La presencia online de Bathroom debe ser una prolongación del Plan de Marketing. Dependiendo del departamento de Comercial y Marketing se designará un Community Manager responsable de gestionar de manera unificada toda nuestra presencia on line.

1. Plan de empresa
PSDE 14 (promoción 2012)
Proyecto: Plan de empresa Bathroom
Viernes, 20 de Julio de 2012
Creatividad e Innovación Autores:
Sebastián Leveque
Juan Fernández Moro
al servicio de nuestros clientes José Vicente Pons Alfonso
Carolina Murciano Fontestad

2. ÍNDICE
1.-Análisis de la situación.
1.1.- Análisis externo
1.1.1.- Datos macroeconómicos.
1.1.2.- Competitividad del sector.
1.1.3.- Análisis de mercado o mercados.
1.2.- Análisis interno
1.2.1.- Grado del cumplimiento del plan de marketing.
1.2.2.- Estrategias de marketing
1.2.3.- Estructura de medios humanos y materiales.
1.2.4.- Análisis de la estrategia de producto.
1.2.5.- Estrategia de Distribución.
1.2.6.- Estrategia de Comunicación.
1.2.7.- Estrategias de Venta.
2.- Diagnóstico de la situación.
2.1.- Análisis DAFO
3.- Objetivos de marketing.
3.1.- Objetivos cualitativos.
3.2.- Objetivos cuantitativos.
3.2.1.- Presupuesto y explotaciones previsionales.
3.2.2.- Ventas por mercados.
3.2.3.- Ventas por productos.
3.2.4.- Ventas por zonas.
4.- Recursos Humanos
5.- Estrategias de marketing.
5.1.- Estrategias corporativas
5.2.- Estrategias de cartera
5.3.- Estrategias de segmentación y posicionamiento
5.4.- Estrategias de marketing mix
6.- Planes de acción.

3. 1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1.1.- Análisis externo.
1.1.1.- Datos macroeconómicos.
1.1.2.- Competitividad del sector: Porter
1.1.3.- Análisis de los mercados.
1.2.- Análisis interno.
1.2.1.- Grado de cumplimiento del plan de marketing.
1.2.2.- Estrategias de marketing.
1.2.3.- Estructura de medios humanos y materiales.
1.2.4.- Análisis de la estrategia de producto.
1.2.5.- Estrategia de distribución.
1.2.6.- Estrategia de comunicación.
1.2.7.- Estrategia de venta.

4. 1.1.1.- Datos macroeconómicos: - Análisis externo -
Perspectivas generales para la Unión Europea
Según el informe de previsiones de la Unión Europea hecho público el pasado 10 de
noviembre de 2011 en Bruselas, el crecimiento de la UE permanecerá prácticamente
estancado durante 2012 para empezar a recuperarse lentamente en 2013, por lo que se
prevé que el desempleo se mantenga en los actuales niveles elevados.
Los principales indicadores apuntan al estancamiento de la recuperación con posibles
riesgos de contracción. En consecuencia, se espera que en 2012 el PIB crezca a un ritmo de
tan solo un 0,5% en la UE y la eurozona.
La prolongada incertidumbre en los mercados financieros con respecto a la sostenibilidad
de las finanzas públicas en algunas economías de la zona euro y los temores de contagio
que afectan a los países de su núcleo duro contribuirán a un crecimiento débil.
La debilidad de la economía mundial, y de las economías de algunos de los socios más importantes de la UE, reforzará esta
tendencia. El pronóstico asume una recuperación gradual de la confianza en el segundo semestre de 2012, respaldada por la
aplicación de medidas políticas que reconduzcan la crisis de la deuda soberana.
Principales conclusiones :
1.- Estancamiento de los mercados laborales:
Es probable que el desempleo se mantenga en su elevado nivel actual del 9.5%, aunque también en este caso la situación
variará mucho de un país a otro.
2.- Las finanzas públicas en vías de una mejora gradual:
Está previsto que en 2012 los déficits se reduzcan hasta situarse justo por debajo del 4% y el 3,5% del PIB en la UE y la
eurozona, respectivamente. Según las previsiones, la ratio deuda-PIB alcanzará su nivel máximo en la UE en 2012 (en torno al
85%) para estabilizarse en 2013. En la zona euro, sin embargo, la ratio de la deuda seguirá aumentando ligeramente y rebasará
el 90% del PIB en 2012.

5. 1.1.1.- Datos macroeconómicos - Análisis externo -
Principales conclusiones :
3.- Inflación por debajo del 2%:
El pronóstico indica un descenso de la inflación por debajo del 2% en 2012 debido a la
reducción de la presión de los precios de la energía. Está previsto que la debilidad de la
actividad económica y la moderación salarial mantengan la inflación bajo control durante el
periodo examinado en las previsiones.
4.- Se mantiene el riesgo de contracción:
Son dos los principales riesgos que pesan sobre la economía de la UE y la eurozona:
 la prolongada incertidumbre generada por la deuda soberana
 la debilidad del sector financiero y la ralentización del comercio mundial. Existe la posibilidad de entrar en una
dinámica negativa: la desaceleración del crecimiento podría afectar a los emisores de deuda pública, lo que, a su vez, podría
deteriorar la situación del sector financiero, que sería incapaz de apoyar el crecimiento.
En sentido más positivo las previsiones también señalan que si por el contrario, el hecho de que la recuperación de la confianza
se produjese antes de lo previsto podría potenciar la inversión y el consumo privado. Es más, la mejora del entorno
internacional, si se reanudase por ejemplo el crecimiento mundial, podría dar un nuevo ímpetu a las exportaciones de la UE.
Del mismo modo, la bajada de precios de los productos de consumo contribuiría a un consumo más dinámico
A continuación, vamos a analizar los indicadores económicos de los diferentes mercados en los que estamos vendiendo y
mercados potenciales.
Previsión de la Previsión de la evolución de la Previsión de la evolución del
evolución del PIB TASA DE PARO IPC
PAIS 2012 2013 2014 PAIS 2012 2013 2014 PAIS 2012 2013 2014
Austria 0,94 1,83 2,21 Austria 4,4 4,3 4,2 Holanda 1,84 1,76 1,9
Alemania 0,62 1,47 1,26 Holanda 5,5 5,5 5,3 España 1,89 1,56 1,63
Francia 0,48 1,01 1,85 Alemania 5,58 5,48 5,3 Alemania 1,91 1,75 1,9
Belgica 0,01 0,83 1,3 Belgica 8 8,29 8,49 Francia 1,95 1,63 1,85
Holanda -0,5 0,82 1,37 Francia 9,93 10,06 9,8 Austria 2,2 1,9 1,9
España -1,83 0,12 1,15 Hungria 11,2 Belgica 2,44 1,87 1,81
Portugal -3,25 0,35 2,1 Portugal 14,43 13,96 13,16 Portugal 3,2 1,4 1,54
Hungria -5,4 España 24,2 23,9 22,8 Hungria 3,8

6. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo -
- Desconocimiento por parte del consumidor final de la marca del fabricante fácil cambiar de proveedor y las barreras de entrada
son bajas.
- Creciente penetración de productos procedentes de países del Este, Portugal y Sudeste Asiático.
- Creciente desviación de las actividades productivas hacia zonas con recursos: materias primas y mano de obra
- Fabricantes de otro tipo de muebles ven interesante el nicho de mercado para aumentar su volumen de negocio.
- Sector muy Presión Alta - No existe fidelidad. Poca
atomizado y con diferenciación.
empresas pequeñas.
-Materias primas - Incremento de las
Competidores potenciales
base controladas por
exigencias de calidad del
pocas empresas.
producto.
- Pactos de precios.
Dependencia de la
importación de Proveedores Competidores Clientes - Cambiar de proveedor
maderas. no supone ningún gasto.
- Aparición de centrales
de compra con gran
Presión Media Productos sustitutivos
poder de negociación.
- Competidores numerosos. - Las tiendas tienen toda
- Estancamiento del sector. la información sobre
- Falta de diferenciación del - El mueble de baño no tiene productos sustitutivos directos,
pero sí en función del material utilizado como materia prima. precios de mercado.
producto.
- Competencia desleal
- Aparición de otros materiales o procesos que permiten - Incremento de los
nuevos acabados, provocan la aparición de nuevos diseños. pedidos unitarios y a
medida.
Presión Alta
Presión Baja Presión Alta

7. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo -
Comentarios sobre el análisis:
Una de los puntos críticos que observamos con el análisis de Porter, es el desconocimiento de la marca por parte del
consumidor final, ya que por una parte el consumidor no pedirá nuestra marca al punto de venta y en consecuencia el punto
de venta prestará poca atención en tener nuestros productos en su tienda. Derivado de esta situación, como no hay
conocimiento de marca, por parte del consumidor final y de los minoristas/mayoristas habrá poca fidelidad o prácticamente
nula. Además será fácil cambiar de proveedor de muebles por parte de las tiendas. Esto, unido a la falta de diferenciación de
producto, hace que debamos plantearnos para nuestro plan, acciones dirigidas a dar a conocer y potenciar nuestra marca
tanto a consumidor final como a los intermediarios.
Por otra parte, consideramos como presión alta el hecho de que productos procedentes del Este, Portugal y Sudeste asiático
estén cada vez más presentes en el mercado. Una de las principales características de estos productos es el bajo precio y en la
mayoría de ocasiones menor calidad que los de Bathroom, no debemos descuidar este aspecto pero dado que nos vamos a
posicionar en un segmento de poder adquisitivo medio medio-alto, y con una gama de precio medio medio-alto, en la medida
que consigamos alcanzar este objetivo la presión considerada como alta podremos reducirla a media, ya que no es nuestro
nicho de mercado.
El hecho de que fabricantes de otro tipo de muebles puedan interesarse por entrar en este subsector, constituye una amenaza
importante para el desarrollo de las ventas en nuestros mercados objetivos.
Respecto a la falta de diferenciación de producto, lo consideramos como presión alta, refiriéndonos a la falta de
diferenciación en cuanto a atributos intrínsecos meramente de composiciones, estilo y diseño. Para subsanar este punto, de
nuevo es importante realizar acciones dirigidas tanto a los clientes directos como indirectos para posicionar marca, mejorar el
servicio de atención al cliente y facilitar a ambos la compra de nuestros productos.
Ejerce presión alta el hecho de que cada vez más los clientes demanden productos a medida, pero en nuestra estrategia está
contemplado este punto como un hecho diferenciador frente al resto de competidores. Abordaremos este punto en el plan.

8. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo -
Comentarios sobre el análisis:
La aparición de centrales de compra con gran poder negociador ejerce también una presión alta, ya que nos obligará a vender
con precios más bajos, puesto que nuestra marca no es reconocida todavía, y por ende se reducirán los márgenes.
Los clientes cada vez demandan mayores calidades de producto, y esto ejerce una presión alta.
El sector está atomizado, hay muchas empresas pequeñas que venden prácticamente lo mismo con escasa diferenciación.
Además a nivel nacional el sector se ha estancado, no hay crecimiento debido a las circunstancias económicas en las que nos
encontramos y estos dos factores junto con la competencia desleal que forma parte de las reglas de juego del sector, hace que
la dinámica competitiva ejerza una alta presión.
En el análisis de proveedores del sector, observamos que está atomizado, las principales materias primas están controladas
por pocas empresas lo que hace que se llegue incluso a pactos de precios de venta de las mismas. Esta situación ejerce una
presión media puesto que para el resto de las empresas de la competencia la situación es la misma y por tanto nos afecta de
igual forma.
Por último, respecto los productos sustitutivos, los muebles de baño no tienen productos sustitutivos directos aunque si
consideraremos sustitutivos en función del tipo de materia prima que se utilice para un mismo modelo, el tipo de acabado,
tipo de tiradores de las cajoneras etc. Nuevos materiales, nuevos procesos y nuevos diseños también entrarán dentro del
análisis de productos sustitutivos.
Consideramos que ejercen una presión baja los productos sustitutivos en nuestro análisis.

9. 1.1.3.- Análisis de Mercado - Análisis externo -
Estructura de mercado y segmentación:
OPERADORES DEL MERCADO
El segmento de mercado de muebles de baño se considera un subsector del sector del
mueble, y no existen datos estadísticos de cuotas de participación por empresas. Si bien
es cierto que AGRUBAÑO considera que el mercado se reparte tal como se muestra en el
gráfico.
Podemos hacer una clasificación de las empresas del sector, en función al nivel de facturación. Así pues consideraremos la
siguiente clasificación:
Tipología de Empresa Facturación
Grandes empresas ˃ 10 millones €
Medianas empresas de 2 a 10 millón €)
Pequeñas empresas ˃ 2 millón €
Segmento Tipo de Producto
CLIENTES: ALTO Productos gama alta
Segmentaremos los clientes en función del nivel adquisitivo MEDIO Productos gama media
BAJO Productos gama baja
Segmento
Modulares para el baño
TIPOLOGÍAS DE PRODUCTO: Compactos
En función del tipo de producto encontramos la clasificación siguiente: Auxiliares
Segmento
Mueble Moderno líneas rectas
ESTILOS DE DECORACIÓN: Mueble Moderno vanguardista
En función del tipo de decoración encontramos: Mueble Clásico

10. 1.1.3.- Análisis de Mercado - Análisis externo -
Estructura de mercado y segmentación:
Cruzando las segmentaciones y clasificaciones anteriores encontramos la siguiente estructura de mercado:
SEGMENTO CANAL PRODUCTOS TIPO DE SOPORTE EMPRESAS
Grandes Superficies Muebles compactos Melamina Salgar, Royo, Viver
BAJO Fontanerías Modulares de gama baja Melamina lacada
Pequeño Comercio
Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Maderkris, Maderó,
MEDIO Tiendas de cocina Modulares Madera Roca, Juarez, Royo
Grandes Almacenes Auxiliares Melamina lacada Salgar, ACQUA
Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Struch, Porcelanosa
ALTO Tiendas de cocina Modulares Madera Novum, Roca
Grandes Almacenes Auxiliares Decosan

11. 1.1.3.- Análisis de Mercados - Análisis externo -
Proceso de compra:
Distinguimos diferentes procesos de compra, en función al tipo de cliente con el que negociemos.
Así pues, el Director Comercial es el encargado de negociar y realizar el seguimiento de cuenta tanto de grandes almacenes como
de las centrales de compra, siendo responsabilidad del mismo cualquier tipo de promoción o descuentos especiales aplicados. La
atención a cada punto de venta, las visitas de control y para atender posibles necesidades de éstas las realizará el representante. En
este tipo de clientes las decisiones de compra se toman de forma racional, por precio y calidades de producto quedando excluida la
toma de decisiones por la posible relación profesional que pudiera tener el Director Comercial con los responsables de compra.
Si el cliente es un pequeño comercio, será el representante quien negocie las condiciones de compra, así como cualquier acción
promocional. En este caso en el proceso de compra influirá en cierta medida la relación profesional que exista entre el
representante y el decisor de compra, siendo de vital importancia las visitas de forma periódica con el fin de estrechar dicha
relación comercial.
Resumimos el proceso de compra en el siguiente cuadro:
TIPO DE CLIENTE
Grandes Almacenes Centrales de Compras Comercio
Dtor. Comercial Negociación Negociación
RESPONSABLE
Visitas periódicas para Visitas periódicas para
Representante Negociación
atender necesidades atender necesidades

12. 1.1.3.- Análisis de Mercados - Análisis externo -
Proceso de compra:
Independientemente de quién sea el cliente, el objetivo principal será que expongan
nuestro producto en el comercio, tienda, grandes almacenes etc, con el fin que el
consumidor final vea nuestro producto y podamos de esa forma empezar a
posicionar nuestra marca en la mente del consumidor, ya que, uno de los puntos
críticos de este subsector es que el reconocimiento de marca por parte del
consumidor final es prácticamente nulo a excepción de las grandes marcas.
Será fundamental, negociar con los compradores cualquier tipo de ayuda
promocional, descuentos por volumen (rappel), descuentos por pronto pago, y
posibles aplazamientos en los pagos (en primeras compras), con el fin de conseguir
la exposición de nuestros productos.

13. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing
Objetivos cuantitativos
Si analizamos el cumplimiento del plan de ventas, podemos afirmar que el objetivo marcado ha sido
correcto puesto que las ventas totales de la empresa comparándolas con el mismo período del año
anterior suponen un incremento del 18,94 %.
Realizando el mismo análisis por mercados, obtenemos el siguiente grado de cumplimiento:
%Var. % prev.
Acu. Prev cierre
Obj'11 Acu'11 sb Cierre vs
31/10/2011 2011
obj11 Obj'11
Nacional 2.964,82 3.874,00 2.837,00 4,51% 36,55%
Portugal 133,17 153,00 206,75 -35,59% -26,00%
Francia 253,70 360,00 499,59 -49,22% -27,94%
Holanda 206,34 246,00 284,28 -27,42% -13,47%
Hungría 91,16 90,00 113,71 -19,83% -20,85%
Vtas no asignadas 82,81 82,00 98,66 -16,07% -16,89%
TOTAL 3.732,00 4.805,00 4.039,99 -7,62% 18,94%
En el análisis de ventas por mercados, vemos que realmente el único mercado que ha conseguido llegar a las
cifras marcadas como objetivo, ha sido el Nacional, con un crecimiento en octubre sobre el objetivo anual de
4,51 % y con las previsiones de cierre para el 2011 en este mercado habremos crecido un 36,55% respecto el
plan marcado.
Sin embargo, al realizar este mismo análisis en el resto de zonas, vemos que en ningún caso se cumplen las cifras, por tanto,
prepararemos un plan específico por mercados para cada zona con el fin de recuperar la venta perdida, si bien los objetivos
marcados eran muy altos.

14. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing
Portugal: en octubre las cifras presentan una desviación respecto del objetivo anual del -35,59 %, y
con las previsiones de cierre del -26%. Desde la dirección de Bathroom nos indican que dentro del
plan contemplemos la sustitución del representante si fuera necesario.
Francia: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de -49,22%, y
con la previsión de cierre nos quedaremos un -27,94 % por debajo del plan. Esto es debido a
que las cifras marcadas como objetivo fueron excesivamente optimistas y que alguno de los
representantes no ha funcionado correctamente. Por el momento ya se ha cambiado al
representante en algunas zonas pero se hará necesario un plan específico para este
mercado.
Holanda: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de -27,42%, y
con la previsión de cierre nos quedaremos un -13,47% por debajo del plan. La problemática de
este mercado es que dependemos de un solo cliente a través de la gestión de un agente
intermediario, y esta situación se mantendrá mientras resulte interesante.
Hungría: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de
-19,83 %, y con la previsión de cierre nos quedaremos un -20,85% por debajo del
plan. Estudiaremos la posibilidad de hacer un plan específico para este mercado
recuperar ventas.

15. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing
Objetivos cualitativos
Los resultados obtenidos analizando los objetivos cualitativos, nos indican que debemos mejorar en dos puntos principalmente:
- Plazo de entrega de pedidos.
- Calidad y logística de los productos que ha ocasionado un alto nivel de devoluciones.
Por tanto, este objetivo no lo damos por cumplido y debemos tenerlo en cuenta en la realización del plan 2012.
Sin embargo, en cuanto al objetivo de crecimiento geográfico la empresa ha cumplido satisfactoriamente el plan marcado.
1.2.3.- Estrategias de marketing
Target vs canal de distribución
El target principal (objetivo) de la empresa son las familias de nivel medio, preocupadas por la
decoración de su casa, y asumen que el baño es parte de ella y decorarlo es como decorar un salón o
un dormitorio.
Si tenemos en cuenta el target principal de la empresa y analizamos los canales de distribución donde
venden los productos podemos concluir que están alineados y en concordancia el target y el canal de
distribución.

16. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.3.- Estrategias de marketing
Estrategia geográfica
Aunque geográficamente el deseo de la empresa sería vender en todos los países posibles, nos
encontramos con una barrera como es el coste de transporte y volumen de los productos para poder
atender la demanda global.
Los mercados naturales son España y resto de países de la UE siempre que el coste de transporte sea un
coste asumible y no repercuta en bajada de márgenes.
Una vez analizadas las ventas de los mercados en los que operamos, cabe destacar que la implantación geográfica no ha sido
del todo correcta y veremos más adelante las propuestas para poder realizar una implantación adecuada en cada uno de ellos.
Además hemos detectado que el hecho de dirigirse a todos los mercados con el mismo tipo de producto no es del todo
adecuado, revisaremos la gama con el fin de mejorar la oferta.
Así pues, determinamos que la estrategia geográfica es un punto a mejorar. Revisaremos mercado a mercado la estrategia
tanto de producto, precio, promoción y distribución.
Posicionamiento de marca ACQUA
Debemos tener en cuenta que en este sector la marca del mueble de baño no se reconoce por parte del
consumidor final.
La empresa ha realizado algunas acciones para mejorar este punto pero debemos reforzar las acciones en
este sentido, ya que como el resto de empresas del sector no realizan grandes acciones, podemos
aprovechar esa situación y trabajar el posicionamiento de nuestra marca. Esta es un área de mejora que
tendremos en cuenta en el plan 2012.

17. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.4.- Estructura de medios materiales y humanos
Gerencia
Dtor. Dtor. Admon
Dtor. Compras Dtor. Comercial
Producción y Finanzas
Colaboradores
promotores de
Resp. Resp. Resp. Jefe de vtas Jefe de vtas ventas
Facturación At Cliente pedidos nacional exportación
Representantes
libres a Represent. Portugal
comisión
Represent. Francia
Represent. Hungría
- Actualmente el equipo humano está compuesto por 40 personas, entre
procesos directos e indirectos.
- El sistema de información es bueno pero está infrautilizado. Distribuidor Países
- El jefe nacional de ventas ha presentado su dimisión revisaremos como Bajos
ocupar ese puesto en el organigrama.
- En conclusión: tal como se indica en los datos iniciales, tanto medios
materiales como humanos son adecuados para cumplir los objetivos 2015.

18. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.5.- Análisis de la estrategia de producto: AMPLITUD
MODULARES COMPACTOS AUXILIARES
En cuanto a la amplitud y profundidad de gama, tal como se indica en
los datos, consideramos que es adecuada a falta de mejorar aspectos de
PROFUNDIDAD
Serie MN 1 Serie CI-1 Serie AS-1
adaptación de los productos a ciertos mercados en los que estamos
vendiendo. Serie MN 2 Serie CI-2 Serie AS-2
Serie Holanda Serie CI-3
Matriz BCG
PARTICIPACIÓN Sin embargo, al realizar el análisis de la matriz de la
ALTO BAJO Boston Consulting Group (BCG), observamos que la
empresa no tiene ningún producto en lanzamiento, esto
supone a medio plazo un punto crítico en las ventas que
debemos mejorar.
ALTO
AS Además el 36 % de las gamas de producto se sitúan en
34 % la fase de declive (productos perro) y el reparto de
CRECIMIENTO
ventas por gamas los Auxiliares y Compactos
representan el 64 % de las ventas. Cabría plantearse si
MN-1 los modulares MN-1 , la serie Holanda y los modulares
15% MN-2 los eliminamos o los mantenemos.
Holanda
BAJO
CI 6%
30 %
MN-2
15%
100 30 20 10 8 4 2 0

19. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.6.- Análisis de la estrategia de DISTRIBUCIÓN
La estrategia de distribución que sigue la empresa tanto a nivel nacional como en los mercados de
exportación es adecuada y sigue la estructura siguiente:
Mercado Nacional: Canal largo
Mercado Exportación: Canal corto
Consumidor
Mayorista Minorista
final
Consumidor
Minorista
final
Consumidor
Minorista
final
Además la empresa dispone de una clasificación de clientes ABC adecuada, y en los casos en los que los clientes son del tipo A,
es el propio director comercial el que mantiene la relación con los mismos.
1.2.7.- Análisis de la estrategia de COMUNICACIÓN
Como herramienta principal de comunicación se utiliza la estrategia PUSH a través de la cual dan toda la
información de producto a sus vendedores para que éstos a su vez transmitan esta misma información a sus
clientes.
Además, el catálogo de empresa y la tarifa técnica sirven como buena herramienta para la fuerza de ventas.
Otro aspecto en esta estrategia son las promociones que aplican a los clientes en las primeras compras, bien como
descuentos en factura o bien como ayudas en la forma de pago. Ambas acciones sirven, evidentemente, para
realizar esa primera venta. Y en los clientes tipo A se negocian las ayudas promocionales de campaña.
Una parte del presupuesto de marketing se destina a la ayuda en la decoración de diferentes puntos de venta. Ésta, quizá sea
una de las acciones más apropiadas para poder posicionar la marca, por una parte en la mente de nuestro cliente intermediario
que es el detallista, y por otra parte (aunque quizá de forma más lenta) en el consumidor final.

20. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
1.2.7.- Análisis de la estrategia de COMUNICACIÓN
La utilización de dos camiones expositores como herramienta para la introducción de nuevos productos en el mercado ha sido
de gran ayuda en el mercado español y portugués.
Otras estrategias de comunicación son:
- Web de la empresa
- Formación a las personas encargadas de atención al cliente en técnicas de
comunicación.
Por último, la empresa ha realizado publicidad en revistas específicas pero con un esfuerzo
muy bajo, y la presencia en redes sociales es nula, ambos puntos los revisaremos dentro del
plan de marketing anual.
1.2.8.- Análisis de la estrategia de VENTA
La estrategia de venta es adecuada a la estrategia de mercado y está basada en una red de comisionistas
que gestiona los clientes de forma directa, a excepción de los clientes tipo A en los que el director
comercial es quien negocia con ellos. Además la gestión que realizan los representantes libres con las
visitas periódicas al punto de venta es muy positiva puesto que de esa forma podemos atender cualquier
sugerencia queja o reclamación que tenga nuestro cliente directo.
Los pedidos de producto pueden llegar a la empresa por dos vías: o bien a través del representante o en algunas ocasiones
directamente del cliente. Debemos revisar este aspecto en el plan, ya que como indican los datos hemos tenido problemas en la
entrega a tiempo de los pedidos y deberíamos establecer un proceso a través del cual tuviéramos más información sobre la
urgencia de cada pedido.
Una fortaleza de la estrategia de venta para atender los pedidos de productos de fuera del catálogo que
entran para a tender determinadas necesidades de los clientes. Esta flexibilidad de la compañía junto con la
estrategia de venta de productos commodities (ej: lavabos, producto que no fabrica Bathroom pero sí
vende) hace que la evaluación de la estrategia de venta sea adecuada.

