Success in virtual teams

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a proven way to work successfully as a virtual team

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Success in virtual teams

  1. 1. P E L Z E R & ASSOCIATED PARTNERS Integrale Unternehmensberatung Hamburg, München, Düsseldorf, Groningen, London, New YorkFührung und ZusammenarbeitVirtueller TeamsWie es gut gehen kann!
  2. 2. Virtualität ist die Form zukünftiger Organisationen Vertrauen ist die Basis die das möglich macht Gruppengesellsch Vertrauens aft Organisation - strategische Kooperation - selbstlernend - Kostenteilung - "auf Zuruf" - Risikominderung - hohes Vertrauen untereinander - Verbindungen projektweise - aktionsschnell - Flexibel - Interkulturell - global Modulare Hierarchische Organisation Organisation - flache Hierarchie - wenig Schnittstellen - vergleichbare Einheiten - direkte Kundenverantwortung1 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  3. 3. Fakten die Auswirkungen haben! Wong & Burton 2001 360% Rework volume 222% Coordination volume Increase in effort and time compared to face-to-face Baseline Reduction in quality -50% Project success -50% Leadership efficacy -65% Clarity of goals and roles -80% Work satisfaction/motivation -83% Trust Leading the virtual workforce (Karen Sobel Lojeski)2 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  4. 4. Veränderte Anforderungen Studien belegen den Rückgang von Projekterfolgen virtueller Teams um > 50% (Lojeski 2010) Emotionen Zusätzliche “Bonding” Kompetenzen und Sinnhaftigkeit neue Leadership Modelle Vertrauen Motivation Arbeitszufriedenheit Effektivität von Führung Zeit- und Konflikte Arbeitsaufwand Missverständnisse3 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  5. 5. Kennzeichen virtuellen Arbeitens Mitglieder virtueller Teams vermissen Klarheit in ihren Rollen und Verantwortlichkeiten wissen häufig nicht, wie sie in die Organisation passen agieren nicht aus einer Position des gegenseitigen Vertrauens identifizieren sich weniger mit dem Team und der gestellten Aufgabe fühlen sich oft isoliert und sind frustriert über die Informationsflut Führungskräfte virtueller Teams fühlen sich unwohl in ihrer neuen Rolle, da sie nicht auf „Altbewährtes“ zurückgreifen können unterschätzen die Zeit und den Aufwand, um Dinge umzusetzen fokussieren sich eher auf die technischen Aspekte der virtuellen Zusammenarbeit sind frustriert von der Anzahl an Missverständnissen, Fehlarbeiten und Klärungsbedarf wissen nicht, wie sie Konflikte in einem virtuellem Arbeitsumfeld lösen können werden nicht von entsprechenden Organisationsstrukturen und -prozessen unterstützt4 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  6. 6. Hilfreiche Haltung! • Wir alle haben einen unterschiedlichen Blick auf unsere Wirklichkeit • Das wir uns dennoch manchmal verstehen, ist eine wunderbare Ausnahme • Diese Grundhaltung kann sehr hilfreich sein, beim erfolgreichen Kommunizieren in virtuellen Kontexten5 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  7. 7. Sieben Kommunikationsgrundsätze für virtuelle Teams 1. Es ist hilfreich das Team im persönlich realen Kontakt auf die virtuelle  Situation und Aufgabe vorzubereiten (Kick-Off) 2. Unbegrenzte Quantität der Kommunikation und regelmäßig wiederkehrende  Kommunikationsslots erleichtern die Zusammenarbeit 3. Es empfiehlt sich so viele unterschiedliche Kommunikationsmedien und  -wege wie möglich zu nutzen 4. Kommunikationsrituale und –standards für den Notfall haben sich bewährt  5. Es empfiehlt sich Zeit für persönliche, nicht-arbeitsbezogene Kommunikation  zu investieren 6. Es ist hilfreich für das Sichtbarwerdung der einzelnen Teammitglieder zu  sorgen 7. Es gibt Situationen, in denen die Erfahrung zeigt, das nicht auf persönliche  Kommunikation verzichtet werden kann6 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  8. 8. Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (1)  Alleinsein am Standort  Informelle Gespräche und zufällige Treffen vor Ort gibt es nicht  Spontaner inhaltlicher Austausch mit Kollegen ist eingeschränkt  Möglichkeit aktiv aufeinander zuzugehen eingeschränkt und muss erst virtuell erlernt werden  Fehlende Sichtbarkeit  Gruppe als Ganzes nicht sichtbar  Einzelne in der Gefahr nicht gesehen zu werden  Gefahr des Vergessens von Gruppenmitglieder bei Entscheidungen oder Diskussionen  Nachrichten-Überlastung  Zu viele Nachrichten, die als e-mail oder voice-mail eintreffen  Die schriftliche Kommunikation erschwert die Identifikation der jeweiligen Priorität  Die Beantwortung ohne Berücksichtigung der Prioritäten braucht zu viel Projektenergie7 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  9. 9. Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (2)  Feedback ist auf realen Livekontakt ausgerichtet und verliert an Qualität in der Virtualität  Zeitversetzung des Feedbacks durch Nicht-Erreichbarkeit Feedback per Telefonanruf, das auf Mailbox landet oder per e-mail, das von einem Abwesenheitsassistenten beantwortet wird  Qualitätsverminderung durch fehlende Wahrnehmungskanäle (auditiv, visuell, olfaktorisch, haptisch, energetisch) Video Konferenzen weisen manchmal Verzögerungen auf und sind durch Zweidimensionalität und den begrenzten Bildausschnitt wahrnehmungsverzerrend In Gesprächen per Telefon oder Sprachkonferenz sind fehlt die Mimik der Gesichter  Bei asynchronem Feedback existiert keine Feedbackrückkoppelung8 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  10. 10. Aus unserer Erfahrung ist es gut mit folgenden Problemen zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein (3)  Eingeschränkte Konfliktbearbeitung  Dadurch, dass die Beziehungsebene in der virtuellen Kommunikation weniger bzw. nur eingeschränkt zur Verfügung steht, ist die Bearbeitung von Konflikten erschwert.  Stark eingeschränkter Zugang zur Beziehungsebene führt auch zur Vermeidung von persönlicher Konfrontation und Überspielen von Konflikten  Durch erhöhte technische Erreichbarkeit entsteht ein Anspruch an die permanente Verfügbarkeit  Gefühl entsteht, ständig verfügbar sein zu müssen, um sichtbar zu bleiben  Ständige berufliche Verfügbarkeit erschwert die Balance zwischen Privat- und Berufsleben (Probleme des Selbstmanagement und der Eigengrenzsetzung)9 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  11. 11. Für Wen können wir Was tun Team Organisation • Team Assessment hinsichtlich Vertrauen • Assessment der Organisation und Reifegrad hinsichtlich der Erfolgsfaktoren für Strukturen und Prozesse in virtuellen • Team Building mit , Arbeitsumgebungen • Best Practices für HR Richtlinien • Virtual Team Kick Off„s • Strategie-Entwicklung für • Trainings & Workshops für virtuelle Personalentwicklung in virtuellen Teams Teams Leadership Individuum • Leadership Assessment mit , • Assessment bzw. Evaluation der individuellen Kompetenzen • Profil Erstellung • Profil Erstellung • Virtual Distance Modelle zur Steuerung • Trainings für Mitglieder virtueller Teams • Trainings und Workshops für • Coaching on the job Führungskräfte bzw. Distance Leader • Executive Advise on the job10 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  12. 