1. 38
PROFESSIONELE
PLANNING & CONTROL
Trefwoorden:
planning & control,
strategie,
strategisch plan
Planning & control is niet alleen iets voor control-
lers. Misschien is het wel de belangrijkste taak van
het lijnmanagement. Zeker als het begrip ‘control’
wordt gezien als het gericht beïnvloeden van
gedrag. Het in lijn brengen van strategische ambi-
ties, doelstellingen, begroting en het handelen van
de organisaties is een behoorlijke uitdaging.
Dit artikel behandelt een stappenplan hiervoor,
gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken.
Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen.
Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd.
Ook is er meestal wel een begroting. Het verband hier-
tussen is echter vaak zoek. Het dagelijks handelen van
de organisatie is vaak weer een andere werkelijkheid. Dit
alles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat zijn
de sleutels om dit te voorkomen? Ervaringen bij onder
andere een groot aantal lokale Rabobanken (zelfstandige
organisaties van 10 tot 500 FTE) hebben het volgende
geleerd:
I Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsana-
lyse tot en met begroting.
Het formuleren van een goede
strategie voor een aantal jaar
is een belangrijke basis onder
een organisatie. Goed betekent
enerzijds inhoudelijk consis-
tent, zorgvuldig doorvertaald
en met scherpe prioriteiten.
Anderzijds moet het proces
goed worden ingericht, bij
voorkeur door een serie van
workshops met een strategie-
team waarin ook medewerkers
participeren. Het gezamenlijk
en gestructureerd doorlopen
van de stappen van SWOT tot
en met strategische doelstellin-
gen en thema’s legt een
belangrijke basis onder de
planning & control van een
organisatie.
Een goede strategie
als basis
Samenvatting

2. 39
Management Tools nummer 1, 2003
I Het consequent teruggrijpen op eerdere ver-
onderstellingen en afspraken in het control-
proces.
I Het betrekken van de juiste spelers bij plan-
ning (meestal niet alleen het management)
en bij control (meestal niet alleen de con-
troller).
Aan de hand van een uitgewerkt stappenplan
wordt aangegeven hoe de verbinding tussen
ambitie, doelstellingen en werkelijkheid kan
worden verbeterd. Het is goed te realiseren
dat het professionaliseren van planning en
control niet van de ene op de andere dag is
geregeld. Het doorlopen van meerdere cycli en
dus meerdere jaren is nodig om tot optimali-
satie te komen. Het artikel geeft de ‘koninklij-
ke route’ weer. De route die na een aantal
jaren ervaring te hebben opgedaan, kan wor-
den doorlopen. De hoofdlijn van deze route
wordt hierna gepresenteerd. Daarna wordt de
kop van het proces, het opstellen van een
strategisch plan, verder uitgewerkt. In een
volgend artikel gaan wij dieper in op de door-
vertaling van het strategisch plan, de realisatie
hiervan en de te ondernemen controlmaat-
regelen.
Het stappenplan in vogelvlucht
In figuur 1 is het stappenplan weergegeven. In
het midden zijn de verschillende stappen die
worden doorlopen, opgenomen. Deze stappen
worden in principe in een workshop van één of
twee dagdelen doorlopen. Eigenlijk staat hier
dus een serie workshops. Rechts staan de
‘producten’ die in de loop van het traject wor-
den opgeleverd. Links staan de verschillende
controllussen: strategisch, tactisch en opera-
tioneel. De bovenkant van het proces wordt in
dit artikel verder uitgewerkt. Hierbij behande-
len we de stappen tot en met het strategisch
plan. De start van het proces wordt wat uitge-
breider besproken, waarbij alle voorbereidende
activiteiten en vragen worden behandeld. In
een volgend artikel worden de overige stappen
behandeld.
Stap 1. Start van het proces: projectma-
nagement & aandacht voor betrokkenen
Voor het begin: wat-, wie-, wanneer- en hoe-
vragen beantwoorden
Het is niet verstandig meteen in het diepe te
springen. Op voorhand moet een aantal vra-
gen worden beantwoord (weergegeven in het
schema op de volgende pagina).