21. 1.2.- Diagnóstico interno: RESUMEN - Análisis Interno -
Resultados adecuados con los objetivos
Resultados a mejorar
Resultados a replantear/desarollar Cumplimiento del Plan de Marketing del año 2011
Crecimiento importante de las ventas / 2011 (+18,94%)
Resultados por familias de productos dispares
Desfase Ventas por zona -7,62%
¿Los objetivos de Marketing son correctos?
Objetivos cuantitativos
Nacional
Exportación
Objetivos cualitativos
retrasos en entrega de pedidos
alto nivel de devoluciones por calidad y logistica
Crecimiento geográfico de los mercados
Estrategias de Marketing
Posicionamiento Medio Medio-alto alineado con los canales
de distribución
Implantación geográfica en 4 países
Grado de adaptación de productos a mercados
Posiconamiento de la marca Acqua "en curso"
Estructura de Medios Humanos y materiales
Compras y Producción
Sistemas de información adecuados pero infrautilizados
Inversiones adecuados para cumplimiento del plan
estrategico
Administración/Finanzas: control de Riesgo cliente
Departamento comercial: gestión de los clientes
Departamento comercial: jefe de ventas nacional, y
representantes de Portugal, Hungría, Francia
Administración comercial

22. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -
Resultados adecuados con los objetivos
Resultados a mejorar
Resultados a replantear/desarollar
Análisis de las Gamas de Producto
Ningún producto en lanzamiento
36% de las gamas en fase de declive (Perros muerto)
Compactos y Auxiliares representan el 64% de las ventas
Estrategia de Distribución
Distribución nacional: canal largo adecuado al mercado
Distribución exportación: canal corto adecuado.
Clasificación de clientes ABC gestionada adecuadamente
Estrategia de Comunicación
Comunicación promocional tipo PUSH
Catálogo y tarifa técnica, adecuados para la promoción de
los productos
Apoyo promocional: Descuentos, formas de pago, decoración
de espacios dedicados a la marca
Promoción de los productos mediante 2 camiones expositor
Página Web y personal del A.A.C. formados
Anuncios en revistas sectoriales insuficientes
Presencia en las Redes Sociales a desarollar
Estrategia de Venta
Red de agentes comerciales comisionistas adecuado a la
Estrategia y Mercado
Gestión de pedidos especiales como diferenciación
Venta de productos complementarios: lavabos

23. 2.- DIAGNÓTICO DE LA SITUACIÓN
2.1- Análisis DAFO

24. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -
OPORTUNIDADES
1.- Mercado internacional en crecimiento: encontramos diferentes mercados distintos al nacional donde
podemos vender con una adaptación de producto y supondría incremento en ventas; por supuesto con un
previo análisis del mercado en cuestión. En Bathroom tenemos las armas para poder enfocar estos
mercados y con ello crecer en ventas, intentando a medio plazo modificar el mix de ventas, de nacional a
export.
2.- Hay una tendencia que va al alza en el mercado de los muebles de baño, los clientes demandan cada
vez más pedidos de productos a medida. Para Bathroom representa una oportunidad puesto que somos
capaces de servir productos fuera de catálogo para satisfacer estas necesidades, de hecho es uno de los
puntos fuertes de nuestra empresa y que representa una ventaja competitiva frente al resto de empresas
del sector.
3.- La venta de commodities (lavabos, complementos de baño etc.) es otra de las tendencias del mercado. Bathroom ya vende una
pequeña cantidad de este tipo de productos, con una adecuada política, con previo estudio de márgenes y estrategias de
comunicación adecuada podemos reforzar ventas en este sentido.
4.- Dentro del sector de muebles de baño la presencia en redes sociales y la política de comunicación y promoción en redes sociales
no está desarrollada por empresas de la competencia. Bathroom puede aprovechar esta circunstancia para posicionarse en redes y
mejorar la web con el fin de posicionar marca dentro del mercado.
5.- Hueco de mercado al amparo de las reformas en el mercado nacional: pese a que el mercado nacional está estancado y las
previsiones de crecimiento son pesimistas para los próximos años, consideramos que es una oportunidad poder enfocar parte del
crecimiento de las ventas de Bathroom en este nicho de mercado, que con una adecuada estrategia, a través de alianzas con
empresas de reformas, podremos subsanar.

25. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -
AMENAZAS
1.- Mercado nacional estancado: el sector de muebles de baño está en recesión en el mercado nacional debido
a las circunstancias económicas de nuestro país. Si tenemos en cuenta que las ventas de Bathroom se centran
en el mercado nacional, esto representa la amenaza más fuerte en la que tendremos que buscar la forma de
modificar el mix de ventas a través de la búsqueda de otros mercados, internacionalización o morir.
2.- El aumento de las centrales de compra y las grandes superficies tienen un gran poder de negociación debido a los volúmenes
que mueven en productos para el entorno del baño. Representa una amenaza para nosotros por varios motivos. El más importante
es que la marca de los productos de baño por parte del consumidor final es poco relevante por tanto nuestra fuerza de negociación
con este tipo de clientes es prácticamente nula.
3.- Debido a la situación económica, otras empresas fabricantes de muebles, como por ejemplo empresas de muebles de cocina,
están intentando posicionarse dentro del sector muebles de baño; si el mercado ya está suficientemente atomizado la entrada de
nuevos competidores, contribuirá a aumentar la competitividad del sector aún más si cabe.
4.- Una de las tendencias en el sector de los últimos años es la creciente entrada de productos procedentes del Este, Portugal y
Sudeste Asiático. Una de las principales características de estos productos es el bajo coste, debido al exceso de mano de obra en
esos países, por tanto representa una amenaza puesto que puede ocasionar una bajada generalizada de los precios de mercado y
con ello una bajada en los márgenes.
5.- Mercado con poco reconocimiento de marca: la falta de reconocimiento de marca por parte de intermediarios y consumidor
final, complica más la actuación de las empresas en el sector puesto que a través de la marca podemos diferenciarnos mediante
atributos emocionales y no sólo intrínsecos de producto.
6.- Sector atomizado: dentro del sector, con tan sólo seis fabricantes se reparten el 60% de la facturación. El 40% restante se lo
reparten infinidad de pequeñas empresas , y este es el nicho donde Bathroom compite.

26. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -
DEBILIDADES
1.- Los sucesivos problemas en la calidad de los productos, junto con problemas en la logística de
distribución han ocasionado continuas devoluciones de pedidos por parte de nuestros clientes.
2.- Nuestra gama de productos es poco diferenciada de los productos de los competidores.
3.- A nivel ventas de exportación, y aunque vendemos en otros países además de España, las ventas
representan un porcentaje muy pequeño. No tenemos una buena penetración en los mercados de
exportación.
4.- Tenemos poco control del riesgo de nuestros clientes y esto puede convertirse en un punto crítico, corremos el riesgo de tener un
alto grado de impagados y con ello falta de liquidez y solvencia de la empresa si descuidamos este aspecto.
5.- El plan de comunicación que incluye inserciones en revistas especializadas así como nuestra presencia en redes sociales no es
adecuada. Hemos desaprovechado recursos en las inserciones en revistas por la falta de un plan de comunicación adecuado a los
objetivos de la empresa.
6.- Aún teniendo un buen sistema de información que nos permitiría gestionar eficientemente nuestros clientes, lo tenemos
infrautilizado y esto deteriora la gestión diaria.
7.- La dimisión de nuestro jefe de ventas del mercado nacional representa un punto crítico por el momento en el que nos
encontramos en el que el mercado nacional está estancado y necesitamos reforzar las ventas.

27. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -
FORTALEZAS
1.- La flexibilidad de Bathroom para adaptar productos a clientes y la venta de productos fuera de
catálogo representan la fortaleza más importante para la empresa, puesto que en la medida que nos
adaptemos y respondamos a las necesidades del mercado, conseguiremos nuevos clientes y con ello un
incremento de ventas.
2.- Nuestro equipo de diseño e I+D representa una fortaleza puesto que los muebles de baño son poco
diferenciados dentro del sector y con poco reconocimiento de marca, y nosotros somos capaces de
realizar adaptaciones y mejoras de diseño, con nuevos materiales y ajustándonos tanto a nuevas
tendencias como a nuevas necesidades del consumidor.
3.- Contamos con las instalaciones adecuadas para poder cumplir los objetivos marcados por dirección como plan estratégico en
2015, tenemos capacidad de producción necesaria, almacenes, y equipo de personas para cumplir con las ventas de 9 millones de
euros.
4.- Nuestra política de promoción de producto que abarca desde los descuentos a clientes, ayudas en financiación para las primeras
compras, ayudas para folletos de campaña de nuestros clientes, ayudas para decoración de espacios dentro de las tiendas y
nuestros camiones para promoción de productos, están en consonancia con lo que el mercado demanda.
5.-Tenemos un equipo de personas formadas en atención al cliente; este es un punto importante porque nos ayuda a diferenciarnos
de nuestros competidores.
6.- Nuestra gama de producto es adecuada a las necesidades de mercado, tanto en amplitud como en profundidad. Cubrimos la
demanda de clientes con la gama actual.
7.- Tanto el departamento de compras como el de producción están alineados con los objetivos generales de la empresa, son
departamentos estratégicos para ser competitivos en precio y están funcionando adecuadamente.

28. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -
DEBILIDADES AMENAZAS
1.- Problemas de calidad y logística para 1.- Mercado nacional estancado.
servir pedidos en plazo  devoluciones. 2.- Aumento de las centrales de compra y grandes superficies con
2.- Productos poco diferenciados. gran poder de negociación.
3.- Falta de penetración en los mercados de exportación. 3.- Fabricantes de otros tipos de muebles se interesan por el nicho
4.- Escaso control del riesgo de clientes. muebles de baño.
5.- Inadecuada estrategia de comunicación en medios 4.- Creciente penetración de productos procedentes de países del
online y offline. Este, Portugal y Sudeste Asiático.
6.- Sistema de información infrautilizado. 5.- Mercado con poco reconocimiento de marca.
7.- Dimisión del jefe de ventas nacional. 6.- Sector muy atomizado 6 fabricantes = 60% facturación.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1.- Adaptación de producto al cliente a través
de productos fuera de catálogo. 1.- Mercado internacional en crecimiento.
2.- Equipo de diseño e I+D actualizado 2.- Incremento de los pedidos a medida.
3.- Instalaciones adecuadas para cumplir los objetivos 2015. 3.- Venta de commodities.
4.- Política adecuada de promoción. 4.- Utilización de redes sociales como herramienta de
5.- Atención al cliente adecuada. comunicación.
6.- Gama de producto adecuada: profundidad y amplitud. 5.- Hueco de mercado en nacional con el nicho reformas.
7.- Departamento de compra y producción alineados con
objetivos de la empresa.

29. 3.- OBJETIVOS DE MARKETING
3.1.- Objetivos cualitativos.
3.2.- Objetivos cuantitativos.
3.2.1.- Presupuesto y explotaciones previsionales.
3.2.2.- Ventas por mercados
3.2.3.- Ventas por productos

30. 3.1.- Objetivos cualitativos - Objetivos de marketing-
1.- Mejora del plazo de entrega en los pedidos:
Tal y como hemos visto en el análisis interno, es preciso mejorar y garantizar el plazo de entrega de los
pedidos como eje estratégico de la relación con nuestros clientes permitiendo una mayor fidelización.
Para ello, actuaremos en los siguientes aspectos:
- Revisión del proceso de entrada y gestión interno de pedidos para automatizar al máximo las tareas administrativas ineficientes.
Una vez revisado el procedimiento, comunicaremos a los Representantes los plazos mínimos a tener en cuenta según las
posibilidades de planificación de la producción.
- Revisión mensual con el equipo de ventas de las operaciones pendientes de cerrar. Solicitaremos un informe escrito que la
Dirección Comercial compartirá tanto con el Departamento de compras como con el de producción. El objetivo, es de disponer de
una visión a corto/medio plazo de las necesidades en materias primas y mercaderías tanto para garantizar la disponibilidad para la
producción y servicio como para optimizar y rentabilizar mejor las compras.
- Definiremos una selección de productos de catalogo (mejores ventas) para disponer de producto con disponibilidad inmediata y
servicio más rápido. Dicha selección, se recopilará en un folleto «promocional» con precios de oferta, inicialmente para el mercado
nacional, Portugal y Francia. La vigencia del folleto será de 4 meses (2 por año) para actualizar y dinamizar la oferta según los
nuevos lanzamientos que se realizarán. Además, permitirá la fabricación por lotes con el consiguiente ahorro en la cadena de
montaje y mejor ajuste de la capacidad de producción. La selección y disponibilidad se marca para el mes de Abril 2012,
coincidiendo con el arranque del periodo de mayores ventas.
2.- Mejora en el sistema logístico de distribución:
Para acompañar la mejora de los plazos de entrega, debemos también revisar junto con nuestros operadores logísticos las posibles
mejoras/optimizaciones de los diferentes canales de distribución tanto para el mercado nacional como para los de exportación.
Con está medida, intentaremos reducir los costes logísticos (búsqueda de nuevos operadores), toda vez que aportaremos una
mayor flexibilidad para los envíos a nuestros clientes.

31. 3.1.- Objetivos cualitativos - Objetivos de marketing-
3.- Mejora en la calidad de los productos:
El alto nivel de devoluciones como consecuencia de problemas de calidad constituye un deterioro de la imagen de Acqua y
requiere la puesta en marcha de un Plan de Auditorias internas en las diferentes fases de la cadena de suministro, desde la entrada
de materias primas (almacén), líneas de montaje (producción) y expediciones.
Estableceremos un Comité de Auditorias compuesto por los responsables de cada área, incluyendo a la Dirección comercial, cuya
misión será de definir los aspectos más sensibles a revisar en cada fase y el seguimiento de los objetivos marcados.
Dicho Comité, será también responsable de transmitir al conjunto de los trabajadores la necesidad de mejorar y alcanzar los
objetivos. Utilizaremos como «motor» a las propias devoluciones para analizar los ejes de mejora y reforzar la concienciación
interna.
En paralelo, definiremos un marco de aceptación de devoluciones que será transmitido a la red de venta y por extensión a los
propios clientes. El objetivo es doble: comunicar positivamente tanto a la Red de ventas como a los clientes nuestro compromiso
de mejora de la Calidad así como establecer un «freno psicológico» a devoluciones no justificadas.
4.- Notoriedad de marca
Tal como indicamos en el análisis del sector, uno de los principales problemas que detectamos es que la
marca del mobiliario de baño no es reconocida por el consumidor final y difícilmente por el mayorista /
minorista (a excepción de las grandes marcas).
Esto afecta directamente a que nuestros productos son susceptibles de ser sustituidos por cualquier otro
producto de la competencia ya que todos los atributos , valores y beneficios que una marca puede
transmitir, en este caso no existen. Por ello, orientaremos nuestros esfuerzos en un primer momento hacia
el incremento de la notoriedad de la marca en los mayoristas y minoristas.
Hay que tener en cuenta que como partimos de una situación en la que la notoriedad de nuestra marca Acqua es débil, las acciones
que realicemos reforzarán nuestra relación con y en el punto de venta.
Por ello, deberemos implicar a toda la red de venta en el lanzamiento del folleto promocional así como el control y seguimiento de
las exposiciones en los puntos de venta.
Asimismo, realizaremos 2 encuestas. Una en el primer trimestre 2012 para evaluar la situación actual y definir un punto de partida.
La segunda en el cuarto trimestre para evaluar la efectividad de las acciones cualitativas que nos hemos marcado y que a su vez nos
servirán para marcar los objetivos a seguir en 2013.

32. 3.2.- Objetivos cuantitativos - Objetivos de marketing-
3.2.1.- Cuenta de Explotación Previsional
Según los datos obtenidos de las ventas reales del 2011 y la previsión de cierre anual 2011, combinados con los objetivos marcados
por nuestro Plan Estratégico 2011-2015 (facturar 9M€), podemos plantear la siguiente Cuenta de Explotación previsional que deberá
ser aprobada por la Dirección.
2011 (extrapolación) 2012 (Umbral) 2012 (minimo) 2012 (estandar) 2012 (Optimo +15%)
Ventas 4.805.000 100% 3.858.669 100% 4.500.000 100% 5.860.000 100% 6.210.000 100%
Gastos Variables 1.970.050 41% 1.582.054 41% 1.845.000 41% 2.402.600 41% 2.546.100 41%
Coste Venta 1.489.550 31% 1.196.187 31% 1.395.000 31% 1.816.600 31% 1.925.100 31%
Total gastos Variables 3.459.600 72% 2.778.242 72% 3.240.000 72% 4.219.200 72% 4.471.200 72%
Margen Contribución 1.345.400 28% 1.080.427 28% 1.260.000 28% 1.640.800 28% 1.738.800 28%
Total Gastos Fijos 1.080.427 1.080.427 1.080.427 1.080.427 1.080.427
BAI 264.973 5,5% 0 0,0% 179.573 4,0% 560.373 9,6% 658.373 10,6%
Con el fin de establecer un punto de referencia a nuestra previsión para el 2012, consideraremos que los gastos variables así como
el coste de las ventas tienen el mismo peso en 2011 y previsiblemente en 2012.
Así el cuadro de Cuenta de Explotación muestra con las salvedades correspondientes que el Beneficio Operativo (BAI) puede
situarse en 5,5% para 2011 y cumpliéndose el objetivo marcado del 2012 en un 9,6%.
Dado que estamos hablando de datos previsionales de cierre y que el objetivo estratégico marcado es alcanzar un BAI del 8%,
daremos por correcta una proyección de ventas en 2012 de 5.860.000€. Dicha previsión supone un incremento del 17,92%, lo cual
es a la vez ambicioso como alcanzable tal y como veremos en el detalle del presupuesto y de la estrategia de Marketing. Además,
permitirá asumir las posibles desviaciones que se puedan dar en el transcurso del 2012 y que iremos ajustando según la evolución
positiva/negativa del desarrollo de nuestro plan.
Como adelanto, podemos indicar que dadas las circunstancias económicas actuales, dicho crecimiento deberá estar soportado por
el lanzamiento de nuevos productos así como la conquista de nuevos mercados.
El umbral de rentabilidad se sitúa en 3.858.000€ , y hemos considerado una rentabilidad “mínima” del 4% que sitúa la facturación
en 4.500.000€.

33. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -
3.2.2. Ventas por mercados
SITUACIÓN ACTUAL
Ventas * 1000
% prev. Cuota de Cuota de
Acu. Acu. Prev cierre % Acu'10 sb
Obj'11 Cierre vs Mercado Mercado
31/10/2010 31/10/2011 2011 obj11
Obj'11 Acu'10 Acu'11
Nacional 2.311,00 2.964,82 3.874,00 2.837,00 4,51% 36,55% 74% 81%
Portugal 206,75 133,17 153,00 206,75 -35,59% -26,00% 7% 3%
Francia 185,51 253,70 360,00 499,59 -49,22% -27,94% 6% 7%
Holanda 0 206,34 246,00 284,28 -27,42% -13,47% 0% 5%
Hungría 0 91,16 90,00 113,71 -19,83% -20,85% 0% 2%
Vtas no asignadas 437,63 82,81 82,00 98,66 -16,07% -16,89% 14% 2%
TOTAL 3.140,89 3.732,00 4.805,00 4.039,99 -7,62% 18,94% 100% 100%
Tal como se aprecia en la tabla, la mayoría de nuestras ventas son del Mercado Nacional (81% en 2011).
Debido al estancamiento del mercado nacional que es nuestro principal mercado y la previsión para los próximos años que apunta
al endurecimiento del mismo, junto con la alta competencia que lo compone, debemos apostar por reforzar nuestra presencia
internacional, primero en los mercados extranjeros ya conocidos (Francia, Holanda, Portugal y Hungría) así como desarrollando
nuevos mercados.
Para entender mejor el Presupuesto que presentamos a continuación, cabe destacar que la internacionalización nos permitirá
reducir el «riesgo-país» (España), proporcionándonos a medio plazo un mayor conocimiento del entorno global en el que
evolucionamos y una clara diferenciación competitiva. 2012, constituirá sólo los primeros pasos de esa necesaria
internacionalización, por ello, y para evitar los errores del pasado, enfocaremos el presupuesto como una «vía en construcción»
con el fin de establecer objetivos alcanzables y motivar de la mejor forma a los responsables de la misión (D.C)
Además, para garantizar el mayor nivel de éxito, debemos contar con la alineación del conjunto de los departamentos de la
empresa (compras, producción, calidad, diseño, logística…)

34. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -
3.2.2. Ventas por mercados
Ventas * 1000
PRESUPUESTO 2012-2015
Incremento %Sobre Incremento %Sobre Incremento %Sobre Incremento %Sobre
Prev cierre Prev vtas Prev vtas Prev vtas Prev vtas
2012 vs ventas 2013 vs ventas 2014 vs ventas 2015 vs ventas
2011 2012 2013 2014 2015
2011 totales 2012 totales 2013 totales 2014 totales
Nacional 3.874,00 5% 4.067,70 69% 14% 4.637,18 67% 10% 5.100,90 64% 8% 5.508,97 60%
Portugal 153,00 10% 168,30 3% 15% 193,55 3% 15% 222,58 3% 15% 255,96 3%
Hungría 90,00 10% 99,00 2% 15% 113,85 2% 15% 130,93 2% 15% 150,57 2%
Marruecos 0,00 100% 90,00 2% 15% 103,50 2% 15% 119,03 1% 15% 136,88 2%
Túnez 0,00 100% 90,00 2% 15% 103,50 2% 15% 119,03 1% 15% 136,88 2%
Francia 360,00 15% 414,00 7% 30% 538,20 8% 30% 699,66 9% 30% 909,56 10%
Holanda 246,00 15% 282,90 5% 30% 367,77 5% 30% 478,10 6% 30% 621,53 7%
Alemania 0,00 100% 257,90 4% 30% 335,27 5% 30% 435,85 5% 30% 566,61 6%
Austria 0,00 100% 150,00 3% 30% 195,00 3% 30% 253,50 3% 30% 329,55 4%
Bélgica 0,00 100% 150,00 3% 30% 195,00 3% 30% 253,50 3% 30% 329,55 4%
Vtas no asignadas 82,00 10% 90,20 2% 25% 112,75 2% 25% 140,94 2% 25% 176,17 2%
TOTAL 4.805,00 5.860,00 100% 6.895,56 100% 7.954,00 100% 9.122,22 100%
Para alcanzar el objetivo estratégico de facturar 9M€ en 2015, vamos a seguir varias líneas de actuación para reforzar nuestra
posición a nivel nacional y desarrollar nuestra internacionalización.
A nivel nacional, reforzaremos el apoyo a los agentes con mayores dificultades como son V.M. San Miguel, R. Serrano, M. Lopez,
Badenline, Cordoba S.L., M.C. Garcia y J. Horrillo, con el objetivo de recuperar las cuotas de mercado perdidas. Es preciso
intensificar la supervisión de estás zonas mediante una mayor nivel de visitas en el primer trimestre para detectar las causas
concretas de estos retrocesos y presentar acciones comerciales especificas más tardar coincidiendo con el lanzamiento del Folleto
promocional. Utilizaremos el camión expositor para dar mayor soporte comercial en las zonas donde más difícil ha sido alcanzar los
resultados en el ejercicio 2011.
En el Mercado portugués del mismo modo que en el mercado nacional, revisaremos con nuestro representante los motivos
concretos de la caída de ventas para determinar si conviene buscarle un sustituto u reforzar el reparto del mercado con la
incorporación de uno o varios representantes para dar mayor cobertura al mercado.

35. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -
3.2.2. Ventas por mercados
Para los mercados de Hungría y Holanda, paralelamente a la actividad que ya estamos llevando a cabo, buscaremos un distribuidor
que nos aporte soluciones logísticas con el fin de garantizar una mayor penetración en el canal de distribución sanitarista.
En Francia, dada la cercanía del mercado seguiremos utilizando la red actual de representantes apoyándola con el folleto
promocional y la búsqueda de acuerdos nacionales con las principales cadenas sanitaristas.
En cuanto a nuevos mercados, nos orientaremos por un lado, hacia países como son los del norte de África y en particular
Marruecos y Túnez por su relativa cercanía y dado que la tipología de nuestros productos especialmente los compactos de gama
baja y los auxiliares se adaptan bien a las necesidades de estos mercados. Además, estos países ofrecen muy buenas oportunidades
para gestionar la venta de los productos obsoletos de nuestro catalogo sin dañar a priori la imagen de marca en el mercado
nacional.
Por otro lado, apuntaremos de forma determinada hacia los mercados europeos de mayor potencial de consumo para nuestros
productos como son Bélgica, Alemania y Austria. Estos países requerirán de una adaptación especifica de productos que está
contemplada dentro del plan de lanzamiento de novedades. Al igual que para Hungría y Holanda, procuraremos encontrar un
distribuidor local con presencia en el canal sanitarista.
Como muestra el presupuesto previsional hasta 2015, nuestro principal objetivo será a través de estas acciones de reducir la cuota
del mercado nacional, si bien seguirá siendo nuestro principal mercado.

36. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -
3.2.3. Ventas por productos Ventas * 1000
Prev.
% sb total % sb total Var. 2012 % sb total Var. 2013 % sb total Var. 2014 % sb total Var. 2015
LÍNEA Cierre
vtas
2012
vtas vs 2011
2013
vtas vs 2012
2014
vtas vs 2013
2015
vtas vs 2014
2011
Modulares (MN) 1.146 23,85% 1.150 19,62% 0,35% 1.200 17,40% 4,35% 1.300 16,34% 8,33% 1.400 15,35% 7,69%
Compactos (CI) 1.326 27,60% 1.543 26,33% 16,37% 2.000 29,00% 29,62% 2.500 31,43% 25,00% 3.000 32,89% 20,00%
Auxiliares (AS) 2.086 43,41% 2.300 39,25% 10,26% 2.650 38,43% 15,22% 2.850 35,83% 7,55% 3.200 35,08% 12,28%
Holand 247 5,14% 397 6,77% 60,73% 397 5,76% 0,00% 397 4,99% 0,00% 397 4,35% 0,00%
Novedad Cash and Carry 0 0,00% 100 1,71% - 150 2,18% 50,00% 200 2,51% 33,33% 250 2,74% 25,00%
Novedades MN 0 0,00% 80 1,37% - 100 1,45% 25,00% 150 1,89% 50,00% 200 2,19% 33,33%
Novedades CI 0 0,00% 200 3,41% - 290 4,21% 45,00% 400 5,03% 37,93% 500 5,48% 25,00%
Novedades AS 0 0,00% 90 1,54% - 109 1,57% 20,62% 157 1,97% 44,62% 175 1,92% 11,61%
Total Ventas 4.805 100,00% 5.860 100,00% 21,96% 6.896 100,00% 17,67% 7.954 100,00% 15,35% 9.122 100,00% 14,69%
Ventas novedades 0 470 649 907 1.125
%novedades sbre resto 0,00% 8,02% 9,41% 11,40% 12,33%
Fruto del análisis de la matriz BCG, hemos detectado un punto crítico que es que Bathroom no tiene en cartera ningún producto en
fase de lanzamiento y esto tiene consecuencias directas en las ventas. Por tanto nuestra decisión es el lanzamiento de varias
novedades que contribuirán a la consecución de los objetivos de venta.
Como podemos ver en la tabla, así como en 2011 las novedades representaban el 0%, nuestro objetivo es que en 2015 deben
representar el 12,33%.
Una de las mejoras que vamos a incorporar es el lanzamiento de nuevos productos para poder abandonar aquellos que sean pesos
muertos de forma que la gama se mantenga viva y actualizada. Esta circunstancia viene también determinada por nuestra fortaleza
que es la adaptación de productos a clientes y todos esos productos los hemos incluido en las ventas de novedades.
La evolución en ventas de las familias actuales, la basamos en el crecimiento por mercados y los productos que en ellos hemos
previsto vender como gama principal.
Por otra parte, en la BCG pudimos comprobar que la gama Holand tiene un crecimiento y una cuota de mercado bajos. Por ello
hemos previsto unas ventas mínimas, en previsión de su desaparición de nuestra cartera de productos a medio plazo.

