La revue de l'Institut du Leadership - BPI group

la revue de l'Institut n°1 1la revue de l'Institut n°1 1
la revue
de l'institut
q Tribunes
q Enquêtes internationales
q Académie
q Wiki
Avril2012-n°01
Revuesemestrielle

www.institut-leadership-bpi.com2
la revue de l'institut
directeur de la publication
Claude Paoli
équipe de rédaction
Fanny Barbier
Pascal Braun
Ashlee Liu
conception et
réalisation graphique
Muriel Descarpentri
illustrateur
Jean-Michel Milon
Blog : lamineducoach.fr
Reproduction interdite
des illustrations
crédit photos
Getty Images
BPI
JM Milon
avertissement du lecteur
Les opinions exprimées dans
les articles n'engagent que
leurs auteurs.
Les articles peuvent être
reproduits tout ou partie avec
citation de la source.
Parution : avril 2012
ISSN en cours
Tiré à 1000 exemplaires
Siège : BPI - 16, rue Vivienne
75002 Paris
la revue 3
De la cohérence et des diversités
manifeste 4
Le positionnement de l'Institut du Leadership
tribunes 6
3FHBSET DSPJTÄT
QBSUBHFT E FYQFSUJTF FU EF SÄçFYJPO
Tout le monde a droit à un grand chef 8
Ressources humaines pour sortie de crise 12
Refonder le pacte social 16
« Suis-moi, je te suivrai » 18
2011 CEO Survey 20
enquêtes internationales 24
Un éclairage conjoncturel mais aussi structurel sur l'opinion
des salariés
Travaillez-vous dans une entreprise idéale ? 26
académie 30
Des partenariats pour faciliter les échanges
L'évaluation du travail 32
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée 36
Innover pour répondre aux besoins sociaux 40
Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles
et managériales... 44
Focus 2040: the Future of Human Resource Management 48
wiki 52
Nécessaire innovation
Ardelaine (France) 54
Oticon (Danemark) 56
HCL Technologies (Inde) 58
bibliothèque 62
1PVS BMJNFOUFS MB SÄçFYJPO
FOSJDIJS MFT QPJOUT EF WVF
sommaire

la revue de l'Institut n°1 3
TQBDF EF SÄçFYJPO
E ÄDIBOHFT
EF EÄCBUT
DSÄÄ
par BPI group en 2009, l'Institut du Leadership
B QPVS NJTTJPO EF DPOUSJCVFS BV EÄWFMPQQFNFOU
de l'innovation dans le management, capitaliser
et promouvoir les meilleures pratiques et aider les
leaders, dirigeants et managers, à appréhender
M ÄWPMVUJPO EF MFVS FOWJSPOOFNFOU
Nous avons le grand plaisir de vous présenter ce 1er
numéro de la Revue de l'Institut qui regroupe une
sélection de textes les plus représentatifs de nos
USBWBVY
$F GPSNBU TFSU OPUSF PCKFDUJG EF GBWPSJTFS MB QSJTF EF SFDVM HS½DF BVY SFHBSET DSPJTÄT UPVU FO SFTQFDUBOU
MB DPIÄSFODF OÄDFTTBJSF » M FYQMPSBUJPO E VOF UIÄNBUJRVF BVTTJ GPJTPOOBOUF RVF MF MFBEFSTIJQ
%JWFSTJUÄ EFT TVKFUT -FT TVKFUT BCPSEÄT EBOT DFUUF SFWVF USBJUFOU EV MFBEFSTIJQ
EV QBDUF TPDJBM
EV
management, de la gestion des ressources humaines, de l'innovation, de la stratégie, des théories des
PSHBOJTBUJPOT
EF M ÄDPOPNJF TPDJBMF FU TPMJEBJSF
FUD
%JWFSTJUÄ EFT GPSNBUT /PVT WPVT QSPQPTPOT EFT DPNQUFT SFOEVT
QSJTFT EF QPTJUJPO
DBT QSBUJRVFT
enquêtes quantitatives, travaux universitaires, résumés d'ouvrages…
%JWFSTJUÄ EFT SFHBSET 0OU DPOUSJCVÄ » DF QSFNJFS OVNÄSP EFT DPOTVMUBOUT EF #1* HSPVQ
FO 'SBODF
et à Chicago, des chercheurs en sociologie, management, ethnologie, des jeunes diplômés, un doctorant,
EFT ÄUVEJBOUT » 1BSJT FU 7BODPVWFS
FUD
7PMPOUÄ EF DPIÄSFODF 5PVUFT DFT EJWFSTJUÄT T JOTDSJWFOU EBOT VOF EÄNBSDIF DPIÄSFOUF -F MFBEFSTIJQ RVJ
nous intéresse n'est pas centré sur la personne et les traits de personnalité, mais sur les relations entre
MF MFBEFS
M PSHBOJTBUJPO FU TPO FOWJSPOOFNFOU JOTJ
OPVT QPVWPOT NJFVY DPNQSFOESF MF NPVWFNFOU
E FOTFNCMF RVF MF MFBEFS B QPVS NJTTJPO E FODMFODIFS -F † NBOJGFTUF – RVJ PVWSF MB 3FWVF QSÄDJTF MF
QPTJUJPOOFNFOU RVF OPVT OPVT TPNNFT DIPJTJ
/PVT WPVT TPVIBJUPOT EF USÃT CPOOFT MFDUVSFT FU WPVT EPOOPOT SFOEF[WPVT EBOT TJY NPJT
QPVS MF O‹
EF MB 3FWVF EF M *OTUJUVU
- *OTUJUVU EV -FBEFSTIJQ #1* HSPVQ
la revue
DE LA COHÉRENCE
ET DES DIVERSITÉS

LE POSITIONNEMENT
DE L'INSTITUT DU LEADERSHIP
manifeste
La nécessaire adaptabilité des
organisations à un rythme accru
Dans un contexte de forte incertitude, la question
de l'adaptabilité devient une question centrale. Une
organisation qui ne sait s'adapter à son environnement
risque à terme de disparaître. Or, le changement
organisationnel ne va pas de soi.
D'un côté, le changement ne se décrète pas. Il doit
faire l'objet d'une explication et d'une appropriation. De
l'autre, le changement n'est pas naturel.
Sans prise d'initiative, sans capacité à construire
une trajectoire de changement, les routines pour les
organisations sont amenées à perdurer.
Le fort besoin de leaders pour
mener à bien ces changements
L'organisation a besoin de leaders capables de con-
duire le changement et de le rendre légitime pour les
acteurs. Or, le mythe rationnel du progrès sous-tendant
l'effort de changement dans la société industrielle est
aujourd'hui fragilisé. Les désastres écologiques, les
accidents technologiques, les crises économiques à
répétition ont semé le doute. Par ailleurs, les attentes
des salariés ont évolué comme l'illustre le besoin de
renouveau du pacte social entre salariés et employeurs.
Le leadership doit donc lui aussi s'adapter à cette nou-
velle donne mais aussi et surtout l'anticiper. La com-
préhension anticipée de l'environnement, la capacité à
la traduire en vision mais aussi l'aptitude à développer
de nouvelles formes de légitimité apparaissent cruciales.
Trop de leaders avec des
schémas de pensée dépassés
Nous constatons que certaines personnes en position de
leadership n'ont pas ajusté leurs façons d'appréhender le
changement. Elles reproduisent des schémas antérieurs
de pouvoir.
En particulier, elles continuent à solliciter la hiérarchie inter-
médiaire davantage comme des exécutants que comme
des partenaires du changement. Ces façons de penser
apparaissent en dissonance avec les enjeux actuels des
organisations et les attentes des collaborateurs.
La mission de l'Institut : donner
les moyens aux leaders de se
préparer aux enjeux de demain
Si les organisations se transforment à un rythme accru,
le leadership est aussi amené à évoluer. Pour aider les
personnes en position de leadership à ajuster leurs
Le leadership est souvent associé aux traits de personnalité du leader (charismatique, visionnaire,
intuitif, etc.). Nous pensons qu'il faut aller au-delà, mettre en relation le leadership et le contexte,
dans un lieu et à un moment donnés.
De fait, l'Institut du Leadership souhaite aider les leaders à mieux anticiper les enjeux de
MFVS GVUVS FOWJSPOOFNFOU ÃDPOPNJRVF
KVSJEJRVF
åOBODJFS
TPDJÃUBM
FU BJOTJ º NJFVY DPOEVJSF MF
changement dans leurs organisations.

schémas de pensée à la nouvelle donne, l'Institut a
choisi de se mobiliser.
Que proposons-nous ?
Nous ne souhaitons pas proposer un nouveau modèle.
S'ils peuvent apparaître séduisants, les modèles sont
inopérants pour appréhender les enjeux actuels. Il y a
trop de modèles, pas assez de leaders !
Nous sommes partisans d'une nouvelle façon
d'appréhender le leadership à partir de regards croisés.
Nous faisons travailler ensemble consultants, praticiens
en entreprise et universitaires, en réseau, pour fédérer
un certain nombre d'acteurs, partout dans le monde
grâce à l'implantation de BPI group dans plus de 40
pays.
A partir de ce travail collaboratif, nous souhaitons
esquisser les tendances du futur.
Pour ce faire, nous cherchons à mieux décrypter
les transformations profondes à venir, tant dans
l'environnement sociétal que dans les organisations.
C'est ainsi que nous serons plus à même d'aider les
leaders à avoir une attitude proactive à l'égard du
changement.
Le positionnement de l'Institut :
mettre en perspective leadership
et changement organisationnel
-B U¼DIF FTU BVTTJ EJGåDJMF RVF TUJNVMBOUF åO EF USPVWFS
des points de convergence, à l'interstice de ces trois
NPOEFT
JM OPVT GBVU SFMJFS SÃæFYJPO FU BDUJPO
Pour ce faire, nous mettons en perspective leadership,
changement organisationnel et environnement. Ainsi,
nous pouvons promouvoir une connaissance utile(1)
qui, en renseignant les intéressés sur la situation dans
laquelle ils se trouvent, les aide à mieux comprendre
et, partant, à mieux transformer leurs organisations.
Nous souhaitons aider les leaders à mieux anticiper
l'environnement de demain.
L'Institut du Leadership
Note :
(1) E. Friedberg, Le pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993

3FHBSET DSPJTÃT
QBSUBHFT E FYQFSUJTF FU EF SÃæFYJPO
SÃBDUJPOT º VO GBJU E BDUVBMJUÃ
MFT BSUJDMFT
publiés par l'Institut ont pour objet de faciliter la prise de recul sur son environnement proche
et quotidien. Les contributions publiées par l'Institut sont le fait de consultants de BPI group,
chercheurs, « amis » de l'Institut, en France et à l'international.
tribunes
2011 CEO Survey - An intimate look into the minds of current,
former and aspiring CEOs p20
Le diktat du jeunisme - L'indémodable bataille des anciens contre les modernes
Manager dans l'incertitude - Quelques repères à l'usage des managers
Leadership et stratégie militaire - Nous sommes tous des caporaux stratégiques
« Suis-moi, je te suivrai » - Une réalité du leadership rarement en ligne de mire,
celle des suiveurs (in Chroniques de l'Institut n°2) p18
La chasse à l'exemplarité - Du modèle de manager exemplaire au modèle de manager inspirant
Organisation du travail responsabilisante - Ou comment les entreprises de service
peuvent sortir du taylorisme ?
Refonder le pacte social - La relation employeurs salariés
après le printemps arabe (in Chroniques de l'Institut n°1) p16
Tout le monde a droit à un grand chef -
De l'importance du lien entre le salarié et son chef p8
Ressources humaines pour sortie de crise –
6OF SÄçFYJPO TVS MB GPODUJPO 3) BVKPVSE IVJ Q
La conduite de changement réussie : trois logiques d'acteurs
Le Manager iconoclaste - A propos d'une double contrainte…
QUELQUES TRIBUNES À RETROUVER EN LIGNE
REGARDS CROISÉS,
PARTAGES D'EXPERTISE ET DE RÉFLEXION...