Figuur 1. Stappenplan

3. 40
Het betrekken van medewerkers
De ervaring leert dat met name de ‘wie’-vraag
relevant is. In de praktijk verdient het sterk de
aanbeveling om een brede afspiegeling van de
organisatie te laten deelnemen aan het plan-
vormingsproces. Dit levert relevante input op
over de sterkten en zwakten van de eigen
organisatie en vaak ook over de omgeving. De
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
WAT?
WIE?
WANNEER?
HOE?
• Is het nodig het hele proces van begin tot eind te doorlopen, of ligt er bijvoorbeeld al
een recente SWOT-analyse?
• Welke zaken staan al vast, bijvoorbeeld in de statuten van de organisatie of in een
wettelijke opdracht en staan dus niet meer ter discussie?
• Is sprake van een urgente problematiek (faillissement, dreigende overname, verval-
len wettelijke basis)? Zo ja, dan kan beter niet met het traject worden gestart en
beter een andere vorm worden gekozen.
• Kortom: bepaal op voorhand waar de grenzen van het speelveld liggen.
• Wie heeft bij welke stap een formele besluitvormende rol (bestuur/commissarissen,
aandeelhouders, financiers, OR, managementteam)?
• Wie moet ik op voorhand betrekken om na de planvorming een zo breed en effectief
mogelijk draagvlak te verkrijgen?
• Wie betrek ik bij de projectorganisatie: wie is projectleider, wie is opdrachtgever, wie
is verdere betrokkene?
• De meeste organisaties maken in de maanden september tot en met november hun
bedrijfsplannen en ronden in december hun begroting af. Welke formele momenten
zijn er te onderkennen?
• Plan op voorhand alle bijeenkomsten in. In principe is voor iedere stap een bijeen-
komst van één of twee dagdelen nodig.
• Plan alles niet te kort op elkaar. Tijd tussen de verschillende bijeenkomsten is nodig
om zaken te laten bezinken en uitzoekwerk te verrichten.
• Als de organisatie bestaat uit meerdere afdelingen, dan zal het doorvertalen naar
afdelingsplannen best wat tijd beslaan. Hou rekening met minimaal een maand door-
looptijd voor deze activiteit.
• In de praktijk beginnen organisaties vaak voor de zomer met de eerste stappen, in
ieder geval tot en met de strategische koers. Dit geeft dan voldoende tijd om in het
najaar het traject af te ronden.
• De handigste werkvorm is om steeds in een serie van workshops het gehele proces
te doorlopen. Veel organisaties kiezen ervoor dit steeds op dezelfde (externe) locatie
te doen.
• Sessies worden vaak begeleid door een externe begeleider. Dit geeft het manage-
ment de maximale ruimte om te participeren in het traject. Als er geen externe
begeleider is, kan worden overwogen de interne projectleider de procesbegeleiding in
handen te geven.
• Bij een aantal van de stappen worden verschillende methoden en technieken
gebruikt. Het kan nodig zijn de betrokkenen een opleiding/instructie te geven hier-
over, voordat wordt begonnen met het traject. Bij gebruik van een externe begelei-
der, kan deze dit voor zijn of haar rekening nemen.

4. vrees van managers dat medewerkers dan
alleen aan hun eigen belang denken, is vaak
ongegrond. Mits goed geïnstrueerd (zie de
‘hoe’-vraag) blijkt de betrokkenheid van mede-
werkers vaak zeer waardevol. Uiteraard is het
wel van belang goed over de selectie van
betrokken medewerkers na te denken. Kritisch
kunnen meedenken is de belangrijkste eigen-
schap. Daarnaast is een breder blikveld en een
redelijk conceptueel niveau ook van belang.
Meestal worden de stappen doorlopen in een
strategieteam van in totaal vijftien tot twintig
mensen. Dit bestaat dan uit de leden van het
managementteam/directie en een representa-
tieve afspiegeling vanuit alle afdelingen. Met
dit team worden alle stappen doorlopen.
Opdrachtgever en projectleiderschap
In principe is de algemeen directeur de
opdrachtgever van het traject. Om het hele
proces goed te doorlopen, is het zeker de eer-
ste keer nuttig een projectleider aan te wijzen.
