A l’occasion de la Journée Internationale des Femmes 2014 et des 30 ans de BPI group, BPI group a réuni, le vendredi 7 mars, près de 200 personnes autour d'un sujet clé pour l'entreprise: " L'entreprise et le dialogue Social : quels leviers de compétitivité ?". Encore merci aux intervenantes pour leur présence : Brigitte Dumont, Directrice de la Responsabilité Sociale d’Entreprise Groupe - Orange, Dominique de La Garanderie, Avocate associée, spécialiste en droit social - La Garanderie, Blandine Tridon Directrice Générale du Groupe - Labellemontagne et Présidente du Centre des Jeunes Dirigeants de Savoie & Associés, Carole Couvert - Présidente de la CFE CGC. Nous avons le plaisir de vous faire partager le compte-rendu des débats de cette matinée. BPI group, qui célébrera son trentenaire le 16 avril prochain, porte depuis plusieurs années des convictions fortes concernant l’égalité Hommes/Femmes se traduisant notamment dans l’accompagnement des entreprises clientes, partant des femmes, sur les sujets d’égalité et de diversité. A cette fin, nous accompagnons la mise en place d’Accords sur l’égalité professionnelle ainsi que leur mise en œuvre. Nous formons aussi les managers et recruteurs aux principes de la diversité ainsi qu’aux stéréotypes. Leroy Consultants accompagne aussi au travers de coachings dédiés les femmes identifiées à haut potentiel vers les postes de direction, comme les comités de direction lorsqu’ils travaillent sur des sujets relatifs à la performance. Enfin, les équipes BPI group soutiennent les services publics de l’emploi, les acteurs économiques et les organismes de formation dans la formation de femmes au chômage de longue durée vers des métiers traditionnellement masculins en tension.

1. 1
L’entreprise et le
dialogue social :
quels leviers
de compétitivité ?
Compte-rendu des débats
du vendredi 7 mars 2014
Mars 2014
à la Maison de l’Europe

2. 2 Photos : Caroline DOUTRE
Carole Couvert
Présidente
de la CFE CGC
Dominique
de La Garanderie
Avocate associée, spécialiste
en droit social, La Garanderie
& Associés
Brigitte Dumont
Directrice de la
Responsabilité Sociale
d’Entreprise Groupe, Orange
Sabine Lochmann
Directrice Générale,
BPI group
Philippe Bigard
Directeur de l’Institut
du Leadership - BPI group
Blandine Tridon
Directrice Générale du
Groupe Labellemontagne et
Présidente du Centre des
Jeunes Dirigeants de Savoie
À LA « TRIBUNE »
Convaincus qu’au-delà des relations souvent très formelles
entre Direction et IRP/DS, l’animation du dialogue social
sous toutes ses formes, y compris par la ligne managériale
et par l’ensemble des démarches d’écoute et de participation
des salariés, constitue un élément clé de compétitivité
des entreprises, nous avons voulu réunir des leaders féminins
pour en débattre et si possible faire émerger
de bonnes pratiques ou propositions.

