Zielorientierte Führung

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Zielorientierte Führung - Skript zur Führungskräfteschulung

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Zielorientierte Führung

  1. 1. Gemeinsam Ziele erreichen Bernd Stolte
  2. 2. Inhaltsverzeichnis Einleitung............................................................................................................................3 Wechseln Sie doch mal die Perspektive........................................................................3 Kompetenzen von Vorgesetzten.........................................................................................3 Durchsetzungsvermögen...............................................................................................4 Sich der Ziele bewusst sein.......................................................................................4 Selbstsicherheit.........................................................................................................5 Die Falle der Selbstumarmung.......................................................................................5 Die drei Voraussetzungen für gute Leistung..................................................................6 Wissen......................................................................................................................6 Können......................................................................................................................6 Wollen.......................................................................................................................6 Vorbildfunktion....................................................................................................................7 Sie wirken immer...........................................................................................................7 Werte.............................................................................................................................7 Respekt.....................................................................................................................7 Erfolg.........................................................................................................................7 Delegation......................................................................................................................7 Feedback.......................................................................................................................8 Selbstmanagement........................................................................................................8 Priorisieren................................................................................................................8 Das Hamsterrad vermeiden.......................................................................................9 Nichts Relevantes vergessen....................................................................................9 Nachfassen...............................................................................................................9 Den eigenen Stil finden.............................................................................................9 Gesprächsführung............................................................................................................10 Aktives Zuhören...........................................................................................................10 Die Quittung............................................................................................................10 Das Gesprächsklima verbessern.............................................................................11 Fragetechniken............................................................................................................11 Mitarbeitergespräche........................................................................................................11 Mitarbeitergespräche als Instrument der Mitarbeiterförderung.....................................11 