Een essay over een andere stijl van managen.

1. De organisatie heeft de geest of geeft de geest
Hoe hedendaagse bedrijven een medicijnman ontberen
Druk, druk, druk. De waan van de dag. Overwerken, werk mee naar huis nemen. Wie kent het niet?
Stress is het op een na meest gerapporteerde werkgerelateerde gezondheidsprobleem en treft 22
procent van de werknemers in de EU-27. Uit studies blijkt dat 50 tot 60 procent van het werkverzuim
ermee samenhangt. Het zorgt daarmee voor veel menselijk leed en schaadt de economische
prestaties.
Toegegeven, in een wereld die voortdurend aan verandering onderhevig is, moeten organisaties zich
steeds vaker herontdekken en revitaliseren. Dat vergt nu eenmaal de nodige inspanning.
Bovendien zijn managers zich terdege bewust van het menselijk kapitaal dat zij moeten ‘beheren’,
volgen ze allerlei cursussen, trainingen en workshops – tot aan kloosterretraites toe. Maar is de
getrainde manager in staat zijn mini-samenleving te inspireren? Wie maakt de organisatie weer
kerngezond?
Gedurende de laatste decennia is vooral organisatiecultuur een veelbesproken onderwerp in de
managementliteratuur. Dit heeft ertoe geleid dat men zich gaandeweg ervan bewust is geworden dat
het geheel van normen, waarden en omgangsvormen binnen een organisatie van wezenlijk belang is
voor de prestaties en zelfs het bestaansrecht van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan
‘maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen’. Anderzijds is het begrip
organisatiecultuur verworden tot een ‘containerbegrip’, een abstractie, een noemer waarmee
problemen kunnen worden geduid – mede afhankelijk van de teller, de mate waarin het probleem
zich voordoet. Organisatieverandering impliceert dan ook veelal cultuurverandering.
Volgens de meeste onderzoekers wordt de cultuur van een organisatie bepaald door een aantal
elementen: waarden, rituelen, helden, verhalen, symbolen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat
het in het geval van grote ondernemingen lastig is om te spreken over dé organisatiecultuur, omdat
deze vaak een soort grootste gemene deler is van verschillende subculturen. Daarnaast is
organisatiecultuur geen statisch fenomeen, maar onderhevig aan een zekere dynamiek.
Sommige onderzoekers zijn van mening dat ook de markt of omgeving waarbinnen een bedrijf actief
is van invloed is op de organisatiecultuur. Weer anderen beschouwen sociale, informele
(communicatie)netwerken, de ‘wandelgangen’ binnen een bedrijf, als belangrijke
cultuurbeïnvloeders.
Niettemin zijn de meesten het erover eens dat collectieve waarden als belangrijkste kenmerk van
een organisatiecultuur moeten worden opgevat (‘basic beliefs’).
Binnen het 7S-model van McKinsey nemen waarden zelfs een centrale positie in.1
Wat zijn eigenlijk ‘waarden’?
1
Het 7S-model van McKinsey is managementmodel waarin verschillende aspecten van een organisatie zijn
geadresseerd. Een zestal daarvan t.w. strategy, structure, systems, style, skills en staff zijn gegroepeerd
rondom het centrale aspect shared values.