Taak van de projectleider is het organiseren
van de eerste plancyclus. Hij of zij zorgt voor
het voorbereiden van de deelbijeenkomsten,
het bewaken van de voortgang en het bewaken
van de consistentie van de plannen. Deze rol
wordt in de praktijk vaak door de controller
vervuld. Het toekennen van deze rol aan een
jongere medewerker met veel potentieel heeft
echter ook veel voordelen. Als een organisatie
gewend is om belangrijke besluiten in de
beslotenheid van een bestuurs of directieka-
mer te nemen, dan is het verstandig twee of
drie keer tijdens het traject de voortgang
(inhoud en proces) op deze plek te bespreken
samen met de projectleider.
Communicatie over het traject en de
uitkomsten
Met het betrekken van medewerkers bij het
traject wordt de communicatie met de rest van
de organisatie vereenvoudigd. Dit gaat echter
niet vanzelf. Het is in ieder geval van belang
iemand verantwoordelijk te maken voor de
communicatie over het traject. Het in het stra-
tegieteam opnemen van een communicatieme-
dewerker is de meest eenvoudige vorm.
Aandachtspunten zijn in ieder geval:
I Schriftelijke communicatie: hoe vaak, in
bestaande periodieken of een apart blaadje,
over de uitkomsten of ook over het proces?
I Elektronische communicatie: dezelfde vragen,
maar dan voor e-mails of het gebruiken van
een intranet.
I Werkoverleggen: vaak de meest voor de
hand liggende plek voor het verkrijgen van
tweewegcommunicatie. Op een aantal pun-
ten in het proces (bijvoorbeeld als voorbe-
reiding voor sterkte-zwakteanalyse, ter toet-
sing van de strategische doelen en zeker bij
het opstellen van de deelplannen) is er een
natuurlijk punt om input te vragen aan alle
medewerkers. In een werkoverleg kan overi-
gens goed gebruik worden gemaakt van de
medewerkers die wel in het strategieteam
participeren.
I Ad-hocbijeenkomsten, deelwerkgroepen en
plenaire bijeenkomsten: soms is het goed
om buiten de normale lijnen om bijeenkom-
sten te organiseren.
I Communicatie in en van het strategieteam:
hoe communiceert men binnen het team,
met name tussen de bijeenkomsten om.
Hoe gaan we om met eventuele vertrouwe-
lijke informatie die in het team over tafel is
gegaan?
I Vastlegging van de resultaten: dit gebeurt
meestal door de interne projectleider. Het
gebruik van een zogeheten ‘groeidocument’
is efficiënt. Hierin wordt na iedere stap die is
gezet een deel gevuld van een eindrapportage
bij wijze van verslag.
Stap 2. Herijken missie
In een eerste workshop van een dagdeel wor-
den de uitgangspunten die niet ter discussie
staan, vastgesteld. De eerder gestelde ‘wat’-
vragen worden beantwoord. Bron hiervoor is
de missie of het mission statement, waarin het
bestaansrecht van de organisatie is vastge-
legd. Via statuten of een wettelijke opdracht is
vaak ook al een duidelijke opdracht voor de
Management Tools nummer 1, 2003
41

5. organisatie vastgelegd. Brochures geven vaak
ook een aardig startpunt. In de eerste works-
hop worden meestal ook afspraken gemaakt
over de aanpak van het gehele traject. Meestal
worden ook de verwachtingen van alle deelne-
mers gepeild. Hiermee wordt ook aandacht
besteed aan het commitment van alle deelne-
mers bij het traject.
Stap 3. Sterkten en zwakten
Voor het bepalen van de sterkten en zwakten
van de organisatie zijn veel verschillende kap-
stokken beschikbaar. De kapstok wordt vervol-
gens gevuld met feiten (cijfers, analyses en
dergelijke) en beelden. Bij de Rabobank is het
INK-managementmodel als kapstok gebruikt.
Hierbij wordt enerzijds naar een aantal organi-
satiegebieden gekeken:
I Leiderschap: stijl van leidinggeven, struc-
tuur, stuurmiddelen, opvolging.
I Strategie & Beleid: hoe is het proces van
strategievorming en vertaling in het verle-
den doorlopen en wat kunnen we daarvan
leren?
