Alfredo Sáenz, consejero delegado de Grupo Santander, presenta los principales mensajes clave de la estrategia del banco. Santander ha superado a sus competidores durante todo el ciclo económico gracias a su modelo de negocio diversificado y generador de beneficios sostenibles. A pesar de los cambios en el entorno, Santander mantiene sus objetivos de crecimiento por encima de la media del sector con un perfil de riesgo limitado y austeridad en costes.

1. Alfredo Sáenz
Consejero Delegado - Grupo Santander

2. Disclaimer
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expectations concerning the development of our business, a number of risks, uncertainties and other important factors could cause
actual developments and results to differ materially from our expectations. These factors include, but are not limited to: (1) general
market, macro-economic, governmental and regulatory trends; (2) movements in local and international securities markets, currency
exchange rates and interest rates; (3) competitive pressures; (4) technological developments; and (5) changes in the financial
position or credit worthiness of our customers, obligors and counterparties. The risk factors that we have indicated in our past and
future filings and reports, including those with the Securities and Exchange Commission of the United States of America (the “SEC”)
could adversely affect our business and financial performance. Other unknown or unpredictable factors could cause actual results to
differ materially from those in the forward-looking statements.
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inducement to engage in investment activity for the purposes of the prohibition on financial promotion in the U.K. Financial Services
and Markets Act 2000.
Note: Statements as to historical performance or financial accretion are not intended to mean that future performance, share price or
future earnings (including earnings per share) for any period will necessarily match or exceed those of any prior year. Nothing in this
presentation should be construed as a profit forecast.
2

3. Índice
Recordatorio del Investor Day de 2007:
1 Superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios sostenibles y recurrentes que nos permite
crear valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
Santander: Previsión - El valor de la diversificación
4 Contribución esperada de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
3

4. Index
Recordatorio del Investor Day de 2007:
1 Superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios sostenibles y recurrentes que nos permite crear
valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
Santander: Previsión - El valor de la diversificación
4 Contribución esperada de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
4

5. Recordatorio del Investor Day de 2007: La crisis ha reivindicado
nuestro modelo de negocio. Superar a nuestros competidores en
los buenos momentos, pero especialmente en los malos
Los mensajes clave
Investor Day 2007 se mantienen…
40
El entorno actual reivindica nuestro modelo de negocio 1. Crecimiento
sostenible y estructural
 En el último año, hemos sido prudentes en crédito y renunciado a lo largo del ciclo
a oportunidades de negocio
 … porque lo que queremos es construir una máquina que 2. Perfil de riesgo bajo
produzca un crecimiento sostenible a lo largo del ciclo y diversificado
 …que supere a sus pares en los buenos y, sobre todo, malos momentos
3. Superamos a
 Creemos que el entorno actual reivindica nuestro modelo de negocio
nuestros competidores
 Diversificado en economías y negocios en los buenos
 Construido alrededor de franquicias comerciales fuertes momentos pero,
 … y con franquicias de depósitos fuertes especialmente,
 Apalancado en un negocio global y con modelos de costes que nos permiten
superar a nuestros pares locales en los malos
… a pesar
de que el mundo
ha cambiado
5

6. Nuestra estrategia ha funcionado: SAN ha sido el banco occidental
con los mayores resultados acumulados durante la crisis
Beneficio atribuido Capital CT1
Ingresos (2010)
(2007-2010) (2010)
(EUR miles (EUR miles (EUR miles
millones) ICBC 51 millones) BAC 80 millones) Citi 94
China Constr. 42 JPM 75 BAC 91
Citi JPM 84
Santander 35 3º 63
JPM 33 WFC 62 Bank of China 83
Bank of China 32 HSBC 57 ICBC 81
HSBC 31 ICBC 43 HSBC 78
Agr. BK of China 27 BnP 42 China Constr. 69
Barclays 27 Santander 42
8º WFC 59
BNP 25 China Constr. 35 Agr. BK of China 59
Goldman Sachs 24 Barclays 35 BnP 54
WFC 22 Agr. BK of China 32 Santander 53 11 º
BBVA 20 Bank of China 30 Barclays 42
ITAU 16 Goldman Sachs 29 Goldman Sachs 42
Intesa 15 ITAU 28 Unicredit 39
Unicredit 13 Unicredit 27 Intesa 28
BAC 8 BBVA 21 BBVA 26
Citi -16 Intesa 17 ITAU 23
6

