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Innovative Tools für die
Unternehmensgründung
Aktuelle Entrepreneurship-Konzepte für mehr
strategischen Durchblick...
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Prognosen sind
schwierig, besonders
wenn sie die Zukunft
betreffen.
(u.a. Niels Bohr zugeschrieben)
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Ungewiss die
Zukunft ist.
(Meister Yoda)
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Warum wir keine Vorhersagen machen können
1.  Epistemische Arroganz
Wir überschätzen generell unser Wissen und
unt...
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Ausprägungen einer nicht sicheren Zukunft
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Die Ungewissheit wird größer
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Vernetzheit
Begrenzter EinflussDynamik
Fragmentierung
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Das„Venturing“ Experiment
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Effectuation
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Prinzip der Mittelorientierung
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Prinzip des leistbaren Verlusts
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2. Das Prinzip des leistbaren Verlusts
Englisch:
Affordable-loss
principle
Risk little, fail cheap
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Prinzip der Umstände und Zufälle
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Leverage Surprise
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Prinzip der Partnerschaften & Vereinbarungen
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Form
Partnerships
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Prinzip der Mittelorientierung
Vorhaben mit den Fragen„Wer bin ich?“,
„Was weiß ich?“,„Wen kenne ich?“ ...
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Kausale Management-Logik:
Kontrolle durch Vorhersage
Je besser wir die
Zukunft vorhersagen
können,
desto besser k...
SEITE 23
Effectuation-Logik:
Kontrolle ohne Vorhersage
Je besser wir die
Zukunft steuern
können,
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wir s...
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Der dynamische Effectuation Prozess
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Wie viel Effectuation steckt in Bionade?
•  Mittelorientierung (Qualitätsanspruch, Brauerei Know-How)
•  Leistbare...
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PAVE – Strategien im Umgang mit der Zukunft
Planer Visionär
Anpasser Effectuator
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FokusaufVorhersage
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Verwandtschaften: Brüder und Schwestern
im Geiste
Der
schwarze
Schwan
Systemische
Beratung
Innovators
Dilemma
Agi...
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Definition Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell
beschreibt das Grundprinzip,
nach dem eine Organisation
Werte schaff...
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Kundensegmente
Für wen schöpfe ich
Wert?
Wer sind meine
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Nischenmarkt
Segme...
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Die Business Model Canvas in Action
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So wird‘s gemacht
2015
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1.
Zeichne die
Canvas auf
ein Poster
2.
Hänge das
Poster an die
Wand
3.
Zeichne
Dein
...
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Tipps zur Arbeit mit der Business Model Canvas
1.  Post Its verwenden
2.  Farben verwenden
3.  Zeichnen
4.  Alter...
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Kunden-
Segmente
WertangeboteSchlüssel-
Partner
Kunden-
Beziehung
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Schlüssel-
Aktivitäten
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SEITE 52
2013
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The Value Proposition Canvas
Gain Creators
Describe how your products and services create customer gain...
SEITE 53
Geschäftsmodellmuster I
•  Freemium
Kunstwort aus free und premium; kostenlose Basisversion mit
eingeschränkter F...
SEITE 54
Geschäftsmodellmuster II
•  Long Tail
Verkauf von Nischenprodukten, die in Summe ähnliche
Umsätze generieren, wie...
SEITE 55
Die Bauen – Messen – Lernen Feedbackschleife
2015
Wien
Eric Ries: Lean Startup
SEITE 56
Das Minimal Funktionsfähige Produkt (MFP)
(Minimum Viable Product – MVP)
2015
Wien
SEITE 57
Kurskorrekturen
1.  Zoom-in-Korrektur
2.  Zoom-out-Korrektur
3.  Kundensegmentkorrektur
4.  Kundenbedarfskorrektu...
SEITE 58
Der beste Weg, die
Zukunft
vorauszusagen, ist, sie
zu gestalten.
(Willy Brandt)
2015
Wien
SEITE 59
Quellen & Literatur Effectuation
2015
Wien
SEITE 60
2015
Wien
effectuation.at
effectuation.org
beraterei-boege.com/tag/effectuation
SEITE 61
Quellen & Literatur Business Model Canvas und
Lean Startup
2015
Wien www.businessmodelgeneration.com
Viel Erfolg beim Gestalten
der Zukunft.
Dipl.-Oec. Clemens Böge, MSc
mail@beraterei-boege.com, www.beraterei-boege.com
www...