3. 3
édito
A l’occasion de la 90e
Journée Internationale pour les Femmes et
du trentenaire de BPI group, nous avons souhaité aborder ce sujet
stratégique pour nous tous, « L’Entreprise et dialogue social : quels
leviers de compétitivité ? », tant les questions économiques, politiques
et sociales sont clefs au sein des entreprises comme des organisations
publiques.
Accompagner la transformation des Hommes et des Organisations est le
but que s’est donné le fondateur de BPI group, Bernard Paoli, il y a trente
ans avec ses équipes afin de contribuer par leurs conseils, actions et
innovations, aux mutations de l’économie, des entreprises, des métiers
et bien sûr des femmes et des hommes qui y travaillent.
Près de 500 000 personnes ont depuis 1984 été reclassées, formées,
coachées, « transformées » grâce aux équipes et aux services innovants
offerts par BPI group. Je ne cite pas les chiffres des personnes
accompagnées dans nos filiales aux Etats-Unis, en Russie, en Espagne
comme dans les 40 pays où sont implantés nos partenaires.
En introduction, il m’apparait important de souligner que l’Entreprise
privée comme le Secteur public n’a de réalité matérielle sans les femmes
et les hommes qui, au quotidien, y exercent leurs talents, y développent
de nouvelles pratiques, et innovent pour mieux construire le futur.
C’est donc peu dire que l’Humain est au cœur du mécanisme de notre
production économique.
Parce que la société française évolue au sein d’une Union européenne,
dans un univers globalisé, le tout dans un contexte hyper concurrentiel,
nous sommes contraints désormais de nous poser toutes les questions
relatives au rapport entre l’entreprise et le dialogue social afin de vérifier
si effectivement il en résulte une économie plus compétitive et partant, en
position de créer davantage d’emplois.
Nous avons décidé d’analyser avec nos intervenantes, dirigeantes
d’entreprises, de fédération professionnelle, syndicale ou encore des
professions libérales, mais aussi avec tous les participants à cette
conférence, les leviers de compétitivité pouvant résulter de cette
nécessaire interaction entre entreprise et dialogue social.
Bonne lecture
Sabine Lochmann
Directrice Générale - BPI group

4. 4
Carole COUVERT souligne que depuis la loi du 20
août 2008, les partenaires sociaux tirent leur légitimité
de l’élection dans l’entreprise.
En revanche, l’inconvénient de ce texte est triple :
ƒƒ Le texte a mis les syndicats dans une posture
électoraliste.
ƒƒ Il génère un certain nombre de conflits devant les
tribunaux.
ƒƒ La loi ne règle pas le vide juridique du dialogue
social interprofessionnel.
Dominique de la GARANDERIE reconnaît que la loi de
2008 a suscité nombre de questions et de contentieux.
C’est pourquoi la loi dite de « démocratie sociale » vise
à rétablir un certain nombre de déséquilibres.
Par ailleurs, un projet de loi actuel vise à insérer dans la
Constitution un article 5bis
pour imposer la concertation
préalable entre syndicats patronaux et salariés.
Carole COUVERT assure que les syndicats n’appellent
pas de leurs vœux une surenchère de textes, mais qu’ils
souhaiteraient au contraire qu’un bilan de l’existant soit
réalisé.
Brigitte DUMONT explique qu’au sein d’Orange, les
organisations syndicales sont
des interlocuteurs nécessaires
et reconnus, surtout après la
crise sociale majeure qui a
frappé l’Entreprise entre 2009
et 2010.
En octobre 2009, cinq négociations parallèles ont
donc été menées :
ƒƒ mobilité,
ƒƒ équilibre vie privée et vie professionnelle,
ƒƒ amélioration des conditions de travail,
ƒƒ organisation du travail,
ƒƒ accord sur les instances représentatives du personnel.
Par ailleurs, le Groupe a mis en place Orange Campus,
destiné notamment à la formation des managers au
dialogue social et à ses réalités. Il serait donc également
intéressant de comprendre comment chacune des
organisations syndicales accompagne la montée en
compétence de leurs élus.
Les compromis consentis lors des divers textes signés
doivent en effet être accompagnés sur le terrain pour
garantir leur bonne application.
Carole COUVERT assure que l’enjeu
de formation des militants est partagé
par la CFE-CGC. Le syndicat a
ainsi mis en place un processus de
formation en vue de la participation
aux diverses instances de l’entreprise.
Néanmoins, les formations seules ne suffisent pas, et
un certain nombre d’outils d’accompagnement doivent
être édités.
Les évolutions législatives et
conventionnelles récentes :
portée et limites de la modernisation
du dialogue social
La relation sociale
avec les salariés doit
se situer au-delà
de l’Entreprise,...
Introduction par Philippe Bigard
Dans un contexte mondialisé, il convient de se poser toutes les questions relatives à l’interaction entre
entreprises et dialogue social, en affirmant que la bonne alchimie entre ces deux éléments est facteur de
croissance et de progrès.
Il précise que le dialogue social, dont l’environnement juridique a considérablement évolué, depuis la loi Larcher
de 2007, s’envisagera ce jour au sein de l’Entreprise dans sa conception la plus large, tant institutionnelle,
qu’au quotidien avec l’ensemble du corps social de l’entreprise.