I Medewerkers: personeelsbeleid, opleidingen,
in-, door- en uitstroom.
I Middelen: hoe managen we onze middelen
(geld, kennis & informatie, materialen &
diensten, technologie)?
I Processen: hoe is ons dagelijks werk geor-
ganiseerd, hoe besturen we onze processen,
is het nodig deze vast te leggen?
Anderzijds wordt naar een aantal resultaatge-
bieden gekeken:
I Waardering door klanten/leveranciers: hoe is
het gesteld met onze klanttevredenheid,
marktaandelen, rebuying rates enzovoort?
I Waardering door medewerkers: hoe is onze
loyaliteit van medewerkers, ziekteverzuim?
I Waardering door de maatschappij: hoe is
het gesteld met ons maatschappelijk imago?
I Eindresultaten: wat presteren we in finan-
cieel opzicht en in onze niet-financiële resul-
taten?
Als het INK-managementmodel in de volle
breedte wordt gebruikt, dan gebeurt dit vaak in
de vorm van een zogenoemde positiebepaling*.
Hiervoor zijn ongeveer vier dagdelen benodigd.
Als een vereenvoudigde vorm van het INK-
managementmodel of een ander instrument
wordt gebruikt, kan worden volstaan met één
tot twee dagdelen. Alternatieve instrumenten
zijn bijvoorbeeld het McKinsey 7S-model en de
balanced scorecard (voor de resultaten).
Stap 4. Kansen en bedreigingen
Sterkten en zwakten gaan over de interne
kant van de organisatie. Kansen en bedreigin-
gen over de omgeving van de organisatie. Als
voorbereiding op een kansen-bedreigingenana-
lyse wordt vaak onderzoek uitgevoerd of wor-
den bestaande onderzoeken voor het strate-
gieteam samengevat. Daarnaast worden beel-
den en verwachtingen van de deelnemers in
kaart gebracht. Hiervoor wordt vaak de vol-
gende kapstok gebruikt:
I Wat zijn demografische ontwikkelingen
(meer/minder potentiële klanten, leeftijd,
aantallen, regionale spreiding, opleidings-
niveau en dergelijke)?
I Wat zijn economische ontwikkelingen en
verwachtingen (rentestand, ontwikkeling
welvaart, werkeloosheid en dergelijke)?
I Wat zijn technologische ontwikkelingen
(mogelijkheden ICT, impact van andere
nieuwe ontwikkelingen)?
I Wat zijn de wettelijke ontwikkelingen (ver-
anderingen in wet- en regelgeving, rol van
toezichthouders, impact van Europese wet-
geving en dergelijke)?
I Wat zijn algemene maatschappelijke trends
(individualisering of collectieve zorg, belang
van bepaalde thema’s als veiligheid en der-
gelijke)?
I Wat doet de bedrijfstak, wat doen de con-
currenten? Zijn er nieuwe producten,
42
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
* In 2001 zijn in Management Tools twee artikelen
van Klaas Tuitjer verschenen over de positiebepaling
(nr. 1, september en nr. 2, december).

6. 43
Management Tools nummer 1, 2003
misschien wel nieuwe toetreders te ver-
wachten? Wat doen de ketenspelers (inter-
mediairs, tussenhandel en dergelijke)? Doe
we het beter of slechter dan anderen?
Als een organisatie onderdeel is van een grotere
organisatie, dan worden veel van bovenstaande
vragen vaak opgevangen door het hoofdkantoor.
Vaak vindt daar een vertaling plaats naar een
aantal interne projecten. Bij de Rabobank is dit
punt opgelost door de ontwikkelingen bij de
centrale organisatie als één van de (meest rele-
vante) omgevingsfactoren op te
nemen.
Vanuit al deze dimen-
sies kan worden
bepaald wat de
ontwikkelingen zijn rondom de klant of eindge-
bruiker. Uiteraard is het onmogelijk om rond-
om alle thema’s op voorhand de precieze ont-
wikkeling te voorspellen. Het is in deze fase
van het traject wel van belang om de vooron-
derstellingen expliciet te maken. Dit maakt
namelijk in de toekomst control mogelijk op de
strategische uitgangspunten. Een alternatief
voor de hiervoor gepresenteerde kapstok is
het gebruiken van een ‘porteriaanse’ analyse. In
elk van de gevallen is een inventarisatie en
bespreking in één of twee dagdelen in het
strategieteam van belang.
