A comunicação organizacional na empresa de mineração fazenda brasileiro uma análise do funcionamento da comunicação interna

UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA
OSMÉRIA ALMEIDA CARNEIRO

A Comunicação Organizacional na Empresa Mineração
Fazenda Brasileiro: Uma Análise do Funcionamento da
Comunicação Interna

Conceição do Coité, 2011



Trabalho de conclusão apresentado ao
Curso de Comunicação Social - Rádio e
TV, da Universidade do Estado da Bahia,
DEDC, Campus XIV como requisito
parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Comunicação Social com
Habilitação em Radialismo, sob a
orientação do Prof. Msc. Tiago Santos
Sampaio.

Conceição do Coité, 2011



Trabalho de conclusão apresentado ao
Curso de Comunicação Social - Rádio e
TV, da Universidade do Estado da Bahia,
DEDC, Campus XIV como requisito
parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Comunicação Social com
Habilitação em Radialismo, sob a
orientação do Prof. Msc. Tiago Santos
Sampaio.

Data:____________________________
Resultado:________________________

BANCA EXAMINADORA
Prof. (orientador)___________________

Assinatura________________________
Prof.____________________________

Assinatura_______________________
Prof.____________________________
Assinatura_______________________

Dedico este trabalho ao meu avô Joaquim
Moraes Carneiro (Daço), in memorian
autodidata que primeiro me ensinou a arte
de comunicar.

AGRADECIMENTOS

Só Deus sabe quanto foi difícil para essa menina humilde conquistar seu
espaço. A esse Deus que ouviu minhas orações e que está sempre presente em
minha vida o meu agradecimento será eterno.
Ao meu avô Daço que não se conformava em ver minha situação e sempre pediu
que eu tivesse uma oportunidade. Vovô, o senhor ouviu suas preces.
Aos meus pais Maria Luiza e Osmário que não tiveram oportunidade de estudar,
mas que mesmo com dificuldades conseguiram formar uma comunicóloga. Agradeço
ao meu tio Odeval Moraes que assumiu a figura de pai apoiando e contribuindo
financeiramente para não desistir do curso.
Agradeço também as minhas primas – irmãs Gilma Nascimento, Camila Carneiro e
Josuela Nascimento pelo estímulo e por valorizar minhas escolhas acreditando
sempre que viria a conquista. Sem esquecer a minha tia Sinha que durante minha
trajetória escolar se dedicou a investir nos meus estudos.
Ao meu irmão Osmério e minha cunhada Sandrelí, que dentro de suas
possibilidades me ajudaram nessa caminhada. Como não agradecer as minhas
colegas de curso Glécia Carneiro e Mariana Azevedo pelo apoio emocional,
financeiro e o intelectual que proporcionou trocas crucias para nosso crescimento na
academia.
A todos os mestres do curso de comunicação, e, de modo especial, o professor e
orientador Tiago Sampaio e Kátia Morais. A Tiago agradeço por ter sido tão
presente no desenvolvimento desta monografia. Um amigo, um orientador, sim um
verdadeiro profissional. A professora Kátia por todo seu carinho e confiança no meu
potencial, gestos que tem refletido no meu crescimento intelectual.
Não poderia esquecer de agradecer ao comunicador Valdemir de Assis,
personalidade que primeiro me oportunizou espaço, revelando Bella Almeyda como
repórter da Agência Calila. Ao prefeito Renato Souza agradeço pela oportunidade de
estágio na assessoria de comunicação em sua gestão.
Também agradeço a aqueles da família Almeida e Moraes e ao meu namorado
Lucas Carneiro que comemora comigo mais um avanço na vida acadêmica.
E agradeço a todos que não acreditaram em mim, que debocharam e que torceram
contra. Nossa! Tenho mesmo que agradecer, pois me deixaram mais forte. Minha
prova realmente tinha um gosto amargo, mas minha vitória hoje tem sabor de mel.

Existem momentos na vida onde a
questão de saber se se pode pensar
diferente do que se pensa, e perceber
diferentemente do que se vê, é
indispensável para continuar a olhar e
refletir.

Michel Foucault

RESUMO

A complexidade do processo comunicativo presente na contemporaneidade
demanda em essência um trabalho estratégico. As diferentes características da
comunicação organizacional, como as redes, os níveis, barreiras e fluxos são
elementos que precisam ser compreendidos na tentativa de estabelecer parâmetros
que permitam identificá-los e planejar a partir deles. Com base nas tendências atuais
no que compete à comunicação organizacional e considerando o leque de
características inerentes do contexto organizacional, buscou-se por meio de um
estudo sistemático da realidade vivenciada na Mineração Fazenda Brasileiro (MFB),
estudar o funcionamento da comunicação na empresa, bem como analisar os seus
aspectos refletindo sobre o andamento dos processos comunicativos e propondo
ainda soluções para os problemas encontrados. A pesquisa usou dos métodos de
observação não participante, entrevistas e aplicação de questionário para chegar as
possíveis avaliações, o que ofereceu subsídios para termos como resultado a
avaliação de uma comunicação que contempla razoavelmente as necessidades do
corpo da organização, mas que apresenta desconexão em alguns aspectos, como
barreiras, falhas nas relações interpessoais, necessidade de uma melhor
apropriação dos instrumentos de comunicação, entre outros. Antes de chegar a
possíveis avaliações buscamos manter diálogos com estudiosos na perspectiva de
tecer análises sustentadas em estudos da comunicação no contexto das
organizações, construindo assim um caminho sólido para a leitura dos possíveis
entraves na comunicação da MFB.

Palavras-chave: Barreiras Comunicacionais; Comunicação Organizacional;
Comunicação Interna; Mineração Fazenda Brasileiro; Público Interno.

ABSTRACT

The complexity of the communicative process present in the contemporary demand
essence of a strategic work. The different features of organizational communication,
such as networks, levels, flows and barriers are elements that need to be understood
in an attempt to establish parameters to identify them and plan ahead of them. Based
on current trends in aspects related to organizational communication and considering
the range of inherent characteristics of the organizational context, we sought through
a systematic study of the reality experienced in the Fazenda Brasileiro Mining (MFB),
studying the functioning of business communication and analyze aspects reflecting
on the progress of communication processes and offering further solutions to the
problems encountered. The study used methods of non-participant observation,
interviews and questionnaire to get the possible assessments, which provided grants
for the evaluation terms as a result of a communication that includes the reasonable
needs of the body of the organization, but it presents some disconnection aspects
such as barriers, gaps in interpersonal relationships, the need for greater ownership
of communication tools, among others. Before reaching possible evaluations seek to
converse with scholars from the perspective of weaving sustained analysis in studies
of communication within organizations, thereby building a solid path for the reading of
the potential barriers in communication MFB.

Keywords: Communication Barriers; Organizational Communication; Internal
Communication; Fazenda Brasileiro Mining; Internal Public.

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO (1-2) COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA--------35-36

GRÁFICO (3-4) COMUNICAÇÃO INTERNA INTEGRADA----------------------------37-39

GRÁFICO (5-6) COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO-------------------40-41

GRÁFICO (7-8-9-10) INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA-----42-43-44

GRÁFICO (11) BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA-----------------------------45

GRÁFICO (12) NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO----------------------------46

GRÁFICO (13-14-15) COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL--------------------49-50

GRÁFICO (16) FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA----------------------------------52

GRÁFICO (17) COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO------------------------------54

SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO------------------------------------------------------------------------------------10
1.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NA CONTEMPORANEIDADE-------------16
1.2 CARACTERÍSTICAS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL--------------------21
1.2.1 AS BARREIRAS--------------------------------------------------------------------------------21
1.2.2 OS NÍVEIS --------------------------------------------------------------------------------------22
1.2.3 AS REDES---------------------------------------------------------------------------------------22
1.2.4 OS FLUXOS-------------------------------------------------------------------------------------23
1.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA: UMA NOVA FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------24
1.4 COMUNICAÇÃO INTERNA: UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL-------------25
2.0 A EMPRESA---------------------------------------------------------------------------------------30
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA----------------------------------------------------31
2.2 BREVE APRESENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB-------------32
2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA-----------------------------35
2.4 COMUNICAÇÃO INTERNA INTEGRADA-------------------------------------------------37
2.5 COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO----------------------------------------39
2.6 INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA--------------------------------------41
2.7 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA--------------------------------------------44
2.8 NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO-------------------------------------------45
2.9 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL-------------------------------------------------47
2.10 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA------------------------------------------------51
2.11 COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO--------------------------------------------53
3.0 UMA REFLEXÃO CRÍTICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB-----------55
3.1 SUGESTÕES E ALTERNATIVAS PARA A COMUNICAÇÃO NA MFB------------59
CONSIDERAÇÕES FINAIS------------------------------------------------------------------------64
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA-----------------------------------------------------------------66
APÊNDICE----------------------------------------------------------------------------------------------69
ANEXO---------------------------------------------------------------------------------------------------73

10

1- INTRODUÇÃO

Notadamente, as organizações têm ocupado um espaço significativo na
sociedade contemporânea como jamais tiveram em épocas passadas. Vivemos em
meio a uma relação de dependência e como parte de um todo dessas organizações.
Kunsch reforça essa observação afirmando que “vivemos numa sociedade
organizacional formada por um número ilimitado de diferentes tipos de organizações,
que constituem parte integrante e interdependente da vida das pessoas” (2003,
p.19).
Para Colnago, o século XXI desponta como uma época em que o homem é
visto sob uma concepção diferente, por meio da qual sua relação como o mundo e
com as organizações é nova. Portanto, deve-se levar em consideração que
“organização e indivíduos são, ambos, concomitantemente, atores no processo”.
(CAMATTI 2010, p. 4), o que por sua vez favorece no funcionamento da
organização.
Está implícita nas colocações de Kunsch (2003) e Camatti (2010) a
necessidade de ver as pessoas ou “públicos” de acordo como são caracterizados no
contexto organizacional como atores que sustentam a legitimidade da organização,
visto que estão intrinsicamente ligados por uma correlação de interdependência.
É válido destacar ainda que a sociedade contemporânea é pautada na
produção capitalista, que por sua vez influencia na relação capital-trabalho. Esta
relação recebe, cada vez mais influência da tríade informação, conhecimento e
globalização, que é “cada vez mais expressiva no cotidiano, constitui um fenômeno
que traz impactos econômicos, políticos, sociais e culturais para as organizações”
(OLIVEIRA E PAULA 2007, p. 9).
Oliveira e Paula explicam essa correlação ressaltando que

Em um mercado global e informatizado, a informação, atrelada às
tecnologias, passa a ser considerada elemento determinante nas
organizações. O mesmo se dá com o conhecimento, fonte fundamental de
riqueza, ao propiciar o aumento de produtividade e a criação de novos
negócios e de vantagem competitiva (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 9).