Mitarbeitergespräche als Instrument der Mitarbeiterführung........................................12 Führen von Meetings........................................................................................................13 Erfolgreiche Teamsitzungen........................................................................................13 Leitfaden für die Gesprächskultur:...............................................................................13 Vorbereitung von Meetings......................................................................................13 Ablauf von Meetings................................................................................................13 Nachbereitung von Meetings...................................................................................14 Maßnahmenpläne........................................................................................................14 Literatur............................................................................................................................14 Der Autor..........................................................................................................................15 Feedback..........................................................................................................................15 Das Seminar ....................................................................................................................15 2
  3. 3. Einleitung Jeder Mensch hat das Bedürfnis, den Sinn seines Tuns zu kennen. Wenn unsere tägliche Arbeit einem erkennbaren Sinn hat, arbeiten wir viel motivierter, als wenn wir unsere Arbeit als Last empfinden, die wir nur verrichten, weil wir dafür bezahlt werden. Den Mitarbeiterin- nen und Mitarbeitern diesen Sinn aufzuzeigen, ist die wichtigste Aufgabe der Vorgesetzten. Viele Unternehmen haben eine dokumentierte Vision, ein Unternehmensleitbild, aus denen dieser Sinn abgeleitet werden kann. Zunächst geht es darum, dass die Vorgesetzten diesen Sinn der Arbeit, das höhere Ziel ver- stehen, um es dann an die Mitarbeiter weitergeben und diese damit inspirieren zu können. Vielleicht kennen Sie die Geschichte von dem Maurer, der auf die Frage nach seiner Tätig- keit antwortet: „Ich baue eine Kathedrale“. Er hätte auch sagen können: „Ich setzt hier Stein auf Stein für eine Mauer...“ Dazu sind Fähigkeiten im Bereich der Kommunikation nötig. In diesem Skript und in unse- ren Seminaren werden wir Ihren kommunikativen „Werkzeugkasten“ mit weiteren Werkzeu- gen ausstatten, um Ihnen in möglichst vielen Führungssituationen das nötige Rüstzeug an die Hand zu geben. Niemand wird als CNC-Fräser oder Industriemeister geboren, sondern hat eine lange Ausbil- dung durchlaufen. Und genauso wie es Regeln zum effektiven Fräsen gibt, gibt es auch Re- geln in der Gesprächsführung und beim Präsentieren. Und die können Sie auf die selbe Art lernen wie technische Fertigkeiten. Und wie bei der Metallbearbeitung gilt: Übung macht den Meister. Wechseln Sie doch mal die Perspektive Wechseln Sie mal die Perspektive: Wenn SIE etwas von einem anderen wollen, fragen Sie sich, was ER will. Und dann entwickeln Sie einen Vorschlag, der beiden Parteien hilft. Diese win-win-Strategie ist eine fast unschlagbare Verhandlungstechnik. Sie können langfristig Ihre eigenen Ziele nur erfüllen, wenn Sie auch die Ziele Ihrer Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter berücksichtigen. Und die Kunst dabei ist, ein gesundes Gleichgewicht zwischen Ihren Zielen und denen Ihrer Mitmenschen anzustreben. Und die Fähigkeit, solche Lösungen zu entwickeln können Sie trainieren. Kompetenzen von Vorgesetzten Als Mitarbeiter stehen die fachlichen Kompetenzen an erster Stelle im Anforderungsprofil: CNC-Fräsen, Elektroinstallation, … Für Vorgesetzte stehen allerdings andere Qualifikationen im Vordergrund. Heute im Zeitalter der Wissensökonomie „werden zunehmend gut ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt, die auf Basis einer qualifizierten Fachausbildung eigenverantwortlich und selbständig entscheiden und handeln können“ (Cernavin, Ebert, Keller, 2007). Und das know how entwickelt sich in vielen Branchen derart rasant, dass die Vorgesetzten schnell den 3