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Innovative Tools für die Unternehmensgründung

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Innovative Tools für die Unternehmensgründung

  1. 1. SEITE 1 Innovative Tools für die Unternehmensgründung Aktuelle Entrepreneurship-Konzepte für mehr strategischen Durchblick 2015 Wien
  2. 2. SEITE 2 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. (u.a. Niels Bohr zugeschrieben) 2015 Wien
  3. 3. SEITE 3 Ungewiss die Zukunft ist. (Meister Yoda) 2015 Wien
  4. 4. SEITE 4 2015 Wien
  5. 5. SEITE 5 2015 Wien
  6. 6. SEITE 6 Warum wir keine Vorhersagen machen können 1.  Epistemische Arroganz Wir überschätzen generell unser Wissen und unterschätzen die Ungewissheit. 2. Unangemessene Vereinfachung Wir stellen uns die Zukunft als eine weitere Vergangenheit vor und reduzieren sie so zu einer ganz gewöhnlichen Sache. Sie ist aber nicht gewöhnlich, sondern kompliziert und chaotisch. 3. Ungeeignete Methoden Wir verwenden Mittel und Methoden, die nicht geeignet sind, um seltene und unwahrscheinliche Ereignisse zu berücksichtigen. Dabei lernen wir nicht aus den schlechten Ergebnissen unser alten Prognosen. 2015 Wien
  7. 7. SEITE 7 Ausprägungen einer nicht sicheren Zukunft 2015 Wien
  8. 8. SEITE 8 Die Ungewissheit wird größer 2015 Wien Vernetzheit Begrenzter EinflussDynamik Fragmentierung
  9. 9. SEITE 9 2015 Wien
  10. 10. SEITE 10 2015 Wien
  11. 11. SEITE 11 Das„Venturing“ Experiment 2015 Wien
  12. 12. SEITE 12 2015 Wien Effectuation
  13. 13. SEITE 13 Prinzip der Mittelorientierung 2015 Wien
  14. 14. SEITE 14 2015 Wien Start with what you have
  15. 15. SEITE 15 Prinzip des leistbaren Verlusts 2015 Wien
  16. 16. SEITE 16 2015 Wien 2. Das Prinzip des leistbaren Verlusts Englisch: Affordable-loss principle Risk little, fail cheap
  17. 17. SEITE 17 Prinzip der Umstände und Zufälle 2015 Wien
  18. 18. SEITE 18 2015 Wien Leverage Surprise
  19. 19. SEITE 19 Prinzip der Partnerschaften & Vereinbarungen 2015 Wien
  20. 20. SEITE 20 2015 Wien Form Partnerships
  21. 21. SEITE 21 2015 Wien Prinzip der Mittelorientierung Vorhaben mit den Fragen„Wer bin ich?“, „Was weiß ich?“,„Wen kenne ich?“ beginnen – nicht mit fixen Zielen. Prinzip des leistbaren Verlusts Den Einsatz am leistbaren Verlust orientieren – nicht am erwarteten Ertrag. Prinzip der Umstände & Zufälle Umstände, Zufälle und Ungeplantes nutzen – anstatt sich dagegen abzugrenzen. Prinzip der Partnerschaften & Vereinbarungen Mit denen Vereinbarungen treffen und Partnerschaften eingehen, die mitmachen – nicht nach„richtigen“ Partnern suchen.