Deste modo, o contexto organizacional precisa sofrer algumas adaptações
condizentes com as modificações oriundas da contemporaneidade no que se refere
também à tríade mencionada. Diante deste quadro, um breve histórico da

11

comunicação organizacional faz-se necessário para evidenciarmos algumas
características inerentes do século XX.
A obsessão pela produtividade na sociedade moderna impossibilitava uma
maior valorização dos empregados, as relações de poder eram bem mais
concentradas e a hierarquização funcional prevalecia em maior escala dentro das
organizações. Segundo Oliveira e Paula (2008), no século XX as organizações se
caracterizavam pela racionalidade e pela ocupação dos empregados em lugares
determinados para sustentar a produção, por meio da qual eram submetidos a
normas que regulavam os comportamentos e se estabeleciam hierarquias pautadas
nas diferenças.
No que compete à área da comunicação, essa hierarquização esteve bem
presente nas organizações, o que por sua vez impossibilitava uma melhor
organização dessa ferramenta, bem como seu leque de possibilidades. Quanto à
aplicabilidade comunicativa nas organizações, em maior ou menor grau, esta tem
deixado de ser aplicada isoladamente, na qual os profissionais trabalhavam em uma
conjuntura predominantemente pautada na divisão das tarefas. Entretanto, alguns
estudiosos consideram que ainda existem alguns aspectos do século passado
impregnados até hoje, o que configura uma contradição no contexto contemporâneo,
pois este exige a utilização planejada da comunicação como ferramenta estratégica.
Sobre o trabalho de comunicação a partir da divisão de tarefas, as palavras
de Bueno são esclarecedoras ao contextualizar essa desconexão predominante em
antigos modelos de comunicação organizacional.

As atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas
isoladamente: a edição de publicações empresariais, a assessoria de
imprensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing, de
maneira geral, eram assumidas, na quase totalidade dos casos, por
departamentos e profissionais sem qualquer vinculação. (BUENO, 2009, p.
5)

Na contemporaneidade a ideia de uma comunicação integrada tem sido
notadamente discutida por autores como Kunsch (2003) e Bueno (2009), como o
novo modelo adequado a realidade atual. Entretanto, algumas organizações
teoricamente usam o conceito, mas não o aplicam em sua totalidade, o que
evidencia a falta de uma maior apropriação do sistema de comunicação integrada.

12

Segundo Kunsch (2003), comunicação integrada é “uma filosofia que
direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”, um
trabalho em que as quatros instâncias – comunicação institucional, comunicação
mercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa – interagem para
suprir as demandas comunicacionais.
Evidenciamos, dessa forma, que o sistema comunicacional nas empresas
contemporâneas precisa caminhar por diferentes direções e formatos. Isto implicará
em sua abrangência operacional, ou seja, outras ações precisam se intercalar
formando um conjunto de elementos estruturais capazes de atender as demandas
das organizações de maneira mais acurada.
Partindo deste pressuposto, delimitar a amplitude dessa ferramenta
comunicacional em poucas ações provoca uma limitação da sua real função. Esse
reducionismo impossibilita a sua aplicabilidade de forma mais compreensiva, sendo
real a necessidade de uma apropriação das funções da comunicação nas
organizações em sua totalidade para uma dinamicidade operacional.
É preciso entender que a comunicação nas organizações contemporâneas
padece de um método plural que abarque todas as possibilidades do seu campo de
atuação, descobrindo modos de ultrapassar os limites da organização e permitam
que as atividades rotineiras assumam novos rumos gerenciais a partir das possíveis
demandas existentes.
Para Cardoso (2006), espera-se um papel da comunicação que vá além, de
um trabalho de gestão estruturalmente capaz de atender os desafios da
competitividade, e, sobretudo, de uma sociedade que se torna mais exigente em
qualidades e direitos. Deste modo, a comunicação nas organizações precisa
adaptar-se a fim de acompanhar as transformações oriundas de uma sociedade
globalizada e informatizada, na perspectiva de operacionalizar suas funções
condizentes com a realidade vigente em cada período.
O desafio atual da comunicação organizacional é conseguir corresponder às
dinâmicas advindas do novo cenário contemporâneo, que de certa forma implica
em uma reconfiguração, na qual esta deve ser repensada sob uma nova ótica
operacional.
Michel (2009) afirma que na sociedade globalizada as organizações de
qualquer natureza têm de se posicionar para enfrentar as situações que surgem e
responder aos públicos cada vez mais exigentes. Logo, a comunicação

13

organizacional precisa acompanhar todas essas modificações para uma atuação
mais abrangente e dialógica com seus públicos atuais e potenciais.
A partir de um olhar centrado nas tendências da comunicação organizacional
atual, esta monografia tem como objeto de estudo a comunicação interna na
Empresa Mineração Fazenda Brasileiro (MFB), buscando analisar o formato em
execução e propondo possíveis soluções para os problemas encontrados.
A empresa estudada faz parte da rede multinacional Yamana Gold, produtora
de ouro com sede no Canadá. A Companhia tem significativa produção de ouro,
outros metais preciosos e cobre, áreas para produção de ouro em estágio de
desenvolvimento, áreas em pesquisa e direitos sobre áreas no Brasil, Argentina,
Chile, México, América Central, Estados Unidos e sete minas em exploração com
cinco projetos em desenvolvimento. A MFB faz parte desta rede e está localizada na
cidade de Teofilândia, na Bahia, há oito anos.
Neste estudo, está em foco o funcionamento da comunicação interna na MFB
a partir da utilização de instrumentos comunicacionais. Buscou-se assim traçar as
possíveis respostas às questões mais relevantes sobre a comunicação empregada,
a fim de oferecer um retorno à empresa estudada. Este encaminhamento visa suprir
as lacunas nas práticas comunicacionas tornando-a mais adequada à realidade da
organização e às necessidades da equipe de funcionários.
Portanto, a relevância deste trabalho justifica-se na medida em que a
comunicação organizacional é uma ferramenta indispensável dentro de uma
organização, como salientam os autores Torquato (2008) e Kunsch (2003). Bem
como pela necessidade de sensibilizar os gestores sobre a importância da
comunicação organizacional para a formação de novas posturas estratégicas que
visem a utilização adequada dos instrumentos comunicacionais para atingir os seus
objetivos. Sua justificativa também se constitui pelo fato de ser um trabalho
agregador de novas práticas comunicacionais, e pelo intuito de ampliar os
conhecimentos a partir de fenômenos rotineiros que se fazem presentes em
contextos de gerenciamento da comunicação.
É válido mencionar que esta monografia teve como principal objetivo analisar
o modelo de comunicação interna da empresa, verificando a existência de suas
possíveis fragilidades, bem como apresentar alternativas que venham suprir as
lacunas identificadas. Contemplaram-se ainda como objetivos específicos: a)
levantar e discutir os conceitos sobre a comunicação organizacional de forma

14

abrangente e, de modo mais específico, sobre a comunicação interna, à luz dos
estudiosos da área; b) conhecer e compreender de modo integrado e sistemático o
funcionamento da comunicação na MFB, apontando os fatores que constituem as
possíveis barreiras na sua comunicação interna; c) identificar e analisar os aspectos
passíveis de serem reestruturados na perspectiva de colaborar com a comunicação
interna executada na empresa, vislumbrando ainda a possibilidade de acrescentar
conhecimentos à comunicação organizacional no território do sisal.
Quanto ao diálogo o referencial teórico, são contemplados os estudos de
comunicação organizacional a partir de alguns autores renomados como Kunsch,
Bueno, Torquato entre outros. Neste estudo, tiveram prioridade a utilização de obras
com discussões atuais, para que os conceitos aqui discutidos atendessem a
abordagem dos fenômenos observados e analisados. Diversos trabalhos acerca do
tema foram consultados, logo os conceitos e resultados foram sustentados em
teorias e pesquisas aprofundadas pelos estudiosos da área, que ao longo destes
estudos ofereceram subsídios para o desenvolvimento desta monografia.
Conceitos como comunicação integrada, barreiras na comunicação e
comunicação interna são discutidos com as contribuições de Kunsch (2003). Como
suporte teórico para fazer um paralelo entre os primeiros trabalhos no campo da
comunicação organizacional e a realidade atual, os históricos apresentados por
Bueno (2009) foram igualmente cruciais. As discussões trazidas por Torquato (2008)
sobre o papel da comunicação nas organizações são reforçadas neste estudo,
assim como os novos modelos de gerenciamento da comunicação no contexto
organizacional. Conceitos de comunicação estratégica e suas dimensões também
são apresentados a partir das contribuições de Oliveira e Paula (2007).
No que compete aos métodos, esta pesquisa fundamenta-se por meio da
pesquisa exploratória. É qualitativa, na perspectiva de discutir os fenômenos
comunicacionais da empresa MFB, tendo como procedimento técnico acionado a
pesquisa de campo, a fim de obter contato com a real situação da comunicação
desenvolvida na empresa. Alguns instrumentos de coletas de dados foram
utilizados, tais como: questionários, entrevistas, análise das ferramentas de
comunicação utilizadas e a observação não participante.
A escolha dos entrevistados e das pessoas que responderam ao questionário
foi estabelecida pelo método de amostragem. A escolha deste método na etapa de
coleta de dados deu-se pelo fato de estar trabalhado com uma empresa com um

15

número expressivo de funcionários, sendo em torno de 600, fato desta alternativa
ser a mais adequada ao objeto estudado. Deste modo, o questionário foi aplicado
com 130 funcionários, sendo 13 gestores e 117 funcionários dos diferentes setores.
A pesquisa também objetivou uma investigação explicativa, visto que
observou os fatores determinantes que alteraram de forma negativa o processo
comunicacional da empresa. As explicações surgiram a partir das possíveis leituras,
que foram sustentadas em teorias, procurando dessa forma identificar as situações
contrárias à proposta de comunicação esperada pela organização.
Para atender a proposta apresentada, a monografia está organizada em três
capítulos. Primeiro são apresentados os conceitos de comunicação organizacional e
de comunicação interna e, posteriormente, são enumerados os meios utilizados para
aprimorar a comunicação nas empresas contemporâneas; no segundo capítulo, a
empresa é apresentada e posteriormente é analisada a comunicação interna da
organização e seus mecanismos comunicacionais; por fim, são feitas as críticas e
lançadas as alternativas a partir dos dados obtidos na pesquisa e das contribuições
de estudiosos da área. Nas considerações finais, é traçado um panorama de todo o
trabalho, as contribuições em termos de pesquisa, decorrências identificadas na
comunicação da empresa, bem como uma análise quanto à contemplação da
proposta.