-FBEFSTIJQ
MF OÄDFTTBJSF FU MF TVQFSçV 0V DPNNFOU TF EPOOFS UPVUFT MFT DIBODFT E ÄDIPVFS
un programme de formation au leadership
3ÄçFYJPO TVS MF DPVSBHF NBOBHÄSJBM -FT NBOBHFST TFSBJFOUJMT MFT QMVT QPMUSPOT EF M FOUSFQSJTF
Conduire la modernisation du secteur public par les valeurs - Reforme de l'État et des Collectivités
territoriales : de la rationalisation économique à la transformation par les valeurs de la fonction publique
Gouvernance ou leadership ? - Les concepts de leadership et de gouvernance se livrent
un match sournois...
Dirigeants, managers : vos mots parlent
Am I ready to be a CEO?
Organic commitment : grass roots employee commitment
Et ça vous fait rire ?
L'innovation dans les gènes de l'organisation - L'innovation est dans les gènes de chacun d'entre
nous, alors pourquoi pas dans ceux de chaque organisation ?
Leadership : de soi vers le monde - Le leadership a toujours été associé à l'idée de mystère,
d'imprécision et de spéculation
5SPVCMF EV EÄæDJU EF M BUUFOUJPO VOF DVMUVSF E FOUSFQSJTF
L'écoute au coeur du Management Durable - Pas de management sans écoute managériale
la revue de l'Institut n°1

tribunes
La connection, le lien : un besoin
Nous avons récemment posé la question : « Quelle est la
meilleure personne pour laquelle vous ayez travaillé ? »
à un groupe de professionnels d'horizons divers.
-FT SÃQPOTFT OPVT POU PGGFSU EFT QJTUFT EF SÃæFYJPO
intéressantes. Tout d'abord, les interrogés peuvent citer
un « bon chef » immédiatement. Ensuite, la réponse
renvoie à une réaction positive, émotionnelle et même
viscérale. L'expérience du « bon chef » est également
VO ÃWÃOFNFOU SBSF OåO
FU D FTU TBOT EPVUF M VOF EFT
SÃæFYJPOT MFT QMVT ÃDMBJSBOUFT
M JNQPSUBODF EV SÎMF EV
chef comme conduit ou « connecteur » entre l'individu
et l'entreprise.
Cette connection, ce lien ne sont pas souvent abordés.
Or dans le monde actuel, il n'y a pas de rôle plus
important que le dirigeant puisse jouer, aussi bien pour
le salarié que pour l'organisation.
L'activité évolue plus vite chaque jour, le marché se
transforme continuellement et les stratégies mises en
place peinent à suivre le rythme.
La demande pèse sur tous, en particulier pour les
cadres, les ressources se réduisent mais les attentes
augmentent ; la communication se dilue au sein de
l'entreprise ; les Blackberry exigent une réponse plutôt
RV VOF SÃæFYJPO MB UFDIOPMPHJF WPVT SFOE EJTQPOJCMF
24/24h, 7/7j ; le changement n'est pas quelque chose
qui nécessite une gestion : c'est une simple réalité. Et la
liste continue.
Nous avons tous ressenti ces changements, indivi-
duellement ou collectivement ; et tous ces change-
ments ont contribué à une perte de liens, de connec-
tions critiques, aussi bien pour notre carrière, notre
équipe ou l'entreprise pour laquelle nous travaillons.
A moins de chercher une manière de rester connecté,
Il y a quelques mois, Joel a envoyé un courrier électronique à un collègue pour déjeuner avec lui
et prendre quelques nouvelles. Comme cela faisait 18 mois qu'il était arrivé à son nouveau poste,
le message laissait plutôt penser à « ÂB WB CJFOUÏU GBJSF EFVY BOT FU ÂB OF NBSDIF QBT
JM FTU UFNQT
EF USPVWFS VO OPVWFM FNQMPJ –.
Après quelques plaisanteries sur la vie et sur la famille, la conversation s'est portée sur le travail.
† $PNNFOU ÂB TF QBTTF EBOT UPO OPVWFBV CPVMPU –
lui a demandé son ami, qui avait déjà sa
petite idée sur la réponse.
Avec un sourire radieux, Joel lui a répondu † (ÄOJBM –. Voilà une réponse à laquelle son ami ne
s'attendait pas !
Joel a commencé à expliquer les raisons de son enthousiasme. Tout se rapportait à une seule
chose : son chef. Joel, Directeur Financier, avait déjà travaillé pour deux grandes sociétés
américaines, il lui révéla que son chef était fantastique, la meilleure personne pour qui il eut
jamais travaillé. Il apprenait énormément, avait tout l'espace nécessaire pour faire son travail, se
sentait reconnu et avait la sensation de mobiliser au mieux ses capacités. Il appréciait se lever
chaque jour pour se rendre au travail.
-B DPOWFSTBUJPO UPVDIBOU º TB åO
+PFM NFOUJPOOB VOF TFVMF JORVJÃUVEF
VOF JORVJÃUVEF GVUVSF
Il appréhendait déjà le jour où il lui faudrait travailler pour quelqu'un d'autre. Il craignait que les
choses ne puissent plus aller aussi bien.
L'angoisse de Joel est compréhensible : pour la plupart des individus, travailler pour quelqu'un de
bien reste l'exception, pas la règle.
Tout le monde a droit à un grand chef
De l'importance du lien entre le salarié et son chef

Duncan Ferguson
Managing Director BPI group US
Ses domaines de compétences: le leadership,
le coaching de carrière et de transition...
MJÃ
JM FTU FYUSÄNFNFOU EJGåDJMF EF T FOHBHFS
TJ DF O FTU
de s'impliquer. Les organisations ne parviennent pas à
leurs objectifs, les individus à leur potentiel.
La bonne nouvelle, c'est que les individus recherchent
ce lien. La mauvaise, c'est qu'ils n'ont jamais été moins
liés qu'aujourd'hui, même quand leur lieu de travail est
extrêmement « connecté ». Ce qui manque, c'est ce qui
est réel : le lien émotionnel.
Les salariés sont de plus en plus
insatisfaits de leur poste…
Le Conference Board a récemment mené une enquête
sur 5 000 foyers pour s'apercevoir que seulement 45 %
des travailleurs se déclaraient satisfaits de leur emploi.
Une proportion qui ne cesse de se réduire depuis 1987,
date de la première année de l'enquête, puisque à cette
époque on la chiffrait à hauteur 61,1 %.
Le rapport indique que la satisfaction professionnelle a
décliné de manière régulière au cours des années en
dépit des améliorations du cadre de travail, comme la
réduction des risques professionnels et l'augmentation
des jours de congé. La chute de la satisfaction au cours
des 22 dernières années comprend différents aspects
de la vie du salarié, comme l'intérêt pour son travail
(baisse de 18,9 points) et la sécurité de l'emploi (baisse
de 17,5 points). La satisfaction des employés plonge
sur tous les thèmes et ce pour tous les travailleurs, de
tous âges et tous revenus confondus.
Les moins de 25 ans étaient les plus malheureux au
travail. † V DPVST EFT WJOHU EFSOJÃSFT BOOÄFT
BVTTJ CJFO
dans les périodes de vaches maigres que de prospérité
économique, les indices de satisfaction au travail ont
EÄOPODÄ VOF UFOEBODF DPOTUBNNFOU » MB CBJTTF –
indique Lynn Franco, Directrice du Centre de recherche
sur les consommateurs du Conference Board, dans
un rapport. † $FMB QPVSSBJU DBVTFS VO QSPCMÃNF TVS
M FOHBHFNFOU HMPCBM EFT FNQMPZÄT BVY ¤UBUT6OJT FU
QBS DPOTÄRVFOU TVS MFVS QSPEVDUJWJUÄ – ajoute-t-elle.
Au cours des dernières années, le groupe BPI a travaillé
avec des milliers de personnes dans le domaine du
développement de carrière, du développement de la
gouvernance, en passant par la transition de carrière et
le reclassement.
Cette expérience nous a offert une perspective unique
sur le monde du travail et nous voyons apparaître
quelques sujets :
f Le changement des « règles » d'une carrière,
puisque nous sommes passés d'un modèle « d'une
seule carrière pour une seule entreprise » à celui de
« plusieurs carrières pour plusieurs entreprises ».
f La confusion, l'incertitude, la crainte et le manque
EF QMBOJåDBUJPO MJÃT º MB USBOTJUJPO WFST VOF SFMBUJPO
professionnelle plus courte avec l'employeur.
f Une augmentation alarmante du manque de respect
BGåDIÃ FOWFST MFT JOEJWJEVT EF MB QBSU EFT FOUSFQSJTFT
et de leur supérieur direct. Une mauvaise économie
excuse-t-elle un mauvais comportement ?
f De nombreux professionnels à mi-carrière ont été
de plus en plus écartés de leurs passions, de leurs
intérêts et de leurs valeurs.
f De jeunes adultes qui ne parviennent pas à progres-
ser dans leur souhait d'orientation de carrière ou
dans leur processus de recherche d'emploi.
f 6OF DPNNVOJDBUJPO JOTVGåTBOUF DPODFSOBOU MB
stratégie et la direction de l'entreprise. Comment
s'alignent-elles avec les rôles individuels ?
f Un désinvestissement plus important que jamais des
employés à tous les niveaux de l'organisation.
Alors que l'économie s'améliore, ces tendances
alarmantes doivent être abordées par toutes les
organisations du monde, au risque de voir réapparaître
la « Guerre des talents ».

tribunes - Tout le monde a droit à un grand chef - Duncan Ferguson
On quitte un chef,
pas une entreprise
Brad est Vice-président d'une grande entreprise
mondiale basée à Chicago depuis plus de trois ans.
Il s'agit d'un directeur très performant qui aime son
entreprise et apprécie pour ainsi dire tous les aspects
de son métier. Alors, tout va bien, n'est-ce pas ? Non.
Malgré la chance de se trouver dans la bonne entreprise
et au bon poste, il a songé à en changer. Pourquoi ?
Vous l'avez deviné : sa supérieure directe. Ses piètres
DPNQÃUFODFT EF EJSJHFBOUF POU
º FMMFT TFVMFT
TVGå º
rompre le lien entre Brad et son entreprise. Brad ne sera
pas le seul à y perdre : son organisation aussi.
L'étude Gallup, portant sur plus d'un million de
salariés aux États-Unis, conclut que la première raison
expliquant le départ de ces derniers d'un poste de
travail est un piètre patron ou supérieur direct. † -FT
HFOT RVJUUFOU VO DIFG
QBT VOF FOUSFQSJTFd V CPVU
du compte, la rotation de personnel est principalement
MJÄF » VO QSPCMÃNF EF EJSFDUJPO –. L'effet d'une mauvaise
direction se fait largement ressentir. Gallup a également
déterminé que des groupes de travail mal dirigés sont
en moyenne 50 % moins productifs et 44 % moins
rentables que les groupes bien dirigés. Lorsque que le
site Badbossology.com a réalisé sa propre enquête en
ligne sur 1 118 personnes, il s'est aperçu que la moitié
d'entre eux licencierait son supérieur s'ils le pouvaient.
La quête de lien au travail
Malgré ces tendances décourageantes, tout n'est
pas perdu. La bonne nouvelle, c'est que les individus
cherchent et ont encore besoin d'être liés à leur
employeur. Ils veulent comprendre la stratégie de
l'entreprise et savoir de quelle manière leur travail peut
compter. Ils veulent un lieu où peuvent être dévelop-
pées les capacités et les compétences nécessaires à
une grande carrière.
Ils désirent un emploi qui relie leurs passions, leurs mo-
tivations et leurs valeurs à leur effort. Ils souhaitent un
espace où leurs compétences peuvent se développer
et aider l'entreprise à atteindre ses objectifs.
Les acteurs les plus importants dans cette tragédie du
MJFO TPOU MFT QFSTPOOFT RVJ TF WPJFOU DPOåFS MF SÎMF EF
dirigeant. Après tout, 95 % d'entre nous avons un chef.
Et pour 75 % d'entre nous, s'adresser à son supérieur
hiérarchique direct reste une part stressante du travail.
De grands dirigeants aident à construire un lien fort entre
les individus et leur entreprise. Ils donnent le ton à leurs
équipes et à leurs organisations. Ils créent un environ-
nement où les individus peuvent obtenir des résultats et
s'accomplir. Les mauvais dirigeants font tout l'inverse.
Le lien du « leadership »
Si vous recherchez « leadership » sur Google, vous
trouverez plus de 145 millions d'occurrences. Des
milliers d'ouvrages ont été écrits, les recherches sont
abondantes et virtuellement, chaque être humain qui
travaille a son idée sur le sujet. La question fascine
l'humanité depuis la nuit des temps.
-FT RVBMJUÃT E VO HSBOE EJSJHFBOU OF TPOU QBT EJGåDJMFT º
EÃåOJS -FT HSBOET EJSJHFBOUT DPOÁPJWFOU EFT TUSBUÃHJFT
Les grands dirigeants mettent à exécution. Les
grands dirigeants développent. Les grands dirigeants
s'engagent.
Mais, plus important encore, les grands dirigeants
relient. Ils relient positivement les hommes à leur
travail, leur équipe, leur carrière et à leur entreprise.
Ils y parviennent en inspirant, en enseignant et en
s'effaçant. Lorsqu'ils agissent de la sorte, leurs équipes
se souviennent à quel point il était agréable de travailler
pour eux. Les commentaires suivants proviennent de
personnes évoquant leur chef favori :
† -F .*--63 DIFG RVF K BJ KBNBJT FV *M TF QSÄPDDVQBJU
EF UPVU VO DIBDVO EBOT TPO TFSWJDF *M ÄUBJU FYUSÅNFNFOU
DPNQÄUFOU
BWBJU MB DPOæBODF EF TFT TVQÄSJFVST MFT QMVT
JNQPSUBOUT .BJT
æOBMFNFOU
UPVU TF SÄTVNBJU » EPOOFS
des directions politiques claires et une autonomie
DPNQMÃUF *M OF QFSNFUUBJU QBT RVF MFT TVCPSEPOOÄT EF
TPO ÄRVJQF MF DPVSUDJSDVJUFOU
JM WPVT TPVUFOBJU GBDF »
vos pairs et face aux autres services (et s'il n'était pas
d'accord avec vous, il vous l'indiquait en privé et vous
MBJTTBJU WPVT EÄCSPVJMMFS
4B QPSUF ÄUBJU UPVKPVST PVWFSUF
FU JM WPVT GBJTBJU WPVT TFOUJS MF CJFOWFOV MPSTRVF WPVT
FOUSJF[ QPVS MVJ QBSMFS –
† .B DIFG QSÄGÄSÄF O BWBJU QBT QFVS EF NPOUSFS VO
côté humain, elle faisait preuve de respect pour la