37. 4.- RECURSOS HUMANOS
4.1- Plan de recursos humanos.

38. 4. - Recursos humanos - Política de recursos humanos-
Una vez establecidos nuestros objetivos de marketing, es necesario realizar un plan de recursos humanos. Las principales
acciones que incluyen este plan son:
1.- Cubrir el puesto de jefe de ventas:
Dado que el jefe de ventas ha presentado la dimisión, para cubrir el puesto, en primer lugar realizamos un análisis de las actitudes
y aptitudes que el puesto requiere y una vez determinadas, utilizaremos dos vías para obtener a los posibles candidatos:
- Posibilidad de promoción interna: consideramos que es muy importante que los empleados de la empresa se
sientan parte del equipo y considerados por parte de la dirección general. Además en caso de que alguna de las personas que
actualmente trabaja en Bathroom presentara la candidatura y se adaptara al puesto tendríamos la ventaja de que ya conoce
cómo funciona la empresa, conoce los objetivos, los procesos y por tanto su adaptación al puesto sería mucho más rápida.
- Búsqueda del candidato a través de una empresa de reclutamiento: contrataremos los servicios de una empresa
de reclutamiento para cubrir el puesto.
Entendemos que el candidato debe cumplir dos requisitos fundamentales: conocimiento del sector de muebles de baño y/o de
cocinas, y experiencia en gestión de equipos de venta.
El candidato será elegido del mix de curriculums que nos lleguen a nuestro departamento de recursos humanos a través de las
dos vías.
2.- Plan de formación
Puesto que vamos a abrir nuevos mercados, y nuestro objetivo en ventas es duplicarlas en un plazo de 5 años, es necesario que
nuestro equipo esté preparado para tal reto. Por ello desarrollaremos planes de formación por departamentos con el fin de dotar
al personal de las herramientas necesarias para que puedan desempeñar sus tareas de la mejor forma posible.
Cursos de idiomas, de atención al cliente, mejoras en procesos, actualizaciones sobre temas de calidad, formación en nuevos
sistemas y materias primas, son algunos de los puntos en los que debemos incidir.
3.- Sistema de incentivos para el equipo.
El ambicioso objetivo de nuestro plan estratégico, sólo podremos conseguirlo si incentivamos a nuestro equipo de personas y si
las implicamos para que se sientan comprometidas con el negocio. Por tanto estableceremos objetivos cuantificables por
departamento con revisiones trimestrales e incentivaremos en función del cumplimiento de los mismos.

39. 5.- ESTRATEGIAS DE MARKETING
5.1- Estrategias corporativas.
5.1.1.- Valores, visión, misión y objetivo estratégico
5.1.2.- Definición del negocio.
5.1.3.- Estrategia genérica de la empresa.
5.2.- Estrategias de cartera.
5.2.1.- Matriz de Ansoff.
5.3.- Estrategias de segmentación y posicionamiento.
5.4.- Estrategia de marketing mix
5.4.1.- Estrategia de marca y producto.
5.4.2.- Política de precios.
5.4.3.- Estrategia de distribución.
5.4.4.- Estrategia de promoción.
5.4.5.- Política de promoción en redes sociales.

40. 5.1. - Estrategias corporativas - Estrategias de Marketing -
VALORES
Compromiso con:
Nuestros clientes directos (intermediarios): a través de una estrecha colaboración que permita a
ambas empresas alcanzar objetivos comunes los incrementos en ventas deseados.
Nuestros clientes indirectos (consumidor final): ofreciendo productos de una buena relación calidad –
precio, aportando valor para satisfacer sus necesidades.
Nuestros proveedores: implicándoles en nuestro objetivo empresarial.
Nuestros empleados: porque sin ellos la organización no existiría, con una adecuada política de
recursos humanos que incluya formación y desarrollo de la carrera profesional.
La sociedad: porque la empresa no es un ente aislado sino que se relaciona e interactúa con la sociedad en general. Actuaremos
pues con responsabilidad social, teniendo en cuenta las buenas conductas respecto el medio ambiente, y contribuyendo al
desarrollo de las personas.
Innovación: a través de la búsqueda continua de nuevas soluciones que aporten valor a nuestros clientes.
Integridad: nuestra actitud será siempre intachable. Actuamos con el entorno como nos gustaría que actuaran con nosotros.
Comunicación: promoviendo la comunicación en todos los niveles de la organización y con todos nuestros clientes.
VISIÓN
Ser un referente en el sector de las soluciones para el entorno del baño, a través de una estrecha
colaboración con nuestros clientes y ofreciendo soluciones con valor añadido para el consumidor final.
MISIÓN
Ofrecer al cliente soluciones funcionales, actuales, innovadoras y de calidad relativa , para el entorno del
baño.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Crecimiento de la empresa a través de :
- La innovación de producto.
- Adaptación de productos a nuevos mercados y tendencias.
- Internacionalización.

41. 5.1.2. - Definición del negocio - Estrategias de Marketing -
Tipo de Tipo de
Necesidad satisfecha Canales de distribución Soporte Competidores
producto U.N clientes
Complentar la Tablero chapado. Maderkris, Madero,
Comercio especializado. Tiendas
Auxiliares decoración del baño. Medio y Alto Madera. Melamina Roca, Juarez, Struch,
de cocina. Grandes almacenes.
Funcionalidad lacada. Novum, Decosan
Grandes superficies, fontenarías, Maderkris, Madero,
Melamina, melanima
Bajo, medio , comercio especializado, pequeño Roca, Juarez, Struch,
Compactos Decorar el baño lacada, tablero
alto comercio, tiendas de cocina y Novum, Decosan,
chapado, madera
grandes almacenes Salgar, Royo, Viver
Grandes superficies, fontenarías, Maderkris, Madero,
Melamina, melanima
Decorar con Bajo, medio , comercio especializado, pequeño Roca, Juarez, Struch,
Modulares lacada, tablero
adaptabilidad el baño alto comercio, tiendas de cocina y Novum, Decosan,
chapado, madera
grandes almacenes Salgar, Royo, Viver
Melamina, melanima
lacada, tablero
Complento de la Comercio especializado y grandes Madero, Roca,
Commodities Medio y alto chapado, madera,
decoración del baño almacenes. Novum, Decosan…
cerámica, espejo,
vidrio, plástico
Concepto pack Grandes superficies, comercio Melamina y melamina
Funcionalidad Medio Royo, Roca, Salgar
cash & carry especializado. lacada.