2. Waarden zijn begrippen waaraan een individu, een groep of gemeenschap een groot belang hecht,
zoals bijvoorbeeld vrijheid, rechtvaardigheid, gelijkheid, betrouwbaarheid, etc.
Normen – die vaak met waarden worden verward – zijn daarvan afgeleid. In het stadsverkeer is
veiligheid een waarde en de maximumsnelheid binnen de bebouwde kom een norm.
Waarden hebben in de meeste gevallen een sociale, maatschappelijke of morele connotatie die per
individu kan verschillen. Deze waarden hebben gevoelsmatig een sterkere lading en worden daarom
‘intrinsieke’ of fundamentele waarden genoemd.
Daarnaast bestaan er zogenaamde ‘instrumentele’ waarden, zoals transparantie, klantgerichtheid en
professionaliteit. Ze worden instrumenteel genoemd omdat ze binnen ondernemingen als
instrument worden gebruikt om een organisatie naar een hoger volwassenheidsniveau te tillen.
Beide soorten waarden bieden weliswaar een richtinggevend perspectief, doch instrumentele
waarden (kunnen) motiveren, intrinsieke waarden daarentegen inspireren.
Wanneer ergens ter wereld een gemeenschap protesteert tegen bijvoorbeeld onderdrukking en voor
vrijheid en rechtvaardigheid, dan lijkt het wel of een onuitputtelijk reservoir van energie wordt
aangeboord, wat zich manifesteert in kracht en vastberadenheid.
Binnen organisaties worden zowel intrinsieke als instrumentele waarden als ‘core’, ‘corporate’ of
‘shared’ values expliciet benoemd, wat niet wil zeggen dat andere waarden niet belangrijk zouden
zijn.
Sterker nog, de praktijk en diverse studies wijzen uit dat sommige intrinsieke waarden niet direct zijn
te achterhalen, maar wel degelijk een zeer grote invloed hebben op het reilen en zeilen van een
organisatie, juist omdat ze zo diep in de organisatie verankerd liggen. Het laatste manifesteert zich in
bepaalde overtuigingen, gewoontes en gedragingen die voor een buitenstaander op z’n zachtst
gezegd vreemd voorkomen, maar voor ‘insiders’ als vanzelfsprekend worden beschouwd.
Wanneer bijvoorbeeld het management van een organisatie bepaalde intrinsieke waarden onbewust
maar structureel negeert, of maatregelen afkondigt die met die waarden in strijd zijn, dan kunnen
medewerkers verdedigings- of zelfs overlevingsmechanismen gaan ontwikkelen die zorgen voor een
bepaald soort gedrag dat na verloop van tijd als normaal (lees: conform de norm) wordt aangemerkt.
Hoe ouder een organisatie is, des te groter is de kans dat dit fenomeen optreedt. Echter, naarmate
de tijd voortschrijdt, zal het voor de leden van een organisatie steeds lastiger worden om bepaalde
ingesleten patronen te herkennen, laat staan te veranderen.
Het behoeft geen betoog dat een dergelijke situatie ongewenst, en misschien zelfs ongezond is. Niet
in de laatste plaats voor de mensen die het betreft, maar zeker ook voor het functioneren van de
gemeenschap, de organisatie als geheel.
Juist in een tijdperk waarin zingeving en bezinning steeds belangrijker lijken te worden, is het van
wezenlijk belang dat mensen in organisaties zich kunnen gedragen conform hun eigen intrinsieke
waarden.
Toch besteden managers nauwelijks aandacht hieraan. Wanneer een cultuur- of gedragsverandering
noodzakelijk is vanwege strategische heroriëntatie of herontwerp van bepaalde bedrijfsprocessen,
vindt weliswaar heroverweging plaats van waarden, maar dat betreft dan in de meeste gevallen
instrumentele waarden. Toch zijn het juist de intrinsieke waarden die er werkelijk toe doen en die in
grote mate bepalen hoe een individu de gemeenschap ervaart waarvan hij of zij deel uitmaakt.

3. Wanneer het management van een organisatie deze ervaringen negeert of niet serieus neemt, maar
– ongetwijfeld met de beste bedoelingen en argumenten – het ene na het andere
veranderingsproces opstart, dan is de kans groot dat de ingezette veranderingen niet het gewenste
resultaat zullen opleveren. Het gevolg zal vermoedelijk zijn dat de voorraad rek en fut die toch al niet
in grote mate voorhanden was, nog minder wordt.
Hoe moet het dan wel?
Om die vraag te kunnen beantwoorden is het interessant om eens te kijken naar primitieve stammen
en natuurvolkeren. In de loop van de geschiedenis hebben antropologen onderzoek verricht naar
structurele en culturele kenmerken van dit soort leefgemeenschappen. Deze kenden naast het
stamhoofd ook de sjamaan of medicijnman, die over bepaalde gaven beschikte. Zo’n sjamaan werd
gezien als de middelaar tussen de mens enerzijds en goden en geesten anderzijds, tussen het
natuurlijke en het bovennatuurlijke. Men geloofde dat de sjamaan ziektes kon genezen, conflicten
kon oplossen en wist wat goed was voor de stam, door contact te maken met en te reizen in de
wereld van het bovennatuurlijke. En dat was nodig omdat er in de beleving van de mensen – in
tegenstelling tot in die van de moderne rationele mens – vele gevaren op de loer lagen. Men
geloofde dat alles in de natuur bezield was, en dat er zielen bestonden die soms kwaad in de zin
hadden. Door zijn gave was de sjamaan in staat zich te verplaatsen naar een niveau van bewustzijn
dat voor anderen ontoegankelijk was en waarop hij boodschappen kon ontvangen waarmee hij zich
dienstbaar kon opstellen naar de stam.
Volgens veel sjamanistische tradities speelt de menselijke perceptie zich af binnen een viertal velden:
‘body’, ‘mind’, ‘soul’ en ‘spirit’.
Body omvat de perceptie van het stoffelijke en lichamelijke. In mind zetelt het denken, de ratio. Soul
bevat de ervaringen van de mens vanaf zijn geboorte. In spirit tenslotte huizen wil en intenties.
Ieder veld kent zijn eigen ‘taal’ die kan worden ‘verstaan’: in body zijn dat de fysische en fysiologische
verschijnselen, in mind zijn dat woorden, getallen, modellen. In soul ervaart de mens bijvoorbeeld de
schoonheid van kunst, muziek, poëzie, en in spirit tenslotte wordt de taal gevormd door energie.
Deze vier niveaus van bewustzijn bestaan niet los van elkaar, maar zijn te vergelijken met Russische
poppetjes. Spirit is het binnenste en hoogste niveau, body het buitenste en laagste (letterlijk: 'de
buitenkant').
Zie onderstaande afbeelding.

