modelos de organización empresarial alternativos hay?
6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural?
La reflexión se basa en la experiencia profesional propia desde 1979 hasta el
momento actual, que comprende:
1. 20 años en la Administración Pública
2. 9 años en el sector privado, de los cuales 5 como gerente de una empresa de teatro y
4 como consultor cultural. 25 años de docencia en la universidad.
1. ¿Qué modelos organizativos hay en las empresas del sector cultural?
En el sector cultural hay, actualmente, una gran diversidad de modelos organizativos.
Podríamos establecer tipologías a partir de diferentes variables como:
◦ El objeto: organizaciones centradas en el desarrollo de un proyecto propio o al
servicio de proyectos de terceros.
◦ El sector: organizaciones del sector público o del sector privado.
◦ El ánimo de lucro: organizaciones con ánimo de lucro (a veces inconsciente o
frustrado) o sin.

2. ◦ El nicho funcional: generalistas o especializados (en planificación y
evaluación, producción de actividades y servicios, gestión de equipamientos,
servicios auxiliares…)
◦ La dimensión: organizaciones micro, pequeñas, medianas o grandes.
◦ El estadio de desarrollo organizativo: emergente, primario, secundario o
terciario.
Modelos organizativos según estadio de desarrollo
Organización
EMERGENTE
Organización formal Organización
PRIMARIA LATENTE
Organización formal Organización formal
SECUNDARIA SECUNDARIA
convencional convencional
Organización formal Organización formal
TERCIARIA TERCIARIA
integrada descentralizada
Organización emergente: centrada en el proyecto inicial i ausencia de organización
formal.
Organización formal primaria: pequeño núcleo de gestión polivalente con personalidad
jurídica.
Organización latente: sin organización formal, pero con un funcionamiento similar al
anterior (red de complicidades)
Organización formal secundaria convencional: núcleo de gestión con especialización
funcional en 4 áreas básicas (dirección, núcleos de operaciones, servicios de soporte y
tecnoestructura).
Organización formal secundaria alternativa: organizaciones basadas
mayoritariamente en procesos joint venture.

3. Organización formal terciaria integrada: organización compleja que incorpora una
línea intermedia para conectar las 4 áreas básicas.
Organización terciaria descentralizada: procesos de divisionalización y de creación de
grupos empresariales.
Elementos de una estructura organizativa estándar
Dirección estratégica
Tecnoestructura
Staff de apoyo
Línea intermedia
Núcleo de operaciones
2. ¿Cuál es el mejor modelo organizativo?
Cada nicho funcional requiere un modelo organizativo adecuado.
No hay formas organizativas mejores en términos absolutos.
3. ¿Qué papel ha tenido la evolución de la cultura organizativa de la Administración en la
diversificación de modelos empresariales?
La evolución y diversificación de las organizaciones empresariales en el sector cultural
ha estado muy vinculada a la evolución de la cultura organizativa de la Administración
Pública en la prestación de servicios a causa del elevado grado de intervención pública
en el sector.
En la evolución de la cultura organizativa podemos identificar 4 fases diferenciadas que
describimos a continuación.

4. Fases en la evolución de la cultura organizativa de la Administración Pública en Cataluña
(1979-2007)
Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa
Fase 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta
Fase 3: priorización de las políticas de fomento
Fase 4: integración de estrategias en un modelo complejo
Fase 1: concentración en la oferta propia de gestión directa
FACTORES EMPRESAS EFECTOS
Inercia como modalidad Organizaciones proveedoras POSITIVOS:
tradicional de gestión de de servicios auxiliares Demanda de profesionales
servicios. Incorporación de especializados como limpieza para cubrir puestos de
técnicos municipales y mantenimiento, seguridad, trabajo. Desarrollo de grandes
llegados del activismo gestoría, ticketing, servicios empresas para la prestación
asociativo. Presión sindical profesionales, etc. de servicios estándar con
para evitar la reducción de precios competitivos.
plantilla. Mayor sensación de Desarrollo de pequeñas
control del día a día por parte empresas para la prestación
de los responsables políticos. de servicios especializados
Capitalización del know how. sin demasiados costes
estructurales.
NEGATIVOS:
Vaciado de activos
personales de las
organizaciones sociales.
Activismo como modelo de
acción (ausencia de
planificación).

5. FASE 2: origen de una oferta propia de gestión indirecta
FACTORES EMPRESAS EFECTOS
Dificultad de contratación de Empresas de servicios POSITIVOS:
personal propio. Proyectos generalistas con solvencia Crecimiento y consolidación de
de aplicación urgente o económica y organizativa, empresas de servicios integrales
temporales a partir de capacidad financiera y de gran dimensión, con solvencia
dotaciones presupuestarias precios competitivos. organizativa y financiera que
sobrevenidas. Agentes locales que se puedan crear economías de
Requerimientos técnicos o postulan como agentes de escala. Creación de UTE o
instrumentales valor añadido del vínculo similares con agentes locales o
especializados que la local. mixtos.
Administración no dispone. NEGATIVOS:
Reducción presupuestaria o Creación de vínculos de
de costes. Políticas de subordinación de la Administración
participación social e a los intereses estratégicos de las
implicación de los agentes grandes empresas.
culturales. Pseudoexternalizaciones:
ausencia de pliegues de
condiciones que definan
resultados y reglas del juego,
ausencia de sistema de control y
situaciones de prestamismo
laboral.
Riesgo de pérdida de know how
por parte de la Administración.