  4. 4. Kontakt zum Stand der Technik verlieren, wenn sie sich eine Zeitlang mit Führungsaufgaben beschäftigt haben und nicht mehr so häufig an Fachfortbildungen teilnehmen. Je höher der Vorgesetzte in der Hierarchie des Unternehmens steht, desto mehr stehen soziale Kompetenzen im Vordergrund: • Organisationstalent • Eingehen auf Mitarbeiter • Kommunikation Durchsetzungsvermögen Sich der Ziele bewusst sein Das Ziel und der Weg dahin muss klar sein Wenn Sie nicht selbst zu 100% hinter einem Ziel stehen, motiviert es Sie nicht. Und wenn Sie andere zur Zielerreichung brauchen, werden die schnell merken, wenn Sie selbst nicht von dem Ziel überzeugt sind. Und „nur wer selber brennt, kann andere entzünden.“ Hierzu gehört auch, dass Sie sich zunächst über Ihre Ziele im Klaren sind. Denn nur dann können Sie diese Ziele auch mit anderen teilen und sie begeistern, Ihnen dabei zu helfen, die Ziele zu erreichen. Hier eine Checkliste, wie Sie Ihre Ziele formulieren und (leichter) erreichen können. Setzen Sie sich „smarte“ Ziele: S spezifisch M messbar A aktionsorientiert R realistisch T terminiert In der Braunschweiger Zeitung vom Silvester 2011 stand, dass Renate Künast im neuen Jahr „Mehr Sport treiben“ will. Was ist denn „mehr Sport“? Einmal pro Woche, zweimal pro Woche? Und welchen Sport, bitte? Ein „smartes Ziel“ wäre z.B. Ich will (Aktion) im nächsten Jahr (terminiert) mindestens einmal pro Woche (messbar) für eine Stunde (realistisch) ins Fitnessstudio (spezifisch). Meilensteine setzen Setzen Sie sich Zwischenziele, an denen Sie feststellen können, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind. Auch die Zwischenziele müssen messbar und terminiert sein. Koalitionen bilden Wenn eine Kollegin oder ein Bekannter mitzieht und sich das gleiche Ziel setzt, können Sie sich gegenseitig auf dem Weg bestärken und durch Motiviationstiefen ziehen. Letztes Jahr 4
  5. 5. haben sich zwei Kolleginnen aus der Personalabteilung vorgenommen, mit dem Rauchen aufzuhören. Sie saßen auch noch im gleichen Büro, haben sich gegenseitig von ihrem Erfolg erzählt und sie haben das erste Jahr durchgehalten. Was könnte im Wege stehen? Was sind Ihre Stolpersteine oder was könnten sie sein? Das Wissen darum lässt Sie auch kleine oder große Tiefen überwinden und Sie halten besser durch. Auch hier gilt: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Schriftlich fixieren So sind Sie sicher, dass Sie sich nicht selbst ein Schnippchen schlagen. Am besten, Sie formulieren einen Maßnahmenplan. Selbstsicherheit Selbstsicherheit erwächst aus Kompetenz. Wenn Sie in einem Thema nicht sattelfest sind, werden dies Ihre Gesprächspartner rasch herausfinden. Versuchen Sie deshalb nicht, Kompetenz vorzuspiegeln. Wenn Sie sich auf dem sicherem Grund Ihrer vorhandenen Kompetenz bewegen, können Sie auch selbstsicher auftreten. Und diese Kompetenz hat noch andere Aspekte als Ihr Fachwissen: Zum Beispiel Methodenwissen, soziale Kompetenz, Fähigkeit zur Moderation. Auch wenn Sie nicht über das nötige Fachwissen verfügen, um eine bestimmte Fachfrage zu entscheiden, können Sie doch als Vorgesetzter darauf achten, ob alle wichtigen Argumente vorgebracht worden sind und eine Entscheidung herbeiführen, die auf der Basis der vorliegenden Informationen „optimal“ ist. Selbstsicherheit erwächst auch aus Integrität: Wenn Sie nicht fürchten müssen, bei einer Lüge oder bei der Vorspiegelung falscher Tatsachen ertappt zu werden, können Sie selbstsicher auftreten. „Selbstsicherheit bei völliger Ahnungslosigkeit“ ist kein erstrebenswertes Ziel. Denn wenn sie langfristig mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern zusammenarbeiten wollen geht das nur auf Basis von gegenseitigem Vertrauen. Die Falle der Selbstumarmung Selbstumarmung ist die natürliche Tendenz anzunehmen, dass unsere Werte das größte Glück nicht nur für uns selbst, sondern potenziell für alle sind“ schreibt