12. Methoden & Tools... Methoden Tools • Module für die Dimensionen virtueller • Diagnostische Interviews Teamarbeit und Distance Leadership, z.B. • Fragebögen* zur Evaluation der • Medien & Kommunikation individuellen Kompetenzen von • Vertrauensaufbau Teammitgliedern und Distance Leader • Team Prozesse & Team Dynamiken • Stimmungsbarometer* als Team , Assessment • Konfliktmanagement • Reifegrad Assessment* für die Teamentwicklung in virtuellen Teams • Teamentwicklung in virtuellen Teams • Virtual Team Power Map • Gesundheits-Management • Psychometrisches Profiling** • Distance Leadership Skills • Best Practices für Organisationen und * Konzipiert, an der Hochschule Bremen umsetzungserprobt virtuelle Teams ** In Kooperation mit Prof. Kuhl Inst. für differentielle • Virtual Distance Modelle Psychologie Ösnabrück11 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  13. 13. Projektphasen in der Zusammenarbeit standortübergreifender Teams Initiierung Erfahrungsaus- Projekt- Teambuilding tausch präsentation (Rollen, Standards, interkultureller (Projektevaluation, Auftrag, Ziele, Zusammenarbeit, Persönlich real Projektübergabe, Vertrauen, Gruppen- Kommunikation, begegnen Transfer) identität, etc.) Projektzwischen- Projektplanung stand, Feedback etc.) Erfolge feiern (Meilensteine, Konfliktlösungen Aktionspläne, Arbeitspakete, Kapazitäten, etc.) Kick-Off Zwischen- Abschluss- Meeting Meetings Meeting kommunizieren Projektdurchführung, -dokumentation, -controlling Virtuell Regelmäßige synchrone Kommunikation Regelmäßige asynchrone Kommunikation12 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  14. 14. Nutzen ! Team Organisation • Adäquater Kick-Off • Integration von virtuellen Teams in die • Arbeitsorganisation virtueller Teams Organisationsstruktur • Team Prozess-Steuerung • Personalentwicklung und HR Richtlinien • Team Vision bzw. Identität als für virtuelle Teams Erfolgsfaktor • Angemessene Auswahl an • Problemlösungs- und Konflikt Kollaborationstechnologien und Management Kompetenz als technischem Support Teamkompetenz Individuum Leadership • Aufbau von interpersonalem • Aufbau von Dist. Leadership Kompetenz Bewusstsein und kultureller Sensibilität • Fähigkeit zur Teamentwicklung und • Fähigkeit zur kultur-übergreifenden, Vertrauensaufbau in virtuellen Teams aktiven Vernetzung • Networking in der Organisation • Selbstmotivation und Selbstorganisation • Distance Leadership Modelle als Toolkit als Kernkompetenz zur Steuerung der Teammitglieder13 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  15. 15. Contact Simone Müller Bernhard K.F. Pelzer Strandtreppe/Breckwoldtstraße. 2 D-22587 Hamburg Tel: +49 40 86 60 45 45 Fax: +49 40 86 60 45 21 E-Mail: bernhard.pelzer@pelzerap.de http://www.pelzerap.com14 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  16. 16. Weiterführende Informationen und konkrete Beispiele aus unserer Praxis15 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  17. 17. Persönlich realer Kick-Off / Kontakt in Realität  Wichtig ist es im Vorfeld zu prüfen: • Die besondere Führungsrolle und Fähigkeit des Projektleiters • Seine besondere moderative, kommunikative Haltung  Es empfiehlt sich ein persönliches, face-to-face Kick-Off mit allen Teammitgliedern durchzuführen • Die Erfahrung zeigt, dass sich diese Investition lohnen wird. Wir Menschen sind nur im persönlichen Kontakt in der Lage wirklich tiefgründiges Vertrauen aufzubauen. • Vertrauen ist die Voraussetzung, um in virtuellen Kontexten effizient zusammenzuarbeiten. • Auch beim Einbinden von neuen Teammitglieder, ist es hilfreich dies persönlich zu tun.16 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  18. 