6. FASE 3: Priorización de las políticas de fomento
FACTORES EMPRESAS EFECTOS
Aplicación de modelos Asociaciones y Fundaciones POSITIVOS:
políticos basados en la Empresas micro o pequeñas Consolidación de los agentes
iniciativa social: potenciación Empresas medianas o sociales con proyecto cultural
de agentes y de iniciativas grandes con proyecto propio, sean industrias o
ciudadanas. Políticas de artístico propio. artesanías.
reducción de costes culturales Federaciones y otras formas Diversidad de organizaciones
y creación de efectos de vertebración de las culturales y, por lo tanto, de
multiplicadores de los organizaciones culturales. estilos, sensibilidades,
recursos públicos. estética,…
Neutralización de conflictos Rentabilidad de los efectos
con los interlocutores sociales públicos por los efectos
que demandan protagonismo multiplicadores. Consolidación
(no sólo encargos de servicios de los sistemas basados en la
anónimos). cooperación público-privado.
NEGATIVOS:
Seudo-fomento: el convenio
como contrato de servicios de
bajo coste.
4. ¿Es importante la magnitud?
Todas las organizaciones tienden a crecer.
Hay factores de bloqueo del crecimiento como el techo de mercado o un modelo de
gestión involucionista.
La magnitud de la organización empresarial es un factor muy importante que
condiciona su capacidad funcional.
No siempre una dimensión más grande es mejor, en cualquier caso es diferente. Conviene
analizar las ventajas y los inconvenientes de cada magnitud.

7. Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud
Organizaciones empresariales grandes
Gran capacidad financiera. Capacidad de Adopción de un modelo divisional basado en
cubrir puntas de trabajo de manera inmediata. núcleos de operaciones autónomas y una
Capacidad de generar economías de escala. dirección estratégica centralizada. Constitución
Rigidez. Coste estructural elevado de un grupo empresarial con empresas
propias y participadas.
Rasgos y tendencias de las organizaciones según su magnitud
Organizaciones empresariales medianas
Estabilidad empresarial. Necesidad de Procesos de concentración horizontal o vertical.
crecimiento para ser competitivas o de Procesos de especialización o diferenciación.
diferenciarse para garantizar un nicho de
mercado suficiente.
Rasgos y tendencias de las organizaciones culturales según su magnitud
Organizaciones empresariales micro y pequeñas
- Coste estructural bajo.
- Flexibilidad, capacidad de mutación, migración e innovación.
- Sistema de producción artesano que permite productos singulares y
personalizados.
- Poca capacidad financiera y de inversión. Dificultades para cubrir puntas de
trabajo de forma inmediata por la limitación de recursos humanos.
- Imposibilidad de generar economías de escala y reducir costes variables.
- Poca estabilidad empresarial en entornos turbulentos.
- Techo de crecimiento bajo.
- Estrategias de calidad. Incorporación de procesos de planificación,
tecnificación y formación de los núcleos de gestión.
- Estrategias de joint venture.

8. 5. ¿Qué modelos alternativos hay de organización empresarial?
Las organizaciones pequeñas pueden crecer y convertirse en medianas y grandes,
pero pueden decidir mantenerse pequeñas y crecer cualitativamente a través de
alianzas estratégicas.
Habitualmente, las organizaciones grandes las utilizan, pero son posibles en todas las
magnitudes.
Una alianza estratégica no es un acuerdo coyuntural.
Las modalidades más habituales de joint venture son:
◦ El establecimiento de una cuenta de participación.
◦ La asociación.
◦ La constitución de una UTE o AIE
◦ La creación de una nueva sociedad.
Condiciones para el buen funcionamiento de una joint venture:
◦ Definición clara del objeto.
◦ Complementariedad funcional, territorial o de segmento de mercado.
◦ Confianza probada.
◦ Equiparación de magnitudes.
Ejemplos de buenas prácticas:
◦ Tornaveu
◦ Gescènic
◦ Coordinadora de Salas Alternativas de Cataluña
◦ Fundación La Xarxa
También existen experiencias recientes de alianzas entre empresas de diferentes
dimensiones; grandes, con una estructura empresarial consolidada que acogen proyectos de
organizaciones pequeñas vinculadas al territorio porque las fortalezas de cada parte
compensan las respectivas debilidades.
◦ Ejemplo de buena práctica: Can Xalant a Mataró
6. ¿Cuáles son los factores para un desarrollo harmónico del sector cultural?
Es necesario favorecer la diversidad de modelos organizativos de organización
empresarial en el sector cultural para su harmónico y satisfactorio desarrollo.

9. La consolidación de las organizaciones frágiles, sobretodo en entornos turbulentos,
pasa por la planificación (estratégica y operativa) y por la formación de los equipos
de gestión.
Consideraciones finales sobre la externalización
Sería necesario pasar de una etapa de externalización incidental a una de
externalización intencional en un marco de cooperación público-privado basado en la
confianza y en la complementariedad de valores con actitud de servicio público.
¿Qué es la Administración Pública?
- Es un invento social que “administra” la “cosa pública”.
- La “cosa pública” es, sobretodo, la convivencia y los recursos públicos
(simbólicos, materiales y económicos).
- Administrar los recursos económicos significa convertirlos en bienes y
servicios.
- Ha de decidir que servicios presta (universales y voluntarios) y cuantos
recursos destina a cada servicio (a esto se le llama planificación).
- Ha de evaluar el resultado y la satisfacción ciudadana por los servicios que
presta.
¿Quién ha de producir los servicios públicos?
◦ Los ha de producir la organización más adecuada, la que garantice la mayor
calidad con el mínimo coste (eficiencia).
◦ A veces, la organización más adecuada será la propia Administración Pública
(gestión directa), a veces, será una empresa privada especializada o una NPO
(gestión indirecta o externalización) y, otras veces será una organización mixta.
◦ En cada caso es necesario evaluar cual es la modalidad de producción más
adecuada.
◦ El debate sobre la externalización no debe ser ideológico o metafísico, sino que
debe ser en términos de sentido común con argumentos objetivos aplicados en
cada caso.