  22. 22. SEITE 22 Kausale Management-Logik: Kontrolle durch Vorhersage Je besser wir die Zukunft vorhersagen können, desto besser können wir sie steuern. 2015 Wien
  23. 23. SEITE 23 Effectuation-Logik: Kontrolle ohne Vorhersage Je besser wir die Zukunft steuern können, desto weniger müssen wir sie vorhersagen. 2015 Wien
  24. 24. SEITE 24 Der dynamische Effectuation Prozess 2015 Wien
  25. 25. SEITE 25 2015 Wien
  26. 26. SEITE 26 2015 Wien
  27. 27. SEITE 27 2015 Wien
  28. 28. SEITE 28 2015 Wien
  29. 29. SEITE 29 2015 Wien
  30. 30. SEITE 30 2015 Wien
  31. 31. SEITE 31 Wie viel Effectuation steckt in Bionade? •  Mittelorientierung (Qualitätsanspruch, Brauerei Know-How) •  Leistbarer Verlust (Badezimmer als Labor, Disco-Betrieb) •  Umstände und Zufälle (Tee-Pilz, Lottogewinn, Hamburger Szene entdeckt Bionade) •  Vereinbarungen und Partnerschaften (Asiatische Brauerei, Rhönsprudel, lokale Landwirte, Radeberger) •  Kreation von Artefakten als Ergebnis des Prozesses (neues Produkt, neue Kategorie, neuer Markt) •  Skepsis gegenüber Marktforschung („Wir machen es trotzdem.“) •  Übergang von Effectuation zu kausaler Logik (Einstieg von Radeberger) 2015 Wien
  32. 32. SEITE 32 PAVE – Strategien im Umgang mit der Zukunft Planer Visionär Anpasser Effectuator 2015 Wien FokusaufVorhersage niedrig Fokus auf Gestaltung niedrig hoch hoch
  33. 33. SEITE 33 Verwandtschaften: Brüder und Schwestern im Geiste Der schwarze Schwan Systemische Beratung Innovators Dilemma Agile & Scrum Lean Startup Business Model Thinking 2015 Wien
  34. 34. SEITE 34 2015 Wien
  35. 35. SEITE 35 Definition Geschäftsmodell Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und sich selbst finanziell aufrecht erhält. 2015 Wien In Anlehnung an Alex Osterwalder, Yves Pigneur: Business Model Generation
  36. 36. SEITE 36 2015 Wien
  37. 37. SEITE 37 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Arten der Segmentierung Massenmarkt Nischenmarkt Segmentiert Diversifiziert Verbundene Märkte (Multi- sided Platforms) ...
  38. 38. SEITE 38 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Quantitative Werte Preis Leistung Qualitative Werte Gestaltung Individualisierung Kundenerfahrung ...
  39. 39. SEITE 39 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden?Kommunikation Distribution Verkauf After Sales
  40. 40. SEITE 40 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Kategorien Persönlich Persönlich individuell Selbstbedienung Automatisiert Mitbeteiligung ...
  41. 41. SEITE 41 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Einnahmequellen Wofür (in welcher Form) sind meine Kunden bereit zu zahlen? Möglichkeiten Verkauf von Gütern Honorar, Nutzungsgebühr Verleih/Vermietung Mitgliedsgebühren Lizenzen Provisionen ... Arten Einmalig Wiederkehrend
  42. 42. SEITE 42 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Schlüssel- Ressourcen Welche Schlüssel- ressourcen benötige ich? Einnahmequellen Wofür (in welcher Form) sind meine Kunden bereit zu zahlen? Kategorien Physisch Intellektuell Menschlich Finanziell
  43. 43. SEITE 43 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Schlüssel- Aktivitäten Was muss ich tun, damit mein Geschäftsmodell funktioniert? Schlüssel- Ressourcen Welche Schlüssel- ressourcen benötige ich? Einnahmequellen Wofür (in welcher Form) sind meine Kunden bereit zu zahlen? Kategorien Entwicklung Produktion Problemlösung Plattformbetrieb Akquise Marketing ...
  44. 44. SEITE 44 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Schlüssel- Partner Wer sind meine Schlüssel- partner? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Schlüssel- Aktivitäten Was muss ich tun, damit mein Geschäftsmodell funktioniert? Schlüssel- Ressourcen Welche Schlüssel- ressourcen benötige ich? Einnahmequellen Wofür (in welcher Form) sind meine Kunden bereit zu zahlen? Arten Lieferanten Strat. Partnerschaften Joint Venture Motivationen Ressourcensicherung Optimierung/Mengenvorteil Risiko-Minderung
  45. 45. SEITE 45 2015 Wien Kunden- Segmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Schlüssel- Partner Wer sind meine Schlüssel- partner? Kunden- Beziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Schlüssel- Aktivitäten Was muss ich tun, damit mein Geschäftsmodell funktioniert? Schlüssel- Ressourcen Welche Schlüssel- ressourcen benötige ich? Einnahmequellen Wofür (in welcher Form) sind meine Kunden bereit zu zahlen? Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten mit meinem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Fixkosten Variable Kosten