4. Dit concept is voor de moderne westerse mens allang niet meer levend, ofschoon elementen
daarvan nog wel zijn terug te vinden in vele religies. Een van de essenties ervan is, dat een
‘probleem’ op een lager bewustzijnsniveau alleen kan worden opgelost op een niveau daarboven.
In bepaalde hedendaagse theorieën zoals het neuro linguistisch programmeren (NLP) speelt deze
gedachte een prominente rol. Zo wordt bijvoorbeeld aangenomen dat een individu bepaalde
beperkende overtuigingen opbouwt (mind) op basis van ervaringen uit het verleden (soul). Sommige
gedachten en overtuigingen kunnen worden herkend aan de hand van non-verbale signalen (body).
En we weten inmiddels ook wat een bepaalde charismatische uitstraling voor impact heeft op een
grote groep mensen (spirit).
Het zal dan ook geen verwondering wekken dat op het niveau van spirit de krachtigste en meest
effectieve verandering kan worden bewerkstelligd. Niet voor niets heeft het woord inspiratie een
krachtiger lading dan bijvoorbeeld het begrip motivatie.
Wanneer we nu terugkeren naar onze moderne organisatie als leefgemeenschap, dan is het wellicht
interessant om alle eerder genoemde elementen van het begrip organisatiecultuur een plaats te
geven binnen het concept van de vier niveaus van bewustzijn.
(Zie onderstaande figuur.)
Eerder hebben we al geconstateerd dat managers nauwelijks aandacht besteden aan intrinsieke
waarden binnen hun organisatie en de ervaringen van hun medewerkers als gevolg daarvan zelden of
nooit opmerken. De bewustzijnsniveaus soul en spirit worden angstvallig vermeden (‘te eng’, ‘te
soft’), men zoekt zijn toevlucht tot de ratio. Veranderen met het hoofd. Via Powerpoint-presentaties

5. trekt een stoet van schema’s en modellen voorbij aan medewerkers die daardoor ongetwijfeld
intellectueel worden uitgedaagd, maar zeker niet worden geïnspireerd.
Voor de goede orde: er is natuurlijk niets mis met het bedenken van een visie, missie of strategie,
maar veel belangrijker is de vraag hoe het is gesteld met (letterlijk en figuurlijk) de spirit, de energie
in een organisatie.
Uiteindelijk gaat het om een visie uit het hart die inspireert, die appelleert aan intrinsieke waarden,
en die rekening houdt met de ervaringen van mensen binnen de organisatie in relatie tot die
waarden. Dit vergt van een manager - naast leiderschap en een goed stel hersens - een tweetal
eigenschappen die hiervoor onontbeerlijk zijn: sensitiviteit en empatisch vermogen. De eerste
eigenschap is nodig om erachter te komen wat er binnen een organisatie leeft en hoe medewerkers
hun eigen organisatie ervaren. De tweede is nodig om te komen tot een krachtig en inspirerend
verhaal waardoor mensen in positieve zin worden geraakt en in beweging komen.
Zo wordt de manager tot een moderne sjamaan die ten dienste staat van de organisatie, de
organisatie heelt en nieuw leven in blaast. Daarmee wordt een dienstbare managementstijl
misschien wel een van de belangrijkste waarden in een organisatie.
Bert Monshouwer is grondlegger van Spirit in style, een adviespraktijk voor inspiratie.
www.spiritinstyle.nl