42. 5.1.3. - Estrategia genérica de la empresa - Estrategias de Marketing -
La estrategia de la empresa se basa en cuatro pilares fundamentales:
1.- Internacionalización: tal como hemos visto en el análisis de datos macro, la situación económica de nuestro país es crítica,
el mercado del sector mueble de baño está estancado y sin abrir nuevos mercados resultará imposible poder llegar al objetivo
marcado. Por este motivo plasmamos en el plan abrir dos tipos de mercado. El primer grupo de países que abordaremos son
Alemania, Austria y Bélgica. Todos ellos tienen comportamientos similares respecto de la compra y uso de muebles de baño.
Tienen un potencial interesante para nuestra empresa y un nivel económico que nos permite sin duda poder vender nuestra
gama actual y las novedades que lanzaremos. El segundo grupo está formado por: Marruecos y Túnez; al igual que antes la
agrupación la hemos hecho por sus similares características y niveles económicos, además de por la cercanía de los mismos.
Vender a estos países nos permitirá eliminar stocks, y en algunos casos incluso vender algunos de los productos que tenemos
en cartera.
2.- Personalización y adaptación de producto: hemos visto en el análisis de Porter que cada vez más los clientes demandan
productos “a medida” o con ciertas modificaciones que obligan a personalizar nuestros productos. Nos focalizaremos en este
hecho puesto que este es uno de nuestros puntos fuertes (tal como vimos en el DAFO). Además las grandes empresas tienen
un punto crítico en este hecho puesto que sus cadenas productivas están preparadas para fabricar grandes lotes y la
personalización les supone una disminución importante en los márgenes de producto.
Por otra parte, y fruto de uno de nuestros principales objetivos que es la internacionalización, la adaptación de los productos a
los mercados de exportación es fundamental.
3.- Innovación: tenemos un potente equipo de diseño y de I+D, este es un departamento clave en nuestra estrategia. A través de
asistencia a ferias, búsqueda de nuevas soluciones, nuevos soportes, nuevos procesos, nuevas tendencias etc, produciremos,
adaptaremos y lanzaremos productos siempre teniendo en cuenta este punto tan importante para diferenciarnos del resto de
empresas del sector; ya que como indicábamos en el análisis de Porter, los productos del entorno del baño tienen una
diferenciación escasa.
4.- Servicio y atención al cliente: este es otro de los aspectos clave de nuestra estrategia.

43. 5.2. - Estrategias de cartera - Matriz de Ansoff - Estrategias de Marketing -
Nuestra línea estratégica de expansión, viene marcada por los
siguientes puntos: PRODUCTOS
Actuales Nuevos
Para los mercados actuales y con los productos actuales: en los canales y - Acción camiones expositores - Personalización
Actuales
clientes en los que ya vendemos (incremento de penetración de mercado): - Folleto promocional y adaptaciones de
- Mejora servicio atención al cliente producto.
MERCADOS
reforzaremos las áreas de mejora expuestas en nuestro DAFO como son - Sistemas de información de nuestros - Ampliaciones de
mejora de calidad de productos, mejora de la atención al cliente y mejora en productos: WEB y entorno online. las gamas.
la calidad de nuestro servicio disminuyendo tiempos de entrega.
Nuevos
- Nicho de mercado -NO
Además aplicaremos políticas de promoción agresivas como por ejemplo reformas (mdo. Nacional)
reforzar la acción de nuestros camiones expositores, ya que actualmente sólo
se utiliza uno en los mercados nacional y portugués.
Por tanto, fijaremos como uno de los objetivos a realizar por nuestros jefes de ventas un planning mensual de exposiciones con los
camiones y con el apoyo de los promotores de venta. Otra de las acciones que prepararemos es la promoción de nuestra gama y
novedades a través de un folleto promocional.
A través de nuestro plan de promoción en redes sociales y nuestra mejora de la página web, pondremos al alcance tanto de los
intermediarios como de los clientes finales toda la información necesaria de nuestros productos, dónde encontrarlos, catálogos
completos de producto etc.
Aplicaremos también un sistema de descuentos en primeras compras, facilidades de pago y rapeles de compra, para este mismo
mercado.
Para los mercados actuales y con nuevos productos (desarrollo de nuevos productos): la personalización de productos será
nuestro pilar principal, así como el lanzamiento de ampliaciones de gama , a través de nuevos modelos o utilización de nuevos
soportes (acabados y materiales).
Para los mercados nuevos y con los productos actuales (desarrollo de nuevos mercados): dentro de esta estrategia y para el
mercado nacional, realizaremos una fuerte presión para poder alcanzar el nicho de las reformas, puesto que es un canal de venta en
el que actualmente no estamos y nos ayudará al mantenimiento de las ventas en este mercado. A través de alianzas y acuerdos con
las principales empresas de reformas, y abriendo un sistema de descuentos y facilidades de pago para los pequeños reformistas.
Para el mercado de exportación, y para los países Alemania, Bélgica, Austria (nuevos mercados ) y para Holanda y Francia, países en
los que ya vendemos lanzaremos el pack cash &carry (explicado en el punto de estrategia de producto).
Para los mercados nuevos y con nuevos productos (diversificación): dado el alto riesgo que supone el lanzamiento de nuevos
productos en los nuevos mercados, y por la capacidad financiera que tenemos, esta estrategia no la contemplamos como opción
para nuestro presente plan.

44. 5.3. - Estrategias de segmentación y posicionamiento - Estrategias de Marketing -
El segmento al que se dirige Bathroom con la marca Acqua es a clientes de un poder adquisitivo medio a través de tres canales
distintos: comercio especializado, tiendas de cocina y grandes almacenes, con las líneas de productos muebles compactos,
modulares y auxiliares de diferentes soportes, tablero chapado, madera y melamina lacada. Y en el segmento alto a través de los
mismos canales y productos que con el segmento medio pero con soportes distintos que son: tablero chapado y madera.
SEGMENTO CANAL PRODUCTOS TIPO DE SOPORTE EMPRESAS
Grandes Superficies Muebles compactos Melamina Salgar, Royo, Viver
BAJO Fontanerías Modulares de gama baja Melamina lacada
Pequeño Comercio
Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Maderkris, Maderó,
MEDIO Tiendas de cocina Modulares Madera Roca, Juarez
Grandes Almacenes Auxiliares Melamina lacada ACQUA, Parpesa
Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Struch
ALTO Tiendas de cocina Modulares Madera Novum
Grandes Almacenes Auxiliares Decosan
El posicionamiento deseado de la marca Acqua es:
“Ser percibidos por los clientes, directos e indirectos, como marca de productos de gama media – alta, con una buena calidad
tanto a nivel de producto como servicio, y con un diseño siempre en línea con las últimas tendencias del mercado”.
+ Innovación
Mapa de posicionamiento:
- calidad + calidad
- Innovación

45. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -
5.4.1.- Estrategia de marca y producto
Tal como explicábamos en el análisis del entorno, uno de los puntos más críticos del sector de
muebles de baño es la escasa diferenciación de los productos, añadido al desconocimiento de
marca por parte del intermediario y del consumidor final.
Este es uno de los puntos en los que vamos a reforzar nuestras acciones con el fin de
diferenciarnos de nuestra competencia.
Para ello realizamos en primer lugar un análisis técnico de producto de las empresas de la
competencia, con el fin de determinar en qué nivel técnico nos encontramos, y qué diferencias
encontramos respecto los productos, únicamente a nivel técnico. Consideramos que las
conclusiones de estos análisis arrojarán resultados muy similares para los diferentes productos, y
que la diferenciación técnica no podrá justificar el posicionamiento de nuestro producto frente al
resto de productos.
La marca
Como sabemos, más allá de las características técnicas de un producto, en un nivel superior, se encuentra la marca que con las
adecuadas acciones sobre la misma nos ayudará a posicionarnos y diferenciarnos del resto de operadores del sector. Es en este
sentido donde vamos a realizar nuestros esfuerzos. Definimos los atributos de marca y su personalidad, esto nos ayudará a saber
qué carácter debe tener cada acción que realicemos y nos marcará una línea de “comportamiento”.
Joven
Fresca Atrevida
Si fuera una persona Innovadora Si fuera un estilo
Arriesgada
Actual
Dinámica
Vanguardia
Ecológica Moderna

46. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -
5.4.1.- Estrategia de marca y producto
La ventaja competitiva
Nos apalancamos en la flexibilidad para hacer productos a medida; nuestras líneas de producción son de menor capacidad que las
grandes empresas del sector, ello nos permite hacer tiradas más cortas y por tanto personalizar los productos para atender las
necesidades de los clientes que demanden este tipo de productos, que tal como hemos visto en el DAFO es una tendencia al alza.
Y por otra parte nos apalancamos en el servicio de commodities, complementos de muebles de baño o productos fuera de catálogo,
ya que hay un mercado que así lo demanda y las grandes empresas en este sentido son menos flexibles para incorporar nuevos
productos. Nuestra propuesta de valor será pues: Flexibilidad y Servicio
El ciclo de vida de producto
De las líneas actuales de Bathroom tenemos una de ellas que es la de muebles modulares,
que se encuentra en la fase de declive. Por el momento mantendremos la línea mientras no
nos incurra en costes y se coma los márgenes, pero analizaremos las ventas de cada
producto dentro de esta familia para descatalogar los que nos supongan un coste, como
podría ser el caso de la serie Holand.
Nuevos productos
Tal como analizamos en la matriz BCG, vimos que la empresa no tenía ningún producto en lanzamiento y que representaba
un punto crítico para las ventas, este es uno de los motivos por los que apostamos por nuevos productos.
Vamos a lanzar ampliaciones de las gamas Compactos y Auxiliares. Para ello nuestro equipo de diseño e I+D junto con el
departamento de comercial y marketing, analizarán las nuevas posibilidades a través de la observación, estudio y análisis
de los productos de la competencia para incorporar mejoras que aporten valor al consumidor.
Por otra parte, reforzaremos acuerdos de nuevos productos personalizados con los clientes actuales para el desarrollo de
productos en los mercados internacionales en los que ya estamos operando, y ofreceremos esta posibilidad de personalización en
los nuevos mercados donde queremos operar.