  46. 46. SEITE 46 2015 Kundensegmente Für wen schöpfe ich Wert? Wer sind meine (wichtigsten) Kunden? Massenmarkt Nischenmarkt Segmentiert Diversifiziert Verbundene Märkte (Multi-sided Platforms) ... Wertangebot Welche Probleme helfe ich zu lösen? Welche Bedürfnisse erfülle ich? Quantitative Werte Preis Leistung Qualitative Werte Gestaltung Individualisierung Kundenerfahrung ... Schlüsselpartner Wer sind meine Schlüsselpartner? Arten Lieferanten Strat. Partnerschaften Joint Venture Motivationen Ressourcensicherung Optimierung/ Mengenvorteil Risiko-Minderung Kundenbeziehung Welche Art von Beziehung erwarten meine Kunden? Persönl., p. individuell Selbstbedienung Automatisiert Mitbeteiligung Kanäle Über welche Kanäle erreiche ich meine Kunden? Kommunikation Distribution Verkauf After Sales Schlüsselaktivitäten Was muss ich tun, damit mein GM funktioniert? Entwicklung Produktion Problemlösung Akquise, Marketing... Schlüsselressourcen Welche Schlüssel- ressourcen benötige ich? Physisch Intellektuell Menschlich Finanziell Einnahmequellen In welcher Form sind meine Kunden bereit zu zahlen? Verkauf von Gütern, Honorar, Nutzungsgebühr, Verleih/ Vermietung, Mitgliedsgebühren, Lizenzen, Provisionen einmalig / wiederkehrend Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten mit meinem Geschäftsmodell verbundenen Kosten? Fixkosten, variable Kosten
  47. 47. SEITE 47 Die Business Model Canvas in Action 2015 Wien
  48. 48. SEITE 48 So wird‘s gemacht 2015 Wien 1. Zeichne die Canvas auf ein Poster 2. Hänge das Poster an die Wand 3. Zeichne Dein Geschäfts-modell ein
  49. 49. SEITE 49 Tipps zur Arbeit mit der Business Model Canvas 1.  Post Its verwenden 2.  Farben verwenden 3.  Zeichnen 4.  Alternativen formulieren 5.  Geschichten erzählen 6.  Von anderen lernen 2015 Wien
  50. 50. SEITE 50 2015 Wien Kunden- Segmente WertangeboteSchlüssel- Partner Kunden- Beziehung Kanäle Schlüssel- Aktivitäten Schlüssel- Ressourcen EinnahmequellenKostenstruktur Führungs kräfte Beraterei Böge HR/PE Maßge- schneiderte Unterstütz- ung In heraus- fordernden beruflichen Situationen Individuell persönlich vertraulich beraterei -boege .com Social Media Blog Erfahrung + Empfeh- lung Honorar /Tag /Stunde Provision Notebook Kamera ... Wissen & Erfahrung Biblio- thek Problem- lösung Akquise Brains & Games Off standards Büro, Infra- struktur, Material Versiche- rungen (SVA etc.) Weiter- bildung Kollegen (Katharina Mitterbauer ...) Fokus: Marketing u. Medien Steuer- berater
  51. 51. SEITE 51 2013 Wien !"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21 !"#$%&"'()*+, !"#$%&"'(-., !"#$%&'()%)"(% -5678'2%*'9//:;*"#$%+(#,,-%.'/0$) 1#2'+%3+('../3#$4'0) *'++4()%5%#)34+#$4'0) !"#$%&'()%)"( <//;(064+'01(0$ 7+4(0&) *"#$%$"(%1#+8($)%'77(+) !"#$%&'()%)"(% 5/=>;*"#$%7+4(0&)%)#- *"#$%9'))%)#-) *"#$%407,/(0.()%)#- !"#$%&'()%)"(% <=?'2%*'@A%:#$$4$/&(%40%3/9,4. #33(#+#0.( 9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+) !"#$ !"#$%&'($))*&+,-)#&./)&,01,&.22)&&+,03&%#24)& %"#$ 1)#/&+,1/.&%/#%50$&+,03&%#24)& !/0", Adapted from XPLANE. XPlane.com !!!"#$%&'(")*+
  52. 52. SEITE 52 2013 Wien The Value Proposition Canvas Gain Creators Describe how your products and services create customer gains. How do they create benefits your customer expects, desires or would be surprised by, including functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings? Pain Relievers Do they… Create savings that make your customer happy? (e.g. in terms of time, money and effort, …) Produce outcomes your customer expects or that go beyond their expectations? (e.g. better quality level, more of something, less of something, …) Copy or outperform current solutions that delight your customer? (e.g. regarding specific features, performance, quality, …) Make your customer’s job or life easier? (e.g. flatter learning curve, usability, accessibility, more services, lower cost of ownership, …) Create positive social consequences that your customer desires? (e.g. makes them look good, produces an increase in power, status, …) Do something customers are looking for? (e.g. good design, guarantees, specific or more features, …) Fulfill something customers are dreaming about? (e.g. help big achievements, produce big reliefs, …) Produce positive outcomes matching your customers success and failure criteria? (e.g. better performance, lower cost, …) Help make adoption easier? (e.g. lower cost, less investments, lower risk, better quality, performance, design, …) Rank each gain your products and services create