Steven Reiss in einem Artikel für Psychology Today. Nicht alle Menschen haben die gleiche Motivationsstruktur. Was zunächst banal klingt, hat erhebliche Auswirkungen im betrieblichen Alltag. Beispielsweise reagieren viele Chefs mit Unverständnis, wenn ihre Mitarbeiter nicht genauso begeistert Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation begleiten wie sie selbst. Was ist passiert? Der Chef ist in die Falle der Selbstumarmung getappt und schließt von sich und seiner eigenen Motivation nahtlos auf die vermeintlichen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Während aber der Chef die Veränderungsprozesse in Gang setzt und für sich als Mittel zur Selbstverwirklichung sieht, können sich die betroffenen Mitarbeiter vielleicht durch die Veränderungen in ihrem Sicherheitsbedürfnis bedroht sehen. 5
  6. 6. Denn Struktur gibt Sicherheit, und wenn die Struktur sich ändert, fällt ein Stück Sicherheit weg. „Die Welt um mein Unternehmen ändert sich, und deshalb muss sich auch mein Unternehmen (meine Organisation) ändern. Wie kommt es, dass meine Mitarbeiter neue Organisationsformen ablehnen?“, fragen mich zuweilen Manager beim Coaching. Nun, Mitarbeiter ziehen im Allgemeinen mit, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind. Die drei Voraussetzungen für gute Leistung Die Mitarbeiter wissen, was von Ihnen erwartet wird. Sie können ihre Pflichten erfüllen. Sie wollen diese Tätigkeit/Verantwortung/etc. und sehen einen Sinn darin. Wissen Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass die Mitarbeiter mindestens wissen, was ihre Aufgaben sind und was genau von Ihnen erwartet wird. In der Praxis jedoch scheitern Veränderungsprozesse oft schon an diesem vermeintlich einfachen Schritt. Stellen Sie deshalb sicher, dass der Mitarbeiter verstanden hat, was Sie von ihm erwarten und lassen Sie die Anweisungen vielleicht sogar wiederholen (siehe Abschnitt: Die Quittung). Wenn es sich um wiederkehrende Aufgaben handelt, kann es auch sinnvoll sein, diese schriftlich zu fixieren. Es lohnt sich auch, die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters zu Rate zu ziehen und diese eventuell an neue Gegebenheiten anzupassen. Zur Anpassung von Stellenbeschreibungen gibt es in vielen Betrieben Regelungen, da unter Umständen auch der Betriebsrat zustimmen muss. Können Haben die Mitarbeiter die nötige Ausbildung für die Aufgabe oder benötigen sie eventuell noch eine Fortbildung, um sie erfüllen zu können? Wie ist die Einarbeitung bei der Neubesetzung von Stellen geregelt? Siehe hierzu auch den Abschnitt Mitarbeiterförderung Wollen Die Mitarbeiter werden sich neuen Herausforderungen gern stellen, wenn sie dadurch ihre eigenen Ziele erreichen können. Auch wenn wir den Mitarbeitern genau erzählen, was wir von ihnen erwarten und wir sicher sind, dass sie die nötigen Qualifikationen haben, werden sie häufig nicht mitziehen, wenn sie den Sinn der Veränderungen für sie selbst nicht erkennen. Hier hilft es, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und die Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen zu beteiligen. Die Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Ziele vorzugeben und die nötigen Maßnahmen durch die Mitarbeiter ausarbeiten lassen. Dies hat gleich mehrere Vorteile: – Entlastung der Führungskraft – Bessere Identifikation der Mitarbeiter mit den Maßnahmen – Höhere Mitarbeiterzufriedenheit – Bessere Qualität der Entscheidungen und damit höhere Produktivität, da die Mitarbeiter im Allgemeinen besser über ihr Arbeitsgebiet Bescheid wissen als die Vorgesetzten 6