18. Persönlich realer Kick-Off / Kontakt in Realität  Wichtige Schritte im Kick-Off: • Klärung der Erwartungen • Bildung einer Teamvision und Aufbau einer Teamidentität • Zielvereinbarungen, als Grundvoraussetzung für die klare Selbstorganisation von virtuellen Teams • Erstellung eines gemeinsamen Projekt- und Kommunikationsplans • Vereinbarung der Rollenverteilung • Vereinbarung über die zu nutzenden Kommunikationsmedien • Gestaltung von Spielregeln für die Kommunikation im Team, den Umgang mit Konflikten und Krisensituationen sowie den Teamumgang • Diskussion der Besonderheiten virtueller Teams bezüglich - der Kommunikation - der Sprache  - der Zusammenarbeit17 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  19. 19. 1.1Vertrauen ist die unverzichtbare Voraussetzung für produktive Beziehungen  Ein virtuelles Team braucht untereinander Vertrauen bezüglich • Fairness • Integrität • Verlässlichkeit • Kompetenz • Arbeitsleistung • Interkultureller Toleranz • Identität der Gruppe und Akzeptanz der Aufgabe18 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  20. 20. 1.2 Kommunikative Hilfsmittel  Folgende technischen Hilfsmittel wurden in unseren Projekten von virtuellen Teams häufig genutzt:  Zentrale Dateiablage  Kalender  Automatische Erinnerung  Nachrichtenfunktion  Diskussionsforen  Web-Cam-Konferenzen  Aufgabenverwaltung  Funktion, die anzeigt, welches Mitglied gerade Online ist  Folgende Tools wurden unserer Erfahrung nach weniger bis gar nicht genutzt:  Video-Konferenzen  Zeiterfassung  Gemeinsame Adressverzeichnisse  Brainstorming- und andere Kreativitäts-Module (da es hierfür eine besondere Ausbildung im Teamumgang braucht)19 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  21. 21. 1.3.1 Virtuelle Kommunikation  Die Erfahrung zeigt, dass je weniger kommuniziert wird, um so geringer die Verbindlichkeit dem Team gegenüber ist und umso geringer dadurch bedingt auch der Arbeitseinsatz ist.  Genaue Absprachen bezüglich der Teamkommunikation können hierbei helfen. z.B. in Form eines Kommunikationsplans:  Wer erhält welche Information von wem?  Innerhalb welches zeitlichen Rahmens soll eine Antwort auf eine Mail (andere Medien) erfolgen?  Wie kann sichergestellt werden, dass sich die Teammitglieder in regelmäßigen Abständen Feedback über den Verlauf der Arbeit und über Probleme geben?  Wie ist der Dokumentenzugriff geregelt?20 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  22. 22. 1.3.2 Virtuelle Kommunikation  Bei der virtuellen Kommunikation ist Sichtbarkeit stark eingeschränkt oder entfällt ganz. Aus diesem Grund erweist es sich als hilfreich: • die nonverbalen Zustimmungsgesten (Kopfnicken) oder Zustimmungslaute (mhmh) in ganzen Sätzen zu verbalisieren (in Mehrfach-Simultan-Konferenzen ist dies jedoch nur eingeschränkt möglich) • den Erhalt von gesendeten Informationen zu bestätigen, um Eskalationen von Konflikten zu vermeiden • in Semi-Duplex-Verbindungen die Besonderheit der sequentiellen Kommunikation zu beachten • Moderne Videosysteme zu nutzen (Skype, webex, citrix, SAP Connect)21 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  23. 23. 1.4 Virtuelle Sprache  Um Emotionen, Tendenzen und Anscheinsqualitäten in eine schriftliche Mitteilung zu bringen, ist es hilfreich geschriebene Sprache mittels Smilies und Emoticons zu ergänzen, für die eine Bedeutung im Team vereinbart wurde.  Sprache ist ein machtvolles Instrument der Einbindung und Ausgrenzung. Vor allem in interkulturellen Teams ist die Verwendung von einfachen Worten und einfacher Sprache sowie deren Verlangsamung sehr hilfreich.  