16

1.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NA CONTEMPORANEIDADE

A finalidade comunicativa no contexto das organizações fundamenta-se como
um elemento vital para sua sobrevivência. Para Nassar e Figueiredo (apud Farah)

a sociedade e o mercado consumidor tornaram-se bastante hostis às
“empresas analfabetas”, que não aprendem a escrever, ouvir, falar, se
expressar e, principalmente, dialogar no ambiente em que atuam.
(NASSAR; FIGUEIREDO, 1995, p. 12).

Diante do quadro de que o processo comunicacional organizacional tornou-se
fator de sobrevivência no mercado, é fato que os profissionais que atuam nesse
contexto devem caminhar por um infindável percurso na busca de novos
conhecimentos. Essa readaptação é necessária para que atendam as demandas
das leis de mercado e de um público que tem assumido, a cada dia, uma maior
postura de vigilância crítica.
Nas discussões sobre o campo da comunicação organizacional, autores como
Kunsch (2003), Torquato (2008), Pimenta (2004) e Bueno (2009) expõem
claramente sobre sua real função no contexto contemporâneo, bem como sua
influência nos rumos da administração organizacional para atingir os seus objetivos.
Conceitualmente falando, define-se a práxis da comunicação organizacional
como atividade essencialmente multidisciplinar. O processo comunicativo nas
organizações hoje parte de uma ideia de agregação de atividades.
Quanto a essa multidisciplinaridade, Pimenta caracteriza esse suporte
administrativo enumerando a relação de atividades que norteiam o trabalho de
comunicação organizacional como sendo

[...] uma atividade multidisciplinar que envolve métodos e técnicas de
relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda,
promoções, pesquisa, endomarketing e marketing (PIMENTA, 2004, p, 99).

Deste modo, faz-se necessário entender que o processo de comunicação nas
organizações é amplo. Segundo Bueno, existe uma complexidade de elementos que
se integram no desenvolvimento dessa comunicação. Esses elementos
compreendem as “ações, estratégias, planos, políticas e produtos planejados e
desenvolvidos”, na perspectiva de alcançar uma relação sistemática com os
chamados públicos de interesse (BUENO, 2009, p. 3).

17

A questão da multidisciplinaridade no âmbito da comunicação organizacional
também é reforçada por Torquato que a interpreta ressaltando que

a comunicação é um processo multidisciplinar e abrangente. Como tal,
precisa ser caracterizada e entendida nos espaços específicos por suas
diferentes formas, processos e canais (TORQUATO, 2008, p. 33).

As contribuições de Torquato, nesse sentido, são válidas para entendermos
que cada espaço demanda um olhar centrado nas particularidades do contexto em
que a comunicação será executada. O ambiente enquadra-se como o fator chave,
“por isso mesmo, urge avaliar, estudar e planejar a comunicação nas organizações
de maneira mais acurada” (TORQUATO, 2008, p. 34).
O fenômeno comunicacional no contexto das organizações é o componente
energizador para o processamento da organização administrativa. Kunsch o define
como um “sistema fundamental para o processamento das funções administrativas
internas e do relacionamento das organizações com o meio externo” (KUNSCH,
2003, p. 69). Em estudos mais recentes, Duarte e Monteiro ampliam essa visão
reforçando que “a comunicação é a energia que circula nos sistemas e a argamassa
que dá consistência à identidade organizacional”. E a sintetiza como “o oxigênio que
confere vida as organizações” (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 334).
Inúmeras definições norteiam a função da comunicação organizacional,
algumas mais abrangentes que outras, mas é possível identificar nas diferentes
conceituações que essencialmente têm a função de coordenar a comunicação
estrategicamente. Logo, objetiva atender a meta pré-estabelecida pelas empresas,
que é dialogar com seus diferentes públicos abrangentes.
Nas palavras de Oliveira e Paula

Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a
ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial,
de modo a auxiliar às organizações a promover e revitalizar seus processos
de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas
políticas e objetivos estratégicos (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 39).

A comunicação organizacional como instrumento estratégico objetiva “criar e
fixar valores positivos e motivadores na memória do seus públicos, de forma
duradoura” (MICHEL, 2009, p. 3). Segundo Farias (1995, apud MICHEL), os valores
serão “reforçados ao longo do tempo (reimpregnação da mente) por meio dos

18

serviços, das atuações e comunicações”. Logo, é preciso promover um trabalho de
comunicação estratégica contínua que contemple todas essas especificidades.
É válido destacar ainda a finalidade da comunicação dentro das organizações
sob a ótica da sua consolidação no mercado. Sobre isto, Kunsch chama atenção
para o papel da comunicação nas organizações ao afirmar que

Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema
organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele
existente, que permitirá sua contínua realimentação e sobrevivência. Caso
contrário entrará num processo de entropia e morte. Daí a
imprescindibilidade da comunicação para uma organização social
(KUNSCH, 2003, p. 69).

Dessa forma, pode-se diagnosticar que a comunicação nas organizações
contemporâneas tem como principal papel revitalizar os processos administrativos e
comunicacionais de modo estratégico. Logo, faz-se necessário sua legitimidade
dentro da empresa, que por sua vez precisa ser aplicada de maneira sinérgica com
as demandas referentes às especificidades de cada organização.
Estudos no campo da comunicação organizacional já revelaram que esta não
pode ser pensada como uma receita pronta. Mas devem ser levadas em
consideração as características inerentes aos ambientes em que será executado o
trabalho de comunicação empresarial. Pessoa (2006) reforça esta afirmação quanto
à aplicabilidade do processo comunicativo em sincronia com o ambiente
organizacional, afirmando que deve ser realizado um diagnóstico da empresa, pois
de fato não existem receitas e fórmulas prontas que possam ser aplicadas nas
diversas organizações.
Camatti (2010), por sua vez, usa a metáfora da cebola, justificando que toda
organização precisa ser descascada para que se conheça seu interior. Essa
declaração reforça a ideia de que o trabalho de comunicação organizacional parte
da leitura do ambiente, o qual irá revelar a melhor forma de coordenar os trabalhos
estrategicamente.
É válido ressaltar ainda que a comunicação organizacional deve ser
processada previamente por meio de planejamentos estratégicos, que por sua vez
deve atender aos critérios de elaboração, tendo como fator relevante as
peculiaridades presentes nos diferentes contextos.

19

Segundo Fortes, “aplica-se a função básica de planejamento com a finalidade
de alterar um cenário presente, provavelmente adverso, para um futuro conjunto de
circunstâncias favoráveis” (2003, p. 185). Deve-se então, planejar para que a rotina
da empresa que, sobretudo, é constante de mudanças possa ser resistente e ao
mesmo tempo poder controlar as situações turbulentas inerentes dos contextos
organizacionais.
Por isso, o entendimento quanto ao papel da comunicação organizacional faz-
se necessário, visto que este engloba um conglomerado de objetivos para diferentes
fins, como enumera Cahen (apud, MICHEL)

A comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter
estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por
objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já
existir – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa - a imagem da
empresa junto a seus públicos prioritários, reforçando as características da
atividade (MICHEL, 2009, p. 3).

A comunicação organizacional precisa então ser analisada e estudada não
somente como atividade, ação, estratégia, mas ainda como fenômeno, como
processo e sistema intrínseco à dinâmica social, cuja essência constitui e reconstitui
a própria organização (CURVELLO, 2009, p. 4).
Ao fazermos uma retrospectiva a partir de contribuições de estudos da área, é
notória uma crescente evolução do fazer comunicação nas empresas. Carneiro
(apud COLNAGO) interpreta essa evolução a partir da seguinte análise:

em contraposição ao comunicador tradicional, o estrategista ocupa-se
menos como o produto de comunicação, e muito mais com a estratégica
que o envolve. [...] O desafio do comunicador estrategista não é
simplesmente editar um newsletter ou organizar um evento, mas, antes de
tudo, perseguir os objetivos de negócio da empresa, garantindo um claro
alinhamento estratégico dos produtos de comunicação. (COLNAGO, 2006,
p. 43)

Apesar da crescente evolução em termos práticos, Baldissera (2002) chama
atenção para a necessidade de compreender a comunicação organizacional em sua
complexidade. Vivenciamos uma nova dimensão da comunicação organizacional,
um momento em que o contexto contemporâneo emerge de uma extensão de
comportamentos operacionais dos produtores dessa comunicação.
Ultrapassar os antigos limites e assumir novos rumos em uma perspectiva
abrangente devem ser posturas cultivadas no ambiente organizacional, pois o que

20

nos deparamos hoje é com um padrão amplo de ações que são cruciais para o
desenvolvimento da empresa, bem como para uma relação harmônica com o âmbito
interno e externo. Compreendemos desta forma, que outras conjunturas
comunicacionais precisam ser entendidas como partes integrantes, e que também
operam dentro das funções da comunicação organizacional.
A esse respeito Cardoso comenta que

não é mais possível conceber e executar planos, projetos, e programas
isolados de comunicação institucional, mercadológica, de administração
interna ou externa, pois uma estratégia organizacional integra todos os
setores da organização e envolve todos os seus participantes (CARDOSO,
2006, p. 18).