5. 5
Blandine TRIDON observe le contraste vertigineux entre
un grand groupe tel qu’Orange, et son entreprise, petite
ETI qui ne compte que deux délégués syndicaux parmi
tous ses sites.
La relation sociale avec les salariés doit donc se situer
au-delà de l’Entreprise, et il est important de construire
avec les salariés un contrat moral leur permettant de
bien vivre sur leur territoire. Pour les PME, l’échelon
pertinent est celui du bassin d’emplois.
Brigitte DUMONT est convaincue que le dialogue doit
également s’instaurer au quotidien entre les managers
et leurs collaborateurs. En outre, il y a deux ans, Orange
a négocié une GPEC doublée d’une
GPEC territoriale, pour se préoccuper
au plus près des métiers spécifiques
sur les bassins d’emplois.
Dominique de la GARANDERIE
constate que la défiance dans le dia-
logue social s’exprime avant tout par
un contentieux. Or d’autres moyens
d’expression seraient préférables,
notamment la médiation.
Par ailleurs, il semble qu’il existe trois conceptions
du dialogue social : diagnostic, confrontation et
construction.
Carole COUVERT considère que le dialogue social
ne se décrète pas, mais se gagne au quotidien,
en anticipation et en transparence. De plus, il serait
souhaitable que le parcours syndical s’inscrive dans un
parcours de carrière.
Brigitte DUMONT explique que lors de la négociation
de l’accord sur les instances représentatives du per-
sonnel en 2010 au sein d’Orange, le développement
de formations pour les leaders syndicaux a été accom-
pagné et encouragé. L’identification de talents au sein
des équipes est également utile, pour leur recomman-
der de s’engager en tant que syndicalistes.Il convient
toutefois d’éviter que les syndicalistes ne deviennent
des permanents, et s’éloignent finalement de toute ré-
alité de terrain, surtout dans un secteur économique
dans lequel l’adaptation et les transformations doivent
être extrêmement rapides.
Philippe BIGARD souligne qu’entre le dialogue social
avec les instances représentatives du personnel et
celui à l’échelon du management, il existe un véritable
enjeu d’articulation.
Brigitte DUMONT a conscience de
l’importance de soutenir en parallèle
le fruit des négociations entre
organisations syndicales et Direction.
Une intervenante rappelle que dans la
plupart des organisations syndicales,
un interlocuteur qui s’engage dans
un réel dialogue avec la Direction est
considéré comme un « traître » à son organisation.
Brigitte DUMONT appelle à cesser d’opposer, d’une
part les considérants économiques et financiers, qui
seraient l’apanage de la Direction, et d’autre part
l’optique sociale, qui appartiendrait aux syndicats.
Il convient à présent de convaincre tant la Direction
que les syndicats, que les interlocuteurs doivent être
bien formés pour faire avancer ensemble l’Entreprise.
Une DRH de l’industrie pharmaceutique considère
que pour dynamiser le dialogue social et obtenir une
large audience, il serait nécessaire de réaliser un bilan
à travers un Employees Forum.
... le dialogue
doit également
s’instaurer au
quotidien entre les
managers et leurs
collaborateurs.