according to its relevance to your customer. Is it substantial or insignificant? For each gain indicate how often it occurs. Describe how your products and services alleviate customer pains. How do they eliminate or reduce negative emotions, undesired costs and situations, and risks your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done? Do they… Produce savings? (e.g. in terms of time, money, or efforts, …) Make your customers feel better? (e.g. kills frustrations, annoyances, things that give them a headache, …) Fix underperforming solutions? (e.g. new features, better performance, better quality, …) Put an end to difficulties and challenges your customers encounter? (e.g. make things easier, helping them get done, eliminate resistance, …) Wipe out negative social consequences your customers encounter or fear? (e.g. loss of face, power, trust, or status, …) Eliminate risks your customers fear? (e.g. financial, social, technical risks, or what could go awfully wrong, …) Help your customers better sleep at night? (e.g. by helping with big issues, diminishing concerns, or eliminating worries, …) Limit or eradicate common mistakes customers make? (e.g. usage mistakes, …) Get rid of barriers that are keeping your customer from adopting solutions? (e.g. lower or no upfront investment costs, flatter learning curve, less resistance to change, …) Rank each pain your products and services kill according to their intensity for your customer. Is it very intense or very light? For each pain indicate how often it occurs. Risks your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done? Products & Services List all the products and services your value proposition is built around. Which products and services do you offer that help your customer get either a functional, social, or emotional job done, or help him/her satisfy basic needs? Which ancillary products and services help your customer perform the roles of: Buyer (e.g. products and services that help customers compare offers, decide, buy, take delivery of a product or service, …) Co-creator (e.g. products and services that help customers co-design solutions, otherwise contribute value to the solution, …) Transferrer (e.g. products and services that help customers dispose of a product, transfer it to others, or resell, …) Products and services may either by tangible (e.g. manufactured goods, face-to- face customer service), digital/virtual (e.g. downloads, online recommendations), intangible (e.g. copyrights, quality assurance), or financial (e.g. investment funds, financing services). Rank all products and services according to their importance to your customer. Are they crucial or trivial to your customer? Gains Describe the benefits your customer expects, desires or would be surprised by. This includes functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings. Pains Customer Job(s) Describe negative emotions, undesired costs and situations, and risks that your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done. What does your customer find too costly? (e.g. takes a lot of time, costs too much money, requires substantial efforts, …) What makes your customer feel bad? (e.g. frustrations, annoyances, things that give them a headache, …) How are current solutions underperforming for your customer? (e.g. lack of features, performance, malfunctioning, …) What are the main difficulties and challenges your customer encounters? (e.g. understanding how things work, difficulties getting things done, resistance, …) What negative social consequences does your customer encounter or fear? (e.g. loss of face, power, trust, or status, …) What risks does your customer fear? (e.g. financial, social, technical risks, or what could go awfully wrong, …) What’s keeping your customer awake at night? (e.g. big issues, concerns, worries, …) What common mistakes does your customer make? (e.g. usage mistakes, …) What barriers are keeping your customer from adopting solutions? (e.g. upfront investment costs, learning curve, resistance to change, …) Describe what a specific customer segment is trying to get done. It could be the tasks they are trying to perform and complete, the problems they are trying to solve, or the needs they are trying to satisfy. What functional jobs are you helping your customer get done? (e.g. perform or complete a specific task, solve a specific problem, …) What social jobs are you helping your customer get done? (e.g. trying to look good, gain power or status, …) What emotional jobs are