Para um maior entendimento quanto à extensão de possibilidades da
comunicação organizacional, é válido recorrer também à relação de funções
apresentada por Michel em seu estudo, o qual as interacionam da seguinte forma:

A comunicação organizacional possui variedades de funções: a estratégica,
a política, a institucional, a mercadológica, a social, a comunitária e a
cultural, entre outras, devendo atuar sempre como comunicação integrada,
privilegiando os segmentos: institucional, mercadológico, de marketing,
interno e administrativo, orientando-os para que possam alcançar os
objetivos da organização e definir suas políticas de relacionamentos
(MICHEL, 2009, p. 5).

A comunicação em um espaço organizacional tem presença em todos os
processos administrativos da empresa, ou seja, dos gerenciais aos comunicacionais
são sustentados por meio da comunicação. Portanto, essa ferramenta na
contemporaneidade torna-se indispensável, sendo necessária uma maior
apropriação de seus pontos estratégicos para um melhor desenvolvimento das
atividades organizacionais. Entretanto, “as próprias organizações ainda veem o
funcionamento da comunicação como um enigma difícil de ser decifrado e enfrentam
problemas em transformar essa força motriz em energia vital”. (DUARTE;
MONTEIRO, 2009, p. 334).
Para Torquato (apud MICHEL, 2009, p. 4), é a comunicação que proporciona
a reunião das partes distintas da empresa, produzindo as condições para um
trabalho coordenado das estruturas, permitindo enfim, que as cúpulas empresariais
atinjam suas metas. Portanto, essa especificidade comunicativa nas organizações
tem a função de construir e reconstruir as relações adequadas, abrindo assim

21

espaços de interação entre diferentes interlocutores a fim de obter os resultados
almejados pela organização por meio da otimização do trabalho de comunicação.
Com esse novo paradigma surgido com o advento da sociedade
contemporânea, a comunicação organizacional por meio do leque de possibilidades
e responsabilidade que norteiam seu trabalho, precisa ter como foco a adequação
para um diálogo harmônico e pontual. Desta forma será possível, através da
comunicação, agregar valores e conquistar uma maior visibilidade para as
organizações que a utilizam de modo estratégico.

1.2 CARACTERÍSTICAS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

A comunicação nas organizações apresenta um conglomerado de elementos
encadeados durante o seu processo comucacional. Segundo Nassar

todas as organizações, independentes de seus modelos administrativos e
de outros atributos que lhe conferem identidade em relação a outras
organizações, têm na comunicação um processo complexo, integrante de
suas políticas, seus planejamentos e suas ações. (NASSAR, 2008, p. 64)

A complexidade do ato comunicativo nas organizações também é pontuada
por Kunsch (2003) que sugere que a gestão da comunicação estude os elementos e
aspectos relevantes, a fim de compreender toda essa complexidade inerente à
comunicação no contexto organizacional.
Deste modo, o gestor da comunicação a partir de uma análise sistêmica e,
sobretudo do entendimento de suas características irá coordenar todos os processos
identificados de maneira ativa com os desafios de um ambiente mutável de
fenômenos comunicacionais.
Devemos então entender cada uma dessas características e seus efeitos.

1.2.1 AS BARREIRAS

No processo comunicativo as barreiras fazem-se presentes por meio de
diversas modalidades, tais como: fisiológicas, semânticas, psicológicas, mecânicas.
No meio organizacional, Kunsch (2003) as classifica como pessoais, que têm como
determinante os indivíduos, os quais podem facilitar ou dificultar as comunicações

22

por meio de seus comportamentos; a barreira administrativa/burocrática, que
acontece em consequência da forma como as organizações atuam e processam
suas informações, tendo como causas determinantes a distância física, as relações
de poder, autoridade e status e a posse das informações. A barreira gerada pelo
excesso de informações, segundo Kunsch é bastante presente na atualidade. São
muitas reuniões desnecessárias, sobrecarga de informações, número crescente dos
meios telemáticos, impressos, eletrônicos etc, o que tem provocado a chamada
saturação para o receptor. Já a barreira pelas comunicações incompletas e parciais
surge pelo fato de darem margem para as informações fragmentadas, distorcidas
ou, por vezes, não são transmitidas e sonegadas.

1.2.2 OS NÍVEIS

A problemática do processo comunicativo pelos níveis, segundo Thayer (apud
Kunsch 2003) é provocada por quatro níveis comportamentais: o intrapessoal, o
interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
No intrapessoal, preocupa-se com o estudo do interior do individuo, ou seja,
qual sua reação quando este adquire, processa e consome informações. Logo, as
particularidades e sua capacidade de processamento irão influenciar na
comunicação estabelecida. Já no nível interpessoal, o foco é analisar a comunicação
entre os atores envolvidos e como estes são afetados mutuamente, sendo a
regulação e o controle uma função dos mesmos. O nível organizacional está
relacionado às redes, pelas quais os sistemas de dados e fluxos mantêm a ligação
de toda a equipe da organização, bem como com o ambiente. Temos ainda o nível
tecnológico, o qual se centraliza na utilização dos equipamentos mecânicos e
eletrônicos dos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e
distribuir informações.

1.2.3 AS REDES

Duas redes norteiam o sistema de comunicação nas organizações.
Nominalmente falando são as chamadas redes formal e informal. De acordo com
Kunsch, “as comunicações formal e informal convivem simultaneamente, e delas as
organizações não podem prescindir” (KUNSCH, 2003, p. 82).

23

É pela comunicação formal que as cúpulas organizacionais comunicam-se e
direcionam as diversas mensagens por meio dos veículos selecionados. Entende-se,
dessa forma, como a comunicação administrativa, pela qual se dá a disseminação
dos informes, ordens, medidas, recomendações etc. Enquanto na rede informal tem-
se outra finalidade e direcionamento. A informal surge a partir da demanda das
pessoas por informações confiáveis, as quais são em grande escala omissas pelos
canais da rede formal. Portando, é uma comunicação direcionada a grupos
específicos, na tentativa de uma maior satisfação e contemplação de suas
demandas informativas. Um exemplo muito comum são os boatos, causando assim
distorção das informações.

1.2.4 OS FLUXOS

Os fluxos são entendidos como o processo pelo qual se direciona a
comunicação, ou seja, de onde a informação é emitida e para quais receptores é
direcionada. Kunsch (2003) enumera cinco formatos de fluxos identificados nas
organizações.
O fluxo descendente, conhecido como de cima para baixo, é a comunicação
considerada oficial, em que sai do topo da organização para a classe subalterna da
empresa. Na comunicação ascendente, muda-se o lugar de emissor e receptor,
nesse estágio são os subordinados que emitem suas informações através de
recursos estrategicamente pensados, como a caixa de sugestões, reuniões,
pesquisas sobre o clima e satisfação no trabalho. O fluxo lateral ou horizontal
acontece quando a comunicação não perpassa por hierarquias de poder, mas sim
do mesmo nível. Esse fluxo é comum entre departamentos, seções, serviços,
unidades de negócios, etc. “Quando bem conduzida, pode criar condições bastante
favoráveis a uma otimização de recursos e desempenho organizacional” (KUNSCH
2003, p. 84).
No fluxo transversal, a comunicação caminha por diferentes direções,
contemplando as variadas posições hierarquias, bem como todas as instâncias
setoriais. Encontramos também nas organizações o fluxo circular, nome que já é
bastante sugestivo, pois abrangem todos os níveis sem nenhuma ligação às

24

direções tradicionais, sendo a amplitude do conteúdo determinada pelo grau de
envolvimento das relações.
Diante de vários fenômenos comunicacionais presentes nas organizações,
todo o corpo da organização precisa de fato convergir entre si, e assim compartilhar
suas experiências e realizar um trabalho pautado em uma ideia de integração.

1.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA: uma nova filosofia de gerenciamento

A ideia de uma comunicação integrada sugere uma nova dinâmica de
gerenciamento, um novo método que favoreça uma relação harmônica com todas as
áreas afins da comunicação organizacional. Segundo Kunsch essa nova concepção,

pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica, da comunicação interna, e da comunicação administrativa,
que formam o mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH,
2003, p. 150).

A autora advoga a implantação de um projeto comum, no qual todas as
instâncias comunicacionais dialoguem e abarquem uma política de comunicação
organizacional a partir da convergência de potencialidades. Cada sistema do mix da
comunicação na necessidade da valorização das trocas entre as respectivas áreas.
A fragmentação da comunicação organizacional impossibilita a conexão entre
diferentes conhecimentos e estratégias. As ações de comunicação necessitam ser
sustentadas pelas tendências de todas as atividades, pois será a partir dessa
convergência “com base em uma política global, claramente definida, e nos objetivos
gerais da organização que possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação
mais pensadas e trabalhadas com vista na eficácia” (KUNSCH, 2003, p.150).
As transformações ocorridas nas ultimas décadas são um dos fatores que
influenciaram essa nova perspectiva na comunicação organizacional. Exige-se agora
a exclusão de uma atuação isolada em favor do exercício de uma comunicação
integrada, em que simultaneamente as suas áreas trabalhem em conjunto a fim de
atender as demandas das organizações e de seus públicos.
Quanto a essa afirmação, Curvello (apud kunsch, 2003) complementa
afirmando que
[...] as imposições de um mercado em mutação constante exigiram uma
atuação conjunta e eficaz dos profissionais, para oferecer às organizações

25

instrumentos que realmente pudessem atender à demanda social por
informação (KUNSCH, 2003, p. 122).

