O documento apresenta a ideia de implementar um Balanced Scorecard na pecuária de corte da fazenda São Maurício, com 3 perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos e financeira. Métricas como horas de treinamento, produtividade animal e valorização do patrimônio seriam usadas para mensurar o desempenho e alinhar a estratégia da fazenda.

1. Balanced Scorecard
na pecuária bovina de corte
Lucio Colangelo Filho
Agropecuária São Maurício

2. Roteiro
Questões
Alguns
A ideia do na
exemplos
BSC pecuária
da ASM
de corte

3. Complexidade das operações na pecuária
• ecuária de corte (cria, recria, engorda)
P
• gricultura
A
– Pastagens
– Forrageiras (cana, cultura para silagem)
• quipamentos variados
E
– Tratores e equipamentos de transporte
– Implementos diversos (preparação terra, plantio, tratos)
– Distribuição de comida e água
• uestões de escala e oferta de serviços
Q
• mbiente “não controlável” (clima, sistemas
A
biológicos, ...)
• ressões sociais: uso social, “sustentabilidade”
P

4. Nosso exemplo (negócios de pecuária)
• inco propriedades, em três cidades
C
• 500 ha (7400 de pastagens, 200 de lavouras);
9
• mil matrizes
5
• 8 famílias nas propriedades, ≈60 moradores
1
• “centros de operações” (Inocência e Costa Rica)
2
– 11 tratores, 8 carretas, 4 caminhonetes
– 6 vagões forrageiros, 7 colheitadeiras-picadeiras
– 6 grades, 4 plantadeiras-adubadeiras, 4 misturadores
– 28 represas, 84 bebedouros, 11 rodas d’água
– 8 transformadores de alta tensão
– 7 currais
– escola, instalações para treinamento, galpões, etc.
• ais de mil itens de materiais; 200 fornecedores
M

5. Características de sistemas complexos
• s componentes do sistema são fortemente
O
acoplados, mesmo que isso não seja aparente
• s mudanças geralmente envolvem compromisso
A
(alterar um comportamento altera outros)
• or mais racionais que pareçam as decisões, o
P
comportamento do sistema frequentemente
contraria o “bom senso”
• ausa e efeito estão distantes no tempo e no espaço
C

6. A ideia do Balanced Scorecard
• rganizações são complexas
O
• ontroles de natureza exclusivamente financeira são
C
incompletos e podem levar a decisões inadequadas
• or consequência, é necessário criar sistemas de
P
gestão “multidimensionais”.
• uatro dimensões essenciais (no BSC):
Q
– Aprendizado e crescimento
– Processos
– Clientes
– Finanças
• ndicadores e métricas “leading” x “lagging”
I
• onceito original evoluiu para “promover
C
alinhamento” da estratégia com a gestão

7. Perspectivas do Balanced Scorecard
Financeira
Para ter sucesso
financeiro, como Objetivo Métrica Meta Iniciativas
devemos nos
mostrar para os
investidores?
Clientes Processos internos
Para satisfazer a
Para alcançar
Objetivo Métrica Meta Iniciativas Visão e clientes e Objetivo Métrica Meta Iniciativas
nossa visão, como
estratégia investidores, em
devemos ser
quais processos
vistos pelos
devemos nos
clientes?
sobressair?
Aprendizado e crescimento
Para alcançar a
visão, como manter Objetivo Métrica Meta Iniciativas
a capacidade de
crescer e melhorar?

8. BSC da São Maurício – causas e efeitos
Aprendizado e Processos internos Clientes (?) Financeiro
crescimento Manter ativos
produtivos em
bom estado
Manejar com
habilidade
Manter equipe Produzir Valorizar
agrícola bem alimentos com propriedades e
treinada eficiência plantel
Operar bem
máquinas e
Fazer equipamentos Aumentar
benchmarks riqueza dos
internos/externos Reproduzir com proprietários
eficiência e
qualidade
Manter equipe Criar com Vender para Cash flow livre
pecuária bem eficiência clientes de positivo e
treinada “primeira linha” crescente
Recriar e Diversificar
engordar com clientes e canais
eficiência p/ reduzir riscos
Vender bem
Manter equipe (precificação)
executiva atenta
e bem informada Obter produtos e
serviços a preços
adequados

9. Exemplos de métricas de BSC na pecuária
Perspectiva Objetivo(s) Métrica(s) Meta(s)
Aprendizado e Manter equipes bem - Horas acumuladas - Média de 20 hs/ano de
crescimento treinadas individuais profissão
- Horas de treinamento - Média de 40 hs/ano na
no ano ASM
Processos Reproduzir e criar -Matrizes por área de - ,85 mtz/ha (2012)
0
internos com eficiência pasto + forrageira
-Peso da desmama por - 70 kg/mtz (2012)
1
matriz do plantel
Clientes Clientes de 1ª linha - trasos em pagamento
A - Zero
Diversificação -Receitas por segmento/ - 20% frigoríficos
canal - 40% leilões
- 40% na fazenda
Financeiro Valorizar - alor das propriedades
V - rescer 2% a.a.
C
propriedades e -Valor do plantel - rescer 3% a.a.
C
plantel
Aumentar riqueza -Valorização (acima)
dos proprietários -Lucro operacional - % s/capital investido
2
-Distribuição dividendos - 0% dos lucros
5

10. Informações de pessoal: treinamento

11. Operações de pecuária

12. Pecuária: mortalidade

13. Sistema agrícola
Cálculo batch

14. Sistema de controle gerencial

15. Histórico de preços

16. Desafios de gestão (na ASM)
Implantar os Obter o sistema Alinhar também:
novos conceitos: de informações
adequado:
• lanejamento
P • essoas
P
• xecução
E • ustos
C • rocessos
P
• ontrole
C • acilidade de uso
F
• ecnologia
T (tecnologia não
• erspectivas de
P basta!)
continuidade
Fazer tudo isso com custos razoáveis, para não
perder competitividade

17. Desafios de informação (na ASM)
Coleta de dados Sistemas não Domínios não
integrados cobertos
• Automação • Desenvolvidos • Exigem outros
• Falta de acurácia em épocas tipos de solução
das medidas diferentes • Ex: estoques
• Desinteresse por • Tecnologias
medições diferentes
• Educação das • Muitas planilhas
equipes
(“vontade de
fazer”)
Dinâmica da gestão

18. Observações finais
• O Balanced Scorecard não é a primeira abordagem
“holistica” à gestão quantitativa;
• Apesar de todas as indicações em contrário, o BSC
tem um viés financeiro (Kaplan tem formação na
área e foi o grande “inventor” do ABC – custeio
baseado em atividades);
• Na França, desde a década de 1930 usa-se o
tableau de bord, uma abordagem mais
“operacional” para a gestão. Lá, muitas vezes usa-
se a palavra pilotage para denotar gestão;
• Diversas corporações americanas (notadamente a
GE) desenvolveram suas próprias abordagens, que
não tiveram divulgação muito ampla.

19. Referências
• APLAN, Robert e NORTON, David. The balanced
K
scorecard: measures that drive performance.
Harvard Business Review, Jan-Feb 1992
• AUM, J.H., Tableau de Bord: Besser als die
D
Balanced Scorecard? Der Controlling Berater, no.
7/ Dec 2005, pp. 2/459-502
• APLAN, Robert e NORTON, David. Using the
K
Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, Jan-Feb 1996

20. Questões
?

21. Obrigado
lcolangelo@uol.com.br