In figuur 2 is aangegeven hoe de
samenhang tussen de interne
analyse en de omgevingsanaly-
se wordt aangebracht.
Figuur 2.
Samenhang
interne analyse en
omgevingsanalyse

7. PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
44
Tip
Het is weinig zinvol lang door te discussië-
ren over de vraag of iets een kans of een
bedreiging is. Dit zegt vaak meer over de
vraag of iemand een optimist of pessimist
is, dan over de realiteit.
Stap 5. Trekken conclusies: afronden
SWOT-analyse
Vanuit het interne en externe perspectief is
het nodige materiaal verzameld. Op dit
moment in het proces is het de kunst dit terug
te brengen tot een beperkt aantal conclusies.
Hiermee wordt de analyse afgerond. Hierbij
komt een aantal vragen aan de orde:
I Wat is de relatie tussen interne en externe
analyse? Hiervoor kan een zogenoemde con-
frontatiematrix worden opgesteld waarbij
sterkten en zwakten worden afgezet tegen
de kansen en bedreigingen. Soms worden
interne zwakten versterkt door externe
bedreigingen, soms is het omgekeerde het
geval.
I Wat is de waarschijnlijkheid van bepaald
thema’s? Dit is met name voor de externe
kansen en bedreigingen aan de orde.
I Wat is de impact van bepaalde thema’s?
Via het beantwoorden van deze vragen moet
uiteindelijk een beperkt aantal strategische
thema’s worden bepaald. Bij de Rabobank
wordt een aantal van tien als richtlijn gehan-
teerd. In principe is een workshop van één
dagdeel voldoende om tot conclusies te
komen. Vastlegging van deze stap is essentieel
om tot goede control te kunnen komen.
In tabel 2 is een voorbeeld opgenomen van wat
de uitkomst van een SWOT-analyse kan zijn.
KANSEN
• Toenemende vraag naar hypotheken door komst
van Vinexlocatie (350 woningen).
• Andere banken halen hun kantoren weg uit ons
werkgebied, met name bij de ouderen is dit een
kans voor de bank.
• De komst van een kleinschalig bedrijventerrein
leidt tot kansen bij het MKB-segment.
STERKTEN
• Administratieve en commerciële processen zijn op
orde: de bank is efficiënt en effectief.
• Medewerkers zijn uitermate loyaal en betrokken bij
de organisatie. Het HRM-beleid is goed op orde.
• Imago en naamsbekendheid van de bank zijn erg
goed.
BEDREIGINGEN
• De economische situatie leidt tot voorzichtigheid bij
leningen en afnemende interesse bij consumenten
om te beleggen.
• De nieuwe fiscale wetgeving maakt veel verzeke-
ringsproducten minder aantrekkelijk.
• De maatschappij verhardt: minder behoefte aan
coöperatieve activiteiten.
ZWAKTEN
• De vermogenspositie van de bank moet worden
versterkt, de solvabiliteit is te laag.
• Het kantorennetwerk van de bank (12 bijkantoren)
is aan een opknapbeurt toe.
• Het management is relatief jong en ambitieus,
waardoor er te veel initiatieven worden genomen
die niet worden afgerond.
Tabel 2. Voorbeeld SWOT-analyse Rabobank

8. 45
Management Tools nummer 1, 2003
Stap 6. Formuleren strategie
Als de analyse grondig is uitgevoerd, is het rela-
tief eenvoudig de strategie van de organisatie te
bepalen. De Rabobank hanteert hierbij een
tijdshorizon van drie jaar, deze is enigszins
brancheafhankelijk. Kernvragen die de strategie
moet beantwoorden, zijn de volgende:
I Wat onderscheidt ons in de komende planpe-
riode van onze concurrenten en/of vergelijk-
bare organisaties?
I Wat onderscheidt de komende planperiode
van de vorige: waar ligt de accentverschui-
ving?
I Wat en hoe hebben wij concreet bereikt aan
het einde van de planperiode?
