Dr. Gerd Kopetsch
Filderstadt, 08. Juni 2016
Was zum Teufel ist eigentlich
Agile Leadership?!
Wandel? Krise? Götterdämmerung?
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Reference:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
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Effizienz
Herausforderung
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Komplexität
Herausforderung
„Komplexität“ – wie können wir sie verorten?
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Stacey Diagram
(Ralph Stacey)
Cynefin-Framework
Dave Snowden
Quelle: http:/...
Methodenspektrum
Organisation &
Führung
„zuverlässige Maschine“
Trennung von Denken
und Handeln
Hierarchie, „Silos“
Effizi...
Methodenspektrum
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Handeln – Erkennen – Reagieren
Novel Practice
Innovation, Disruption
Business Model Generation
Design T...
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 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentat...
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 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentat...
Fokus: „Was“
• Kunden-Wert des Produkts
• Release
• Indirekt: Team-Effizienz
Fokus: „Wie“
• Produktinkrement
• Selbstorgan...
Agile Leadership
Was heißt das konkret?
11
Servant Leadership
 Basis: „Servant Leadership“,
Robert K. Greenleaf
 Typischerweise laterale Führung
 „Treat people as...
Positive Leadership
 Ruth Seliger
 Systemisches Denken,
Psychologie der Positiven Emotionen
und Glücksforschung (M. Seli...
Lean-Agile Leadership
 Leader as developer for people
 Dem Wandel vorangehen
 Lebenslanges Lernen
 Dezentrale Entschei...
Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school
15
Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen,
wenn er sie ans Ziel gefü...
Transformationale Führung
 Hat keine disziplinarische Führungsgewalt
 Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen
...
Leadership - werteorientiert
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Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de
Werte verbinden
Scrum Kanb...
Agile Werte
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Fokus
Mut
Offenheit
Selbstverpflichtung
Respekt
Ermächtigung und
Selbstorganisation
Time-boxing
Transparenz...
Wie wird man ein guter
Agile Leader?
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Agile Leader gehen voran
 Lernt und verwendet agile Praktiken
 Gemba Walk
 Kollegial und auf Augenhöhe
 Respect for Pe...
Agile Leader gestalten den Wandel
 Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete
 Agile Transition Team, Product Owner:...
Agile Leader …
… weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel.
Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership
Bspw....
Agile Leader ist werte-orientiert
… und lebt Werte vor
 glaubwürdig
 in beobachtbarem Verhalten
 selbstreflektiert
 in...
Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership
Failure Recovery is more important than Failure Avoidance
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Failure Re...
Von den Werten zur Aktion
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CTT
CTT= Change Transformation Tools
siehe Anhang
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- Was ist uns persönlich
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Werte – Übereinstimmung und Kohärenz
26
https://vimeo.com/141154332
Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank Mün...
Und ab morgen: Agile Leadership leben
27
Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
Fazit
 Wen betrifft Agile Leadership?
 Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen,
natürlich auch die Scrum Rollen...
Noch Fragen …
… dann fragen Sie uns doch!
Birgit Mallow
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
+49 171 / 276 42 61
b...
Birgit Mallow
30
Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie
Management Consulting seit rund 20 Jahren
Organisation...
Dr. Gerd Kopetsch
31
Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation,
Personal und Organisationsentwicklung
Seit mehr als 30 J...
Anhang
32
Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur?
Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von
Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch!...
CTT – Change Transformation Tools
von Richard Barrett
 Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollek...
Maslows Bedürfnispyramide und
Barretts Bewusstseinsmodell (CTT)
35
Bewusstsein
1. Selbstverwirklichung findet auf
mehreren...
Richard Barrett: 7 Ebenen des Bewusstseins©
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Service / Dienen
Einen Beitrag
leisten
Innerer
Zusammenhalt
Transformation
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Als Mensch in dieser Organisation…
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… “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere
Arbe...
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Service
Einen Beitrag leisten
Innerer Zusammenhalt
Transformation
Selbstwertgefühl
Beziehungen
Überleben Der Krisenmana...
Beispiel Business Unit 2 (155)
39
I = Einzelperson
R = Beziehung
Schwarze Unterstreichung = PV & CC
Orangefarben = PV, CC ...
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Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!

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Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!

  1. 1. Dr. Gerd Kopetsch Filderstadt, 08. Juni 2016 Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!