Die Verwendung „indianischer“ Sprache unterstützt das gegenseitige Verständnis.   Die Verwendung von hypnotischen Sprachmuster verringert Widerstände und erhöht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen Teams.   Visualisierung des nonverbalen Kommunikationsaspektes im Feedback sowie Anwendung von Kommunikationsloops und Rückkoppelungsschleifen unterstützt die Annehmbarkeit.  Es empfiehlt sich informationsfreie Füllwörter und Halbsätze, wie z.B. • eigentlich, im Grund genommen, speziell, ehrlich gesagt in der virtuellen Sprache zu vermeiden.22 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  24. 24. 1.4.1 „Indianische“ Sprache  Die Sprache der Naturvölker war für den täglichen Lebenskampf in der Wildnis wesentlich präziser entwickelt als unsere heutige „Alltagssprache“.  Die Verwendung „indianischer“ Sprache erleichtert das gegenseitige Verstehen in virtuellen Teams.  Es ist hilfreich die Anwendung „indianischer“ Sprache in einem Training zu erlernen  Ein Beispiel: • Alltagssprache: „Schau mal der Vogel da“ • Indianische Sprache: „Schau, das Elsterweibchen, 2 Steinwurf südwestlich in Kopfhöhe auf dem Apfelbaum, wie sie den Raben, 20 Schritt östlich, in Hüfthöhe, im Nussbaum, beäugt und ihre Beute, im Schnabel festhält.“23 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  25. 25. 1.4.2 Hypnotische Sprachmuster  Die Verwendung von hypnotischen Sprachelementen vermeidet Widerstände, erhöht den Entscheidungsraum und damit die Einigkeit in virtuellen Teams, empowert und motiviert.  Die individuelle Anwendung hypnotischer Sprachmuster erfordert eine reflektierte selbstbezogene Grundhaltung, für deren Erlernung ein Training hilfreich ist.  Beispiele für hypnotische Sprachmuster: • „Ich frage mich, ob Sie … jetzt schon so viel wissen, um die für Sie richtigen Schritte in diesem Projekt zu gehen, oder ob sie dafür noch etwas brauchen.“ • „Ich frage mich, ob Sie … alle Informationen haben oder die Hilfe von einem netten Kollegen in Anspruch nehmen wollen.“ • „Schon Albert Einstein sagte: „Man sollte die Dinge so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher als sie sind.“ • „Einige von Ihnen … sind vielleicht eher auf den technischen Aspekt bzw. auf die Priorität der Schritte konzentriert, andere … schauen möglicherweise auf die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern. Beides ist völlig in Ordnung und hilfreich.“ • „Wenn Sie … innerlich den Dingen eine Chance gegeben haben, werden Sie vielleicht begeistert sein von den neuen Möglichkeiten.“ • „ Es ist vielleicht ganz einfach, … die augenblicklichen Vorbehalte zu akzeptieren und sich dennoch die Erlaubnis zu geben, aktiv mitzuarbeiten.“ • „Sie haben alle Zeit der Welt, sich diese Seite durchzulesen … und in der nächsten Sekunde, weiter zu klicken.“24 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  26. 26. 1.5 Moderative Haltung des Projektleiters  Positionsklärung des Projektleiters im Spannungsfeld von • Inhaltlicher Direktive • Managementzielen • Personalführung • Beteiligung • Prozessbegleitung  Folgende Moderations- und Kommunikationsprozesse, die in face-to-face-Teams unter der gleichzeitigen räumlichen Anwesenheit der Kommunikationspartner zu großen Teilen implizit und parallel ablaufen, gilt es in virtuellen Kontexten besonders zu beachten:  Erkennen von Interessenskoalitionen  Meinungsstrukturen  Mehrheiten  In virtuellen Situationen ist es hilfreich diese explizit durch den Projektleiter zu moderieren. Eine mögliche Vorgehensweise könnte sein:  Beschreibung des Sachverhaltes  Klärung der Verständnisfragen   Pro- und Contra-Argumentation Feststellung von Konsens und Dissens  Entscheidung über das Ergebnis25 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  27. 