DPNQÄUFODF FU SFOEBJU MF USBWBJM .64/5 MMF EJTBJU
GSÄRVFNNFOU † 7PVT TBWF[ DF RVF WPVT BWF[ » GBJSF
5FOF[NPJ TJNQMFNFOU JOGPSNÄF – -PSTRVF WPVT SFDFWF[
EV SFTQFDU
WPVT SFOEF[ EV SFTQFDU –
† *M DSPZBJU FO NPJ QMVT RVF RVJDPORVF EBOT NPO
entreprise et m'a donné l'espace pour faire mon travail
FU SÄVTTJS
JM N PGGSBJU TPO BJEF RVBOE K FO BWBJT CFTPJO
Cela fait des années que je ne travaille plus pour Bruce,
NBJT KF O BJ KBNBJT PVCMJÄ » RVFM QPJOU DF GVU VO CPO
NFOUPS QPVS NPJ –
† 4J DFSUBJOT N POU JOTQJSÄ QBS MFVS FYDFMMFODF FUPV
par leur sens aigu des affaires, le meilleur chef que j'ai
jamais eu m'a inspiré par sa vision, sa compassion et
TB DPOæBODF *M EJSJHFBJU QBS MF TJNQMF GBJU E BQQSFOESF »
connaître les gens et de faire ressortir ce qu'ils avaient
EF NFJMMFVS » PGGSJS –
† *M B QSJT MF UFNQT FU GBJU M FGGPSU EF DPNQSFOESF NFT
† CFTPJOT – FO UBOU RVF QSPGFTTJPOOFM FU EF DBOBMJTFS DFT
CFTPJOT QPVS GBJSF EF NPJ VO NFJMMFVS QSPGFTTJPOOFM FU
VO FNQMPZÄ E VOF QMVT HSBOEF WBMFVS QPVS M FOUSFQSJTF –
† V EÄCVU EF NB DBSSJÃSF
K BJ USBWBJMMÄ QPVS RVFMRV VO
RVJ N B FOTFJHOÄ VOF HSBOEF MFÂPO EF DPOæBODF FU
E IVNJMJUÄ *M N B EJU † 5V EPJT BHJS DPNNF TJ UV TBWBJT
de quoi tu parles tout en étant disposé à admettre
UFT FSSFVST – 5SBWBJMMFS BWFD MVJ N B BQQSJT » UFOUFS EF
nouvelles expériences, à reconnaître que je ne savais
pas tout, à être à l'aise en cas d'échec ou quand
K BWBJT UPSU O SBJTPO EF TPO BQQSPDIF
MVJ BVTTJ ÄUBJU
ouvert, intéressé et prêt à accueillir de nouvelles
FYQÄSJFODFT *M N B EPOOÄ MB QPTTJCJMJUÄ EF GBJSF EFT
choses qui m'intéressaient, j'ai adoré ce travail et cet
FOWJSPOOFNFOU –
Conclusion
1SFOF[ VO JOTUBOU QPVS SÃæÃDIJS º VOF TJNQMF RVFTUJPO
quel est le meilleur travail que vous ayez jamais eu ?
La réponse ne vous a pas pris longtemps, n'est-ce
pas ? La plupart d'entre nous peuvent répondre à cette
RVFTUJPO TBOT USPQ Z SÃæÃDIJS *M FTU NÄNF QPTTJCMF
qu'elle vous ait fait sourire.
Pourquoi aimiez-vous ce travail ? Les raisons peuvent
en être nombreuses. Vous travailliez au sein d'une
bonne équipe, vous compreniez l'importance de votre
travail, vous y appreniez, vous aimiez l'entreprise et sa
raison d'être, la stratégie était claire, vos valeurs étaient
en ligne, vous vous y amusiez, vous y étiez respecté.
Vous souvenez-vous comment vous vous sentiez ?
Votre engagement n'était pas remis en question. Vos
performances s'avéraient excellentes. Votre direction
était claire. Toute votre vie paraissait plus brillante.
Tout comme Joel, vous travailliez pour un grand
dirigeant. Et vous le méritiez. Vous étiez reliés.
Duncan Ferguson

tribunes
Ressources humaines pour sortie de crise(1)
6OF SÃæFYJPO TVS MB GPODUJPO EF 3) BVKPVSE IVJ
Les transformations
de l'organisation du travail
Pour F. Dupuy nous avons assisté à un renversement
de paradigme en matière d'organisation du travail.
Jusqu'au milieu des années 70, les organisations ont
fonctionné sur une alliance entre actionnaires et produc-
teurs contre le consommateur. La limite de ce modèle
repose sur la domination du client par le producteur
imposant un type d'organisation qui lui est favorable.
.BJT TJ MF NBSDIÃ T PVWSF
† åOJ MF DMJFOU DBQUJG FU MF
confort du travail », on observe alors la naissance d'une
nouvelle alliance entre le client et l'actionnaire contre le
producteur.
L'ensemble de ces transformations se traduit par
de nouvelles pressions sur le salarié. Les valeurs de
l'entreprisesontdésormaisindividualisées:engagement,
motivation et leadership, n'ont qu'un objectif : faire
porter sur les acteurs la responsabilité des résultats.
Les risques psychosociaux ou le « tout malheur
psychique » (J.C. Thoenig et D. Courpasson), nous per-
mettent de désigner le nouveau marché dont se sont
emparés anciens et nouveaux experts. Marché qui
naît autour des évolutions des organisations, car elles
FOUSBÈOFOU VOF NPEJåDBUJPO FO QSPGPOEFVS EFT SBQQPSUT
de l'individu à l'organisation jusqu'à un processus de
désymbolisation que décrit B. Vidaillet. Cette auteure
en présente trois traits principaux : une indifférenciation
de la place de chacun par changement permanent des
SFQÂSFT
VOF PQBDJåDBUJPO EFT QPVWPJST BWFD M ÃMPJHOF-
ment de la logique des lieux de décision et d'exécution
EV USBWBJM BWFD FOåO MB EJTQBSJUJPO EF MB UFNQPSBMJUÃ EVF
aux changements permanents
L'ensemble de ces phénomènes se traduit alors par une
nouvelle pathologie du mal-être au travail caractérisé
par du stress, du burn out ou même des suicides.
Dès lors comment les entreprises répondent à cette
nouvelle donne ? On observe un déplacement du
problème : on impute aux individus ce mal-être alors
qu'il vient du système. Au lieu de traiter les problèmes
internes qui sont posés, au lieu de faire évoluer les
modes de management qui sont au cœur de cette
problématique, les entreprises externalisent la question
et les problèmes.
%BOT DFU PVWSBHF VOF RVJO[BJOF EF DIFSDIFVST FU E BVUFVST
UPVT MBVSÃBUT PV åOBMJTUFT EV QSJY 3)
organisé avec Sciences Po / Syntec Recrutement / Le Monde, tentent de répondre à la question
suivante : les ressources humaines en entreprise peuvent-elles contribuer à la sortie de crise ?
Les problèmes de la fonction RH aujourd'hui sont devenus un enjeu de société, en témoignent
MB åMNPHSBQIJF
EF OPNCSFVY SPNBOT
FU NÄNF EFT CBOEFT EFTTJOÃFT PV EFT NBOHBT $FT
différents supports traduisent une vision négative des ressources humaines et plus largement
de l'entreprise. Les évaluations du management et des dirigeants en France sont parmi les plus
négatives des pays européens(2)
, pourquoi ?
6O DPOTUBU MFT FOUSFQSJTFT GPOU VO EJBHOPTUJD JOTVGåTBOU TVS MB OBUVSF EFT QSPCMÂNFT IVNBJOT
qu'elles connaissent. Le livre propose un ensemble de grilles de lecture sur ces phénomènes
pour en comprendre les dimensions sous jacentes.
A travers les différentes contributions des auteurs, se dégage un ensemble de problématiques
à partir desquelles il faudrait travailler pour favoriser une sortie de crise : la transformation du
travail et de l'organisation, la transformation du couple travail emploi, les modes d'actions du
management, les risques psychosociaux et la question de la posture RH.

Pierre-Eric Tixier
Sociologue, professeur à Sciences Po, chercheur au Centre de sociologie
des organisations (CSO), membre du comité de rédaction de la revue
Négociations, président du jury du Prix RH Sciences Po /
Syntec Recrutement / Le Monde.
La transformation du couple
travail emploi
Les auteurs du livre montrent de différentes façons
la transformation du couple travail emploi avec la
multiplication des restructurations, leurs effets internes
et externes sur le marché du travail, mais aussi leurs
effets sur la transformation des pyramides des âges
sur les entreprises.
R. Beaujolin-Bellet et G. Schmidt analysent la question
pour les restants. Ces auteures observent que les
restructurations sont causes de désengagement,
de cynisme, de négligence, de résistance sinon de
dépression. Ce qui est en question c'est la qualité
du contrat qui lie les salariés à l'entreprise.
Selon ces auteures une restructuration, pour être
acceptable, suppose que les salariés aient un certain
sentiment de justice.
Le problème est de créer des passerelles positives
pour stabiliser les populations au travail. Bernard
Gazier propose le concept de « marché transitionnel » :
d'accroître les droits individuels, de rendre les salariés
responsables de leurs carrières, de favoriser la
cohérence et l'accumulation des expériences dans un
parcours professionnel.
Une autre dimension du couple travail emploi est à
prendre en compte, celle des âges au travail qui est
analysée par plusieurs auteurs (N. Flamant, S. Guérin,
H. L'Hoste). On constate un allongement de la durée de
vie (de plus de 35 ans en un siècle) avec en même temps
une réduction de la durée de vie au travail, tel que les
25 - 54 ans assurent 79 % des emplois. Cela introduit
une tension considérable dans la vie des organisations
notamment en termes de politique RH. En France, les
entreprises n'investissent plus souvent sur les individus
au travail après 45 ans. Globalement les politiques
FOWFST MFT TFOJPST TPOU JOBEBQUÃFT FU JOFGåDBDFT
même si chacun est conscient aujourd'hui du problème
posé. S. Guérin propose à cette situation une réponse
sociétale en valorisant différemment le travail.
Le problème des croyances
managériales
J. Pfeffer montre que les stratégies des entreprises sont
souvent mimétiques. Les entreprises ont tendance à
adopter la stratégie des organisations dominantes de
leur secteur, en croyant qu'en les copiant elles vont ar-
river au même succès en faisant souvent abstraction
de leur propre contexte, ce qui aboutit à des échecs
retentissants. Il souligne que les dirigeants raisonnent
souvent sur des données partielles et fréquemment à
partir de leurs intuitions. Les effets d'un benchmarking
sont un obstacle au développement d'un « manage-
ment factuel ».
Les managers ont parfois une idée fausse du social.
N. Alter introduit la logique du don et du contre don
qui fonde les échanges entre les salariés, nécessaire
pour réaliser le travail. Les entreprises en voulant tout
procéduraliser et en voulant supprimer ces temps
d'échanges, considérés comme non productifs,
réduisent l'esprit critique, les réseaux et rendent la
SÃBMJTBUJPO EV USBWBJM QMVT EJGåDJMF
Ce diagnostic est convergent avec celui d'E. Albert. Ce
dernier constate l'éloignement des dirigeants du « réel ».
La crise a déclenché des émotions et notamment de
la culpabilité chez beaucoup de dirigeants qui pensent
qu'ils auraient dû anticiper ce qui s'est passé et qui,
pour essayer de rattraper ce qui leur échappe, ont
tendance à fonctionner sous l'empire d'une « illusion
de contrôle » pour renforcer leur sentiment de maîtrise.
Sont alors rajoutés du process et du reporting.
Le manager, au lieu d'accompagner et d'aider les
salariés, passe son temps à remplir des indicateurs et à
faire du reporting. Il y a ici confusion entre les modèles