A visão da Associação Brasileira das Empresas de Relações Públicas (Aberp)
sobre o sistema integrado é de ação essencialmente positiva. A confiabilidade da
associação no processo fica em evidência ao declararem: “acreditamos na
comunicação integrada, ou seja, na atuação conjugada de todos os profissionais da
área. Não há conflitos entre as diversas atividades: há somatória em beneficio do
cliente”. Aberp (apud Kunsch 1986, p. 107).
Mas segundo Bueno

[...] a realidade a que estamos assistindo é bem outra: uma disputa intensa
entre áreas e profissionais, eivada de equívocos e preconceitos, um embate
ruidoso de egos e uma ausência total do espírito crítico e de uma
perspectiva abrangente do universo da Comunicação Empresarial. Não
podemos ser integrados, se ao menos não nos dispusermos a ser solidários
e a entender o outro. (BUENO, 2004, p. 23)

O grande desafio então é atingir um objetivo comum, em que a aplicação da
comunicação integrada não sofra com o distanciamento entre os profissionais que
continuam resistentes a uma cultura da divisão das tarefas. Para que haja de fato
uma comunicação integrada, se “pressupõe uma junção da comunicação
institucional, mercadológica, comunicação interna e administrativa, que formam o
composto da comunicação organizacional” (KUNSCH 2003, p. 150).
Sendo assim, os profissionais precisam se desligar do clima de concorrência
e amadurecerem a partir da troca e da unificação de suas habilidades. O
compartilhamento exige respeito e flexibilidade, e a comunicação para se enquadrar
como integrada perpassa pelo casamento desses dois itens, cuja união favorece a
implantação e execução de uma comunicação bem mais articulada

1.4 COMUNICAÇÃO INTERNA, UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL

A comunicação organizacional no âmbito interno precisa ser entendida como
parte significante para uma vida duradoura das organizações e não como um mero
contato com os públicos internos.
Potencializar essa comunicação nas organizações é considerado pelos
estudiosos ainda como uma tarefa árdua, tendo como principal fator a falta de uma

26

cultura cívica de gestão que contemple na íntegra a verdadeira essência do
processo comunicativo com esse segmento.
Para Pimenta, “a estrutura tradicional da empresa é burocrática, técnica,
racional e normativa, por princípio não há espaço para sentimentos e emoções”
(2004, p. 119). É fato que existe uma gama significativa de organizações que se
articula por meio dos métodos considerados “ultrapassados” e permanecendo
resistentes as reciclagens, o que por sua vez impossibilita que dialogue com os
métodos oriundos dos avanços advindos com a sociedade contemporânea.
Cardoso assevera que

no âmbito interno das organizações empresariais, as relações com os
empregados, os diferentes estilos administrativos, assim como as ações
humanas, demandam novos rumos de gestão que superem os e modelos
lineares, verticais e impositivos e alcancem novas formas de ação
administrativa que envolvam e valorizem o trabalho em equipe baseado na
maior participação e autonomia dos envolvidos (CARDOSO, 2006, p. 8)

Neste novo cenário proposto por Cardoso, propõe-se uma reconfiguração no
modo de gerenciar o trabalho interno por meio da comunicação, um momento de
caminhar em direção de alternativas que atendam todas as direções, contemplando
assim novas dimensões. O que por sua vez irá conquistar a reciprocidade entre
“subordinados” e suas respectivas chefias.
O trabalho de comunicação interna precisa levar em consideração algumas
premissas, tendo como uma das principais, o reconhecimento e valorização do ser
humano. Nesse sentido, as palavras de Pimenta são esclarecedores quando
escreve que

pessoas são seres únicos, individuais, com características que lhes
conferem personalidade e individualidade. Não existem duas iguais. Cada
pessoa possui um valor próprio, difícil de ser comparado, de ser convertido
em cifras, é o seu valor absoluto. Sendo assim, não pode ser trocada ou
vendida, ou seja, não tem preço (PIMENTA, 2004, p. 4)

A valorização do ser humano é fundamental para que os atores sociais
criem um sentimento de pertencimento, o que já foi comprovado por diversos
estudos como algo que gera resultados benéficos para a organização.
Mas segundo Oliveira e Paula (2008), existe um déficit por parte do público
interno em termos de sentirem-se parte de uma organização, o que dá margem para
uma dualidade. Ou seja, em dado momento quando se referem a uma organização

27

cultivam esse sentimento, porém ao contextualizar o cotidiano interno, demostram
outro sentimento. Para as autoras essa reação é um reflexo da falta de
confiabilidade na efetividade de mudanças propostas pela organização.
É sabido que as relações internas necessitam ser mais respeitadas e
democráticas, visto que interferem no ambiente e afetam diretamente no
desempenho dos indivíduos, o que consequentemente provoca efeitos contraditórios
à qualidade do funcionamento da organização.
Para Corrêa (apud MARCHIORI)

um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza a
confiança, a competência, comprometimento e credibilidade. Entendemos
que neste ambiente é preciso a existência de relacionamentos que
promovam a satisfação de cada individuo e suas relações grupais. É
necessário que a empresa esteja em consonância com seus objetivos, e é
fundamental “viver” a organização em todos os seus processos.
(MARCHIORI, 2006, p. 10)

Segundo Michel (2009), é uma boa comunicação interna a que resultará num
melhor atendimento ao público externo, na satisfação do público interno e no bom
funcionamento da empresa, o que ajudará na construção da imagem organizacional.
Evidenciamos nesta declaração de Michel, como a comunicação interna
precisa ser pensada sob uma ótica do comprometimento dentro das organizações.
Os gestores precisam entender que o resultado positivo perpassa por meio do
processo comunicativo, que incontestavelmente exerce poder na contemplação das
metas programadas pelas organizações.
O poder da comunicação nas empresas é vista por Torquato como um poder
expressivo dentro das organizações, neste sentido ele afirma que

a comunicação, como processo e técnica, [...] intermedia o discurso
organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e
externos, promove, enfim maior aceitabilidade da ideologia empresarial.
Como poder expressivo, exerce uma função-meio, perante outras funções-
fim da organização. Nesse sentido, chega a contribuir para a maior
produtividade, corroborando e reforçando a economia organizacional.
(TORQUATO, 1986, p. 17).

Com base no exposto, evidenciamos que a comunicação interna ocupa um
espaço abrangente e determinante para o sucesso das organizações, o que por sua
vez precisa ser processada e articulada estrategicamente, favorecendo assim para
um feedback satisfatório.

28

Dado a relação de papéis que a comunicação interna assume e com base
em suas potencialidades, faz-se necessário uma gestão mais consciente e em
sintonia com sua real função. Uma visão aberta para sua importância é outra postura
a ser tomada, a fim de obterem uma maior receptividade dessa ferramenta no
processo comunicativo.
Segundo Kunsch,

a importância da comunicação interna reside sobretudo nas possibilidades
que ela oferece de estímulo ao diálogo e a troca de informações entre
gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos
produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização.
(KUNSCH, 2003, p. 159).

É notório nesta análise de Kunsch, que a importância do processo de
comunicação nas organizações é viabilizada pelo encadeamento entre ambas, na
qual se contempla diferentes elementos de fins estruturais, os quais mantém
reforçada uma visão positiva da organização.
Conforme estudos de Kunsch (2003) baseados na classificação de Charles
Redffied (1980), as organizações em seu contexto interno processam suas
informações por diferentes meios de comunicação, os quais atendem as seguintes
nomenclaturas: orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos, audiovisual,
telemáticos e o presencial pessoal.
Bueno por sua vez ao discutir sobre comunicação interna chama atenção
para identificação dos públicos, para este autor “considerar que existem públicos
internos (e não público interno) em uma organização é o primeiro passo” (BUENO,
2009, p. 87). Essa identificação permite que se apropriem dos meios de
comunicação de maneira personalizada, o que permite uma melhor interação entre
esses atores, visto que estará em comunicação por vias familiarizadas pelos
respectivos usuários.
É através dos meios orais que a organização dialoga por meio de dois
suportes, ou seja, de forma direta ou indireta. São classificados como os diretos a
conversa, entrevistas, reuniões, palestras e os encontros com o presidente face a
face. Já os indiretos se dar por meio da comunicação por telefone,
intercomunicadores automáticos, rádios, alto-falantes, etc.

29

Os escritos são todos os materiais impresso, tais como, boletins, cartas,
circulares, relatórios, revistas, entre outros. Quanto aos pictográficos, se enquadram
as fotografias, desenhos, mapas, diagramas, etc.
Os escritos-pictográficos se organizam por meio da junção entre a escrita e as
ilustrações, que são os cartazes, gráficos, diplomas e os filmes com legenda. Temos
ainda, os meios simbólicos, dos quais fazem partes, as bandeiras, luzes, sirenes,
sinos, e tanto outros visuais e auditivos.
Quanto aos meios audiovisuais, estão os telejornais, documentários, vídeos
institucionais, de treinamentos, filmes, etc.
Os meios telemáticos surgem com o advento das novas tecnologias, o que
por sua vez contribuiu para a expansão do processo comunicativo dentro das
organizações. A intranet, os telefones celulares, o correio eletrônico, os telões, são
exemplos de meios telemáticos em crescente evolução e apropriação nas diferentes
organizações, cujos objetivos são para fins específicos.
Temos ainda o meio presencial pessoal, viabilizado por meio da
dramatização, da interpretação e da demonstração, a exemplo do teatro.
Esta enumeração de meios apresentados por Kunsch (2003) demonstra a
variedade de veículos disponibilizados para manter a comunicação com os públicos
internos. Público aqui precisa ser entendido no sentido plural como é caracterizado
por Bueno (2009), visto que a leitura de cada indivíduo está intrinsicamente ligada a
sua cultura com esses meios. Sendo a questão das particularidades o eixo norteador
para a escolha do meio mais adequado para se direcionar as mensagens a todos os
públicos abrangentes.

