1. ©
Mei 2014
Strategische Human Resources beleid in Perspectief
Werken aan vitale zorgorganisaties

2. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Trends in de arbeidsmarkt én de gezondheidszorg doen de druk op zorg- en
welzijnsorganisaties toenemen
2
Zorg- en
welzijns-
organisaties
• Zorgorganisaties anticiperen
nauwelijks op arbeidsmarkt
ontwikkelingen, arbeidstekort, behoud
en vervangingsvraag
• Zorgorganisaties hebben weinig zicht
op personeelskosten
• Strategisch HR minder goed
ontwikkeld in zorgorganisaties
• Lage medewerker tevredenheid, hoge
werkdruk, erosie van werkzaamheden
(zorg versus administratie): hoge
uitstroom
• Zorgvraag stijgt door vergrijzing
• Technologische ontwikkelingen en
digitalisering veranderen het werken
in de zorg
• Vraagstukken in de zorg worden
steeds vaker op een regionaal niveau
aangekaart
• Imago werken in de zorg is niet overal
positief: hierdoor worden (zij-)
instromers als mannen en allochtonen
gemist
• HBO instroom gelijk, MBO neemt af
• Vergrijzing & ontgroening:
beroepsbevolking neemt af
• Aandeel zorgfuncties op de
arbeidsmarkt groeit
• Tekort zorgprofessionals voorzien
in 2025 ?
• Ook werknemer is kritische
consument: arbeidsethos,
mobiliteit, onderhandelrelatie
• Maatschappij laat trends als
individualisering, diversiteit, en
grotere autonomie, en mondigheid
van burgers & cliënten/patiënten zien
• Recent ingezette decentralisatie van
zorgtaken naar gemeenten;
• Steeds meer behoefte aan
kleinschalige, informele zorg.
Zie bijlage voor meer details

3. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Ontwikkelingen in maatschappij en gezondheidszorg noodzaken zorg en
welzijns- instellingen om actief te anticiperen; doelmatige en kwalitatief goede
inzet van personeel is de grote uitdaging
De gezondheidszorg is de tweede werkgever en de enige sector in Nederland die
groeit. De Nederlandse gezondheidszorg staat op 1 van de European Health
Consumer Index.
De bekostiging van de zorg versobert. De vraag naar gekwalificeerd personeel in
zorg en welzijn verandert en fluctueert de komende tijd enorm. De technologische
ontwikkelingen in de zorg gaan razendsnel. Het imago van werken in de zorg is
niet al te positief.
Inspelen op turbulente ontwikkelingen is noodzaak, om
voorbereid te zijn op de toekomst
3

4. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vitale zorgorganisaties
Personeelskosten maken 70% uit van de totale zorgkosten. De vraag om
doelmatige inzet van personeel hand in hand te laten gaan met kwaliteit van de
zorg is super-actueel.
Een efficiënte personeelsplanning als onderdeel van een strategisch HR-beleid
biedt nieuwe kansen en oplossingen . Hiermee kan gewerkt worden aan de
vitaliteit van de sector èn van de individuele instellingen.
In de praktijk echter gebeurt dit nog weinig; het vakgebied Strategisch Human
Resources in de zorg is matig ontwikkeld.
Efficiënte personeelsplanning als onderdeel van strategisch HR vergroot de vitaliteit
van zorgorganisaties
Instellingen met een strategisch HR-beleid en optimale inzet van alle HR
instrumenten, zullen beter in staat zijn te anticiperen op de veranderende
(arbeids)marktomstandigheden.
4

5. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
• Vitale en veerkrachtige zorg- en welzijnsorganisaties realiseren.
• Dit om de kwaliteit, doelmatigheid, toegankelijkheid en
betaalbaarheid van de Nederlandse zorg te bestendigen, te
verbeteren, hen voor te bereiden op de toekomst en hun
innovatiekracht te versterken.
AMBITIE
• Strategisch, tactisch en operationeel equiperen van
zorgorganisaties met expertise en tools om vitale organisaties
te ontwikkelen en te houden
• Kennisontwikkeling en inzicht in factoren die innovatieve en
effectieve inzet van strategisch HR instrumentarium
versterken.
RESULTATEN
DOELSTELLING
EN
• We werken samen met u aan het inzichtelijk maken van de
kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte nu en in de
toekomst, ingebed in een Strategische HR beleid.
• We dragen bij aan het vitaliseren van zorgorganisaties, door
een vooruitstrevend strategisch HR beleid te helpen ontwikkelen
Ambitie, doelstellingen en resultaten van Strategisch Human Resources
beleid in de Zorg
5

6. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vitaliteit = Kwaliteit x Rendement x Lenigheid = Continuïteit
Een vitale zorg- en welzijnsorganisatie levert kwaliteit van zorg, met een efficiënte en passende inzet van arbeid,
reageert met aanpassingsvermogen wanneer er zich in- of externe veranderingen voordoen en weet zich zodoende
te verzekeren van haar voortbestaan in een veranderende omgeving.
Vitale zorgorganisaties
6

7. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch HR biedt over-, uit- en inzicht
alsmede instrumentarium, zodat u
• Kwalitatief en kwantitatief de juiste medewerkers in
huis heeft om de zorgvraag te beatwoorden in lijn
met strategische uitgangspunten;
• In-, door- en uitstroom, alsmede planning van
personeel kunt inzetten om bedrijfsrendement,
doelmatige inzet en een vitale cultuur en
medewerker populatie te bereiken;
Strategisch HR dient het bedrijfsresultaat én de kwaliteit van zorgorganisaties!
`
Vitale zorg- en
welzijns organisatie
Human
resources
Primair proces;
Personeelsplanning
Human
resources
Strategie
Communicatie
Gezondheidszorg
Doorstroom Uitstroom
Klantwaarde
Instroom
7

8. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
1.
Gezondheidszorg-
ontwikkeling. Arbeidsmarkt-
ontwikkeling.
Strategische doelen
zorginstelling
2a.
Personeelsbehoefte Nul
Wat is nu nodig?
2b.
Forecasting
personeelsbehoefte
Wat is straks nodig?
3.
Vlootschouw Personeel
Wat is nu aanwezig?
4.
Analyse van het verschil
5.
Benodigde interventies
+ business case
vaststellen
6.
Keuze en uitvoering
organisatie ontwikkeling
of transitie
7.
Borging naar toekomst
door vitale afstemming
op de omgeving
Proces strategische personeelsplanning
8

9. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Kwaliteit
Kwantiteit Kosten
Klant
waarde
Strategisch HR-Beleid en
SPP
Visie, strategie, organisatie
ontwikkeling of transitie
Optimale personele inzet Personeelsplanning
4 ‘Adviesproducten’ voor
Strategische Personeelsplanning in de Zorg
9

10. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch HR-
beleid
en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling of
transitie
Optimale
personele inzet
Personeels-
planning
Case 1: Marktstrategie voor een afdeling van een academisch ziekenhuis
Vraag:
Een marktstrategie maken voor een afdeling van een
academisch ziekenhuis. Voor externe (afstemming met de
verzekeraar) en interne positionering (formatieruimte).
Aanpak:
• Teamgerichte, participatieve aanpak
• Inzet van o.a. marktpositioneringsmodel om de afdeling
outside-in en inside-out de unieke propositie te laten
bepalen
• Aandacht voor gewaagde doelen voor (kwaliteit van)
zorg, onderwijs en onderzoek
• Concrete doelen ta v beoogde aantallen patiënten,
communicatie extern (oa verwijzers) de interne
organisatie, de formatieplaatsen, de wijze van
klantgerichte dienstverlening én de inrichting van de
diagnose en behandelruimtes.
Resultaat:
• Kosteninzicht en – bewustzijn t.a.v. behandelingen en
besparingen met patiëntgerichte interventies;
• Concrete doelen concretiseren gevraagde besparing,
met efficiëntere inzet staf en verpleegkundigen,
verhoging kwaliteit zorg
• De afdeling loopt voorop bínnen het AZ, met de
marktstrategie en concrete vertaling
• De landelijke positie is behouden.
• Strategieproces droeg bij aan teambuilding en aan
leiderschapsontwikkeling
10

11. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch
HR-beleid
en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling of
transitie
Optimale
personele inzet
Personeels-
planning
Case 2: Zorginstelling bouwt aan aanpassingsvermogen
Vraag:
De omgeving vraagt meer aanpassingsvermogen van de
zorginstelling; hoe krijgen ze grip op de flexibiliteit en inzet
van de medewerkers? Te beginnen met inzicht in de
kwalitatieve en kwantitatieve behoefte.
Aanpak:
Middels een scan (bestaande uit data-analyse en
interviews) kregen we zicht op de personeelsinzet. Met dit
inzicht is een toekomst beeld rond flexibiliteit ontwikkeld.
Op basis van dit beeld is de gewenste personeels-
samenstelling (kwantitatief en kwalitatief) vastgesteld. Het
transitieplan is in gang gezet.
Resultaat:
• Zorgverlening is gewaarborgd door continuïteit in de
inzet van (flex)medewerkers
• Er bestaat een blauwdruk/beeld hoe deze organisatie
flexibiliteit wil gaan organiseren en waarom.
• Er is beweging bij medewerkers (in- door- en uitstroom)
gecreëerd.
• Kennis en kunde rond strategische planning is in de
organisatie gebracht.
11

12. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Case 3: Waardevaste zorg in middelgrote VVT organisatie
Vraag
Een regio van een VVT instelling structureel (financieel)
gezond maken met behoud van kwaliteit van de zorg
Aanpak
Een participatieve aanpak waarin veel met de teams op
de werkvloer wordt samengewerkt en zij een grote
invloed op het eindresultaat hebben
Detailanalyse uitgevoerd naar de personeelskosten en
de cliëntgebonden tijd
Resultaat
• Het verhogen van cliëntgebonden tijd met meer dan
30% om de eigen visie, ‘Maximale servicegerichtheid’,
na te komen, én te voldoen aan NzA norm,
• Het reduceren van de ureninzet, conform de
overheidsnorm om inkomsten en uitgaven te balanceren
• Gerealiseerde kostenbesparingen bedragen om en nabij
EUR 1 miljoen (15% personeelskosten); regio structureel
winstgevend.
• Het efficiënt inregelen van de formatie en flexibele schil
om stabiele en voorspelbare inzet te creëren.
• Geoptimaliseerde roosters met uiteindelijk ook minder
verzuim en afwezigheid
Strategisch HR-
beleid en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling of
transitie
Optimale
personele
inzet
Personeels-
planning
12

13. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Case 4: Herimplementatie werkprocessen flexbureau VVT-instelling
Vraag
De roostering en inzet van medewerkers van de flexpool
functioneert onvoldoende
Aanpak
Ondersteuning van de externe leverancier in de
herimplementatie van de werkprocessen
Operationeel aansturen van de bezetting van het flexbureau
Resultaat
• Aangepaste en beter aansluitende pool van
flexmedewerkers
• Werkprocessen aangescherpt en opnieuw ingevoerd
• Opstellen en implementeren communicatiematrix voor
betere afstemming flexbureau - organisatie
• Introductie nieuw planningssysteem
• Zorg dragen voor soepele overdracht en inbedding naar
staande organisatie
Strategisch HR-
beleid en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling of
transitie
Personeels-
planning
Optimale
personele inzet
13

14. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Bijlage: Inspelen op turbulente ontwikkelingen is noodzaak
14

15. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
De zorgsector Nederland
Werkzame beroepsbevolkingWerkloze beroepsbevolking*
Aanbod van arbeid
Vraag naar arbeid
Vacatures**Banen
Bedrijven excl. eenmansbedrijven
Alle sectoren:
762.469
Zorgsector:
94.123 (12%)
Alle sectoren:
7,2 mln
Zorgsector:
1,3 mln (18%)
Alle sectoren:
9,1 mln
Zorgsector:
1,4 mln (15%)
Alle sectoren:
341.684
Zorgsector:
36.241 (11%)
Alle sectoren:
371.205
Zorgsector:
31.825 (8%)
*Aantal Niet Wwerkend Werkzoekenden in december 2013 in de beroepsgroepen: Afdelingshoofden zorginstelling, Apothekers, Apothekersassistenten
en medisch laboranten, Artsen, Medisch analisten,Therapeuten en verpleegkundigen, Verpleeghulpen en leerling-verpleegkundigen, Verplegenden en
doktersassistenten, hulpkrachten horeca & verzorging, ziekenverzorgenden, verzorgend personeel.
**Het totaal aantal vacatures in 2013 in de beroepsgroep Gezondheidszorg en welzijn
Bron: UWV (december 2013)
Bron: CBS (2012) Bron: Jobfeed (2013)
Bron: CBS (voorlopige cijfers 2013)
Bron: CBS (Q3, 2013) Bron: AZW (2011)
Bron: Cendris
(2013)
15

16. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Maatschappij en Economie
Nederland vergrijst; het aandeel ouderen neemt toe tot 22% in 2025
Grijze druk neemt toe; de beroepsbevolking neemt is minder dan 60% van de totale bevolking
Door de vergrijzing en toenemend voorkomen van ouderdom gerelateerde, chronische ziekten neemt de
zorgvraag toe met 4% per jaar
Het denken over ‘gezondheid’ verandert; de mate van zelfredzaamheid en veerkracht worden steeds
belangrijker
Het aantal niet-westerse allochtonen wordt steeds groter onder de groep zorgvragers
Mensen zijn hoger opgeleid; met andere culturele veranderingen leidt dit tot mondigere cliënten en
patiënten
Er wordt relatief steeds minder geld uitgegeven aan de zorg
Turbulente trends maatschappij en economie
16

17. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Turbulente trends in de ‘zorg-arbeidsmarkt’
Werken in de zorg
De zorgsector is de tweede werkgever in Nederland; 15% van de totale arbeidsmarkt, 20% in 2020.
Er zijn 950.000 banen in de zorg; het aantal werknemers is van 2001 tot 2010 met gemiddeld 3% per jaar
gestegen
De gemiddelde leeftijd van zorgpersoneel is 42 jaar en stijgt
87% van de zorgwerknemers is vrouw
70% van het zorgbudget gaat naar personeelskosten
Hoge werkdruk; veel uitval door stress-gerelateerde klachten. 50% van de werknemers in de zorg
overweegt van baan te veranderen
71% van de fte’s werkt met patiënten of cliënten
53% van de werknemers in de zorg werkt parttime
Steeds meer flexibele werkvormen waarin mensen voor meerdere werkgevers werken met grotere
onafhankelijkheid
Ondanks 77% vaste dienstverbanden neemt het aantal flexibele contracten en ZZP-’ers toe
Door veranderende patiënten en technologie moeten ook de competenties van personeel veranderen
17

18. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Turbulente trends in de care-sector
Hieronder vallen: Verpleging en verzorging, thuiszorg, gehandicaptenzorg, kinderopvang, WMD, jeugdzorg en
overige zorg.
Stijging zorgvraag en ondersteuning thuis door vergrijzing en stijgende levensverwachting
Nieuwe multidisciplinaire samenwerking als gevolg van decentralisatie naar gemeenten. Dit vergt nieuwe
en flexibelere manieren van organiseren, regievoering en planning
Gemeenten worden verantwoordelijk voor jeugdzorg, jeugd GGZ en maatschappelijke zorg en welzijn
(oude Wmo)
Door extramuralisering en bezuinigingen ontstaat er een overschot aan lager opgeleid personeel; mensen
willen en kunnen steeds meer zelf doen:
• Door snelle ontwikkeling in technologie (zorgrobots, domotica, eHealth, etc.) maken langer zelfstandig
leven mogelijk
• Nadruk op zelfstandigheid, preventie en gezondheid maakt de ‘trek’ naar intramurale verzorging relatief
kleiner
• Mismatch met opleidingen; te veel laag opgeleid zorgpersoneel
Bezuinigingen in de zorg zullen met name weerslag hebben op de kwetsbare ouderen (lage SES en met
meerdere fysieke, mentale of sociale beperkingen)
Vraag naar kleinschaligere en innovatievere zorgconcepten om meer maatwerk te kunnen leveren
18

19. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Hieronder vallen: Academische ziekenhuizen, overige ziekenhuizen en GGZ.
Centralisatie in de cure betekent een hoge mate van specialismen in met name de academische
ziekenhuizen
Patiëntgericht werken: de patiënt staat centraal en zorginstellingen zullen hun zorgproces hier steeds
meer op aanpassen, bijvoorbeeld door het gebruik van personalized medicine en persoonlijke
behandelplannen
Ondanks (tijdelijke) bezuinigingen zijn de personeelskosten in ziekenhuizen het afgelopen jaar met 5%
gestegen, de verwachting is dat dit zal doorzetten
Door weinig toename in de opleidingen en een grote uitstroom van gepensioneerd personeel zal in de
toekomst een groot tekort ontstaan naar hoger gekwalificeerd personeel (m.n. verpleegkundig 4 en 5).
Turbulente trends in de cure-sector
19

20. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Komende jaren voornamelijk zorgmedewerkers niveau 1 t/m 3 beschikbaar op de
arbeidsmarkt
Werk!
Te weinig aanbod van arbeid Teveel aanbod van arbeid
Alle sectoren binnen de zorg krijgen de komende jaren te maken met een te groot aanbod
van arbeid. De grootste overschotten en mismatch ontstaan bij:
Kinderopvang 31.200
Verpleging en verzorging 26.400
Jeugdzorg 7.100
Door invoering van de jeugdwet in 2015 en de
daarmee gepaarde korting ontstaat overschot.
20

21. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vraag & aanbod van arbeid; prognose middellange termijn
Bron: ROA, 2011-2012 21

22. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
BeBright: wie we zijn, wat we doen
22

23. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
BeBright: wie we zijn, wat we doen
BeBright is ontstaan als antwoord op de behoefte van organisaties om
grenzen te verleggen bij innovatie van nieuwe markten, nieuwe
strategie, nieuwe marketing, en nieuwe producten en diensten. Daarbij
stoppen wij niet bij goede ideeën; wij adviseren bij het in de markt
zetten en het internaliseren van de vernieuwing als geheel.
Hiervoor verbinden wij kennis en netwerken over markten, culturen en
organisaties heen, om samen met opdrachtgevers tot een blijvende
verbetering te komen. Zo zijn zij toekomstbestendig en in staat richting
te geven aan continue vernieuwing
Wij combineren organisatie-advies en creativiteit. Onze kracht is het
maken van nieuwe combinaties, het loslaten van belemmerende
paradigma’s en het verkennen van nieuwe perspectieven.
Vernieuwing ontstaat door mensen in beweging te brengen, hun
denkkader op te rekken en alternatieven te laten herkennen en ervaren
op basis waarvan nieuwe ideeën post vatten of verrassende
verbindingen kunnen ontstaan. Hiertoe maakt BeBright gebruik van
verschillende werkvormen die op maat gesneden worden voor de
gelegenheid en het gewenste doel en aanzetten tot voordenken,
doordenken en nadenken. Hierbij wordt bij voorkeur gebruik gemaakt
van inspirerende omgevingen, verschillende werkvormen en visuele
ondersteuning
Lead the Future, be Bright.
23

24. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Ons thought leadership: Samen met relevante stakeholders verkent
BeBright de toekomst op maatschappelijk relevante onderwerpen
Diagnose
Diabetes
Diagnose
2025
SociaalWonen
2030
Werken 2040
Diagnosis
Biopharma
Diagnose
Voeding en
Gezondheid
Diagnose
Zorginnovatie
Waardig leven
waardig sterven
Concrete vervolg onderwerpen
• > 280 bijeenkomsten in het
kader van diagnose sinds
verschijnen Diagnose 2025 in
2010
• 6e druk publicatie Diagnose
2025 Toekomstverkenning van
de Nederlandse
gezondheidszorg
• Maart 2012 publicatie Diagnose
Diabetes over ontwikkelingen en
vernieuwing in diabeteszorg
• Maart 2013: Sociaal Wonen
2030 over de toekomst van
sociale huisvesting in Nederland
• September 2013: Diagnose
Zorginnovatie over versterken
en realiseren van vernieuwingen
in de Nederlandse zorg – 2e
druk wordt in 2e helft van 2014
verwacht
24

25. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Onze adviseurs brengen ervaring en inzichten mee in uiteenlopende vraagstukken vanuit
verschillende sectoren
25

26. ©
Drs. Ina F.G. Smittenberg
Ina.smittenberg@bebright.eu
+31(0)6 15010831
Dr.ir. Maurits J. Verweij
Maurits.verweij@bebright.eu
+31(0)6 10031760