7. … y nos mantenemos como el banco europeo con el
mayor nivel de beneficios en escenarios de stress test
STRESS TEST EBA Julio 2011: escenario adverso
Beneficio neto 2011-2012 (EUR mill.) Dividendos 2011-2012 (EUR mill.)
Core capital
2012: 8,9%
(+1,3 p.p.)
Segundo por
rentabilidad
Tercero por
incremento de
core capital
7

8. … como resultado, hemos sido reconocidos como uno de los
bancos más estables del mundo (Fuente: Global Finance)
Bancos sector público
Bancos cooperativas
… el banco realmente privado más seguro del mundo
8

9. Índice
Recordatorio del Investor Day de 2007:
1 Superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios sostenibles y recurrentes que nos permite
crear valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
Santander: Previsión - El valor de la diversificación
4 Contribución esperada de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
9

10. Nuestros objetivos financieros no han cambiado
Modelo de negocio sostenible
… que genera beneficio recurrente…
… con un crecimiento estructural por encima
de la media…
… con perfil de riesgo limitado…
… que nos permite crecer al menos un 5% por
encima de nuestros pares a lo largo del ciclo
Estos mensajes, de nuestro Investor Day
de 2007, aún se mantienen,
a pesar de que el mundo ha cambiado
10

11. Principales elementos de nuestro modelo de negocio…
1 La diversificación es clave: buen equilibrio entre economías
emergentes y economías maduras
2 … con posiciones locales dominantes en países grandes y atractivos
3 Las capacidades de Santander están en banca minorista comercial
4 Estamos trabajando cada vez más la conectividad internacional
y los negocios que ésta genera
5 Nuestro modelo de banca comercial tiene dos pilares fundamentales
que no son negociables: perfil de riesgo bajo…
6 …y austeridad en los costes
7 Modelo de filiales con descentralización financiera y fuerte integración
operativa
11

12. 1 La diversificación es clave:
Beneficio atribuido: 1S 2011
Polonia*;
Resto de
" Equilibrio entre países LatAm; 4%
4% España;
17%
emergentes y maduros Chile; 6%
Portugal;
México; 2%
9%
" El mundo es demasiado Alemania;
complejo como para no 4%
Resto de
ser versátiles… Europa;
3%
Reino
… la historia nos dice Unido;
Brasil;
que la sobreexposición 25%
17%
a un sólo mercado es EE UU; 9%
arriesgada
Evitamos la sobreexposición
a un solo mercado
* Proforma 1S
12

13. 2 …con posiciones locales dominantes en países
grandes y atractivos
Estamos centrados en 10 grandes mercados clave
6 EE UU
Oficinas: 848
1. Brasil
2. España
LA MASA
Negocio 3 REINO UNIDO
clientes: 96.000
3. Reino Unido
4. México Oficinas: 1.405 9 POLONIA CRÍTICA LOCAL
5. Chile Negocio clientes:
4 MÉXICO 6. EE UU 419.000
Oficinas: 711
Negocio es clave para
Oficinas: 1.098 7. Alemania clientes: 26.000
Negocio 8. Argentina
9. Polonia
lograr
clientes: 49.000
COLOMBIA
10. Portugal
11. Colombia
una rentabilidad
11
Oficinas: 76
Negocio
12. Uruguay
alta…
clientes: 4.000 2 ESPAÑA
1 BRASIL Oficinas: 4.785
5 CHILE
Oficinas: 3.728
Negocio clientes:
Negocio clientes:
435.000
7 ALEMANIA
Oficinas: 314
… especialmente
Oficinas: 487
Negocio 12
197.000
URUGUAY
Negocio
clientes: 61.000
en el nuevo
10
clientes: 49.000 Oficinas: 44
Negocio clientes: 3.000
PORTUGAL
Oficinas: 731 entorno;
8 ARGENTINA
Negocio
clientes: 54.000 presiones sobre
Oficinas: 343
Negocio clientes:
el ROE, costes
10.000
regulatorios
Evitamos negocios
sin escala
Datos a junio de 2011.
Negocio clientes: Crédito, depósitos y fondos de inversión. 13