30

2- A EMPRESA

A Mineração Fazenda Brasileiro – MFB – faz parte da companhia Yamana
Gold, empresa canadense produtora de ouro, com capital aberto no Canadá e
fechado no Brasil. Dedica-se a mineração de metal e as atividades relacionadas,
que inclui: exploração, extração, processamento e recuperação ambiental. Possui
projetos em fase de exploração, desenvolvimento e operação.
A companhia destaca como as principais unidades a Yamana
Desenvolvimento Mineral – Corporativo (São Paulo), MFB – Mineração Fazenda
Brasileiro S.A (Bahia), MMIC – Mineração Maracá Indústria e Comércio S.A. (Goiás),
JMC – Jacobina Mineração e Comércio Ltda, MASA – Minas Argentinas S.A.
(Argentina), El Peñón – Minera Meridian Ltda. (Chile) e Minera Florida Ltda. (Chile).
A Yamana Gold é a primeira em produção de ouro no Brasil e ocupa o 7º
lugar em mineração no mundo. O número de funcionários atinge a faixa de 9.000 o
faturamento em torno US$ 1,1 bilhão, tendo uma receita líquida de US$ 434,8
milhões, produção anual (onças de ouro equivalente) cerca de 1 milhão e patrimônio
líquido US$ 6,5 bilhões.
A introdução da companhia no Brasil aconteceu em julho e agosto de 2003,
período em que foi comprado o patrimônio da Vale na cidade de Teofilândia na
Bahia e implantado o projeto da MFB. Em 2010, começaram as operações na cidade
de Santa Luz também aqui na Bahia. A empresa está localizada1 a 14 km de
Teofilândia e possui vínculos com empresas das diferentes regiões do país, são 600
funcionários diretos e colaboradores terceirizados.
Em seu espaço físico, a unidade é composta por departamentos
administrativos, setor de geologia, manutenção, posto médico, setor de suprimentos,
espaço de diálogo diário de segurança (DDS), oficina mecânica, sala de controle
operacional, auditório padronizado, lavanderia, restaurante e um caixa eletrônico do
Banco do Brasil em funcionamento.
Quanto à tríade missão, visão e valores da empresa são requisitos bem
estabelecidos, tendo como missão a “Produção de metais preciosos, criando valor
aos acionistas e garantindo os princípios de saúde, segurança e meio ambiente,
proporcionando aos colaboradores e comunidades o desenvolvimento

1
Ver anexo do mapa de localização

31

socioeconômico”. Sua visão objetiva “Ser reconhecida como uma empresa líder em
custos, em permanente crescimento e impulsionada pela inteligência para
transformar recursos em riquezas” e apresenta como valores a “atitude ética, retidão
de caráter, empreendedorismo, aprimoramento contínuo, transparência em todos os
sentidos, e responsabilidade”.
A implantação da empresa em Teofilândia há vinte cinco anos, projeto
iniciado pela Vale do Rio doce provocou ativação no comércio. O número de
funcionário representa esse avanço, são 600 pessoas de diferentes cidades sisaleira
empregados pala companhia.
A empresa no tocante as questões sociais2 e ambientais tem correspondido.
A parceria com o poder público e entidades acontece a todo vapor nas
comunidades, bem como os projetos3 de combate aos impactos ambientais existem
desde a introdução da empresa na região, sendo este um dos requisitos mais
respeitado dentro da sua política administrativa.

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa sobre a comunicação na MFB foi realizada em dois momentos.
Primeiro, por meio de entrevista com o gerente geral da empresa, Dr. Henrique
Carlos Marins no mês de julho de 2011, e em agosto com os públicos internos que
responderam a um questionário4 com perguntas de assinalar e abertas em modelo
Escala Likert5. Treze gerentes das diferentes áreas de atuação responderam ao
questionário contendo 11 questões e os 117 funcionários outro questionário com 36
questões de assinalar e abertas.
Por ter sido realizada em uma empresa com grande número de funcionários,
priorizou-se 180 funcionários, contemplando as diferentes visões departamentais e
considerando a disponibilidade dos mesmos, fato de obter 130 questionários
respondidos para tabulação. A distribuição e recolhimento do material aconteceram
em dois dias, respectivamente em 15 e 16 de agosto 2011.

2
Iniciativas pelo social são divulgadas no informe Yamana, dando visibilidade e retorno a comunidade
interna. Nos anexos um exemplar do informe está disponível para observação.
3
Ver em anexo alguns procedimentos referentes aos impactos ambientais já realizados.
4
Questionário aplicado com os gestores e funcionários no apêndice para visualização.
5
É um tipo de escala de resposta psicométrica usada comumente em questionários, e é a escala
mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os
perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação.

32

Para uma melhor organização referente à tabulação dos dados, subdividiu-se
o questionário em categorias que correspondem aos fenômenos estudados e as
suas caracteríticas, tais como: comunicação organizacional e estratégica;
comunicação interna e integrada; comunicação interna e planejamento; instrumentos
de comunicação interna; barreiras na comunicação interna; nível interpessoal de
comunicação; comunicação formal e informal; fluxos da comunicação interna e,
comunicação interna e motivação.
Também foi trabalhado com o método de observação não participante através
de visitas à empresa. Estas oportunizaram a análise do ambiente e a comunicação
estabelecida entre funcionário-funcionário, gerente-funcionário, bem como o
funcionamento da comunicação pelos diferentes instrumentos utilizados pela
empresa.
Em termos de resultados, as respostas contemplaram o foco do objeto de
estudo, que foi conhecer o funcionamento da comunicação interna. Através da
pesquisa foram obtidas respostas cruciais para as possíveis leituras do ambiente,
pois é notória a fidelidade de muitos participantes nesta pesquisa, em que
transmitem principalmente nas questões abertas seus anseios e críticas. Tal
aspecto, verificado na observação não participante e na aplicação dos questionários
e entrevistas demonstram assim que o público interno não fecha os olhos para
lacunas, ao contrário, se posiciona, criticando, ao mesmo tempo em que, como
testemunhas oculares, contribuem com sugestões para os entraves vivenciados no
ambiente interno.

2.2 BREVE APRESENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB

A comunicação executada na empresa parte de uma organização do setor
administrativo geral, que tem como gestor Henrique Carlos Marins em conjunto com
o departamento de recursos humanos e segurança, saúde, meio ambiente e
comunidade (SSMAC). A empresa não possui um departamento de comunicação,
os projetos de comunicação de grande porte e prestação de atividade de assessoria
de imprensa são desenvolvidos por uma agência de comunicação de São Paulo,
empresa terceirizada.
A comunicação interna é colocada por seus gestores, como uma área ainda
em construção. Segundo eles, falta uma maior exploração dessa ferramenta dentro

33

da organização. Em entrevista, esse déficit foi pontuado como um dos grandes
vilões da organização, o que demonstra a falta de uma cultura administrativa voltada
para o setor comunicacional enquanto política de ações bem definidas, realidade
presente até mesmo em uma multinacional.
A empresa dispõe de alguns canais de comunicação interna: o sistema de
intranet, os murais, o office communications, boletim informativo mensal, reuniões, e-
mail, diálogo diário de segurança (DDS), folhetos, banners, outdoor e painéis e uma
televisão localizada em ponto estratégico no refeitório.
Através de sua política de integração, oferece aos novos funcionários e
estagiários a semana de recepção, uma comunicação dirigida antes de começarem
a desenvolver suas atividades. Durante esse período os recém-contratados são
instruídos sobre o histórico da empresa, sua politica administrativa, bem como sobre
seus direitos e deveres na organização.
Foi explanado também durante a entrevista que existe uma preocupação em
personalizar as informações, assim como distribui-las pelos diferentes instrumentos
de comunicação da empresa, de modo que as informações cheguem ao
conhecimento dos diferentes níveis hierárquicos.
Com o proposito de facilitar a comunicação via murais6, as informações são
ordenadas pelas seguintes categorias: Administração, Institucional, Geral, Recursos
Humanos e SSMAC (segurança, saúde, meio ambiente e comunidade), permitindo
assim uma melhor seleção de leitura.
O telefone, canal de comunicação hoje tradicional, continua sendo usado em
grande escala, o que por sua vez assume o papel de um dos principais meios de
comunicação interna dentro da empresa, visto que a probabilidade da passagem da
mensagem e sua resposta acontecem em tempo real.
O e-mail é uma ferramenta diariamente utilizada na empresa para o envio de
informações pessoais e institucionais. As potencialidades que o meio oferece,
estimulam a equipe da empresa MFB a usufruir das vantagens da internet para se
comunicar.

6
Em anexo imagens de murais disponíveis na organização e formatos utilizados.

34

Outro canal de comunicação é o outdoor7, ferramenta utilizada para divulgar
os índices de produção mensal, objetivando estimular e informar os colaborados
sobre a produção e metas a serem atingidas. Esse instrumento se mantem fixo em
locais de maior passagem diária, possibilitando assim que todos façam um paralelo
entre o mês anterior com os resultados alcançados que são atualizados
mensalmente.
O sistema de intranet, instrumento que veio potencializar a comunicação nas
organizações e estreitar ainda mais os laços também foi incorporado para manter a
comunicação interna da empresa. Quanto a esse instrumento, é um canal forte
dentro da organização, mas ainda estão trabalhando para um melhor feedback.
O office communications adotado pela empresa tem ação similar ao MSN,
com esse suporte comunicacional durante os trabalhos e em conexão online todos
se comunicam, trocam informações sobre cada setor, passam recados,
cumprimentos, enfim, a comunicação não segue regras formais. Deste modo,
podemos identificar o uso das mídias sociais e suas vantagens de comunicação.
A empresa também estabelece a comunicação com os diferentes públicos
interno por meio de uma TV8 fixada na parede do refeitório. O instrumento é utilizado
para divulgar as produções diárias, alertas de segurança, mensagens reflexivas e
desenhos ilustrativos sobre segurança e saúde no trabalho.
Por meio do boletim9 informativo mensal, instrumento que contempla as
informações de toda companhia, a empresa divulga suas atividades desenvolvidas
em parceria com outras instituições, divulgando assim seu cumprimento da política
social. As iniciativas também são pautas nas colunas destinadas a MFB,
reconhecimento, investimentos, entre outros. Através desse canal estabelecem uma
troca de experiências, ao mesmo tempo em que fortalece a imagem da organização
dentro do ambiente interno.

7
Imagem em anexo de outdoor usado dentro da empresa para informar os dias atingidos sem
acidente no trabalho
8
Nos anexos imagens ilustram o uso dessa ferramenta dentro da organização
9
O informe Yamana em anexo mostra como as informações são trabalhadas, bem como a linguagem
empregada

35

2.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA

A comunicação organizacional por essência é de ação estratégica, sendo esta
característica o componente que consolida os processos de interação e interlocução
com os atores sociais, como salientam Oliveira e Paula (2007). Com base nos itens
de 1 a 3 do questionário, pudemos fazer um paralelo entre as visões dos gestores
com a dos funcionários em relação ao atendimento do caráter estratégico pela
comunicação na empresa.
De acordo com as respostas obtidas no questionário podemos perceber que
69% dos gestores entrevistados apontaram que a empresa divulga adequadamente
sua missão, visão e valores.