  7. 7. Wenn die Mitarbeiter an Veränderungen maßgeblich beteiligt sind, haben die Vorgesetzten die Chance, echte Win-Win-Situationen zu schaffen. Und die längere Zeit bei der Ausarbeitung der Maßnahmen wird bei Weitem aufgewogen durch die gesparte Zeit bei der Umsetzung und vor Allem durch ersparte Diskussionen. Der Rat an die Führungskräfte ist also, einfach mal loszulassen und auf die Fachkenntnis der Mitarbeiter zu vertrauen. Die Mitarbeiter werden das in sie gesetzte Vertrauen nicht enttäuschen. Natürlich muss die Führungskraft den Prozess begleiten und die Mitarbeiter entweder selbst oder durch einen externen Berater coachen, wenn der Prozess ins Stocken gerät oder unerwartete Schwierigkeiten auftauchen. Vorbildfunktion Sie wirken immer Der Vorgesetzte steht praktisch immer unter Beobachtung seiner Mitarbeiter. Mitarbeiter haben eine feine Antenne dafür, wenn der Vorgesetzte sich selbst nicht an das hält, was er selbst von anderen verlangt. Um glaubwürdig zu sein, müssen Sie also selbst vorleben, was Sie von Ihren Mitarbeitern verlangen. Alles was Sie tun und sagen wird von den Mitarbeitern bewusst oder unbewusst wahrgenommen und analysiert: Welchen Tisch Sie in der Kantine auswählen, mit welchen Mitarbeitern Sie wieviel Zeit verbringen usw. Sie können nicht nicht kommunizieren! Werte Respekt Respekt vor dem Mitarbeiter ist sicher der wichtigste Wert für einen Vorgesetzten. Respektieren Sie den Mitarbeiter in seiner Persönlichkeit. Wenn Sie selbst Respekt vor Ihren Mitarbeitern haben, werden diese Sie auch respektieren. Vermeiden Sie vor allem die Radfahrermentalität: Nach oben buckeln und nach unten treten. Erfolg Na klar, Erfolg zu haben ist wichtig im Arbeitsleben. Erfolg ist der beste Motivator. Und Ihr Team wird besser mitziehen, wenn Sie von gemeinsamen Erfolgen berichten können, als wenn Sie immerzu nur schlechte Nachrichten verkaufen müssen. Und: Das Lernen aus Fehlern wird überschätzt. Denn es gibt fast immer mehr als zwei Wege zum Ziel. Wenn Sie also wissen, was nicht funktioniert hat, wissen sie noch lange nicht den richtigen Weg zum Ziel. Wenn Sie also Erfolg gehabt haben in einem Projekt oder mit einem Quartalsergebnis, dann feiern Sie den Erfolg gemeinsam und analysieren Sie die Erfolgsfaktoren, um weitere ähnliche Erfolge feiern zu können. Delegation Gablers Wirtschaftslexikon definiert Delegation als „Übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten, auch als Kompetenzdelegation bezeichnet. Der Delegationsgeber hat darauf zu achten, ob der 7
  8. 8. Delegationsnehmer von seiner Kompetenz und Motivation her zur selbstständigen Erfüllung der zu übertragenden Aufgaben fähig ist.“ So verstanden setzt Delegation auf der einen Seite eigenverantwortliche Mitarbeiter voraus. Auf der anderen Seite einen Chef, der weiß, wozu seine Mitarbeiter fähig sind und welche Ziele sie verfolgen. Sie werden Mitarbeiter haben, die neue Herausforderungen gern annehmen und an ihnen wachsen möchten. Auf der anderen Seite werden Sie auch Mitarbeiter haben, die zufrieden mit dem schon Erreichten und mit den Ihnen zugewiesenen Routineaufgaben vollauf ausgelastet sind. Daher der Hinweis in der Definition auf Kompetenz und Motivation. Feedback Das Geben und Annehmen von Feedback ist eine sehr wichtige Fähigkeit. Näheres hierzu im Skript „Präsentationstechnik“. Selbstmanagement Als ich 1989 meinen ersten Job nach dem Studium antrat, wurde mir gleich am ersten Tag ein wichtiges Instrument des Selbstmanagements erklärt, das ich noch heute nutze: Die Wiedervorlage. Sie bestand aus 32 Hängeordnern. Die Hängeordner sind mit den Zahlen 1 bis 31 sowie „nächster Monat“ beschriftet. Noch heute benutze ich dieses System. Welches sind die drei größten Aufgaben im Selbstmanagement? 1. Die richtigen Dinge tun (priorisieren) 2. Nichts Relevantes vergessen 3. Nachfassen Priorisieren Konsequentes Priorisieren bedeutet, Zeitfresser in der täglichen Arbeit soweit wie möglich zu eliminieren und die Dinge mit der größten Hebelwirkung zu identifizieren. Um erfolgreich zu priorisieren ist es zunächst nötig, eine Bestandsaufnahme zu machen. Was steht heute auf dem Plan und was ist davon wichtig? Hierzu brauchen Sie • den Terminkalender • Ihre To-do-Liste • die Wiedervorlage 8