27. 2. Unbegrenzte Quantität der Kommunikation und regelmäßig wiederkehrende Kommunikationsslots  In virtuellen Projektzusammenhängen gibt es weniger Rückkoppelungs- schleifen als in traditionellen Projekten. Es empfiehlt sich häufiger Feedback abzufragen, als in traditionellen Projekten.  Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es hilfreich zu überprüfen, ob die Informationen angekommen sind und ob Sie richtig verstanden wurden. • „Was genau haben Sie verstanden?“ • „Was genau ist Ihr Verständnis für den nächsten Schritt?“  Ebenso hilfreich ist das Paraphrasieren, d.h. das Wiederholen in eigenen Worten. • „Habe ich Sie richtig verstanden, dass … „  Spontane Kommunikation ist bei virtuellen Teams eher selten. Aus diesem Grund ist es hilfreich bei virtuellen Teams feste Kommunikationszeiten zu vereinbaren, an denen einzelne Teammitglieder oder das ganze Team zusammenkommen.  Bei Teams, die über verschiedene Zeitzonen verteilt sind, hat es sich bewährt Jour-Fixe zumindest bei einem Team an den Anfang oder das Ende der Regelarbeitszeit zu legen.26 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  28. 28. 3. Diversifikation der Verarbeitungsebenen in der Ansprache  Hilfreich ist auch die unterschiedliche Ansprache der kognitiv neurologischen Systeme unseres Gehirns. Wir unterscheiden hierbei Systeme  für die Zielbildung und Ergebnisverwertung • für die Handlungsplanung • für die Handlungsausführung • für die Ergebniskontrolle.  Zudem erzeugt die Abwechslung der Medien und die Ansprache verschiedener neurologischer Funktionen im Gehirn mehr Spaß und Motivation und ergänzt die meist nüchterne, kurze und sparsame asynchrone Kommunikation.27 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  29. 29. 4. Diversifikation der Kommunikationsmittel und Rezeptoren in der Ansprache  Wir Menschen nehmen unterschiedlich wahr. Die Ansprache über unterschiedliche Wahrnehmungskanäle biete individuell den passenden Zugang und erhöht die Treffsicherheit der Kommunikation. Folgende Wahrnehmungskanäle sind in der virtuellen Kommunikation zu beachten: • auditiv • visuell • auditiv-visuell • haptisch • energetisch28 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  30. 30. 5. Standardprozeduren für den Notfall  Die Einschränkung des Kontaktes erfordert eine klare Regelung für Notfallsituationen. Es gilt die Notfallpriorität unverwechselbar zu signalisieren.  Aus diesem Grund ist es hilfreich im Team Vereinbarungen bezüglich der Definition und Vorgehensweise in • Situationen, in denen der Kontakt abbricht • Situationen, in denen die Projektziele gefährdet sind • Situationen, die durch externe nicht beeinflussbare Faktoren den Projektfortschritt bedrohen zu treffen.  Die klassischen Kommunikationstools (z.B. Erhöhung der Mailpriorität) reichen aufgrund ihrer meist inflationären Verwendung für virtuelle Teams erfahrungsgemäß nicht aus.  Parameter für Notfälle könnten sein: • Milestones können um mehr als 2 Tage nicht gehalten werden • Projektbudget wird um mehr als 5% überstiegen29 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  31. 31. 5. Persönliche, nicht arbeitsbezogene Kommunikation erhöht das Vertrauen im Team  Aus Erfahrung können wir sagen, dass erfolgreichere virtuelle Teams in der Regel einen höheren Anteil nicht projekt- und aufgabenbezogener Kommunikation haben, als nicht so erfolgreiche virtuelle Teams.  