14. 3 El negocio principal de Santander se centra
en la banca minorista y comercial
Beneficio atribuido en 1S 2011 Somos el grupo bancario internacional con
(por áreas de negocio) la mayor red de oficinas
Banca
minorista
Global
Banking &
Markets
Gestión de
Activos y
Seguros
Evitamos entrar en
negocios que no
conocemos bien
14

15. 4 Estamos trabajando cada vez más la conectividad
internacional y los negocios que ésta genera
Estamos haciendo que nuestros bancos locales
“hablen entre ellos” …
" Bancos fuertes
en Europa, … y eso se traduce en oportunidades de negocio
Latinoamérica y y “beneficios reales”
EE UU, así como
sucursales
en Asia Activos:
Activos:
USD 73.000
EUR 847.000
" Centrados en
capturar flujos
comerciales
Activos:
USD 419.000
15

16. Nuestro modelo de banca comercial tiene dos pilares
5 fundamentales que no son negociables: perfil de riesgo bajo…
Perfil de riesgo bajo; metodología y
" Alta diversificación geográfica
cultura de riesgos fuerte
y granularidad en nuestros
riesgos
Ratios del Grupo España
" Altas garantías de riesgos
NPL % Coverage % Entidades de
" Bajo riesgo soberano
crédito
" Pérdida predecible
SAN
" Centrados en riesgos que
Reino Unido Latinoamérica entendemos
Sector Sector
" Fuerte implicación de la Alta
Dirección
SAN SAN
" Independencia de la función
de riesgos respecto al negocio
Evitamos
" Continuo proceso de
“comportamiento de
aprendizaje de errores
rebaño”
16

17. 6 … eficiencia de costes…
Ratio de eficiencia del Grupo* Ratio eficiencia vs pares** (%)
En porcentaje
Evitamos
autocomplacencia /
Entrada
burocracia
en Abbey
Entrada en
B. Real
Entrada en
SOV, A&L y GE
(*) Ratio de eficiencia con amortizaciones.
 Las mandíbulas positivas son clave para mantenernos
competitivos
 Estamos trabajando para seguir mejorando nuestro ratio de
eficiencia en el futuro
(**) El “grupo de competidores” está formado por 19 grandes bancos que, por su tamaño, característica y/o grado de competencia conforman
el grupo de referencia a superar: BBVA, Banco Itaú, BNP Paribas, Credit Suisse, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan,
17
Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale, Standard Chartered, UBS, Unicredito y Wells Fargo.

18. … eficiencia lograda principalmente por medio de la
integración global…
Continuamos explotando las
sinergias intragrupo:
UNA MAYOR INTEGRACIÓN…
" Sinergia de costes:
a) Infraestructura tecnologías de la información
b) Desarrollo de aplicaciones / Mantenimiento
España Portugal UK EE UU Brasil México c) Operaciones (back-office)
Tecnología y Operaciones d) Compras centralizadas
IT/OPs - Medios
GBM
GBM " Sinergias de ingresos:
a) Modelo comercial compartido
Gestión de Activos
Asset Management b) Fábricas de productos (p.ej., tarjetas)
c) Modelo de distribución de productos
Tarjetas
Cards originado en fábricas globales (seguros,
gestión de activos, tesorería)
Seguros
Seguros
" Sinergias de gobierno:
Funciones apoyo: Financiero, Riesgos
Funciones soporte a) Sistemas de gestión de riesgo compartidos
Gestión Corporativa b) Sistemas de gestión financiera compartidos
c) Sistemas contables y de control de gestión
compartidos
d) Sistemas de gobierno corporativo
compartidos
18