  9. 9. Ein hervorragendes Werkzeug beim Priorisieren ist die Zeitmanagement-Matrix. Wie oft haben Sie schon den Spruch gehört: „Das ist im Tagesgeschäft untergegangen...“. Wir müssen höllisch aufpassen, uns nicht von den unwichtigen, dringenden Dingen in Quadrant 3 von den Aktivitäten in den Quadranten 1 und 2 ablenken zu lassen. Gerade der Quadrant 2 enthält die für unsere weitere Entwicklung wichtigen Tätigkeiten. Da sie sich aber nicht durch eine Deadline aufdrängen laufen wir Gefahr, sie zu vernachlässigen. Die Gefahren sind, dass wir wichtige Zukunftschancen verpassen und langfristig ausbrennen, wenn wir Freizeit und Prävention vernachlässigen. Das Hamsterrad vermeiden Gerade in hektischen Zeiten müssen wir vermeiden, uns von den Zeitfressern in den Quadranten 3 und 4 dominieren zu lassen und konsequent delegieren oder auch liegenlassen. Nichts Relevantes vergessen Von den drei Aufgaben im Selbstmanagement ist dies sicherlich die Anspruchsvollste. Ich persönlich bin ein großer Feind der Zettelwirtschaft und ich bevorzuge einen Collegeblock, den ich während der Arbeit immer mit mir herumtrage. Täglich schreibe ich eine To-Do- Liste in diesen Block, die ich während des Tages abarbeite, aber auch um neue Punkte ergänze. Wenn ich wieder an meinem Arbeitsplatz bin, übertrage ich neue Punkte,die ich nicht heute abarbeiten kann oder will, in meine Wiedervorlage. In diesen Collegeblock schreibe ich alle Notizen, Sitzungsmitschriften, Telefonnotizen, Skizzen, Ideen etc. und übertrage von dort falls nötig in andere Medien. In dem Block kann ich auch nachschlagen, wann ich wo war, auch wenn ich den Zeitraum nur noch ungefähr weiß. 9
  10. 10. Nachfassen Das Nachfassen ist eine der wichtigsten Aufgaben für Vorgesetzte. Eine Aufgabe ist nicht damit erledigt, dass sie delegiert wurde. Im Berufsalltag sehe ich beim konsequenten Nachfassen und Verfolgen angefangener Dinge den größten Nachholbedarf. Viele Dinge werden angeschoben und nicht zu Ende gebracht. Oder delegiert und dann vergessen. Das ist eine eklatante Verschwendung von Ressourcen. Beim Nachfassen ist die Wiedervorlage natürlich Gold wert: Sie legen den Vorgang auf Termin, und können den neuen Stand eintragen und für den nächsten Termin gleich vermerken, was dann gemacht werden soll. Heute arbeite ich natürlich auch viel mit dem Kalender im PC. Auch dort kann ich Erinnerungen oder Wiedervorlagen hinterlegen, so dass ich zu meinem größten Bedauern jetzt zweigleisig fahren muss. Aber nicht alle Vorgänge eignen sich zur Ablage im Kalender des PC, und umgekehrt will ich nicht alles ausdrucken, um ausschließlich mit meiner Papier-Wiedervorlage zu arbeiten. Zumal ich die Wiedervorlage im PC auch dabeihabe, wenn ich unterwegs bin. Und auf Dienstreisen gibt es öfter mal die Möglichkeit, zwischendurch den einen oder anderen Telefonanruf zu tätigen. Manchmal haben Mitarbeiter das Gefühl, dass sie Arbeiten erledigen müssen, zu denen der Vorgesetzte keine Lust hat. Wenn Sie nachfassen zeigen Sie damit, dass die Aufgabe sehr wohl für Sie wichtig ist. Beim Nachfassen erfragen Sie natürlich den aktuellen Status der Aufgabe. Und Sie haben die Möglichkeit zu loben, wenn die Aufgabe fertig ist oder zu coachen, wenn Schwierigkeiten aufgetaucht sind. Den eigenen Stil finden Gerade beim Selbstmanagement müssen Sie Ihren eigenen Weg gehen. Behalten Sie Ihre Ziele im Auge, und probieren Sie verschiedene Instrumente aus. Behalten Sie diejenigen, die langfristig zu Ihnen passen. Selbstmanagement ist ein Marathon, kein Kurzstreckenlauf. Die Instrumente Ihres Selbstmanagements müssen Ihnen in Fleisch und Blut übergehen und zu Gewohnheiten werden. Gesprächsführung Sie wundern sich wahrscheinlich, dass das erste Kapitel in diesem Abschnitt mit „Aktives Zuhören“ überschrieben ist. Entgegen der landläufigen Einstellung dienen aber die meisten Gespräche nicht dazu, Informationen zu übermitteln, sondern Informationen zu bekommen. Wenn ein Mitarbeiter z.B. häufig und über einen längeren Zeitraum Fehler macht, dann genügt es nicht, ihn zu ermahnen und Konsequenzen anzudrohen. Sondern es lohnt sich herauszufinden, was dahinter steckt: Fehlen dem Mitarbeiter die nötigen Kompetenzen für die Tätigkeit, hat er die richtigen Arbeitsmittel usw. 10