Gráfico (1) Comunicação Organizacional e Estratégica (Visão dos
gestores)

Essa divulgação é fundamental para a efetiva construção da imagem
empresarial junto aos funcionários e aos públicos que esta quer atingir. O resultado
obtido a partir dos gestores mostra-se equivalente aos encontrados pelos
funcionários, 37% mostraram-se totalmente de acordo com as formas de divulgação
da tríade missão, visão e valores. Essa equivalência nos resultados nos permite
observar que a empresa consegue alcançar seu objetivo no que compete à
divulgação dos princípios que norteiam sua política administrativa.

36

Quanto à relevância atribuída à comunicação na empresa, 61 % dos gestores
e 42 % dos funcionários concordam parcialmente em termos de relevância a
comunicação na organização. Notamos que existe um equilíbrio entre as respostas
dadas pelos gestores e funcionários. Logo, podemos fazer inferência de que em
maior ou menor grau estes reconhecem que ainda falta uma melhor atenção para as
questões comunicacionais no ambiente interno.
Sobre este aspecto, Torquato (apud Michel 2009) chama atenção para a
necessidade de valorizar a comunicação nas organizações, defendendo que é por
meio dela que acontece a reunião das partes distintas da empresa, contribuindo
assim para um trabalho coordenado das estruturas, como também permitindo que as
cúpulas empresariais atinjam suas metas. Deste modo, é preciso tornar essa “força
motriz em energia vital” (DUARTE; MONTEIRO, 2009).

Gráfico (2) Comunicação Organizacional e Estratégica (Visão dos
Funcionários)

A concordância parcial ocorreu em 40% dos funcionários e 46 % dos
gestores, quando questionados se a comunicação ajuda a organização cumprir com
seus objetivos. Como mostram os números, a prática de uma comunicação
estratégica na empresa apresentou um grau de concordância em termos de
aplicabilidade. Novamente ao fazer um balanço entre as diferentes leituras
identificamos que na medida do possível a empresa tem contemplado as

37

necessidades dos receptores por meio de um potencial estratégico, mesmo não
correspondendo em sua totalidade.
Com base no resultado adquirido na análise dos questionamentos sobre a
comunicação organizacional de ação estratégica, e, sobretudo a partir das
contribuições de estudos trazidos por Bueno, devemos “resgatar a importância
(estratégica) da comunicação interna e valorizar a diversidade, o que implica
considerar a pluralidade de ideias, vivencias e opiniões como atributos fundamentais
do moderno processo de gestão” (BUENO, 2009, p. 63).

2.4 COMUNICAÇÃO INTERNA E INTEGRADA

É sabido que a comunicação organizacional caminha hoje para uma nova
filosofia de gerenciamento, compreendido como sistema de comunicação integrada
como advogam Kunsch (2003) e Bueno (2004).
Tendo como análise neste estudo a comunicação interna na MFB,
questionamos também sobre a comunicação integrada na empresa. A partir daí foi
possível identificar que os públicos internos consideram que existe uma articulação
em nível considerável. Os resultados dos gestores, bem como dos funcionários
empataram na opção indiferente e concordo totalmente, 34% na visão dos
funcionários e 31% na dos gestores ao questionarmos se a comunicação interna é
articulada com a comunicação mercadológica, marketing e pessoal de vendas.

Gráfico (3) Comunicação Interna e Integrada (Visão dos gestores

38

Como mostram os dados, os profissionais que realizam o trabalho de
comunicação na MFB, desenvolvem suas atividades por meio de um sistema
integrado, mas este é passível de novas perspectivas que contemplem ainda mais o
cruzamento das diferentes instâncias de conhecimento, o que permitirá um trabalho
mais produtivo.
Outro papel da comunicação integrada é auxiliar na composição da imagem
da empresa. Em relação à comunicação interna na MFB, os atores que legitimam o
cumprimento deste papel por meio da comunicação expressaram um maior nível de
satisfação em relação à contribuição que a comunicação oferece à imagem da
organização. Sobre a comunicação interna auxiliar na composição da imagem da
empresa os gestores avaliou em 47% e 38% em termos de concordância, e nenhum
se mostrou indiferente. Já 27% dos funcionários pontuaram essa indiferença e
concordaram totalmente, enquanto o maior número concordou parcialmente,
atingindo os 34%.
A imagem, ou as diferentes imagens que uma organização assume se dá a
partir das leituras que distintos públicos de interessem fazem dela, como afirma
Bueno (2004). Essas imagens por sua vez podem consolidar a empresa no mercado
ou provocar efeitos contraditórios, afetando assim a tríade sobreviver, crescer e
perpetuar, almejada pelos diferentes segmentos no mundo dos negócios.
Outro questionamento foi sobre o uso da comunicação como mecanismo
facilitador dos processos administrativos. Nesse sentido perguntamos se o trabalho
administrativo é facilitado pela comunicação praticada na empresa. Segundo dados
às apropriações são de visões otimistas para gestores e funcionários que atingiram
46% e 39% maiores porcentagens concordando parcialmente.

39

Gráfico (4) Comunicação Interna e Integrada (Visão dos funcionários)

Os dados demonstram que a partir da experiência vivenciada, consideram
que de fato há contribuições para o desenvolvimento dos trabalhos por meio da
comunicação exercida pela empresa. Sendo este trabalho desenvolvido na MFB,
nos certificamos também que a comunicação tem correspondido como mecanismo
de comunicação, como também como suporte administrativo ao assumir diferentes
funções dentro da organização.
Outra observação é que as potencialidades dessa ferramenta são
reconhecidas e que tem ganhado atenção dentro da organização, o que por sua vez
tendem a auxiliar no cumprimento das metas.
De fato a comunicação tem esse papel de auxiliar todo o funcionamento da
empresa ao assumir diferentes funções, não exatamente só de informar, mas
também de facilitadora dos processos administrativos e comunicacionais. Como
afirma Curvello (2009), em essência ela constitui e reconstitui a própria organização.

2.5 COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO

Tanto a comunicação externa como a comunicação interna de uma
organização precisam ser desenvolvidas por meio de um planejamento estratégico.
O planejamento, como destaca Forte (2003), tem a função de alterar cenários
positivamente, para que no futuro se tenha cenários favoráveis à dinâmica da
organização.

40

Os gestores, ao identificarem se a empresa possui um departamento para
planejar e executar as ações de comunicação mostraram que veem a articulação
entre os setores que desenvolve as atividades como um trabalho a parte que alguns
setores realizam na empresa, visto que ainda não foi implantado um departamento
específico de comunicação.

Gráfico (5) Comunicação Interna e Planejamento (Visão dos gestores)

Em termos da comunicação interna na MFB como reflexo de um
planejamento, os números obtidos demonstraram que mesmo a empresa não
possuindo um departamento para o setor, reconhecem que o trabalho é
desenvolvido pelos responsáveis diretos. 46% dos gestores concordaram
parcialmente, como também mais 36% dos funcionários que a elaboração dos
instrumentos e ações de comunicação interna são itens do planejamento
estratégico. Com base nos resultados podemos fazer uma inferência que em maior
ou menor grau os produtores da comunicação na MFB suprem as lacunas na falta
de um espaço próprio para o desenvolvimento das ações.
Mas não podemos descartar a necessidade de uma melhor execução do
plano, bem como uma reavaliação das facetas de comunicação formuladas e
dirigidas para os diferentes públicos internos da empresa.

41

Gráfico (6) Comunicação Interna e Planejamento (Visão dos funcionários)

Se de fato a empresa se pauta a partir de um planejamento de comunicação,
logo este precisa passar por avaliações constantemente. Mas segundo o resultado
obtido junto aos gestores em que 39% mantiveram-se indiferente quanto a qualidade
da comunicação ser avaliada periodicamente, e 26% maior parcelas na visão dos
funcionários concordam parcialmente. Entendemos que de fato há um déficit nesse
sentido, visto que os gestores reconhecem que as avaliações são feitas em longo
prazo ora não se realizam dentro da organização.
.
2.6 INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA

Alguns instrumentos de comunicação são utilizados pelas organizações para
manter a comunicação entre as diferentes partes da empresa, outros também para
avaliar a comunicação. No caso da MFB as reuniões participativas foram
identificadas como o instrumento mais empregado para ter conhecimento quanto à
qualidade da comunicação quando este trabalho é realizado. Havia também a
possibilidade da resposta com a opção “outros”, a qual foi destinado um espaço para
especificar mais instrumentos. As respostas obtidas foram: e-mail interno; mural;
jornal interno, diálogo diário de segurança (DDS) e e-mails informativos.
Outros se posicionaram com respostas como: não existe; nunca vi;
desconheço; nenhum mecanismo; nenhum; a meu ver não há e quase não há com
os colaboradores.

42

A partir de uma visão estratégica, ao oferecer espaço para as possíveis
avaliações manifestadas nas questões abertas, perguntamos quais os mecanismos
de avaliação da qualidade da comunicação interna utilizados pela empresa. Como
mostra a relação anterior, constatamos que existe um choque nas respostas entre
os gestores e funcionários, visto que os gestores opinaram que o método mais
usado é a conversa com os funcionários, automaticamente estão afirmando que se
apropriam de um mecanismo.

Gráfico (7) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos gestores)

Enquanto funcionários veem que é usado em maior escala as reuniões e os
questionários, outros ainda discordam como não é utilizado nenhum método,
desconhecem, acham que não existem, respostas que dão margem para uma
dualidade nas respostas.

43

Gráfico (8) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos funcionários)

Em termos de eficácia dos instrumentos utilizados pela empresa, a
porcentagem é favorável, uma vez que os gestores atingiram a porcentagem de 46%
concordando parcialmente, sendo 36% na perspectiva dos funcionários. Deste modo
a seleção dos meios condiz com as necessidades internas da organização, segundo
os atores que se comunicam através dos diferentes meios disponibilizados pela
empresa.

Gráfico (9) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos gestores)

44

Gráfico (10) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos funcionários)

2.7 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA

Como enumera Kunsch (2003), algumas barreiras se fazem presentes no
processo comunicativo organizacional. Com base no questionário e especificamente
nas questões 12 e 16, não identificamos a barreira administrativa/burocrática, a qual
é gerada entre outros fatores pela forma como o topo atuam e processam as
informações.
Ao perguntarmos se todos os públicos internos são bem informados para
cumprir as funções dentro da empresa e se confiam nas pessoas responsáveis em
fornecer informações sobre os trabalhos, chegamos a conclusões satisfatórias, pois
as porcentagens chegaram de 28% a 38% em termos de concordância. Desta forma
os dados não identificaram em grande escala a barreira administrativa/burocrática
neste estudo, mas a melhoria ainda mais nesse sentido pode ser um bom caminho.