tribunes - Ressources humaines pour sortie de crise - Pierre-Eric Tixier
UIÃPSJRVFT E FGåDBDJUÃ FU MFT GPODUJPOOFNFOUT SÃFMT
des organisations, ce qui peut amener les managers
à du désengagement, là où il faudrait justement qu'ils
s'engagent. L'ensemble de ces éléments implique que
dans de nombreuses situations les décideurs n'ont pas
EF EJBHOPTUJD QFSUJOFOU
DF RVJ SFOE EJGåDJMF VOF QSJTF EF
décisions adaptées.
Postures et politiques RH
La fonction RH est devenue une fonction exposée,
EJGåDJMF º UFOJS
ÃDBSUFMÃF FOUSF MB MPHJRVF EF M BDUJWJUÃ
MF QPJET EV åOBODJFS
DFMMF EV CVTJOFTT QBSUOFS FU
les attentes de la société civile pour une entreprise
citoyenne participant au développement. Le baromètre
gouvernance RH Deloitte et Misceo 2010 montre que la
fonction RH reste distante du conseil d'administration
de l'entreprise qui ne joue pas un rôle actif dans le
contrôle des politiques RH. Les DRH sont moins
souvent membres du Comex que les autres fonctions.
Le reporting RH est considéré comme faible alors que
la performance RH est peu mesurée et ne fait pas partie
du tableau de bord de pilotage de l'entreprise en dehors
de quelques groupes du CAC 40. Elle n'est pas encore
considérée comme une fonction stratégique et reste
souvent une fonction secondaire.
Externalisation de la fonction RH
Parallèlement, la fonction RH est dessaisie de certaines
EF TFT BDUJWJUÃT USBEJUJPOOFMMFT 4PVT M JOæVFODF EFT
åOBODJFST FU EFT DPTULJMMFST
º MB SFDIFSDIF E VOF
réduction des coûts, une partie des activités RH est
délestée à des prestataires externes. Les fonctions
de gardiennage, de nettoyage et des restaurants
d'entreprises sont depuis longtemps effectuées par des
prestataires externes(3)
. Elles ont été suivies, pour partie,
par la formation et le recrutement. Depuis plusieurs
années, c'est le cœur de la fonction RH qui est attaqué
avec la paye et tout ce qui lui est lié (notes de frais).
L'avantage d'une telle stratégie d'externalisation
est de se décharger des tâches administratives qui
n'apportent pas de valeur ajoutée, du suivi et de la mise
en conformité d'une réglementation changeante. En
contrepartie, la fonction RH en ressort très amaigrie,
plusieurs ressources sont perdues en interne.
D'autres conséquences suivent : un renforcement de
la formalisation, une perte de souplesse, un espace
ouvert (en terme d'informations) pour les syndicats. Les
arrangements, gages de paix sociale, auxquels partici-
pent les ressources humaines tendent à disparaître.
-B åHVSF EV NBOBHFS er
RH
%BOT VO PCKFDUJG E FGåDBDJUÃ PSHBOJTBUJPOOFMMF FU EF
réduction des coûts depuis une dizaine d'année, les
EJSFDUJPOT POU DPOåÃ BVY NBOBHFST VO FOTFNCMF EF
responsabilités antérieurement réservées aux RH.
La fonction du management de premier niveau dans
la tradition des entreprises françaises était souvent
GPOEÃF TVS MB NBÈUSJTF UFDIOJRVF O MVJ DPOåBOU EFT
responsabilités en matière RH et relations sociales, les
directions ont voulu d'une part impliquer la maîtrise dans
un rôle plus managérial, d'autre part, la mettre de leur
« coté ».
Ce choix est, par exemple, clairement assumé à la
SNCF par la création de la fonction de « dirigeant de
proximité ». Ce type de choix est l'objet de tension.
Pour certains, la tension est réduite car les managers
ne s'impliquent pas dans le rapport à leurs équipes,
† JMT TPOU EBOT MFT CVSFBVY FU OF WJFOOFOU QBT OPVT WPJS –
pour d'autres ils se solidarisent avec leurs équipes et
refusent explicitement ou implicitement de jouer le jeu
qui leur est demandé.
L'exercice de ces fonctions RH est souvent peu valorisé
et peu récompensé par le management. Cela se traduit
par une augmentation de la charge de travail, en ajoutant
un surcroît de tâches à celles déjà effectuées.
Ces deux évolutions de la fonction ont pour effet de
diminuer la surface de contact entre les services RH
et le reste de l'entreprise. Si la capacité des RH de savoir
ce qui se passe dans l'entreprise est diminuée, leur
disposition à traiter ce qui fait problème l'est également.
L'entreprise gagne dans un premier temps une réduction
immédiate de ses coûts, mais dans un second temps
cela peut participer au mal-être dans l'entreprise.
- FGåDBDJUÃ TVQQPTFSBJU RVF MB GPODUJPO 3) TF DPOTUSVJTF
comme une fonction politique qui vienne en soutien de
l'organisation, mais c'est encore rarement le cas.

O NÄNF UFNQT
BWFD MFT åOBODFT FU MB DPNNVOJDBUJPO
la fonction RH est l'une des seules fonctions trans-
versale au sein de l'entreprise dont le rôle est centré
sur l'accompagnement du changement, les fonctions
techniques n'ayant qu'un rôle secondaire dans la
EÃåOJUJPO EF M BDUJWJUÃ EFT %3) *M T BHJU QMVT EF HÃSFS
quand on se situe au niveau RH, les multiples parties
prenantes en contact avec l'entreprise.
-FT QPMJUJRVFT 3) SFæÂUFOU BMPST MFT UFOTJPOT RVJ
traversent la fonction. N. Flamant montre comment
l'entreprise actuelle fait coexister deux modèles : l'un,
ouvert (correspond aux transformations récentes),
M BVUSF DPNNVOBVUBJSF SFæÂUF MFT SÃBMJUÃT QBTTÃFT
1BS
exemple, la sécurité de l'emploi a largement disparu,
mais la promotion fonctionne encore à l'ancienneté
dans de nombreux cas.
L'enjeu majeur de la fonction est de développer une
capacité de compréhension des enjeux des entreprises
FU EFT BDUFVST MMF TVQQPTF VOF DBQBDJUÃ E JOæVFODF
dont l'objet est de fédérer les acteurs et demande avant
tout des capacités relationnelles pour construire des
compromis entre les différentes logiques à l'œuvre.
Le problème de la formation
des RH
Plusieurs auteurs constatent l'inadéquation entre les
formations RH et les situations que les entreprises ont à
gérer ; situations qui fonctionnent souvent sur un registre
idéologique du wishful thinking ou du politiquement
correct qui peut avoir des effets paradoxaux lorsqu'il est
trop décalé des pratiques.
Les formations RH sont trop orientées vers la maîtrise
technique, la dimension juridique, les outils et
JOTVGåTBNNFOU WFST MB DPNQSÃIFOTJPO EFT RVFTUJPOT
que les entreprises ont à gérer. J.C. Thoenig et D.
Courpasson observent la marginalisation des sciences
sociales dans les écoles de commerce pour des cours
sur le leadership, l'éthique ou le développement durable.
Ressources humaines pour sortie de crise présente
VOF SÃFMMF SÃæFYJPO TVS MB GPODUJPO 3) BVKPVSE IVJ
Le tableau dressé par ces différents auteurs montre
qu'il n'y a pas une seule réponse possible pour sortir
de cette crise. Toutefois, ils notent également que les
3) TPOU TPVWFOU PVCMJÃFT
JOTVGåTBNNFOU EÃWFMPQQÃFT
elles restent généralement conventionnelles et peu
innovatrices. Dans une période de changement intense,
il est important de les prendre en compte et de mettre
en place des dispositifs de production collaboratifs.
Pierre-Eric Tixier
Auteurs mentionnés dans l'article
F. Dupuy, diplômé de Sciences Po, il intègre le CNRS en
1978. Il a poursuivi ses activités comme enseignant à
l'INSEAD et à l'Indiana University (EU). Depuis 1995, il exerce
des activités de consultant.
J.C. Thoening est directeur de recherche émérite au CNRS
et membre du laboratoire de recherche en gestion à Dauphine.
Il est également consultant, coach et formateur.
D. Courpasson est professeur de sociologie à l'EM LYON
Business school, chercheur au OCE-EM LYON et rédacteur
en chef de la revue Organization Studies.
B. Vidaillet, diplômée de l'ESSEC et docteur en gestion,
elle est chercheure à LEM Université - CNRS et maître de
conférences à l'Université Lille 1.
R. Beaujolin-Bellet est professeure à la Reims Management
School, chercheuse associée au GREGOR-IAE et vice-
présidente de l'AGRH.
G. Schmidt est professeure et directeure de la recherche à
l'IAE de Paris, responsable du GREGOR- IAE, elle est membre
de plusieurs associations académiques et de différents comi-
UÃT EF MFDUVSF EF SFWVFT TDJFOUJåRVFT EBOT TPO EPNBJOF
N. Flamant, ethnologue de formation, a été chercheur et
consultant. Il est actuellement directeur des ressources hu-
maines d'un grand groupe de BTP.
S. Guérin est sociologue et professeur à l'ESG.
H. L'Hoste est dirigeant du groupe Mercuri Urval, et adhérent
de Syntec conseil en recrutement.
J. Pfeffer est professeur de sciences des organisations à la
Business School de l'Université de Stanford.
Notes
(1) Pour citer l'ouvrage : Tixier P.E, (Sous la direction de) Ressources
humaines pour sortie de crise, Sciences Po Les Presses, 2010.
(2) Sondage BVA pour BPI : « Les salariés évaluent leurs managers »,
décembre 2007 - http://www.institut-leadership-bpi.com/publications/
enquetes/64-les-salaries-evaluent-leur-manager
(3) Steinmann L., « Y a t-il encore quelqu'un au service paye ? »,
Enjeux Les Echos. Janv. 2011, p 58 - 59.

tribunes
Refonder le pacte social*
La relation employeurs - salariés après le printemps arabe
Depuis dix ans, des évolutions
économiques notables
Au cours de la dernière décennie, plusieurs pays du
Maghreb et du Machrek, Maroc, Tunisie et Egypte en
tête, ont mené d'importantes réformes économiques,
créant un environnement propice aux développements
des industries et des services, soutenu par une crois-
sance régulière. Des champions nationaux, reconnus
à présent comme les leaders de leurs secteurs, sont
apparus. Parmi eux, peuvent être cités l'OCP ou Akwa
Group au Maroc, Orascom en Egypte et Sonelgaz en
Algérie. Le succès de groupes internationaux comme
Renault ou Vivendi au Maroc, Lafarge en Egypte et
en Algérie, EADS ou Faurecia en Tunisie montrent
également que « la greffe » locale peut réussir.
Ces développements rapides ont créé de nombreux
FNQMPJT %FT åMJÂSFT NÃUJFS POU DPNNFODÃ º
s'organiser. Cependant, la gestion des ressources
humaines locale relève encore d'un mélange de
hiérarchies traditionnelles, autoritaires et de relations
paternalistes. La culture maghrébine est complexe.
Si elle favorise l'ouverture, elle s'appuie aussi sur une
société hiérarchisée, marquée par le rôle de la famille
et par des frontières sociales étanches freinant la
mobilité sociale. Les paradoxes restent forts entre les
élites socio-économiques, souvent formées à l'étranger,
réussissant habilement à intégrer les fonctionnements
occidentaux à la culture orientale et le monde du travail
qui reste marqué par le poids de la « culture du chef » et
QBS MF NBORVF EF USBOTQBSFODF - BGåDIBHF EF QSJODJQFT
non suivis d'effets concrets, (chartes de management,
entretiens d'évaluation annuelle…) dans des pays où
MB DPOåBODF EBOT MFT JOTUJUVUJPOT FU MFT PSHBOJTBUJPOT
reste limitée, contribue à développer « une impatience
sociale ».
Sous l'égide de quelques pionniers, la fonction
ressources humaines commence à se développer.
Par exemple, certains DRH locaux montrent que des
politiques de recrutement, de rémunérations ou de
formation claires et organisées contribuent au succès et
aux développements de leurs entreprises.
-F EÄæ FTU BVKPVSE IVJ EF HÄOÄSBMJTFS DFT QSBUJRVFT
et de sensibiliser l'encadrement intermédiaire, sou-
vent rétif, à ce management participatif.
Au-delà des actions traditionnelles de la GRH,
le développement rapide de ces pays fait que la
responsabilité sociale des entreprises (RSE) s'étend à
des problématiques qui ne dépendent pas directement
d'elles, mais qui conditionnent le quotidien de leurs
employés : logement, transport, santé, restauration…
La vie dans les entreprises, notamment la relation salariés - employeurs, dépend du contexte
national, économique, politique et sociétal dans lequel elle s'inscrit.
Ainsi, la relative morosité des salariés français est elle en lien avec le moral général de la nation,
comme on le sait, en berne. A contrario, le dynamisme des groupes indiens, dans le secteur
des services informatiques par exemple, ne saurait se comprendre sans prendre en compte la
démographie, le système éducatif, et les évolutions sociales de ce pays qui se développe à
grande vitesse.
Le printemps arabe, la libération des énergies et les attentes multiples qu'il suscite auprès des
populations concernées, aura à n'en pas douter des conséquences de taille sur les attentes des
salariés des entreprises de ces pays. Et comme toujours dans le cas de mutations en profondeur,
la situation est porteuse de risques autant que d'opportunités…