you helping your customer get done? (e.g. esthetics, feel good, security, …) What basic needs are you helping your customer satisfy? (e.g. communication, sex, …) Besides trying to get a core job done, your customer performs ancillary jobs in differ- ent roles. Describe the jobs your customer is trying to get done as: Buyer (e.g. trying to look good, gain power or status, …) Co-creator (e.g. esthetics, feel good, security, …) Transferrer (e.g. products and services that help customers dispose of a product, transfer it to others, or resell, …) Rank each job according to its significance to your customer. Is it crucial or is it trivial? For each job indicate how often it occurs. Outline in which specific context a job is done, because that may impose constraints or limitations. (e.g. while driving, outside, …) Which savings would make your customer happy? (e.g. in terms of time, money and effort, …) What outcomes does your customer expect and what would go beyond his/her expectations? (e.g. quality level, more of something, less of something, …) How do current solutions delight your customer? (e.g. specific features, performance, quality, …) What would make your customer’s job or life easier? (e.g. flatter learning curve, more services, lower cost of ownership, …) What positive social consequences does your customer desire? (e.g. makes them look good, increase in power, status, …) What are customers looking for? (e.g. good design, guarantees, specific or more features, …) What do customers dream about? (e.g. big achievements, big reliefs, …) How does your customer measure success and failure? (e.g. performance, cost, …) What would increase the likelihood of adopting a solution? (e.g. lower cost, less investments, lower risk, better quality, performance, design, …) Rank each gain according to its relevance to your customer. Is it substantial or is it insignificant? For each gain indicate how often it occurs. Rank each pain according to the intensity it represents for your customer. Is it very intense or is it very light.? For each pain indicate how often it occurs. On: Iteration: Designed by:Designed for: Day Month Year No. Customer Segment www.businessmodelgeneration.com Use in Conjunction with the Business Model Canvas Copyright of Business Model Foundry GmbH Value Proposition Create one for each Customer Segment in your Business Model
  53. 53. SEITE 53 Geschäftsmodellmuster I •  Freemium Kunstwort aus free und premium; kostenlose Basisversion mit eingeschränkter Funktionalität, kostenpflichtige Vollversion (Bsp.: Xing, Skype, Flickr) •  Razor & Blade Günstiges Grundprodukt (wird teilweise subventioniert), teure Verbrauchsmaterialien; Bsp.: Gillette (Rasierer+Klinge), HP (Drucker+Patronen) •  Mass Customization Verbindung aus Massenfertigung und individualisierten Produkten nach Kundenwunsch; Bsp.: Dell, Spreadshirt, Mymuesli 29.10.2015 Wien
  54. 54. SEITE 54 Geschäftsmodellmuster II •  Long Tail Verkauf von Nischenprodukten, die in Summe ähnliche Umsätze generieren, wie wenige Blockbuster-Produkte; fast immer basierend auf Online-Vertrieb, oft digitale Produkte; Bsp.: Amazon, iTunes, Netflix (Online-Videothek) •  Multisided Market Zwei oder mehr Nutzergruppen kommen auf einer Plattform zusammen, je mehr Teilnehmer einer Gruppe erreicht werden, desto attraktiver wird die Plattform für die andere(n) Gruppen; Bsp.: Kreditkarten, Jobportale, Werbefinanzierte Medien, Google 29.10.2015 Wien
  55. 55. SEITE 55 Die Bauen – Messen – Lernen Feedbackschleife 2015 Wien Eric Ries: Lean Startup
  56. 56. SEITE 56 Das Minimal Funktionsfähige Produkt (MFP) (Minimum Viable Product – MVP) 2015 Wien
  57. 57. SEITE 57 Kurskorrekturen 1.  Zoom-in-Korrektur 2.  Zoom-out-Korrektur 3.  Kundensegmentkorrektur 4.  Kundenbedarfskorrektur 5.  Korrektur der Geschäftsarchitektur 6.  Absatzwegkorrektur 2015 Wien Eric Ries: Lean Startup (Auswahl)
  58. 58. SEITE 58 Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten. (Willy Brandt) 2015 Wien
  59. 59. SEITE 59 Quellen & Literatur Effectuation 2015 Wien
  60. 60. SEITE 60 2015 Wien effectuation.at effectuation.org beraterei-boege.com/tag/effectuation
  61. 61. SEITE 61 Quellen & Literatur Business Model Canvas und Lean Startup 2015 Wien www.businessmodelgeneration.com
  62. 62. Viel Erfolg beim Gestalten der Zukunft. Dipl.-Oec. Clemens Böge, MSc mail@beraterei-boege.com, www.beraterei-boege.com www.xing.com/profile/Clemens_Boege, https://twitter.com/#!/Beraterei_Boege

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