  11. 11. Aktives Zuhören Aktives Zuhören bedeutet, dass wir uns als Zuhörer aktiv am Gespräch beteiligen, indem wir Blickkontakt halten und durch unsere Stimme und Körperhaltung dem Gegenüber unsere Bereitschaft zum Zuhören signalisieren. Auch in Vier-Augen-Gesprächen wird ein Großteil der Informationen non-verbal (Gestik, Haltung, Blick, Stimme, Haltung) übertragen. Und wir fragen nach, um den Anderen besser zu verstehen. Wir hören aktiv zu, um den Anderen zu verstehen. Das hört sich zunächst trivial an. Oftmals hören wir aber in Gesprächssituationen nur scheinbar zu. In Wirklichkeit bereiten wir schon unseren nächsten eigenen Gesprächsbeitrag vor. Durch aktives Zuhören beugen wir Missverständnissen vor und können sie gegebenenfalls beseitigen. Die Quittung Bei der Feuerwehr lässt der Vorgesetzte den Befehlsempfänger den Befehl wiederholen. Wozu? Um sicher zu gehen, dass der Befehl verstanden wurde. Diese Quittung können und sollten wir auch im normalen Gespräch benutzen. Dies können Sie im Dialog z.B. durch die Frage tun: "Wenn ich Sie richtig verstanden habe, ...?" Dann wiederholen Sie das Gesagte mit Ihren eigenen Worten. Wir signalisieren damit, dass wir uns in den Anderen hineinversetzen und versuchen zu fühlen, was er fühlt und geben ihm mit unserer Antwort eine Quittung auf das von ihm Vorgetragene. Bei Nachfragen ist es wichtig, dass wir wirklich auf den Anderen eingehen und seinen Standpunkt zu verstehen versuchen. Durch gezieltes Nachfragen können wir ihm auch helfen, seine Gedanken und Gefühle auszudrücken und „auf den Punkt zu bringen“. Zum Beispiel, wenn wir fühlen, dass das Thema für unser Gegenüber unangenehm ist oder er selbst noch bewusst oder unbewusst nach einer Lösung für sein Problem sucht. Denken Sie daran: Wer fragt, der führt. Das Gesprächsklima verbessern Aktives Zuhören verändert das ganze Gesprächsklima. Das Klima wird zunehmend positiv und konstruktiv, weil wir den jeweils Anderen ernst nehmen und unser Gesprächspartner das auch fühlt. Wenn wir das aktive Zuhören gut einsetzen, können wir unserem Gesprächspartner auch helfen, eine Lösung zu finden, die zu ihm passt. Ein riesiger Unterschied zu Gesprächssituationen, in denen wir nur warten, bis der Andere mit seinem Redebeitrag „endlich fertig ist“ und wir endlich unseren eigenen fertigen Lösungsvorschlag bringen können. Beim Aktiven Zuhören dreht es sich um mein Gegenüber und nicht um mich. Ich nehme mich bewusst zurück, um achtsam zu sein und mein Gegenüber zu verstehen. 11
  12. 12. Fragetechniken Fragearten: Geschlossene Fragen kann der Gesprächspartner mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten: Waren Sie schon einmal in Österreich? Offene Fragen fangen mit „W“-Fragewörtern an Wer, Wie, Wann, Wo. Um diese Fragen zu beantworten ist normalerweise ein ganzer Satz nötig Alternativfragen nötigen den Gesprächspartner zu einer Wahl zwischen den angebotenen Alternativen: Möchten Sie Tee oder Kaffee? Mitarbeitergespräche Mitarbeitergespräche als Instrument der Mitarbeiterförderung Im Interesse der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sind gut ausgebildete Mitarbeiter ein sehr wichtiger Faktor. Und die Möglichkeit der Fortbildung und letztlich der eigenen Fortentwicklung bindet die Mitarbeiter an das Unternehmen. Gut ausgebildete Fachkräfte werden in Zukunft noch mehr als heute sehr gefragt sein. Und wenn sie im eigenen Unternehmen keine Entwicklungsmöglichkeiten sehen, werden sich viele Mitarbeiter in die „innere Kündigung“ begeben oder sogar das Unternehmen wechseln. Hierbei ist es wichtig, die Absichten der Mitarbeiter und ihre Karriereplanung zu kennen, um dann mit ihnen zusammen einen Entwicklungspfad zu entwickeln. Dieser kann auch darin bestehen, eine andere Tätigkeit im gleichen Unternehmen auszuüben, die z.B. eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglicht. Ein gutes Instrument in diesem Zusammenhang sind jährlich stattfindende Mitarbeitergespräche. In vielen Unternehmen gibt es zu den jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen besondere Formblätter. Wichtig ist, die getroffenen Vereinbarungen zwischen den jährlichen Gesprächen in Meilensteingesprächen nachzuhalten. 12