  2. 2. Wandel? Krise? Götterdämmerung? 2 Reference:www.flickr.com/photos/fessers/7017494453
  3. 3. 3 Effizienz Herausforderung
  4. 4. 4 Komplexität Herausforderung
  5. 5. „Komplexität“ – wie können wir sie verorten? 5 Stacey Diagram (Ralph Stacey) Cynefin-Framework Dave Snowden Quelle: http://de.slideshare.net/jurgenappelo/complexity-thinking Jurgen Appelo: Management 3.0, 2011 DISORDER
  6. 6. Methodenspektrum Organisation & Führung „zuverlässige Maschine“ Trennung von Denken und Handeln Hierarchie, „Silos“ Effizienz Primat: Input-Output-Relation Herausforderung: Effizienz steigern, Cost Cutting Führungsschwerpunkt: Management Gefahr: Tendenz zu Menschenbild X 6 Erkennen – Beurteilen – Reagieren Best Practice Checklisten Handlungsanweisungen Standardprozesse Erkennen – Analysieren – Reagieren Good Practice Problem-Analyse Richtlinien, Policies Klassisches Projektmanagement Foto:UweJansche/pixelio.de
  7. 7. Methodenspektrum 7 Handeln – Erkennen – Reagieren Novel Practice Innovation, Disruption Business Model Generation Design Thinking, Dynamic Facilitation Probieren – Erkennen – Reagieren Emergente Practice Selbstorganisation Adaptiv-inkrementelles Vorgehen Lernschleifen Organisation & Führung „Lebendiger ganismus“ Entwicklung durch Trial and Error Selbstorganisation Kreativität Primat: Gemeinsam lebendig sein Herausforderung: Unsicherheit aushalten, ergebnisoffene Prozesse gestalten Führungsschwerpunkt: Leadership Chance: Tendenz zu Menschenbild Y Foto:TiMCaspary/pixelio.de
  8. 8. 8  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Die Werte
  9. 9. 9  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Menschen & Kommunikation Schnelle Produktlieferung Kundenorientierung Wertschöpfung Scrum ist eine mögliche Antwort auf Komplexität Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Es geht also vor allem um …
  10. 10. Fokus: „Was“ • Kunden-Wert des Produkts • Release • Indirekt: Team-Effizienz Fokus: „Wie“ • Produktinkrement • Selbstorganisation • Crossfunktional Fokus: „Prozess“ • Coach, Facilitator • Teamentwicklung • „Lässt wachsen“ Scrum und Führung – „Gewaltenteilung“ 10 Product Owner Scrum Master Team Fokus: Strategie & Mitarbeiter • Strategie, Sinn • Rahmen & Orientierung • Mitarbeiterentwicklung Führungs- kraft3 „Management-Rollen“ im Scrum-Team
  11. 11. Agile Leadership Was heißt das konkret? 11
  12. 12. Servant Leadership  Basis: „Servant Leadership“, Robert K. Greenleaf  Typischerweise laterale Führung  „Treat people as adults“  Management 3.0: Nützliche Tools für Servant Leader 12
  13. 13. Positive Leadership  Ruth Seliger  Systemisches Denken, Psychologie der Positiven Emotionen und Glücksforschung (M. Seligman), Gehirnforschung (G. Hüther)  Wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert  Vernetzung und Kooperation 13 Zuversicht Einfluss Sinn
  14. 14. Lean-Agile Leadership  Leader as developer for people  Dem Wandel vorangehen  Lebenslanges Lernen  Dezentrale Entscheidungen vor zentralen  Intrinsische Motivation fördern  Organize around value 14 scaledagileframework.com
  15. 15. Über 2.000 Jahre alt, aber gar nicht old school 15 Das ist der beste Führer, dessen Leute sagen, wenn er sie ans Ziel geführt hat: "Wir selbst haben den Erfolg zustande gebracht." (Laotse, chinesischer Philosoph, 4. - 3. Jahrhundert v.Chr.)
  16. 16. Transformationale Führung  Hat keine disziplinarische Führungsgewalt  Verzicht auf Belohnungen und Disziplinarmaßnahmen  Hat Interesse an Menschen  Stärkt die Selbstführungskompetenz der Mitarbeiter  Zeigt eigene Begeisterung  Gibt ein Vorbild 16
  17. 17. Leadership - werteorientiert 17 Photo: TiM Caspary / pixelio.de Photo: Uwe Jansche / pixelio.de Werte verbinden Scrum Kanban BPM Haltung mehr als Methode!