45

Gráfico (11) Barreiras na Comunicação Interna (Visão dos funcionários)

No que compete à barreira pelas informações incompletas, também não foi
identificada pela maioria do público neste estudo. Quando perguntado se as
informações que recebem para executar o trabalho são completas e precisas, a
maior parte do público opinou atingindo de 27% a 32% nos graus de concordância.
E em termos da linguagem praticada pelos instrumentos considerada como clara e
direta concordaram de 21% e 48%. As opções concordam parcialmente e
totalmente, maiores opinadas em relação às questões anterior demonstram que
existe satisfação, números consideravelmente bons nesses dois requisitos dentro da
empresa.
Já a barreira pelo excesso de informações, em que questionamos se há
muitas reuniões, memorandos, impressos, e se causam sobrecarga de informações,
os números mostram que a soma entre os três níveis de discordância atingiram de
70% a 78% por cento, enquanto os dados de concordância chegaram apenas de
22% a 34%. Entendemos assim que uma grande parcela demonstra que esta
barreira se faz presente no âmbito interno. Para Kunsch (2003), essa é uma das
barreiras mais presentes na atualidade, são muitas reuniões, e-mails, crescente
número de impressos, entre outros, o que tem causado saturação para o receptor.

2.8 NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO

46

As relações interpessoais são uma das características relacionadas às
questões dos níveis dos comportamentos gerados dentro das organizações. A
comunicação por sua vez é afetada palas relações, transmissão e entendimento da
mensagem, quando os chamados atores sociais não fazem um trabalho de
regulação e controle da comunicação estabelecida entre eles.
Kunsch (2003), ao estudar os níveis chama atenção para a necessidade de
entender todos os elementos e aspectos relevantes da comunicação organizacional,
visto que existe uma complexidade de fenômenos que interferem e causam efeitos
contraditórios ao andamento das atividades administrativas e comunicacionais.
Quanto ao relacionamento entre os funcionários na MFB, respectivamente
abordada na questão 18, foi possível identificar a partir das respostas que precisa
ser melhorado. Os números em relação à insatisfação demonstram que 76%
identificam que as relações interpessoais têm deixado a desejar.

Gráfico (12) Nível Interpessoal de Comunicação (Visão dos funcionários)

Em relação ao favorecimento do trabalho em equipe por meio das relações
estabelecidas, houve uma maior parcela concordando que as relações interpessoais
da empresa são positivas nesse sentido chegando a 63% que reconhece tais
contribuições, Pois mesmo com os problemas identificados os funcionários tem
buscado respeitar o desenvolvimento das atividades dentro da empresa.
Segundo alguns funcionários, em momentos de crise nas relações
interpessoais algumas atitudes são tomadas pela empresa para resolver o problema,

47

tais como: reunião com os envolvidos no conflito; a empresa procura informar
claramente seu posicionamento; diálogo com os funcionários para procurar as
melhores formas e resolver as crises; reunião com as partes; conversas com
orientações e soluções; conversa bastante com os funcionários; cobrança de
adequação; trabalhos de conscientização para melhorar o apoio de todos os
colaboradores; palestras e viagem com o grupo; comunicação; tratamentos
específicos para que se encontrem uma solução e, avaliação de pesquisa de clima.
Outros se manifestaram indiferente, com respostas que contrapõem os
demais colegas, para esse grupo de funcionários, a empresa não tem nenhuma
política de relações interpessoais, outros disseram que desconhecem, alguns
opinaram que assumem medidas drásticas, bem como que não é tomada nenhuma
ação planejada, tiveram ainda, os que apontaram que existe indiferença, advertência
por escrito, outros falaram que e feito redução do quadro de funcionário, e, ameaça
de demissões.
Fazendo um paralelo entre as respostas, é notório que existe aí um confronto
de opiniões, alguns atores identificam ações em prol das relações interpessoais,
outros enumeram algumas falhas. Percebemos então, que um dos fatores seja a
falta de mais atitudes em prol da melhoria das relações com mais visibilidade, visto
que alguns entendem que são bem presentes, outros de uma forma ou de outra se
mostram indiferente.

2.9 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL

Segundo Kunsch (2003), as redes formal e informal convivem
simultaneamente dentro das organizações, logo, faz-se necessário entender as
especificidades de cada uma, bem como conhecer suas potencialidades e
fragilidades de maneira mais articulada.
Analisando a comunicação informal na MFB, através dos resultados obtidos,
verificamos que os principais tipos são identificados pelos atores sociais, mas
também foi possível registrar que alguns praticam e ao mesmo tempo não
conhecem o modelo, bem como suas discrepâncias e favorecimentos para o âmbito
interno. Dentre as respostas para a pergunta sobre quais os principais tipos de
comunicação identificam na empresa tivemos: bate papo entre colegas de trabalho;
falsos boatos; rádio peão; conversa de corredores; conversas na hora do almoço e

48

produção; conversas entre pessoas de setores diferenciados; e, comentários dentro
da empresa.
Continuamente, perguntamos quais os problemas mais comuns gerados pela
comunicação informal. Mais uma vez, os funcionários contribuíram significativamente
ao enumerarem uma relação de interferências que são cruciais para a qualidade do
funcionamento da organização. Os problemas mais identificados foram: geração de
expectativas para os colaboradores; boatos e mitos; desvio de informações; intrigas;
informações imprecisas; ruídos; constrangimentos; má interpretação de quem ouve
e de quem fala; informação errada; desvio da verdade; distorções; não se baseiam
em fatos e dados; dúvidas e choque de informações; perda de tempo; as
informações muitas vezes não chegam como deve ser; muita gente quer falar ao
mesmo tempo; e, transtorno entre os colaboradores, pois não chagamos a nenhum
acordo.
Já a rede formal atua como uma ferramenta de disseminação de informações
quando bem estruturada de manter a comunicação em perfeita sinergia entre os
diferentes níveis hierárquicos, como salienta Kunsch (2003). Em termos de
comunicação formal, rede usada pelos gestores da comunicação para se
comunicarem com os diferentes níveis hierárquicos por meio dos diferentes canais e
tipos de comunicação, também é bastante explorada na MFB, sendo esta analisada
a partir das questões de 24 a 28.
Em relação ao papel de controlar e registrar as conversas de corredores, os
públicos internos da MFB expressivamente discordaram ao atingirem 73% por cento
e apenas 15% que entendem que são registradas e controladas. Os dados
respectivamente expressam a falta de ações nesse sentido, como também
evidenciam a partir dos problemas pontuados que está havendo perdas em termos
de qualidade na comunicação interna da empresa, e que consequentemente pode
estar refletido no desenvolvimento das atividades.

49

Gráfico (13) Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários)

Segundo análise de 57% do público interno, os instrumentos de comunicação
formal atualizam as informações de modo rápido e adequado, sendo considerado
também nesta pesquisa que alguns funcionários não veem a questão da atualização
tão presente, sendo estes em uma margem de 34%, discordando em diferentes
níveis, como mostra mais um resultado subdividido no gráfico.
Outra observação é quanto à visão de qual instrumento de comunicação
formal é mais importante para empresa, às reuniões e os e-mails receberam maior
credibilidade com 35% e 32% por cento, enquanto os murais 15%, os comunicados
8%, o telefone 5% e o sistema de intranet 3%. Evidenciamos assim, que as reuniões
na MFB e os e-mails assumem o papel de maiores disseminadores das informações.

50

Gráfico (14) Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários)

É válido considerar ainda, que a análise dos funcionários contempla os
diferentes públicos, aqueles que são atualizados pela rede e os que desenvolvem
atividades na mina, sendo estes informados por meio das reuniões.
Contrapondo o mais importante com o menos eficaz, obtivemos resultados
reveladores, visto que 22% consideram exatamente o mural, tido como mais
importante como o menos eficaz, seguido deste veio o telefone com 21%, a intranet
com 20%, os comunicados com 10% e os e-mails com 4%.

Gráfico (15) (Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários)

51

Foi perguntado ainda qual instrumento de comunicação que não é utilizado
pela empresa que eles gostariam que fosse. Nas respostas sugeriram folders, rádio
comunitária e um instrumento com informações direto da gerencia. As respostas
demonstram que alguns sentem a carência de outros instrumentos de comunicação,
mas é válido considerar que pelo pouco número de sugestões os canais
disponibilizados pela empresa de uma forma ou de outra têm atendido à demanda
do público interno.
Com base nos dados quanto às redes formal e informal e, sobretudo, a partir
dos estudos de Kunsch (2003), percebemos que a formação dessas redes na MFB
como também em outros contextos organizacionais em alguns momentos
contribuem para o desenvolvimento dos trabalhos, em outros causam conflitos e,
ainda no caso da formal nem sempre cumprem na integra o seu real papel de
informar.

2.10 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA

O fluxo descendente que diz respeito às mensagens que são emitidas do topo
da organização para os demais, precisa levar em consideração alguns aspectos
decisórios, como a produção dos informativos, bem como adequação no processo
comunicativo. Com base nestes requisitos questionamos se o nível de instrução dos
funcionários é considerado nos instrumentos de comunicação utilizados pela
empresa e se a direção se comunica de modo adequado com seus funcionários.
Os dados mostraram que a comunicação descendente na empresa respeita
em parte os diferentes níveis de instrução dos funcionários. Inferência feita quando
perguntamos se o nível de instrução dos funcionários é considerado nos
instrumentos de comunicação utilizados pela empresa, sendo que 36% por cento
concordam parcialmente sendo que mais 30% se mostraram indiferente. O que dá
margem a necessidade de contemplar ainda mais a leitura dos diferentes segmentos
de leitores da MFB, visto que as informações só podem alcançar todos os públicos
quando passamos a respeitar as possíveis particularidades dos indivíduos.
Perguntamos também se a direção da empresa se comunica de modo
adequado com os funcionários e tivemos números bem próximos entre os níveis
concordo e discordo, foram 48% contra e 42% que concordaram. A partir dos dados
entendemos que existe um canal de comunicação entre gestores e funcionários

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