Laurent Weil
Après avoir été journaliste,
il rejoint BPI en 1998 pour
accompagner les dirigeants
dans leur communication sociale
et managériale. En 2004, il
s'installe à Casablanca pour
développer les activités de BPI
au Maroc puis au Maghreb.
Philippe Bigard
Consultant en management,
RH et conduite de
changement depuis 20 ans,
il a rejoint BPI en 2010 comme
Business Development
Executive. Ancien élève de
l'ENS rue d'Ulm (Lettres, 86),
il enseigne à Sciences Po
Paris en Master RH.
Un rendez-vous
à ne pas manquer
La nécessité de trouver de nouvelles formes d'équilibre
entre l'économique et le social est largement admise.
Elle tient au fait que les termes traditionnels du « deal »,
avec les salariés sont devenus caducs, sous l'effet d'un
certain nombre de facteurs bien connus. Au premier rang
åHVSFOU M JSSVQUJPO FU MB QFSTJTUBODF E VO UBVY EF DIÎNBHF
élevé (10 % en moyenne) depuis plus de vingt ans.
Au Maghreb, le nouveau contexte politique ne peut
que susciter de fortes aspirations à un fonctionne-
ment plus démocratique au sein des entreprises et à
de nouvelles formes de démocratie sociale.
Les événements politiques, fortement suivis, se
succèdent et entretiennent un environnement social
sensible. La poudrière est plus ou moins près d'exploser
selon les pays, mais partout, la jeunesse locale, son
envie de se former, son enthousiasme à contribuer aux
succès de son pays, est un atout pour les entreprises
qui choisissent d'en faire un levier dans leur stratégie
de développement. Au mois de septembre dernier,
le ministère de la Jeunesse et des Sports marocain a
publié une enquête notant que 8 jeunes Marocains sur
10 désirent créer leur entreprise. Dans un pays où le
fonctionnariat puis le salariat ont été garant d'un avenir
sûr, le changement culturel est profond.
Plus que jamais, les dirigeants d'entreprise doivent
tenir leur rôle d'acteurs du tissu économique. Ils doivent
traduire les performances économiques de leurs projets
en terme d'organisation, de compétences et de com-
portement professionnels attendus. Ils doivent assurer
les transferts des compétences et des connaissances
en s'appuyant sur des relais de management au plus
près des équipes.
Ne pas répondre aux attentes des « jeunes salariés »,
qui constituent la majorité des effectifs de nombreuses
entreprises, pourrait s'avérer désastreux sur le plan
économique et social, et faire courir le risque de ce que
certains nomment déjà une « seconde révolution ». Les
questions posées par la génération Y de ce côté-ci de
la Méditerranée se poseront avec encore plus d'acuité
dans les pays où plus de la moitié de la population a
NPJOT EF BOT BWFD
QPVS VOF QBSU TJHOJåDBUJWF
VO
bon niveau d'éducation.
D'un autre côté, les leviers de refondation des modèles
d'organisation et de management y sont probablement
plus faciles à trouver que dans nos vieilles économies.
La jeunesse, l'énergie de la liberté nouvellement
conquise, l'espérance en un avenir meilleur sont autant
de ferments d'un nouveau modèle de fonctionnement
dans les entreprises.
A condition bien sûr que leurs dirigeants et DRH
TPJFOU DBQBCMFT E FO UJSFS UPVU MF CÃOÃåDF BV QSJY E VO
aggiornamento sérieux des modes de fonctionnement
existants. Il s'agit de valeurs : transparence, écoute,
respect, attention; mais aussi, de façon plus pratique,
de nouvelles méthodes de management, de gestion des
RH et de nouvelles formes d'organisation.
Nouvelles légitimités
Les revendications sociales ne se traduisent pas seu-
lement en taux d'augmentation des rémunérations.
Quel est le challenge que l'entreprise partage avec ses
salariés ? Quelles contreparties peuvent en attendre les
collaborateurs à moyen terme si les résultats sont au
rendez-vous ? L'explication, la pédagogie et la mise en
œuvre d'un dialogue régulier constituent désormais, au
Maghreb, comme ailleurs, les bases d'un leadership légi-
time. De nouvelles formes de relations professionnelles et
de communication managériale s'imposent.
Laurent Weil, Philippe Bigard
* Cet article est paru dans
Les Chroniques de l'Institut n°01 - Octobre 2011

tribunes
« Suis-moi, je te suivrai »*
Une réalité du leadership rarement en ligne de mire : celle des suiveurs
Pourquoi suivons-nous
un leader(1)
?
Les individus suivent des leaders en fonction de leurs
attentes, de leurs besoins, de leurs valeurs. Si les
raisons apparaissent multiples, il est possible de les
comprendre à partir de quatre caractéristiques.
La première a trait au contexte. Celui-ci peut être
économique, social ou culturel, mais il s'agit avant
tout d'une situation de changement. C'est parce qu'il
est détenteur d'une couronne mal assurée et à la tête
d'un territoire instable qu'Alexandre le Grand parvient à
conquérir son peuple. C'est parce qu'Apple est au bord
de la faillite que Steve Jobs est aussi bien accueilli.
C'est parce qu'entre autres, une crise économique
a éclaté en 1929, qu'Adolf Hitler a pu galvaniser les
foules. Pour certains, l'objection consistera à souligner
MFT USBJUT EF QFSTPOOBMJUÃ EJGGÃSFOUT
EF DFT åHVSFT
historiques. Pourtant ce sont bien ces contextes qui
POU GBWPSJTÃ EFT BUUFOUFT TQÃDJåRVFT RVF MFT MFBEFST POU
su intégrer dans leur projet de changement.
La deuxième caractéristique renvoie à la notion
d'engagement(2)
. Dans toutes les interactions un
niveau minimal d'engagement est requis. Toutefois, il est
possible de distinguer les suiveurs selon leur implication
dans la relation au leader.
Cette implication est susceptible de varier selon le degré
de proximité au leader. Nous pouvons faire l'hypothèse
selon laquelle plus la relation serait personnalisée, plus
le suiveur serait investi.
La troisième caractéristique tient au degré de
rationalité des motivations des suiveurs. Selon la
théorie de M. Maccoby, si les attentes du suiveur
sont conscientes et contrôlées par ce dernier, elles
TPOU RVBMJåÃFT EF SBUJPOOFMMFT 4J BV DPOUSBJSF
FMMFT
TPOU QMVT EJGåDJMFT º DFSOFS
FMMFT TPOU EÃDSJUFT DPNNF
irrationnelles. Pour le leader, ces dernières seraient plus
EJGåDJMFT º JOUÃHSFS
La quatrième caractéristique tient à la temporalité. Les
raisons amenant un individu à suivre un leader ne sont
QBT åHÃFT
FMMFT TPOU TVTDFQUJCMFT E ÃWPMVFS UPVU BV MPOH
de la trajectoire de changement. Ces caractéristiques
montrent qu'il existe une diversité de suiveurs. En
mettant l'accent sur les suiveurs, nous ne souhaitons
pas remplacer une théorie du leader par une théorie du
suiveur. Il s'agit plutôt de montrer la dynamique entre
ces deux acteurs et par là même la réciprocité de la
relation.
Une relation ambivalente
entre suiveurs et leaders
D'un côté, les leaders façonnent les suiveurs en impul-
sant une direction, une ligne de conduite, en donnant
un sens aux croyances et aux actions. D'une manière
ou d'une autre, il existe un rapport de « soumission » au
sens large du terme : le leader est le chef et les suiveurs,
les subordonnés.
A l'inverse, les suiveurs façonnent les leaders. Si le
leader donne l'impulsion par la prise d'initiatives ; les
1PVS SFOESF DPNQUF EV MFBEFSTIJQ MFT ÃUVEFT TF DFOUSFOU FTTFOUJFMMFNFOU TVS MB åHVSF EV MFBEFS
Cette vision semble réductrice. Bien que la plupart des individus soient des « suiveurs », leur rôle
est sous-estimé : sans suiveur le leader n'existe pas.
Suivre un leader peut se comprendre à première vue comme appliquer mécaniquement ses
orientations. Ainsi, le suiveur s'en tiendrait-il à un comportement « moutonnier ». Dans les faits,
suivre un leader correspond à une pluralité de situations.

TVJWFVST QFVWFOU JOæÃDIJS MB USBKFDUPJSF $FUUF JOæFYJPO
peut se traduire par un comportement de résistance,
mais aussi et tout simplement, par une collaboration :
le leader n'opère jamais seul. Il ne peut (et ne doit) pas
tout contrôler. Ainsi, en réalisant un travail d'équipe c'est
une trajectoire de groupe qui se dessine. Par ailleurs, la
réussite du leader tient, pour une large part, à sa capacité
º USPVWFS EFT SFMBJT
FVYNÄNFT DBQBCMFT E JOTVGæFS
le changement. L'existence de ces relais illustre un
autre point, à savoir que l'on peut être simultanément
(ou successivement) leader et suiveur dans un même
contexte.
Le leadership constitue une dialectique constante entre
suiveurs et leaders, chacun des deux membres doit
s'ajuster à l'autre pour que la dynamique se maintienne.
La capacité d'alternance entre la position de leader et la
position de suiveur apparaît essentielle.
Pascal Braun - Charlotte Limousin
* Cet article est paru
dans Les Chroniques de l'Institut
n°02 - Février 2012
Notes
(1) M. Maccoby, The leaders we need : and what makes us follow,
2007, Harvard Business School Press.
(2) R. I. Kelley, « In praise of followers », nov. 1988, Harvard Business
Review.
Charlotte Limousin
Diplômée du master
professionnel « Ingénierie du
social » (Paris IV – Sorbonne)
Pascal Braun
Doctorant en sociologie des
organisations (CSO – Sciences Po)

tribunes
2011 CEO Survey
An intimate look into the minds of CEO
Leaders believe their strengths
are well-matched to CEO
role requirements
Leaders tend to agree on the requirements of the CEO
role, and indicate they possess many of those skills.
When asked to select their top 10 strengths and the
top 10 skills required for the role of CEO from a list of
21 options, respondents selected the same 10 skills for
both categories.
Leaders believe that their top 5 strengths are
f High Personal Standards (39% of respondents),
f Decision Making (34%),
f Strategic Vision (31%),
f Communication (26%),
f and Teamwork (24%).
CEO role requirements are
not aligned with leaders'
personal values
While leaders believe their strengths are well-matched
UP UIF SFRVJSFNFOUT PG UIF $0 SPMF
UIFSF JT TJHOJåDBOU
misalignment between the role requirements and
leaders' personal values. Of the leaders' top 10 personal
values, only 4 were indicated as being offered by the
$0 SPMF *OæVFODF *NQBDU
-FBEFSTIJQ
DIJFWFNFOU
and Challenge. Another 4 of the top 10 values were
indicated as not typically offered by the role: Life
#BMBODF
1FSTPOBM 1SPGFTTJPOBM 3FMBUJPOTIJQT
)FBMUI
and Independence.
5IF SFNBJOJOH UPQ WBMVFT XFSF OPU TJHOJåDBOUMZ
correlated either way. Based on these responses, it is
clear that XIBU MFBEFST OFFE UP GVMæMM UIFJS QFSTPOBM
WBMVFT JT TJHOJæDBOUMZ EJGGFSFOU GSPN XIBU UIF $0
role offers.
In 2011, the BPI group Institute for Leadership conducted a survey of 75 current, former and
BTQJSJOH $IJFG YFDVUJWF 0GåDFST JO PSEFS UP CFUUFS VOEFSTUBOE UIFJS WJFX PG UIF $0 SPMF XIBU JT
personally important to leaders; and the future leadership requirements of CEOs in response to
organizational and marketplace challenges.
The survey posed a wide variety of questions related to these senior leaders' personal values,
skills, plans, leadership approaches and business performance. Many of the questions were
PQFOFOEFE JO OBUVSF
XIJDI
DPNCJOFE XJUI UIF IJHIMZ DPOåEFOUJBM QSPDFTT BOE #1* HSPVQ T
trusted relationship with each individual, allowed for a uniquely intimate look into the minds of
these executives.
The leaders surveyed represent a diverse sample of organizations and backgrounds. Industries
JODMVEFE NBOVGBDUVSJOH
åOBODJBM BOE QSPGFTTJPOBM TFSWJDFT
GPPE BOE CFWFSBHF
IFBMUI DBSF
information technology, consumer and industrial products, energy and transportation, among
others. Company size, in revenues, ranged from less than $100M (25% of respondents) to over
$5B (10% of respondents). 93% of respondents were male, and 7% were female. 51 of the 75
respondents were current or former CEOs; the remainder were senior-level leaders holding titles
such as President or COO, Executive Vice President, or Senior Vice President. The majority of
survey respondents were based in the Midwestern region of the United States, working in both
US and global organizations.