6. 6
Brigitte DUMONT répond qu’Orange impose
l’instauration d’un Employees Forum dans les pays
dans lesquels l’obligation légale d’élire des instances
représentatives du personnel n’existe pas. Par ailleurs,
la plupart des accords dans lesquels Orange est
engagé sont intervenus à la suite d’un bilan, pour
aboutir à un constat partagé entre la Direction et les
organisations syndicales.
... il serait souhaitable
que le parcours syndical
s’inscrive dans
un parcours de carrière
Déborah DAVID, avocate, juge indispensable que les
syndicats reçoivent une formation économique, pour
ne pas s’arc-bouter sur les acquis sociaux sans vision
de long terme.
Une représentante du Laboratoire GSK déplore que
les succès obtenus en France dans le domaine des
relations sociales ne soient pas suffisamment mis en
avant.
Carole COUVERT regrette de même qu’une telle
attitude positive ne soit pas naturelle en France, les
optimistesétantsouventtaxésd’utopistesdéconnectés
de la réalité.
La Directrice juridique d’Europcar évoque le caractère
quelque peu artificiel du rapport obligatoire de RSE,
imposé par le Grenelle de l’Environnement II.
Brigitte DUMONT fait part de sa conviction qu’il existe
un réel besoin d’attirer les talents pour challenger la
Direction sur ses positions.
Claude-Emmanuel TRIOMPHE (délégué général de
l’association ASTREES) demande si les modèles de
dialogue social ainsi évoqués sont soutenables à un
horizon de dix ans, du fait de la rupture générationnelle
qui s’annonce. Par ailleurs, le dialogue social fermé ne
pouvant plus fonctionner, un dialogue plus étendu doit
être envisagé.
Carole COUVERT assure que le nécessaire renouveau
syndical est actuellement en marche au sein de la
CFE-CGC.
... les optimistes étant
souvent taxés d’utopistes
déconnectés de la réalité.

7. 7

8. 8
Philippe BIGARD interroge les intervenantes sur la
façon dont le dialogue social peut servir (ou désservir)
la compétitivité des entreprises, en particulier avec les
nouveaux outils proposés par la LSE et dans un esprit
de RSE.
Dominique de la GARANDERIE souligne qu’au fil des
textes, les schémas sont toujours similaires depuis
1945, même s’ils ont été quelque peu adaptés.
Néanmoins, quelques frémissements sont constatés,
en particulier sur la notion d’avantage acquis et celle
de vie professionnelle. De même, l’enjeu considérable
est celui de la concurrence entre les conventions
collectives.
S’agissant de la loi de sécurisation de l’emploi, le
nombre de contentieux est très faible actuellement.
Pour sa part, la RSE constitue certainement un levier
de compétitivité. Il s’agit d’une démarche volontariste,
située hors des carcans. La RSE évolue en outre
dans une sphère de relative
liberté, même si conformément à
l’habitude française de légiférer, un
texte a malgré tout été pris.
Enfin, pendant nombre d’années,
la RSE était avant tout perçue
comme un outil de communication. Or aujourd’hui,
les plus grandes entreprises la pratiquent très
sérieusement, et l’expérience est positive. Le lien est
en effet démontré entre la performance résultant des
investissements extra-financiers, et la performance
économique.
Blandine TRIDON précise que Labellemontagne
pratique la RSE au quotidien « les pieds dans la neige ».
Gérant des concessions dans le domaine mécanique
dans le cadre d’une délégation de service public, cette
entreprise présente un fort caractère saisonnier.
Or cette particularité ne signifie nullement « précarité »,
puisque la convention collective a instauré le droit à
la reconduction du contrat de travail. En revanche,
les bassins d’emplois dans lesquels évolue le groupe
Labellemontagne ne sont pas toujours importants. La
solution réside donc dans l’agilité, afin de parvenir à
trouver les bons profils pour les bons métiers.
Carole COUVERT souligne que la signature de l’ANI en
janvier 2013, a été obtenue à la suite de beaucoup de
pédagogie interne au sein de son syndicat. Par temps
de crise, il est indispensable de redonner de la com-
pétitivité aux entreprises tout en respectant le pouvoir
d’achat des salariés. La CFE-CGC prend ce pari de re-
créer les conditions d’un dialogue social pour améliorer
la compétitivité. De plus, la récente
signature du pacte de responsabi-
lité a permis, alors que la situation
de départ apparaissait bloquée, de
démontrer que grâce au dialogue
social et la RSE, il était possible de
redonner des perspectives.
Enfin, il est impératif de remettre le DRH au cœur de
la prise de décision dans l’Entreprise, au même niveau
que le directeur financier.
Blandine TRIDON souligne le poids du fameux seuil
de 50 salariés, qui s’est considérablement alourdi
avec l’accumulation des législations de ces dernières
années et qu’il conviendrait clairement de faire évoluer.
A titre d’exemple, la prochaine mise en place de la
base de données issue de l’ANI est également très
préoccupante et irréaliste pour les petites entreprises.
Enfin, le sujet, tenant à la couverture des frais de santé
constitue une source de difficultés pour les TPE et les
PME.
Brigitte DUMONT, en ce qui concerne la RSE, rappelle
qu’Orange avait déjà inclu des salariés au sein de son
Conseil d’administration.
S’agissant de la base de données obligatoire, le
principe n’est pas problématique en soi, mais pose
Comment le dialogue social sert-il
la compétitivité des entreprises ?
Grâce au dialogue
social et la RSE, il est
possible de redonner
des perspectives.