Persönliche, nicht arbeitsbezogenen Kommunikation bietet einen Ausgleich zu den reduzierten Kontaktmöglichkeiten und dient dem Vertrauensaufbau.  Gerade unter Zeitdruck erfordert es Mut und Weitblick, als Projektleiter mehr nicht unmittelbar arbeitsbezogenen Kommunikation zuzulassen und dies ebenfalls als effiziente Ausnutzung von Arbeitszeit zu verstehen.  Darüber hinaus ist es hilfreich, wenn die Teammitglieder Perspektivwechsel erlernen, z.B. für die individuell unterschiedlichen Arbeitsbedingungen im Team  Aktivitäten zur Unterstützung des „Wir-Gefühls“, der Integration und Teamidentität sind in virtuellen Teams noch wichtiger als in traditionellen Teams. Erste Ideen hierzu: • Gemeinsame Veranstaltungen (Kick-Off, Zwischen-Meetings, Abschluss-Meeting) • Gegenseitige Besuche • ein Jahrbuch/Teambuch bei längeren Projekten • eine spezielle Web-Site für das Team (mit elektronischer Pinwand, die Möglichkeiten des informellen Austausches bieten kann)30 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  32. 32. 6. Mitgliederprofile, geben den Teammitgliedern ein „Gesicht“  Um den wechselseitigen Rapport zu erhöhen, hat es sich bewährt, wenn sich die Teammitglieder aus mehreren Sichtweisen kennen lernen.  Ein Profil jedes Teammitgliedes auf der Team-Web- Site, dass Informationen über Aufgaben, Kompetenzen und auch persönliche Informationen (z.B. Vorlieben, Hobbies etc.) enthält erweist sich als hilfreich.  Wichtig hierbei ist immer die Freiwilligkeit und der Spaß; das Schreiben eines Teamprofils soll nicht zur zusätzlichen Arbeitsbelastung werden.31 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  33. 33. 7. Situationen, in denen persönliche Kommunikation wichtig wird  Die Aufgabe ist schwierig oder neuartig  Ein Mitarbeiter mit geringerer Erfahrung, Qualifikation etc. ist ins Team zu integrieren  Die Aufgabenstellung ist vertraulich, so dass Informationen persönlich weitergegeben werden müssen  Ein persönliches Commitment der Teammitglieder ist notwendig; Feedback, das sich auf Beziehungsthemen bezieht  Sobald ein Konflikt auftritt, empfiehlt es sich diesen nicht mehr schriftlich oder asynchron zu regeln, sondern am besten persönlich bzw. zumindest am Telefon32 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  34. 34. 9. Ambivalenz virtuellen Arbeitens Vorteile Herausforderungen • Wettbewerbsvorteile durch Integration • Interkulturelle Unterschiede von lokaler Kompetenz • Medienbasierte Kommunikation und • Kosteneinsparungen durch Off- Zusammenarbeit Shoring • Identifikation mit dem Arbeitsziel • Reisekosten einsparen fraglich • Innovation und Kreativität durch • fehlende Commitments Vielfalt • Führen auf Distanz • 24/7 Produktivität • Vertrauensaufbau • Schnelleres Time-to-Market • Kompensation für den Mangel an • Integration von weltweiten Experten sozialer Interaktion und hoch-diversifiziertem Wissen • Erhöhter Aufwand im Konflikt- • Flexible Gestaltung von Arbeit und Management Privatleben • Arbeitszufriedenheit ambivalent • Selbstmanagement steigt33 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  35. 35. Ocean Action Learning ®,  Sehen, Fühlen, Hören in Bewegung  Simultan im Team  Reales meistern von Teamaufgaben  Führen statt schauspielern  Action anstatt Simulation  Direkter Input für die tägliche Arbeit  Strategische Reflexion verändert den Alltag  Nachhaltigkeit garantiert34 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012
  36. 36. Ocean Action Learning ®,35 © Pelzer & Associated Partners  16.03.2012

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