Leaders' personal satisfaction
TJHOJåDBOUMZ DPSSFMBUFT UP
organizational success
Leaders' personal satisfaction was found to be strongly
correlated to their ranking of how successful their
organization was (r =.54**). Interestingly, regardless
PG UIFJS TQFDJåD TLJMMT PS WBMVFT
MFBEFST XIP TBJE UIBU
they were able to utilize their unique skills and who said
they got to do the things that were important to them
also reported higher levels of organizational success
BOE QFSTPOBM TBUJTGBDUJPO 5IFTF åOEJOHT FTUBCMJTI B
EJSFDU BOE TJHOJåDBOU MJOL CFUXFFO IPX UIF SPMF NFFUT
a leader's needs and leverages their individual skills, and
how successful the organization is.
A majority of CEOs do not feel
they are fairly compensated
The extent to which leaders felt they were fairly
rewarded considering the requirements of the role was
also strongly correlated with the organization's success
(r=.51) and to leaders' personal satisfaction (r=.55).
Nearly half of all leaders, and a majority of current
BOE GPSNFS $0T
BSF OPU TBUJTåFE XJUI IPX UIFZ BSF
rewarded. Based on the misalignment between the
elements the role offers and what CEOs report as their
key needs, we can infer that leaders feel the cost of what
UIFZ BSF SFRVJSFE UP TBDSJåDF -JGF #BMBODF
1FSTPOBM
Professional Relationships, Health and Independence) is
not offset by their current compensation.
Leaders believe a broader
range of leadership skills
is required for the future
Leaders were asked to rank the most important
challenges companies face in the coming years. Top
responses included: talent pipeline for key leadership
positions (8.14), maintaining a good reputation in the
marketplace (7.90), innovating, putting forward new
products and services (7.78), assuring technology
systems stay current with marketplace needs (7.36),
and building a strong employee value proposition (7.08).
These selections represent a diverse set of challenges,
which will require leaders to address the needs of
multiple constituents, and demonstrate various areas
of competence. To succeed, we propose that leaders
must exhibit balanced leadership: operating from a
solid base of knowledge and emotional intelligence,
leveraging core skills in strategizing, engaging,
implementing and developing, and demonstrating
contemporary competencies, including collaboration,
advocacy, listening, consistency, decision agility and
trust-building.
Leaders think they should
change how they are currently
spending their time
When asked to compare how they currently spend
their time with how they should spend their time,
MFBEFST SFQPSUFE TJHOJåDBOU EJGGFSFODFT -FBEFST TBJE
UIFZ XPVME TQFOE TJHOJåDBOUMZ NPSF UJNF EFWFMPQJOH
others (+16% of time), and strategizing (+10%), and
less time implementing (-10%). Interestingly, when
asked to allocate time to what they should be doing,
time allocated to activities exceeded 100%, perhaps
TVHHFTUJOH B EJGåDVMUZ MFUUJOH HP PS QSJPSJUJ[JOH TPNF
activities over others.
Credibility is a key characteristic
of the best leader
Leaders provided a personal view of leadership by
describing in their own words the best leader or
Jay Scherer
He is a Managing Partner with BPI group. He also co-leads the US BPI
group Institute for Leadership and serves on the global Board of Directors.
Mr. Scherer has more than 20 years of experience in executive coaching,
talent strategy, change management, career development, and consulting.

tribunes - 2011 CEO Survey - Jay Scherer
manager they have ever had. In describing these great
leaders, respondents cited leader characteristics 25%
of the time, and leader behavior and actions about
75% of the time. The most frequently cited behaviors
of great leaders (over 20% of responses) were coaching,
mentoring and developing others.
Other top behaviors included communicating; engaging;
motivating and inspiring others; enabling action and
advocating for individuals; and building trust. When
comparing characteristics, credibility was key: values
and integrity were mentioned most often, followed by
experience, intelligence and emotional stability.
Leaders cite balancing
competing constituents
as the #1 most important
skill to develop
When asked to rate 21 competencies that they would
personally like to develop to become an exceptional
leader, 34% of respondents rated balancing competing
constituents as their number one learning need,
followed by developing people, personal presence,
and engage others.
A majority of leaders are
lacking a personal learning
and development plan
40% of all leaders and only 28% of CEOs are currently
actively working on a learning and development plan.
Additionally, when asked to recommend their preferred
book or article on leadership, only about 20% of those
recommended were written within the last 4 years –
indicating that what leaders are learning may not be
current.
Conclusions
This intimate look into the minds of current, former and
aspiring CEOs provides insight into a number of topics,
including indicators of personal satisfaction and success
at the C-Suite level; leadership drivers of organizational
performance; and the tools required to improve both
individual and organizational performance.
The survey shows a clear relationship between both
success and satisfaction, and how aligned leaders'
needs and skills were to the company's offer and role
requirements. Imbalance in any of these core areas
impacts personal and organizational success. Leaders
and organizations must both assess their needs and
offer to ensure alignment and sustainable success.
When looking to the future, leaders anticipate facing a
growing diversity of challenges within their organization
and the marketplace. These challenges will require
leaders to develop new skill sets and to address the
needs of multiple constituents. The practices of balan-
ced leadership will be critical: operating from a solid
base of knowledge and emotional intelligence, leveraging
core skills in strategizing, engaging, implementing and
developing, and demonstrating contemporary compe-
tencies, including collaboration, advocacy, listening,
consistency, decision agility and trust-building.
5IFTF åOEJOHT BMTP VOEFSTDPSF IPX JNQPSUBOU BDUJWF
learning is at the Chief Executive level. To drive both
organizational and personal success, senior leaders
must have an intentional and focused plan for their
continued learning and development. While CEOs
TQFDJåDBMMZ SBUFE MFBSOJOH BT UIFJS NPTU JNQPSUBOU
personal value, less than one third had a current
development plan. Our recommendation for all leaders,
including CEOs, is to examine the skills they need to
develop, and create an actionable learning plan. A focus
on each of these areas will result in improved satisfaction
and performance for your entire organization.
Jay Scherer

Depuis 2008, BPI group mène avec la participation
de BVA une enquête annuelle internationale auprès
de salariés représentatifs de la population active dans
une quinzaine de pays. Chaque année, l'enquête est
DPOTBDSÃF º VO UIÂNF TQÃDJåRVFT WPJS DJDPOUSF

Ses résultats apportent un éclairage concernant leur
travail, les relations avec leurs collègues et managers,
sur l'image qu'ils ont des dirigeants de l'entreprise,
etc. Des regroupements se dessinent entre actifs par
delà les frontières. Certains rapprochements renforcent
la pertinence de la notion de modèles – anglo-saxon,
rhénan, méditerranéen, pays émergents, génération Y,
cols blancs, etc. – mais créent aussi des surprises.
Les données quantitatives recueillies sont décryptées
par des consultants et des chercheurs.
- PCKFDUJG åOBM FTU E BQQPSUFS BVY EJSJHFBOUT E FOUSF-
prises, managers, chargés des ressources humaines, et
consultants, des clés de lecture et de compréhension
qui leur sont utiles pour élaborer les scénarios du futur
et mener à bien leur mission.
2012, un cru exceptionnel
Pour la première fois, l'enquête internationale est
couplée avec l'Observatoire du travail, créé en 2005 par
Bernard Brunhes Consultants, L'Express et BVA. Trois
fois par an, depuis sa création, l'Observatoire sonde
l'opinion des salariés français sur des problématiques
de fond telles que le pacte social, l'allongement de la
vie au travail, l'expression des salariés, la diversité, etc.
Le couplage 5e
enquête internationale et 20e
Observa-
toire du Travail vient renforcer les deux enquêtes en leur
donnant une dimension exceptionnelle, aussi bien histo-
rique que géographique.
Le thème choisi pour l'occasion est l'entreprise
idéale.
f Quel plaisir leur travail procure-t-il aux salariés ?
f Que pensent-ils que leur entreprise attende d'eux ?
f Qu'attendent-ils eux-mêmes d'une entreprise ?
f Quelle image ont-ils de leur entreprise ?
f Est-elle proche de leur conception de l'entreprise
idéale ?
Retrouvez dans les pages suivantes une sélection des
résultats et des questionnements qu'ils nous inspirent.
enquêtes internationales
UN ÉCLAIRAGE CONJONCTUREL MAIS AUSSI
SUR L'OPINION DES SALARIÉS

RAPPEL DES 4 PREMIÈRES
ENQUÊTES INTERNATIONALES
Les salariés évaluent leur manager - 2008
5 500 salariés sondés dans 10 pays. Où il apparaît que
les managers français sont à la traîne… Cette enquête
permet d'appréhender les spécificités de chaque pays
et de cerner des modèles de management.
Les managers face à la crise - 2009
8 000 managers interrogés dans 14 pays. Inquiets sur
les conséquences de la crise mais optimistes quant
à leur avenir professionnel, les managers interrogés
fournissent une formidable radioscopie de l'état
d'esprit dans les entreprises alors qu'elles entrent
dans une période de turbulences.
L'entreprise numérique séduit les actifs -
2010
Enquête réalisée avec BVA et Netexplorateur. 7 200
salariés interrogés dans 12 pays. Les actifs internautes
s'expriment sur leur vision de l'entreprise idéale et
réagissent aux mutations que le numérique introduit
dans les organisations et les méthodes de travail.
Le manager idéal - 2011
6 800 actifs interrogés dans 11 pays. Quelle opinion
les salariés ont-ils de leur manager direct, et des
dirigeants de leur entreprise ? Quelles qualités leur
reconnaissent-ils ? Quelles qualités en attendent-ils
compte tenu des défis à venir de l'entreprise ? Quel
manager idéal réclament-ils ?
STRUCTUREL

Travaillez-vous dans une entreprise idéale ?
Une sélection de quelques résultats de l'enquête 2012 et les interrogations
L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients
Voici un coup de projecteur sur quelques points saillants. Nous ne visons pas l'exhaustivité mais
proposons un échantillon des questions qui nous semblent à ce stade les plus pertinentes :
q L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients.
q Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe.
q La proximité à l'entreprise idéale.
q Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures.
Une analyse plus approfondie fera l'objet de publications ultérieures.
Le prochain numéro de la Revue y consacrera un dossier de fond avec un décryptage réalisé
par les consultants en direct des 16 pays sondés et une analyse plus approfondie de l'évolution
de l'opinion des salariés en France.
ORVÅUF SÄBMJTÄF QBS *OUFSOFU EV KBOWJFS BV GÄWSJFS BVQSÃT EF TBMBSJÄT EF QBZT MMFNBHOF
#FMHJRVF
#SÄTJM
$BOBEB
$IJOF
TQBHOF
¤UBUT6OJT
'JOMBOEF
'SBODF
*UBMJF
.BSPD
1PMPHOF
3PVNBOJF
3PZBVNF 6OJ
3VTTJF
4VJTTF
Interrogés sur ce qu'ils attendent d'une entreprise, les
salariés placent comme critères indispensables :
f qu'elle soit attentive à la qualité
de leur travail (63 %) ;
f qu'elle ait un management proche
et à l'écoute (63 %) ;
f qu'elle soit attentive à leurs conditions
de travail (62 %) ;
f qu'elle soit attentive à la qualité de service
à ses usagers et clients (62 %).
Ces quatre critères arrivent en tête lorsqu'on regarde
la moyenne des salariés interrogés.
Une entreprise concernée autant par la
qualité du travail et des conditions dans
lesquelles il est fait que par la qualité
des services destinés aux clients. Une
entreprise qui cherche à satisfaire en même
temps ses salariés et ses clients.
Pour aller plus loin, il convient de s'attacher aux
différences selon les pays.
Ces huit pays forment 4 groupes de 2 dont les salariés
partagent l'ordre des critères jugés étant le plus
indispensables WPJS UBCMFBV
.
Tableau 1 : Aujourdhui, personnellement,
qu'attendez-vous d'une entreprise ? Qu'elle…
Les trois premiers critères indispensables attendus
d'une entreprise pour qu'elle soit idéale
France et
Espagne
qSoit attentive à la qualité de service
aux usagers, clients
qSoit attentive à la qualité du travail
des salariés
qPréserve un bon équilibre vie
professionnelle / privée
Allemagne
et Suisse
qSoit attentive aux conditions de travail
qDonne la possibilité de donner son opinion
États-Unis
et Canada
q7PVT GBTTF DPOåBODF BWBOU EF WPVT
contrôler
des salariés
Brésil et
Royaume-
Uni
des salariés
qAit un management proche et à l'écoute
des salariés
Rien de très étonnant à soulever ici, les rapprochements
correspondent à ce que l'on attend. A part peut-être
la proximité entre le Brésil et le Royaume-Uni.