19. 7 Modelo basado en filiales con independencia
financiera…
Grupo Santander
R. Unido EE UU Portugal México Brasil Chile
…
Cada filial es responsable de capitalizarse y de sus necesidades
de financiación… sin financiación transfronteriza…
…combinado con una fuerte integración operativa
19

20. En resumen, valemos más que la suma de las partes…
un MODELO CON 3 PILARES
Presencia local fuerte / economías Modelo de filiales con autonomía
de escala (“estrategia vertical”) financiera
Grupo Santander
R.Unido EE UU Portugal México Brasil Chile
…
Integración operativa
20

21. Índice
Recordatorio del Investor Day de 2007:
1 Superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios sostenibles y recurrentes que nos permite
crear valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
4 Santander: Previsión - El valor de la diversificación
Contribución esperada de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
21

22. La economía global es la historia de dos tipos de
mercados con tendencias muy distintas…
Crecimiento real del crédito (Variación interanual)
Creemos
1 ECONOMÍAS 2 ECONOMÍAS
MADURAS: EMERGENTES:
que
Re-apalancamiento / podemos
Desapalancamiento aumento del consumo obtener
/ aumento del
ahorro rentabilidades
atractivas
en ambos
mercados…
pero de
manera
diferente…
22

23. 1 Mercados maduros: RESULTADO BINARIO
Algunos " Modelos de negocio “cuestionados”…
bancos " …basados en “riesgo financiero” / carry trade
" Con necesidad de desapalancar sus
seguirán balances
sufriendo… " Falta de economías de escala
" Sin acceso a los mercados
" Bancos grandes…
" …con posiciones de mercado dominantes
…otros bancos
" …y modelos de negocio orientados al cliente
se harán más " …y balances fuertes con capacidad de
fuertes… financiación
" …aumentarán sus cuotas de mercado
con economías de escala
23

24. Los bancos fuertes en mercados maduros se convertirán
en grandes generadores de capital libre…
MUNDO
NORMALIZADO:
Años del
Crisis: Regulación: Fuerte
boom: fuerte
pérdidas incremento generación de
crecimiento
crediticias de capital capital: ROE
de activos
normalizado, RWA
estable
Hay un CLARO ARGUMENTO ALCISTA EN
LOS MERCADOS MADUROS A MEDIO
PLAZO…
… actualmente ignorado por el mercado
24

25. Mercados emergentes: muy pocos bancos podrán
2 aprovechar el potencial de crecimiento
Crecimiento
•
potencial /
desarrollo de clases
medias…
…todo el mundo
de acuerdo
No obstante, no es suficiente con estar en los mercados
emergentes…
… para aprovechar el desarrollo de las clases medidas, tienes que…
1. ser localmente fuerte; economías de escala (entre los 3 o 4
primeros),
2. estar bien gestionado,
3. tener fortaleza de balance.
No hay que olvidar que los mercados emergentes no están libres de
problemas: la gestión del riesgo es clave
25

26. Índice
Recuerdo del Investor Day de 2007:
1 superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios recurrentes y sostenibles que nos permite
crear valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
Santander: Previsión – El valor de la diversificación
4 Contribución esperada de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
26

27. Distinguimos tres tipos de mercados en nuestra cartera:
Mercados
Mercados maduros
emergentes
3 Mercados 1 Mercados
emergentes : maduros con
LatAM / Polonia provisiones
(48%) – previsión cíclicamente
de crecimiento altas: (19% de bº)
sostenido 2 Mercados
maduros con
provisiones
estables o a la
baja (33% de la
cartera)
Podemos obtener resultados atractivos en los tres tipos
de mercados…
* Proforma 1H
27