Het verdient de voorkeur dit in een zo concreet
mogelijke volzin uit te schrijven. Vaak is dit
moeilijk. Een sheet met een aantal bullets kan
ook volstaan. Een workshop van een dagdeel,
mits goed voorbereid, volstaat in principe. In
het kader hiernaast staat een voorbeeld van
dezelfde bank als waarvoor de SWOT-analyse is
opgesteld.
Stap 7. Bepalen organisatiedoelen
Na het bepalen van de strategie is het zaak
deze door te vertalen naar doelstellingen.
Hierbij wordt weer een onderscheid gemaakt
tussen de interne organisatie en de resultaatge-
bieden. Als het gaat om de interne organisatie,
dan moet zo scherp mogelijk worden geformu-
leerd wat de organisatie over drie jaar verbe-
terd wil hebben. Het uitgangspunt SMARTI
(Simpel, Meetbaar, Acceptabel, Resultaat-
gericht, Tijdsgebonden en Inspirerend) is hierbij
belangrijk.
Als gebruik wordt gemaakt van het INK-
managementmodel, dan vergemakkelijkt dit de
interne doorvertaling. Aan de hand van de ont-
wikkelingsfasen kan concreet worden benoemd
waar de organisatie wil staan over bijvoorbeeld
drie jaar. Daarnaast kan concreet worden aan-
gegeven op welk deelterrein (bijvoorbeeld het
beheersen van processen of het inzichtelijk
maken van klantresultaten) de grootste ontwik-
keling moet zijn doorgemaakt. Bij deze stap
blijkt het belang van een zorgvuldige en scherp
omschreven sterkte-zwakteanalyse. Eigenlijk is
de kernvraag namelijk: welk van de zwakke
punten willen wij over drie jaar niet meer kun-
nen opschrijven? Ook voor deze stap volstaat
een dagdeel, mits goed voorbereid. In tabel 3
staan voorbeelden van SMARTI-doelstellingen
op het gebied van organisatieontwikkeling.
Strategie voor de komende drie jaar,
samengevat in de kernpunten:
I Verdere versterking van de marktpositie
op de volgende drie terreinen:
- hypotheken voor nieuwe inwoners (Vinex);
- een goede standaarddienstverlening
voor ouderen;
- een goede basisdienstverlening voor en
meedenken met (startende) ondernemers.
I Behoud van de marktpositie op overige
terreinen, waarbij het omzetten van
beleggingsportefeuilles en verzekerings-
producten naar reguliere spaarproducten
een belangrijk middel is.
I Het voorgaande gebeurt binnen de rand-
voorwaarden van een gezond financie-
ringsbeleid en een bevriezing van het kos-
tenniveau. Het risicobeleid en treasurybe-
leid worden opnieuw neergezet. Hierdoor
wordt de vermogenspositie van de bank
verder versterkt.
I Er wordt low pofile verder gebouwd aan
de invulling van de coöperatieve gedachte
voor de bank.
I Om het voorgaande te bereiken is een
vernieuwende visie op de distributie via
onze kantoren nodig. Over drie jaar heb-
ben wij een bij de tijd en bij de behoeften
van onze doelgroepen passend kantoren-
netwerk.
I Gericht ontwikkelen van het leiderschap
met behoud van de dynamiek, de loyali-
teit van medewerkers en de kwaliteit van
de bedrijfsvoering.

9. Stap 8. Bepalen resultaatdoelen
Naast de eigen interne ontwikkeling is het ook
belang de beoogde resultaten te plannen. Als
de organisatie los van wat financiële cijfers
hier nog weinig stuurinformatie over hanteert,
kost deze activiteit behoorlijk wat tijd. De sys-
tematiek van de resultaatgebieden van het
INK-managementmodel en de balanced score-
card kan hierbij overigens behulpzaam zijn.