qu'elle soulève
La seconde question utile pour cerner les contours
de cette entreprise idéale découle de celle des attentes.
Pour ces mêmes critères, nous avons demandé aux
salariés quelle image ils avaient de leur entreprise.
Globalement, cette image est plutôt positive. Aucun
score en dessous de la moyenne si l'on prend en
compte l'ensemble des 9 145 actifs interrogés.
A noter les écarts entre pays : tous critères confondus,
le score d'image positive dépasse les 80 % en Chine,
Brésil, Russie ; alors qu'il n'est que de 65 % en France,
pays de loin le plus critique.
Les trois critères sur lesquels les scores d'image positive
sont les plus forts sont :
f l'attention à la qualité de service aux usagers et
clients (image positive pour 89 % des salariés). Ce
critère était perçu indispensable par 62 % des actifs ;
f MB DPOæBODF BWBOU MF DPOUSÏMF (85 %). Critère jugé
indispensable par 60 % des actifs ;
f la participation à des actions de solidarité ou
environnementales (84 %). Ce critère n'est
toutefois jugé indispensable que par 39 % des actifs
interrogés.
Outre la qualité de service aux usagers et clients, trois
autres critères étaient placés en tête des attentes
par les salariés.
Voyons à quelle image ils correspondent :
f L'attention à la qualité du travail est jugée
indispensable par 63 % des actifs, ils sont 71 % à
avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
f Le management proche et à l'écoute est jugé
indispensable par 63 % des actifs, ils sont 59 % à
avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ;
f L'attention aux conditions de travail est jugée
indispensable par 62 % des actifs ils sont 63 %
à avoir une image positive sur ce sujet.
L'attention donnée à la qualité du travail et
» MB RVBMJUÄ EV TFSWJDF SFOEV
MB DPOæBODF
faite aux salariés sont les trois premières
qualités de l'entreprise idéale universelle.
Si l'on reste au niveau global, un critère se distingue
en négatif, celui de la répartition avec équité des
QSPæUT FOUSF TBMBSJÄT
EJSJHFBOUT FU BDUJPOOBJSFT.
Seuls 61 % des salariés ont une image positive de leur
entreprise en la matière. Sur ce sujet, les écarts entre
pays sont importants : 77 % des salariés brésiliens,
74 % des marocains, 72 % des chinois ont une image
QPTJUJWF EF MFVS FOUSFQSJTF TVS MB SÃQBSUJUJPO EFT QSPåUT
mais seulement 42 % des belges et 46 % des français.
A noter que l'Italie et la Roumanie sont proches et
partagent deux critères mis en avant par les salariés
français et espagnols (qualité du travail et conditions
de travail). L'Europe méditerranéenne s'exprime ici.
Cette question des attentes exprimées à
l'égard de l'entreprise en général, montre
M JOçVFODF EF M PSJHJOF HÄPHSBQIJRVF EFT
salariés : la culture mais aussi la santé
économique aident à décrypter les résultats,
alors que d'autres critères tels que les âges,
genres, CSP, tailles de l'entreprise, secteurs
d'activité… ne semblent pas peser autant.
Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe
Les salariés plébiscitent l'entreprise qui les satisfait eux
en même temps que ses clients. Est-ce réaliste ?
Comment les attentes des salariés à l'égard de
M FOUSFQSJTF POUFMMFT ÄWPMVÄ BV æM EV UFNQT
Le contexte économique a-t-il un impact sur elles ?
En quoi nous informent-elles sur les orientations
de l'avenir ?
$PNNFOU MJFS DFT BUUFOUFT BWFD MB SFEÄæOJUJPO EV
pacte social ?
Dans quelle mesure l'examen de ces attentes par zone
géographique conduit-il à repenser les regroupements
tenus pour acquis ?
En quoi les attentes à l'égard de l'entreprise diffèrent-
elles des attentes à l'égard de la société ?

Dans la continuité des questions précédentes, les
salariés s'expriment sur la proximité de leur entreprise
à ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale. Nous
avons déjà évoqué quelques tendances, qu'en est-il
et que pouvons-nous en conclure sur la conduite des
entreprises ?
En moyenne, 65 % des actifs interrogés dans les 16
pays estiment que leur entreprise est très proche ou
assez proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise.
$F TDPSF EPJU ÄUSF BGåOÃ TFMPO MFT QBZT
Tableau n°3 : Proximité de l'entreprise actuelle
à l'entreprise idéale
Plus de 75 %
d'accord
Suisse
De 70 %
à 75% d'accord
Canada, États-Unis,
Belgique
De 60 %
à 69% d'accord
Allemagne, Chine, Italie,
Royaume-Uni, Maroc, Brésil,
France, Espagne, Finlande
De 54 %
à 59% d'accord
Roumanie, Russie,
Pologne
En Suisse, près de 8 salariés sur 10
estiment que leur entreprise est proche de
ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale.
A noter. Ceux qui estiment que leur entreprise est
proche de l'entreprise idéale sont plus présents parmi :
f les 15-24 ans (72 %, contre 60 % des 45-54 ans) ;
f les catégories professionnelles dites CSP + (70 %,
contre 58 % des ouvriers) ;
f ceux qui travaillent dans des entreprises de moins de
10 salariés (75 %, contre 61 % de ceux qui travaillent
dans des entreprises de plus de 500 employés).
La proximité à l'entreprise idéale
Comment expliquer la forte proximité entre leur
entreprise et l'entreprise idéale ressentie par les salariés
en Suisse, ou aux États-Unis ? Quels sont ses ressorts ?
Quelles démarches mettre en œuvre pour accroître ce
sentiment de proximité ?
Comment intégrer les différentes visions de l'entreprise
idéale dans une trajectoire collective ?
Quelles implications pour le leadership ?
Le croisement de ces données est
résumé dans le tableau n°2.
Il est intéressant de corréler les scores
entre les attentes jugées indispen-
sables et l'image de l'entreprise. Par
exemple, sur les 80 % de salariés
français qui estiment indispensable
d'une entreprise qu'elle soit attentive
aux conditions de travail, seuls 61 %
ont une image positive de leur entre-
prise sur ce sujet. C'est même en
France que ce score est le plus faible !
Les salariés américains et canadiens
ont à 90 % environ une image positive
de leur entreprise concernant les trois
critères qu'ils estiment indispensables.
Il en va de même au Royaume-Uni, au
Brésil, en Roumanie.
$PNNFOU DPNQSFOESF DFUUF TQÄDJæDJUÄ FVSPQÄFOOF PÔ M JNBHF FTU HMPCBMFNFOU NPJOT QPTJUJWF RV BJMMFVST TUFMMF
explicable par le seul contexte économique ?
Faut-il faire un lien entre la clarté du contrat qui lie le salarié à son entreprise et la perception qu'il a de son entreprise ?
Quel impact l'image que les salariés ont de l'entreprise a-t-elle sur la réputation de l'entreprise ?
- FOUSFQSJTF BUFMMF MFT NPZFOT E JOçÄDIJS M JNBHF RVF MFT TBMBSJÄT POU E FMMF
Tableau 2 : Cartographie de l'entreprise idéale dans le monde
Indispensable
Opinion positive
Soit attentive à la qualité
du travail des salariés
Soit attentive
aux conditions de travail
Soit attentive
à la qualité de service
Vous fasse confiance
dans votre travail
avant de vous contrôler
Donne la possibilité
de donner son opinion
Permette le débat
ou la contradiction
Donne à chacun la possibilité
de progresser en responsabilités,
quelle que soit son origine, sexe
Propose un véritable projet orienté autour
de valeurs partagées par les salariés
Participe à des actions
de solidarité, environnementales, ...
Répartisse avec équité les profits
entre salariés, dirigeants et actionnaires
Préserve un bon équilibre
vie professionnelle - vie privée
Donne la possibilité aux salariés
de préparer leur avenir professionnel
Favorise le dialogue social avec
les représentants du personnel, syndicats
40.0
35.0
60.0 65.0 70.0 75.0 80.0 85.0 90.0 95.0
45.0
50.0
55.0
60.0
65.0
Ait un management proche
et à l’écoute des salariés

Interrogés sur les attentes que peut avoir leur entreprise
à leur égard, les salariés placent nettement en tête la
qualité (55 % d'entre eux) et la productivité (53 %),
viennent ensuite le respect des règles (38 %), l'esprit
E ÃRVJQF

MB æFYJCJMJUÃ
FOåO
TPVT MB CBSSF
EFT
MB åEÃMJUÃ

l'autonomie (18 %) et
l'innovation (15 %).
Les deux premiers critères (qualité et productivité)
åHVSFOU QBSNJ MFT USPJT QSFNJFST DJUÃT EBOT UPVT MFT
pays hormis la Chine où les salariés placent en tête
l'esprit d'équipe.
A noter, les écarts concernant l'innovation : en France,
en Allemagne ou au Canada, seuls 9 % estiment que
leur entreprise les attend sur ce terrain, alors qu'ils sont
38 % en Russie, 32 % au Maroc, ou encore 18 % au
Brésil.
Les salariés français se distinguent par la grande
importance qu'ils donnent à l'autonomie, 36 %
d'entre eux estiment que c'est une attente prioritaire de
l'entreprise ; alors que ce score tombe à 3 % en Pologne,
4 % en Allemagne. Les français se distinguent, aussi et
à l'inverse, par leur faible proportion à estimer que leur
entreprise attend de la æEÄMJUÄ de leur part (14 %), contre
43 % en Pologne, 38 % au Maroc, 36 % aux États-Unis.
Sur cette question, il est intéressant de pointer les
différences entre les modèles français et allemand.
Ce dernier accorde une importance plus grande à
MB æFYJCJMJUÃ FU M FTQSJU E ÃRVJQF
FU NPJOT HSBOEF º
l'autonomie. Pour résumer à grands traits, les salariés
français pourraient exprimer les attentes de leur entreprise
ainsi « Fais vite, bien et tout seul », alors que les allemands
pourraient dire « fais bien, avec souplesse et vite » (voir
UBCMFBV O‹

En parallèle aux attentes de l'entreprise à l'égard des
salariés, il est intéressant de voir quelle est leur priorité
professionnelle.
Etre mieux payé et avoir un emploi stable sont les
deux critères plébiscités par une grande majorité des
salariés interrogés, respectivement 38 et 26 %.
Dans les pays d'Europe de l'Est, Pologne, Roumanie,
Russie, la priorité d'être mieux payé concerne plus
de 50 % des salariés alors qu'ils ne sont que 18 % en
Suisse ou 24 % en Allemagne. Ces scores sont à relier
avec la proximité à l'entreprise idéale : 78 % des suisses
trouvent que leur entreprise est proche de l'entreprise
idéale contre 54-55 % des salariés polonais, roumains
et russes.
La stabilité de leur emploi concerne la priorité de plus
du tiers des salariés en Finlande (47 %, est-ce un revers
º MB NÃEBJMMF EF MB æFYÃDVSJUÃ

FO TQBHOF
dans un pays durement touché par la crise), mais aussi
en Allemagne ou en Roumanie (35 %).
A noter. La surreprésentation…
f des CSP + et des 15-24 ans parmi ceux qui veulent plus de responsabilités ;
f des CSP +, des 55 ans et plus, des salariés de grandes entreprises parmi ceux qui veulent plus de temps libre ;
f des jeunes, 15-34 ans, parmi ceux qui veulent changer de métier ou d'entreprise.
Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles,
une affaire de cultures
L'entreprise idéale est-elle d'abord celle qui paie bien ?
-FT TBMBSJÄT TPOUJMT JOçVFODÄT QBS MB DSJTF MPSTRV JMT FYQSJNFOU MFVST QSJPSJUÄT QSPGFTTJPOOFMMFT
Les salariés expriment-ils des priorités professionnelles ou sociétales ?
M IFVSF PÔ MFT DPNQBSBJTPOT FOUSF MB 'SBODF FU M MMFNBHOF GPJTPOOFOU
QFVUPO QBSMFS E VO NPEÃMF VOJRVF
Quelles implications pour une intégration européenne renforcée ?
Tableau 4 : Les attentes à l'égard de l'entreprise
Moyenne France Allemagne Principaux écarts
Etre mieux payé 38 % 42 % 24 %
Pologne : 55, Russie : 53, Roumanie : 50
Suisse : 18
Avoir un emploi stable 25 % 25 % 35 % Finlande : 47, Espagne : 40
Avoir un travail plus intéressant 10 % 9 % 17 % Suisse : 25
Disposer de plus de temps libre 10 % 8 % 10 % Royaume-Uni et Chine : 15
Avoir davantage de responsabilités
dans votre travail
9 % 8 % 8 % Maroc : 20
Changer d'entreprise 4 % 4 % 4 %
Changer de métier 4 % 5 % 2 %

Sciences Po – Centre de Sociologie des Organisations
(Paris, France)
Dans le cadre du partenariat avec le CSO (laboratoire de sciences sociales de Sciences Po
et du CNRS, fondé au début des années soixante par Michel Crozier), l'Institut du Leadership
accueille un doctorant en contrat CIFRE qui mène un programme de recherche sur les politiques
de gestion des hauts potentiels.
Deux interrogations sont mises en exergue dans cette recherche, menée par Pascal Braun :
f Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour gérer leurs hauts potentiels ?
f Quels sont les effets systémiques de ces politiques, notamment sur les stratégies de
changement de l'entreprise ?
HEC – Entrepreneurs (Paris, France)
HEC – Entrepreneurs, dirigé par Alain Bloch et Gervais Johanet, devient partenaire de l'Institut
du Leadership, dans un contexte où les mondes académique et professionnel sont de plus
en plus inter-dépendants.
$F QBSUFOBSJBU
JOTUBVSÃ åO
B QPVS PCKFDUJG EF NFUUSF FO WBMFVS EFT NÃNPJSFT FU UIÂTFT
professionnelles sélectionnés pour leur qualité et leur proximité avec les thèmes de l'Institut.
-FT USBWBVY SFUFOVT SÃEJHÃT QBS MFT ÃUVEJBOUT E )$ r OUSFQSFOFVST º MB åO EF MFVS DVSTVT TPOU
publiés et présentés par leurs auteurs lors des « RDV de l'Institut ». Trois thèses ou mémoires
ont été sélectionnés parmi les travaux des étudiants de la promotion 2010. Voir pages suivantes.
McMaster University – DeGroote (Toronto, Canada)
L'Institut du Leadership et Verity International, partenaire canadien de BPI group, soutiennent
le concours organisé par McMaster University - DeGroote. Focus 2040 - Imagining the future
of business est une compétition se déroulant sur cinq mois, entre des milliers d'étudiants en
business schools du Canada, invités à présenter leur vision du monde du travail en 2040.
Depuis 2011, l'Institut du Leadership accueille pour un stage de 6 mois un lauréat du concours.
académie
DES PARTENARIATS POUR FACILITER LES ÉCH
entre les mondes de l'entreprise et de la recherche ou de l'enseignement