  13. 13. Mitarbeitergespräche als Instrument der Mitarbeiterführung Neben den jährlichen Gesprächen können Mitarbeitergespräche jederzeit und aus allen möglichen Anlässen stattfinden. Die schon beschriebenen Grundsätze der Gesprächsführung gelten auch hier. Wichtige Gespräche sollten protokolliert werden. Bei kritischen Gesprächen z.B. über gravierendes Fehlverhalten sollten Sie sich vorher mit der Personalabteilung absprechen, ob jemand aus der Personalabteilung und eventuell vom Betriebsrat (soweit vorhanden) dabei sein sollte. Versuchen Sie, auch wenn etwas schief gegangen ist, die gute Absicht und den Einsatz des Mitarbeiters zu erkennen und erwähnen Sie dies auch im Gespräch. Loben Ein Lob bewirkt oft mehr als eine Prämienzahlung. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung der Leistung der Mitarbeiter, indem Sie gute Leistungen loben. 13
  14. 14. Führen von Meetings Erfolgreiche Teamsitzungen So nicht: Laden Sie nur Teilnehmer ein, die etwas beitragen können Sitzungen und Besprechungen sind heute wegen der arbeitsteiligen Arbeitsweise notwendiger denn je, aber sie sind auch gleichzeitig eine der größten Quellen von Zeitverschwendung. Ein abgestimmtes Vorgehen ist wichtig um die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen. Sonst werden schnell aus Beteiligten Betroffene. Auf der anderen Seite sitzen viele Leute in Besprechungen herum, ohne einen Beitrag zu leisten. Leute, die dann aus Langeweile offensichtlich während der laufenden Besprechung etwas anderes tun, demotivieren und stören die anderen Teilnehmer. Deshalb nur die notwendigen Teilnehmer einladen. Und eine gelebte, für alle Teilnehmer verbindliche Gesprächskultur ist nötig. Auch hier gilt, dass die Vorgesetzten eine Vorbildfunktion haben. Leitfaden für die Gesprächskultur: Vorbereitung von Meetings • Bei regelmäßigen Sitzungen: Protokoll der letzten Sitzung lesen • Rechtzeitig einladen • Nur die notwendigen Personen einladen • Tagesordnung und Protokoll bei der Einladung beifügen • Auf die offenen Aktionspunkte hinweisen Ablauf von Meetings • Pünktlich anfangen • Protokollführer bestimmen • Alle Telefone auf lautlos oder ganz abstellen • Aktionspunkte deutlich herausarbeiten (Was? Bis wann? Wer?) und in Maßnahmenplänen dokumentieren • Einander ausreden lassen • Feedbackrunde am Schluss zum Ablauf des Meetings und zur Aufnahme von offenen Punkten • Pünktlich schließen 14
  15. 15. Nachbereitung von Meetings • Protokoll verschicken • Falls nötig, zur nächsten Sitzung einladen • Einhaltung der abgesprochenen Maßnahmen überwachen Maßnahmenpläne So sieht ein typischer Maßnahmenplan aus: Nr. Beschreibung Verant- wortlich Start- datum End- datum Status 1 Kantine neu einrichten Frau Müller 01.07.12 01.12.12 Im Plan Literatur G. Richard Shell und Mario Moussa: The Art of Woo, Penguin Books, 2007 Stephen R. Covey: Die 7 Wege zur Effektivität, Gabal-Verlag, 25. Auflage 2012 Daniel H. Pink: Drive – Was Sie wirklich motiviert, Ecowin-Verlag, 2010 Regina Först: Ausstrahlung, Kösel-Verlag München, 2002 Steven Reiss: http://www.psychologytoday.com/blog/who-we-are/201002/self-hugging- believing-your-values-can-make-others-happy 15
  16. 16. Der Autor Bernd Stolte • Geboren 1963 in Braunschweig • Studium der Betriebswirtschaftslehre in Braunschweig und Göttingen • Fortbildungen im Bereich Rhetorik, Unternehmensführung, Personalführung • Über 10 Jahre Erfahrung im Technischen Vertrieb • Seit 2001 als Führungskraft tätig • 2006 – 2009 Auslandsaufenthalt in den Niederlanden • Seit 2010 als freiberuflicher Coach Kontakt: Coaching38 info@coaching-38.de Telefon: 0178 33 38162 www.coaching-38.de Feedback Ihre Ergänzungen, Kommentare, eigenen Erfahrungen oder Fragen können Sie uns gern per E-Mail oder auf unserer Facebookseite zusenden. Für Ihr Feedback danken wir Ihnen schon jetzt. Das Seminar Neugierig geworden? Schulungen für Führungskräfte bieten wir als offenes Seminar oder als In-house-Schulung an. Umfang und Inhalt stimmen wir gern mit Ihnen ab, um die Anforderungen Ihres Unternehmens umzusetzen. Version 1.1 vom 25.09.2012 16

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