Het onderscheiden van doelstellingen, maat-
staven en targets is een belangrijk aandachts-
punt in deze stap. De doelstellingen vloeien in
principe voort uit de strategie. De volgende
stap is het bepalen van een maatstaf of indi-
cator waaraan kan worden afgelezen of de
doelstelling wordt bereikt. Het is van belang
goed over deze vertaling na te denken. Het
risico bestaat dat de maatstaf een zelfstandig
doel wordt. Als doelstelling en maatstaf zijn
bepaald, moet tot slot worden bepaald welke
norm de organisatie de komende drie jaar
nastreeft. In het proces is het verstandig het
voorbereidend werk te laten verrichten door
degenen die dieper in de materie van cijfers
en informatie zitten. Vaak zijn dit de control-
lers van de organisatie. Het presenteren van
de uitkomsten hiervan aan het strategieteam
is een belangrijke stap: kan het worden uitge-
legd en overgedragen aan de leek? Is de ont-
wikkeling (stijgen, dalen, gelijk blijven) van
doelstellingen en maatstaven logisch en in lijn
met de strategie? Is het geheel in samenhang
logisch of hebben we de neiging op alle
dimensies maar naar verbetering te willen
streven? Dit zijn de vragen die in een works-
hop van één tot twee dagdelen aan de orde
komen. Ter illustratie staat in tabel 4 een aan-
tal voorbeelden.
46
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
Leiderschap
Risico- en treasury-
beleid
Behoud van
dynamiek,
loyaliteit &
kwaliteit
Over drie jaar kennen medewerkers en klanten ons management als sterk coachend,
helder in prioriteitsstelling en consistent handelend hiernaar. Door middel van een tezij-
nertijd te houden 360-graden feedbackronde meten wij of deze dimensies inderdaad
herkenbaar hoger scoren dan andere dimensies. Een nulmeting is nodig om de concrete
aandachtspunten per persoon vast te stellen en in de toekomst de toename te kunnen
bepalen.
Over drie jaar plukken wij de vruchten van een op korte termijn op te stellen risico- en
treasurybeleid. Dit uit zich onder andere in:
• Een voor alle hierbij betrokken medewerkers (verstrekkers van financieringen,
controllers) vanzelfsprekende houding ten opzichte van risicobeheersing en treasury.
• Concrete resultaten: een afname van minimaal 10% van de afgeboekte leningen
(gevolg van risicomanagement) en een toename van het rendement op het eigen
vermogen van minimaal 1 procentpunt als gevolg van treasurymaatregelen.
De huidige interne organisatie is gezond. Gezondheid moet wel worden onderhouden.
Intensivering van commerciële activiteiten moet steeds kritisch worden bezien in het
licht van behoud van deze gezondheid. Overleg met de OR en periodieke onderzoeken
(medewerkerstevredenheid, meetgegevens over de administratieve en commerciële
processen) zijn van essentieel belang als thermometer.
Tabel 3. Voorbeeld SMARTI-doelstellingen Rabobank
Aandachtsgebied Doelstelling en wijze van meten

10. 47
Management Tools nummer 1, 2003
Strategische Speerpunten
1.Ontwikkelen en realiseren van een mar-
keting- en distributieplan met een pri-
maire focus op de doelgroepen: hypo-
theekklanten, ouderen en (startende)
ondernemers. In het productenpakket
moet verder inhoud worden gegeven aan
de verschuiving van risicovolle naar meer
behoudende producten.
2.Ontwikkelen en realiseren van risico- en
treasurybeleid.
3.Gericht investeren in versterking van het
leiderschap.
4.Stap-voor-stap voortbouwen aan de coö-
peratieve identiteit van de bank
5.Enzovoort.
Stap 9. Bepalen strategische speerpunten
Als alle doelstellingen zijn bepaald, is meteen
een goede check uitgevoerd op de betekenis
van de geformuleerde strategie. Als afronding
van de fase van strategievorming is het van
belang om samen te vatten wat nu de strate-
gische speerpunten zijn waar de organisatie de
komende drie jaar aan gaat werken. In princi-
pe vloeien deze rechtstreeks voort uit het
voorgaande. Deze strategische speerpunten
zijn weer het aangrijpingspunt voor de verdere
doorvertaling en planning in jaarplan en ver-
der (zie processchema). Deze speerpunten
kunnen in een workshop van een halve dag
worden afgerond. Hierna zal één van deelne-
mers aan het strategieteam, veelal de interne
projectleider, de taak krijgen om de gehele
redenering verder uit te schrijven in een
logisch verhaal. Voorbeelden van strategische
speerpunten in lijn met de eerder genoemde
voorbeelden zijn in het kader hiernaast opge-
nomen.