  18. 18. Agile Werte 18 Fokus Mut Offenheit Selbstverpflichtung Respekt Ermächtigung und Selbstorganisation Time-boxing Transparenz Inspect & adapt Regelmäßig liefern & Prinzipien Sinn Fairness … & Grundwerte
  19. 19. Wie wird man ein guter Agile Leader? 19
  20. 20. Agile Leader gehen voran  Lernt und verwendet agile Praktiken  Gemba Walk  Kollegial und auf Augenhöhe  Respect for People  Vision Leadership is a verb not a noun! Birgitt Williams 20 openclipart.org
  21. 21. Agile Leader gestalten den Wandel  Erkennt die Dringlichkeit und sucht Verbündete  Agile Transition Team, Product Owner: CEO (oder HR)  Ermächtigt und ermutigt  Sponsor der internen Agile Coaches  Externe Agile Coaches als Facilitator zum Start  CoP Agile Leadership 21 top down & bottom up
  22. 22. Agile Leader … … weiß um die Schlüsselrolle von HR im agilen Wandel. Bspw. Trainings & Coachings zu Agile Leadership Bspw. neue Karrierewege für Führungskräfte HR goes agile! 22 Führung SM PO Wo steht die Organisation heute?
  23. 23. Agile Leader ist werte-orientiert … und lebt Werte vor  glaubwürdig  in beobachtbarem Verhalten  selbstreflektiert  integrierend Vorsicht: Stress-Muster!! 23
  24. 24. Fehlerkultur als Lackmus-Test für Agile Leadership Failure Recovery is more important than Failure Avoidance 24 Failure RecoveryFailure Avoidance Quelle: Henrik Kniberg: culture over process
  25. 25. Von den Werten zur Aktion 25 CTT CTT= Change Transformation Tools siehe Anhang 1 2 3 4 5 6 7 .. - Was ist uns persönlich wichtig? - Welche Werte leben wir aktuell? - Welche Werte brauchen wir künftig? Einträge für Transition Backlog erstellen
  26. 26. Werte – Übereinstimmung und Kohärenz 26 https://vimeo.com/141154332 Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München, über Werte und Leitbildentwicklung Sehenswert: Filme „AUGENHÖHE“ und „AUGENHÖHEwege“.
  27. 27. Und ab morgen: Agile Leadership leben 27 Reference:AndreaMariaBokler,angelehntanF.Malik
  28. 28. Fazit  Wen betrifft Agile Leadership?  Im Prinzip alle: Führungskräfte über alle Ebenen, natürlich auch die Scrum Rollen inkl. der Team-Mitglieder, alle Mitarbeiter  Was ist Agile Leadership konkret?  Agile Leadership ist ein Verb, kein Substantiv!  Das beobachtbare Führungsverhalten ist transformational; eher laterale Führung  Haltung: respektvoll, wertschätzend, ressourcen-/lösungsorientiert, werte-orientiert  Leader as developer for people  Agile Leadership weiß zu unterscheiden: komplex/chaotisch von kompliziert/einfach. Agile Leadership weiß dafür jeweils die angemessenen Methoden/Praktiken auszuwählen. Die gelebten Werte verbinden die Anwendung der unterschiedlichen Methoden.  Wie wird man ein guter Agile Leader?  Durch Reflektion der eigenen Haltung, der eigenen Werte, des Menschenbildes  Beginnt mit Selbstführung  Werte machen die Grundhaltung von Agile Leadership aus. Wir können mit ihnen „arbeiten“: im persönlichen Dialog und/oder mit online-Assessments.  Jeden Tag ganz konkret im Alltag: die (agilen) Werte und Prinzipien selbst leben, kongruentes Verhalten zeigen, „Kulturobjekte“ gestalten – und dran bleiben!! 28
  29. 29. Noch Fragen … … dann fragen Sie uns doch! Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung +49 171 / 276 42 61 bma@mallow-consulting.de www.mallow-consulting.de 29 Dr. Gerd Kopetsch Scala Management Consulting +49 171 / 69 12 807 kopetsch@scala-mc.de www.scala-mc.de
  30. 30. Birgit Mallow 30 Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Consulting seit rund 20 Jahren Organisationsentwicklerin mit dem Fokus  Agile Vorgehensweisen / agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)  Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)  Business Process Management, agile BPM (OECB2) Projekterfahrungen (Auswahl)  Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management  Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation  Fertigungsindustrie – Business Process Management  Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess  Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching  IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung  Auskunftei – Agile Skalierung  Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess  StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation  Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag  Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung  Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte Trainerin und Themenentwicklerin im Team der „Consulting Werkstatt“ Beraterin and Coach im Employee Assistance Program / BGM (Company Aid)