9. 9
des difficultés de maintenance et de confidentialité des
informations communiquées.
Sur les frais de santé, il conviendra d’être vigilant
sur l’application et le suivi dans les entreprises, en
effectuant éventuellement un bilan.
Carole COUVERT fait part de la position de la CFE-
CGC, qui envisage la base de données comme
constituant une source précieuse d’informations pour
les salariés. Pour leur part, les élus sont parfaitement à
même de respecter la confidentialité, dans un souci de
respect de l’image de l’entreprise.
Brigitte DUMONT rappelle que le pacte de
responsabilité prévoit de revenir à des négociations au
niveau des branches. Il conviendrait toutefois de donner
le temps nécessaire aux branches et aux entreprises
d’assimiler les informations et de les transmettre. En
général, le retard pris dans les négociations ne procède
nullement de la mauvaise volonté ou d’une volonté de
camper sur des positions, mais plutôt de la difficulté
d’avoir à entrer de façon très rapide dans des cadres
nouveaux.
S’agissant du DRH, il convient de rappeler qu’il applique
la stratégie du Comité de Direction. Sur le sujet de la
RSE, le constat actuel est celui de la forte expansion
des considérations extra-financières, ce dont il faut se
réjouir. La RSE ne constitue pas de la philanthropie,
mais une façon différente de concevoir le business
et les relations au sein de l’entreprise. Cela étant, il
est nécessaire que les efforts de l’entreprise dans le
domaine de la RSE reçoivent une réelle reconnaissance,
notamment par les évaluations financières. L’attitude
citoyenne doit en outre se concilier avec la logique de
consommateur.
Laurence LAIGO observe que derrière une apparente
confiance donnée au dialogue social, l’administration
intervient en parallèle pour produire un texte, de
sorte qu’il n’existe en réalité aucun espace pour la
négociation dans l’innovation.
Carole COUVERT rappelle que le dialogue social n’est
évoqué que dans peu de cursus professionnels, alors
qu’il est au contraire nécessaire de régler la question
du parcours professionnel des hommes et des femmes
qui s’engagent, ainsi que celui de leur reconversion.
Il est impératif de remettre
le DRH au cœur
de la prise de décision
dans l’Entreprise