Ten slotte
In dit artikel is weergegeven hoe een strategie
met een kortetermijnhorizon totstandkomt met
een optimale betrokkenheid van de organisa-
tie. De inhoud van de verschillende stappen is
van belang, maar zeker ook de wijze waarop
het proces wordt ingericht. De belangrijkste
aandachtspunten die in het voorgaande liggen
besloten zijn de volgende:
I Het formuleren van een goede strategie
vergt veel tijd. Deze tijd wordt overigens
teruggewonnen bij de verdere doorvertaling
van de strategie, bij de control op de strate-
gie. Daarnaast moet de opbrengst van de
investering blijken uit een toegenomen
effectiviteit van de organisatie, scherpere
prioriteiten (geen geld weggooien) en uit
een betere voorspelbaarheid van resultaten.
Leiderschap
Risico- en treasurybeleid
Behoud van dynamiek,
loyaliteit & kwaliteit
Solvabiliteit
Aantal kopende klanten/
totale markt
Percentage medewerkers dat in
medewerkersonderzoek een score
van 7,5 of hoger geeft
1,2
65%
85%
Doelstelling Maatstaf/indicator Target
Tabel 4. Doelstellingen, maatstaven en targets

11. 48
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
I Een meerjarenstrategie voor een organisatie
vergt per definitie een integrale blik. Dit
betekent dat veel dingen tegelijk en in rela-
tie met elkaar moeten worden bekeken.
Gevolg hiervan is dat sturing moet gaan
plaatsvinden op meerdere dimensies en dat
is zeker niet makkelijk. Het helpt om het
proces te zien als een leerproces: iedere
keer als de cyclus wordt doorlopen, wordt
deze verder verbeterd. Perfect zal het echter
nooit zijn.
I Iedere stap in het proces is ook weer een
consistentiecheck op de voorgaande stap-
pen. Het proces lijkt lineair en volgordelijk
te verlopen. In de praktijk zal af en toe
weer een stap terug moeten worden gezet.

12. 49
Management Tools nummer 1, 2003
Do’s
I Betrek medewerkers bij de strategievorming
in een zogenoemd strategieteam.
I Probeer steeds de logica van de redenering
scherp te houden.
I Zorg dat een strategie dekkend is voor alle
belangrijke activiteiten van een organisatie,
anders is de waarde hiervan beperkt. Raak
de thema’s die dagelijks op de manage-
mentagenda staan!
I Denk bij het inrichten van het project goed
na over activiteiten die de organisatie al
eerder op dit terrein heeft uitgevoerd en
probeer deze zoveel mogelijk te gebruiken.
Don’ts
I Probeer niet in één keer de gehele systema-
tiek in te voeren. Beschouw het als een leer-
proces van meerdere jaren.
I Laat het formuleren van de strategie en
doelstellingen niet over aan een controller of
beleidsmedewerker. Dit is een primaire
opdracht van het lijnmanagement.
I Probeer zo min mogelijk discussies te voe-
ren over de juiste toepassing van instru-
menten. Het gaat om de hoofdlijn, de
inhoud en de onderlinge relaties.
Bas van der Velde en
Ronald Touwslager
Bas van der Velde is managing partner bij
Rijnconsult te Velp (www.rijnconsult.nl). Zijn
adviespraktijk bestaat uit het ondersteunen
van dienstverlenende organisatie uit profit- en
non-profitomgevingen bij het realiseren van
strategische doelstellingen. Voor meer infor-
matie: bas.vandervelde@rijnconsult.nl.
Ronald Touwslager is programmamanager
Resultaatgericht Sturen bij Rabobank
Nederland (www.rabobank.nl). Vanuit deze
functie is hij verantwoordelijk voor het stu-
ringsproces bij de circa 350 lokale banken.
Het verzorgen van de goede hulpmiddelen en
informatievoorziening is een belangrijk deel
van deze verantwoordelijkheid. Voor meer
informatie: r.touwslager@rn.rabobank.nl.
do’s & don’ts