28. 1 Mercados maduros con altas provisiones cíclicas:
Caída del resultado en P. Ibérica compensada
por crecimiento en otras geografías…
Beneficio atribuido
-EUR 1.300 mill. Banca
comercial
de España y
Márgenes
Portugal
cíclicamente
bajos…
provisiones
-EUR 546 mill
cíclicamente
Otras altas
unidades de
negocio
compensan
la caída en
la P. Ibérica
* Antes de PPI
28

29. 1 Mercados maduros con provisiones cíclicamente altas:
nuestro objetivo es recuperar los beneficios perdidos
Nuestra “tarea”:
RECUPERAR BENEFICIOS
PERDIDOS / VOLVER A ROE Prioridades de gestión
ATRACTIVO
" Mejorar el ciclo
de provisiones
" Gestionar activamente
los márgenes
" Mejorar la eficiencia /
adaptar la estructura
de costes
" Aumentar la cuota
de mercado rentable-
aprovechar la posición
de fortaleza
29

30. 1 Mercados maduros con provisiones cíclicamente altas:
Recuperación del beneficio a corto plazo y fuerte generación
de capital a medio plazo
2011-2014: 2013-14+:
Recuperar Fuerte generación
progresivamente de capital:
niveles anteriores
" ROE atractivo…
de beneficio
" con el crédito estable
" Provisiones específicas (bajo crec. de RWA)
ya cayendo en 2011
" Mejora de márgenes Generación de capital
y costes
libre anual > EUR 2.000
millones
2011 2012 2013 2014 …
30

31. 2 Mercados maduros con provisiones estables / a la
baja: buena evolución, con algunas presiones…
En estas unidades, nuestro beneficio neto se ha
beneficiado del buen ciclo de crédito, pero…
Beneficio atribuido
EUR mill.
UK: Retos actuales en: Tipos
de interés bajos y entorno
+39% 3.220
regulatorio “hostil”
EEUU: Estabilidad
2.320 +20%
1.887 de la franquicia, pero
rentabilidad contenida
1.574 por tipos bajos
SCF: Continúa beneficiándose
del entorno de tipos bajos
* Antes de PPI
31

32. 2 Mercados maduros con provisiones estables / a la
baja: trabajando para absorber presiones a c/p, mientras
construimos las franquicias
Prioridades de gestión Reino Unido:
" Impacto en beneficios de los tipos
" Construir FRANQUICIAS
y de la regulación
COMERCIALES FUERTES
" Construcción de una franquicia de
" Seguir implantando el modelo pymes e integración del negocio
comercial de RBS
" Aprovechar unidades globales Estados Unidos:
" Crecer en segmentos " Reconstruir operativamente SOV
“infraponderados” (ej., pymes en UK) " Seguir creciendo
SCF:
Crecer en un entorno de bajo " Crecer ante la debilidad de los
crecimiento… competidores
… y obtener ROEs por encima " Estamos creando una base
de la media del mercado fuerte en Alemania
32

33. 2 Mercados maduros con provisiones estables / a la
baja: presiones a c/p y crecimiento de un dígito a m/p
CORTO PLAZO: MEDIO PLAZO: a toda
Beneficios bajo máquina
presión:
" Ganar cuota de mercado
" Tipos bajos, costes regulatorios rentable; mandíbulas
positivas
" Completar integraciones,
construir franquicias
comerciales ROE de dos dígitos
" Organizaciones centradas en
con crecimiento del
integraciones (UK, Alemania), beneficio de un dígito
implantación de tecnología…
(por encima de la media
del mercado)
2011 2012 2013 2014 …
33

34. 3 Mercados emergentes (48%): crecimiento continuado
Latinoamérica ha seguido generando
fuerte crecimiento del beneficio
Beneficio atribuido
EUR millones Además: Estamos
integrando BZ WBK
en Polonia:
+25% 4.804
o Franquicia fuerte
3.833 en el mercado
+16% polaco
2.457 o Potencial para
2.122
generar sinergias
de ingresos y costes
o Objetivo de beneficio
neto:480 millones
de euros en 2013
34