10. Une avance constante par l’innovation
Créé en 1984, pionnier du conseil RH et à l’origine du concept d’outplacement pour tous, BPI group s’affirme aujourd’hui
comme l’un des leaders mondiaux de l’accompagnement RH des transformations. Le groupe a été rejoint tout au
long de son « aventure » par les plus grandes figures du métier comme Bernard Brunhes et de grands cabinets comme
LEROY Consultants.
BPI group conforte en permanence cette avance au service de ses clients par une stratégie d’innovation soutenue : une en-
treprise organisée en réseau avec 2 000 personnes mobilisables, un Think Tank qui fait autorité, une direction de l’innovation
animée par 40 personnes mais aussi un virage digital majeur avec BPI Online, des applications mobiles et des parcours emploi
digitalisés.
UN THINK TANK DE RÉFÉRENCE
Véritable laboratoire de recherche et de prospective, l’Institut du Leadership BPI group, installé à Paris et Chicago, est
l’un des premiers Think Tanks au monde consacré aux ressources humaines et aux problématiques sociales dans l’entreprise.
Les travaux de haut niveau, qui font référence, viennent éclairer, enrichir et appuyer les pratiques des consultants BPI group
au service de nos clients. L’Institut place BPI group sur le champ du débat d’idées, de la recherche de solutions innovantes et
opérantes, de la réinvention du management, de la GRH et de l’efficacité des organisations.
www.institut-leadership-bpi.com
10
Sabine LOCHMANN remercie l’ensemble des inter-
venantes pour leur conviction et leur dynamisme ainsi
que les presque 200 participants à cette conférence.
Elle conclut le débat en mettant l’accent sur 3 mots :
ƒƒ La dé-diabolisation du dialogue social, qui doit
atteindre l’âge de la maturité.
ƒƒ Le recrutement de talents dans l’entreprise, les
confédérations et au sein des territoires pour favo-
riser un dialogue social qui soit facteur de compé-
titivité.
ƒƒ L’ambition, source de progrès et de rupture
positive.
Conclusion du débat

11. @BPIgroup
Les tweets du 7 mars
Sandrine Place ‫@‏‬splace1 7 mars
#BPIgroup, pour Brigitte Dumont, formation des
partenaires sociaux est primordiale. Quid de la
formation des managers aux enjeux syndicaux?
Karine Boullier ‫@‏‬kboullier 7 mars
Orange a conclu en 2010 un accord de droit
syndical qui accompagne les carrières des DS dans
la durée #BPIgroup pic.twitter.com/0IzqG6AUmc
Sophie Uettwiller ‫@‏‬s_uettwiller 7 mars
#BPIgroup L’entreprise et le dialogue social - Les
contentieux collectifs traduisent un manque de
maturité des partenaires sociaux à la négo
Anne L. ‫@‏‬AnneLemaitre28 7 mars
Comment concrètement reconnaitre les efforts
#RSE des entreprises au delà des évaluations
financières? #BPIgroup
Karine Boullier ‫@‏‬kboullier 7 mars
B. Dumont illustre l’intérêt de la négo territoriale en
prenant l’exemple de la GPEC par bassin d’emploi
chez Orange #BPIgroup
Sandrine Place ‫@‏‬splace1 7 mars
#BPIgroup pour blandine Tridon, la relation sociale
est un contrat moral de bien vivre sur le territoire»
Sophie Uettwiller ‫@‏‬s_uettwiller 7 mars
#BPIgroup @carolecouvert : l’humour peut faire
passer un certain nombre de messages dans
l’entreprise #QVT / Pb de la technicité des sujets
Anne L. ‫@‏‬AnneLemaitre28 7 mars
Blandine Tridon pose la question de la #sécurisation
des parcours professionnels des #saisonniers
#BPIgroup
Brigitte Dumont : «Il faut #accompagner les
compromis sur le terrain!» #BPIgroup
catherine lopez ‫@‏‬lopezserres 7 mars
#bpigroup carole couvert engagée dans une vision
moderne du dialogue social
Réagissez au débat
sur Twitter #BPIgroup

12. BPI group
37, rue du Rocher
75008 Paris
Téléphone : 33 (0)1 55 35 70 00
E-mail : contact@bpi-group.com
Web site : www.bpi-group.com
Mars 2014
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