ANGES
POUR ALLER PLUS LOIN…
Partenariat CSO
Du salarié à l'organisation : tensions et
dynamiques de l'évaluation au travail.
Pascal Braun p32
Partenariat HEC – Entrepreneurs
L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise
et dans l'armée. Jean-Baptiste Limare p36
Innover pour répondre aux besoins sociaux.
Clémence Patureau p40
Quelles sont les meilleures pratiques
organisationnelles et managériales d'une entreprise
privée compétitive et pérenne dans un secteur
concurrentiel et innovant ? Virginie Rabant p44
Partenariat McMaster - DeGroote
Focus 2040: the Future of Human Resource
Management. Ashlee Liu p48

La formalisation et la
multiplication de dispositifs
d'objectivation face aux
incertitudes sur les qualités
évaluées
L'individualisation de l'appréciation amène à prendre
en compte de nouveaux critères relatifs aux compor-
tements et à la personnalité. Ces indicateurs sont plus
EJGåDJMFNFOU PCKFDUJWBCMFT RVF EFT DSJUÂSFT DPNNF
l'expérience professionnelle ou le diplôme. Ils soulèvent
de nombreuses incertitudes pour les évaluateurs. Deux
incertitudes majeures retiennent notre attention : l'une
B USBJU º MB RVBMJåDBUJPO
M BVUSF º MB NFTVSF EFT RVBMJUÃT
considérées.
Quelles qualités retenir ?
La question peut sembler futile mais évaluer suppose
que l'on se soit mis d'accord au préalable sur les qualités
recherchées. Dans les faits, un accord sur ces questions
ne va pas de soi, mais suppose de comprendre les
interactions entre les différentes parties prenantes.
Les responsables des Ressources Humaines et les
managers, les entités locales et centrales ont rarement
une position convergente a priori. Des ajustements
sont le plus souvent nécessaires.
Comment mesurer ces qualités ?
En supposant qu'un accord soit relativement stabilisé
entre les acteurs, il reste à préciser comment ces
qualités peuvent être mesurées ? Faute d'informations
disponibles ou d'instruments de mesure, l'objectivation
ne sera pas possible.
Ces deux incertitudes ne peuvent être complètement
maîtrisées par un calcul probabiliste(5)
. En revanche,
elles peuvent être réduites au travers de dispositifs(6)
dont l'objectif est de construire des repères. Ils viennent
guider l'évaluateur même si, inévitablement, celui-ci
interagit avec l'outil.
Un constat s'impose : nous faisons face depuis une cinquantaine d'années à une montée d'une
culture de l'évaluation. De la notation des États à l'appréciation des salariés en passant par le
classement des universités, les dispositifs d'évaluation occupent aujourd'hui une place croissante
dans nos vies(1)
Cette diffusion s'inscrit dans la trajectoire historique de rationalisation(2)
mise en
avant par Max Weber. A cette rationalité instrumentale (recherche d'une meilleure maîtrise des
ÃMÃNFOUT QBS MF DBMDVM
T BMMJF MB QPVSTVJUF EF åOBMJUÃT ÃUIJRVFT KVTUJDF
USBOTQBSFODF
FUD
WFOBOU
renforcer les assises de l'évaluation.
Dans la sphère du travail
MF QBTTBHF E VOF MPHJRVF DFOUSÃF TVS MB RVBMJåDBUJPO º VOF MPHJRVF
axée sur la compétence s'est traduit par une plus grande personnalisation de l'évaluation.
Ce basculement opéré à partir des années 80 amène à fonder l'appréciation sur des critères
davantage liés aux individus. Dans le même temps, nous assistons à une extension des dispositifs
E ÃWBMVBUJPO
DIFSDIBOU º JOUÃHSFS EFT DPNQÃUFODFT EF QMVT FO QMVT FO QMVT EJGåDJMFT º NFTVSFS(3)
(capacité à gérer l'imprévu, créativité, etc.).
Ainsi, la tension entre des attentes croissantes d'objectivation(4)
et la multiplication de critères
EF QMVT FO QMVT EJGæDJMFT » ÄWBMVFS devient un enjeu majeur pour les organisations contemporaines.
Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour réduire cette tension ?
Du salarié à l'organisation :
tensions et dynamiques de l'évaluation au travail
académie

Pour réduire ces incertitudes et par là-même le grand
écart entre demande d'objectivation croissante et indi-
DBUFVST EJGåDJMFNFOU NFTVSBCMFT
MFT FOUSFQSJTFT NVMUJ-
plient et formalisent les épreuves d'évaluation (entretien
de carrière, assessment center, 360°, etc.). En d'autres
termes, elles décomposent et segmentent par écrit
l'activité professionnelle en compétences générales
indépendamment des contextes locaux.
Le foisonnement des référentiels métiers et
référentiels de compétences vise ainsi à répertorier
et reconnaître toute activité. Ces outils ne sont plus
réservés aux strates supérieures de l'entreprise mais
tendent à se diffuser à l'ensemble des salariés. A titre
d'exemple, suite à l'accord interprofessionnel du 20
septembre 2003 précisant un cadre légal à l'entretien
d'évaluation, celui-ci a connu une extension consi-
dérable et concernerait aujourd'hui plus de la moitié
des salariés français(7)
.
La question de l'appropriation
de ces dispositifs
Au-delà de l'élaboration de ces dispositifs, se pose la
question de leur déploiement sur les lieux de travail.
D'autant qu'il existe une pluralité d'usagers(8)
.
Comment les évaluateurs se les approprient-ils dans les
faits ?
Un premier constat montre que tous les dispositifs ne
sont pas systématiquement repris. Des critiques sont
ainsi émises sur le manque de suivi et le fait que des outils
très sophistiqués restent ensuite en l'état. Par exemple,
certains référentiels métier ne sont pas immédiatement,
voire jamais utilisés.
Par ailleurs, la question de l'éthique, associée
à l'utilisation de ces dispositifs, apparaît de façon
récurrente dans les entretiens réalisés. Elle met en
lumière la possibilité de dérives. Par exemple, l'outil
360° (visant à recueillir la perception de son entourage
professionnel) pourrait très bien être employé pour
EJTRVBMJåFS VO DPMMÂHVF åO E ÃWJUFS DFT EÃUPVSOFNFOUT
il est crucial de préciser des règles éthiques, à la fois
claires et rigoureuses.
Troisième observation : cette appropriation ne saurait
être homogène, à l'instar des différents usagers. Cette
hétérogénéité tient notamment à la représentation
que chacun des usagers se fait de l'évaluation par
rapport à son métier. Les managers opérationnels
ne se considèrent pas, le plus souvent, comme des
évaluateurs ; c'est une tâche dont ils doivent s'acquitter
mais qui ne constitue pas le cœur de leur travail au
quotidien. DPOUSBSJP, certains responsables des
Ressources Humaines et consultants détiennent et
revendiquent une expertise en la matière.
Pour les « experts», l'adoption de ces dispositifs va
de pair avec une professionnalisation accrue. Cette
professionnalisation consiste non seulement à repé-
rer, à mettre en relation les indices (tests de personnalités,
motivation du salarié, etc.) mais aussi à contextualiser
leurs évaluations en fonction des différentes situations.
L'appropriation se comprend également au travers de
relations de prescription. Elles concernent le plus
souvent (1) les relations entre consultants (prescripteurs
externes) et Ressources Humaines, (2) les relations
entre Ressources Humaines du Siège (prescripteurs
JOUFSOFT
FU MFT BDUFVST MPDBVY EBOT MFT åMJBMFT 3) FU
managers opérationnels). Ces différents prescripteurs
cherchent surtout à intervenir dans l'évaluation menée
QBS MFT NBOBHFST PQÃSBUJPOOFMT BåO EF MJNJUFS MFVS QBSU
d'arbitraire (supposée).
Pour les responsables des Ressources Humaines, un
enjeu majeur tient aussi à la commensurabilité(9)
des
évaluations. En tentant d'instaurer des évaluations
objectivées et comparables, l'entreprise serait plus à
NÄNF EF DPOTUSVJSF EFT QBSDPVST FOUSF åMJBMFT NBJT
aussi, indirectement, de favoriser l'émergence d'une
Pascal Braun
Doctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)

académie - L'évaluation du travail - Pascal Braun
« culture globale ». Nous avons pu observer cette
préoccupation au sein de nombreuses entreprises. Par
exemple une société d'assurance(10)
cherche à favoriser
MB DPPQÃSBUJPO FOUSF MFT åMJBMFT 7JB VOF ÃWBMVBUJPO
standardisée, l'entreprise tente de faire émerger des
comportements communs et ainsi une collaboration plus
étroite.
Pourtant, en dépit de ces volontés de prescriptions, les
usagers disposent toujours d'une marge de manœuvre
quant à l'adoption de ces dispositifs. Ils peuvent très
bien remplir des tableaux ou des revues de perfor-
mance sans reprendre la logique de ces dispositifs.
Ils peuvent utiliser ces instruments à la lettre mais en
dénaturant l'esprit suggéré.
La coopération entre les différents prescripteurs et
les usagers apparaît comme une question centrale.
Toutefois, elle ne peut être tenue pour acquise car
ces acteurs peuvent avoir des intérêts divergents.
Dans quelle mesure les usagers coopèrent-ils avec les
prescripteurs à l'origine de ces dispositifs ? Quels sont
les éléments structurants dans la coopération ?
åO EF GBWPSJTFS MB DPPQÃSBUJPO
MFT QSFTDSJQUFVST
peuvent renforcer le degré d'interdépendance avec les
usagers. Ainsi, certaines grandes entreprises intègrent
dans les objectifs de performance des managers ou
des RH locaux un objectif sur la « bonne conduite »
des entretiens d'évaluation.
Au-delà de ces incitations, c'est le degré d'articulation
entre le contexte de création du dispositif et
le contexte d'utilisation qui apparaît crucial pour
générer la coopération. Les usagers semblent d'autant
plus enclins à adopter le dispositif que celui-ci prend
en compte le contexte local. Faute de quoi, celui-ci
n'est pas repris ou peut faire l'objet de nombreuses
traductions. Par exemple, dans une autre entreprise,
nous avons pu constater qu'un assessment center
(centre d'évaluation), initialement construit en France
et censé s'appliquer en Inde, a fait l'objet d'une
réappropriation complète par les acteurs locaux qui en
ont changé le format et le contenu.
En arrière-plan, se pose une question plus générale :
peut-on évaluer les salariés dans les BRIC (Brésil,
Russie, Inde, Chine), à partir d'instruments élaborés
dans des pays occidentaux(11)
?
Pour que l'appropriation soit tangible, il semble néces-
saire que des traductions s'opèrent entre prescripteurs
et usagers. Or, la formalisation des dispositifs a pour effet
EF EÃåOJS EFT DSJUÂSFT HÃOÃSBVY JOEÃQFOEBNNFOU EFT
contextes locaux. En ce sens, favoriser l'acceptabilité
des dispositifs nécessite d'équilibrer deux visions
complémentaires de l'activité (l'une surplombante
EÃåOJTTBOU EFT DSJUÂSFT HÃOÃSBVY
M BVUSF MPDBMF JOUÃ
grant ce qui ne peut être formalisé).
Changements organisationnels
et stabilité des dispositifs
d'évaluation
L'appropriation des dispositifs requiert dans tous
les cas un certain temps d'apprentissage. Il est en
effet indispensable que les repères fournis soient
intériorisés par une majorité d'usagers pour devenir
FGGFDUJGT DFUUF åO
EFT GPSNBUJPOT TPOU EJTQFOTÃFT
régulièrement aux opérationnels pour les aider à
cerner les comportements recherchés et rendre une
notation conforme aux attentes. Lors des entretiens,
les managers opérationnels précisent qu'il leur faut
plusieurs années pour se saisir des normes. En d'autres
termes, la stabilité des dispositifs constitue une
condition nécessaire dans la démarche d'objectivation.
Toutefois, les changements organisationnels de
l'entreprise (internationalisation, fusion, etc.) font
régulièrement évoluer les besoins en compétences.
En ce sens, ils réintroduisent de l'incertitude. Ils
TVQQPTFOU RVF MFT EJTQPTJUJGT TPJFOU SFEÃåOJT QPVS
intégrer les nouveaux comportements. Prenons
l'exemple d'une grande entreprise française de la
métallurgie. Les attentes de ses clients, en termes
de réactivité, ont fortement augmenté ces dernières
années. Elle a choisi en conséquence de revoir son
référentiel de compétences et de donner une place
BDDSVF º MB æFYJCJMJUÃ EBOT MFT DPNQPSUFNFOUT WBMPSJTÃT
Cette tension entre la nécessaire stabilité des
dispositifs et l'ampleur des changements organi-
sationnels met en lumière le processus de réévaluation
constant, à l'œuvre dans les entreprises. Cette
dynamique pose une question centrale, relative à
l'adaptabilité des instruments d'évaluation. Si l'outil

La revue de l'Institut du Leadership - BPI group

La revue de l'Institut du Leadership - BPI group

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie La revue de l'Institut du Leadership - BPI group

Ähnlich wie La revue de l'Institut du Leadership - BPI group (20)

Mehr von BPI group

Mehr von BPI group (20)

La revue de l'Institut du Leadership - BPI group