35. 3 Mercados emergentes (48%):
Seguir creciendo con un perfil de riesgo bajo
Nuestra “tarea”:
CONSTRUIR FRANQUICIAS
Prioridades de gestión
COMERCIALES
FUERTES Y EFICIENTES
" Ganar cuota rentable
" Existe potencial de crecimiento
en los mercado emergentes…
" Perfil de riesgo bajo, que sea
apropiado para todo el ciclo
" … con el apetito de riesgo
adecuado
!! " Mandíbulas positivas (en
mercados con presiones de
" Sin embargo, no todos los costes significativas)
bancos presentes en mercados
emergentes pueden convertir " Aprovechar fortalezas de
esa presencia en fuerte Grupo- tecnología, unidades
crecimiento globales, conectividad
35

36. 3 Mercados emergentes (48%):
Previsión de crecimiento a c/p y m/p
Corto y medio plazo: a toda máquina
con niveles de riesgo apropiados
Ganar cuota de mercado
con el apetito de riesgo
adecuado; crecimiento del
beneficio neto de dos dígitos
2011 2012 2013 2014 …
36

37. Creemos que, en los próximos tres años, SAN pasará
por una progresiva NORMALIZACIÓN DEL BENEFICIO
" Normalización de los tipos de interés
" Normalización de márgenes de depósito
" Normalización de los costes de liquidez
" Normalización de provisiones
Incremento del ROE a medio plazo
de entre 3 y 6 pp
2011 2012 2013 2014 …
37

38. Índice
Recuerdo del Investor Day de 2007:
1 Superamos al mercado durante todo el ciclo
Un modelo de negocio basado en la generación de
2 beneficios recurrentes y sostenibles que nos permite
crear valor como Grupo
Previsión: entorno y situación del sector:
3 Es posible crear valor tanto en mercados maduros
como emergentes
4 Santander: Previsión – el valor de la diversificación
Esperada contribución de la normalización del beneficio
5 Conclusiones
38

39. Conclusión
" Nuestro modelo de negocio sigue siendo válido y se ha
fortalecido durante la crisis
" La diversificación nos ha permitido compensar las presiones en
algunos mercados con el mejor/fuerte ritmo de otras unidades
" El mundo es la historia de dos mercados: emergentes y
maduros…
" …creemos que podemos ganar dinero en los dos… aunque de
manera diferente
" Los mercados maduros proporcionarán altos niveles de capital
libre… que alimentarán los dividendos y apoyarán el
crecimiento de los mercados emergentes
" Con nuestro sólido modelo de negocio y el gran esfuerzo de
todas las unidades … volver a niveles de ROE del 12-14%
está en nuestras manos
39

40. Resumen principales mensajes por unidad (I)
(2012-2014)
" Absorción de tipos bajos e impactos regulatorios a c/p
UK " Recuperar crecimiento en 2013 y construir una franquicia
en pymes
" Consolidar la franquicia tras la integración
Brasil
" Crecimiento de dos dígitos altos con perfil de riesgo bajo
" Recuperar niveles anteriores de beneficio en 2014
España
" Gestión de márgenes y costes mientras las provisiones
se normalizan
SCF " Consolidar niveles históricos de beneficio en 2012
" …y seguir aumentando la franquicia en Europa
" Crecimiento estable de dos dígitos a medio plazo
Chile
" Mantener el liderazgo en el mercado local
40

41. Resumen principales mensajes por unidad (I)
(2012-2014)
" Ganar cuota en un mercado con escasa bancarización
México
" Crecimiento de dos dígitos altos sostenido a medio plazo
" Construyendo un banco comercial pleno
EEUU
" Objetivo de 750 m de dólares alcanzado en 2011: nivel de
crucero de beneficio en 2014
Polonia " Plan de negocio de la compra, según lo previsto
" Previsión de beneficio de 480 millones de euros en 2013
" Progresiva normalización de las provisiones en España
Riesgos
" Apetito de riesgo diversificado y cauto/bajo riesgo
soberano
Financiero " Progresiva normalización de los beneficios
" ROE a medio plazo de 12-14%
41

42. 42