  31. 31. Dr. Gerd Kopetsch 31 Diplom-Ökonom der Fachrichtung Organisation, Personal und Organisationsentwicklung Seit mehr als 30 Jahren im Consulting-Business mit den Schwerpunkten  Organisationsveränderung und Change  Umbau von Prozessen und Informationstechnologie  Arbeit an Führungssystemen und Führungswerten  Training und Coaching Erfahrungen (Auswahl)  Computerindustrie – Führungskraft in der internen IT  Beratung – Bereichsleiter und Geschäftsführer  Öffentliche Verwaltung – Business Process Management  Telekommunikation – Change Facilitation bei Verschmelzung großer organisatorischer EInheiten  IT-Dienstleister – Agile Entwicklung in Service Assurance und Service Provisioning  Öffentliche Verwaltung – Führungskräfte-Coaching  Beratungsunternehmen – Qualifizierungsprogramm für Consultants  Telekommunikation – Aufbau und Einführung von Strukturen und Prozessen zum Architekturmanagement  Energieversorgung – Begleitung von Outsourcing-Vorhaben in der Phase der Transformation  Beratungsunternehmen – Aufbau und Einführung von Führungssystemen (Balanced Score Card, Knowledge-Management)  Öffentliche Verwaltung – Aufbau von Führungsleitbild und –werten, Ableitung von Führungsgrundsätzen und Beurteilungssystemen Trainer und Kompetenzfeldleiter im Team der „Consulting Werkstatt“
  32. 32. Anhang 32
  33. 33. Wie entwickelt man eine positive Fehlerkultur? Lesen Sie den zweiteiligen Artikel von Birgit Mallow und Dr. Gerd Kopetsch! https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-1_1104249 https://www.projektmagazin.de/artikel/was-zeichnet-eine-positive-fehlerkultur-aus-teil-2_1104270 Bitte sprechen Sie uns an um den Artikel zu erhalten. 33
  34. 34. CTT – Change Transformation Tools von Richard Barrett  Werte = Eine stichwortartige Beschreibung individueller und kollektiver Motivationsfaktoren, die kennzeichnen, was uns wichtig ist. Werte können positiv oder potentiell limitierend sein ( kulturelle Entropie).  These von Richard Barrett: „Die Kultur einer Organisation oder irgendeiner Gruppe von Individuen spiegelt die Werte, die Einstellungen und das Verhalten der Führung dieser Gruppe wieder.“  Kultur ist ein fundamentaler Treiber von organisationaler und finanzieller Leistung: Die Übereinstimmung (Kohärenz) der Mitarbeiter mit den Werten eines Unternehmens erhöht Engagement ( Gallup) und korreliert i.d.R. mit dem wirtschaftlichen Erfolg.  Die gelebten Werte zeigen sich ganz konkret im Verhalten im Alltag.  Wir können Werte besprechbar machen und darüber die gelebte Unternehmenskultur reflektieren und gestalten.  Die CTT sind einfach nutzbare Werkzeuge, um mit Werten zu arbeiten. 34
  35. 35. Maslows Bedürfnispyramide und Barretts Bewusstseinsmodell (CTT) 35 Bewusstsein 1. Selbstverwirklichung findet auf mehreren Ebenen statt 2. Die Hierarchie der Bedürfnisse wird durch Bewusstseinszustände ersetzt 3. Jedem Bewusstseinszustand sind bestimmte Werte und Verhalten zugeordnet. 7 7 6 5 3 2 1 4 Bedürfnisse DefizitbedürfnisseWachstumsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Sicherheit Liebe, Zugehörigkeit Anerkennung Wissen, Verstehen Selbst- verwirklichung
  36. 36. Richard Barrett: 7 Ebenen des Bewusstseins© 36 Service / Dienen Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Dienst an der Menschheit und dem Allgemeinwohl Soziale Verantwortung, an zukünftige Generationen denken, Langzeitperspektive, Ethik, Mitgefühl, Demut Strategische Allianzen und Partnerschaften Umweltbewusstsein, sich im Umfeld engagieren, Erfüllung für die Mitarbeiter, Coaching und Mentoring Aufbau einer Mitarbeitergemeinschaft Gemeinsame Werte /Vision, Einsatzbereitschaft, Integrität, Vertrauen, Offenheit, Transparenz Kontinuierliches Lernen/stetige Verbesserung Verantwortlichkeit, Anpassungsvermögen, Ermächtigung, Teamwork, Zielorientierung Leistungsstärke Effiziente Systeme und Prozesse, Qualität, Best-Practice, Bürokratie, Selbstgefälligkeit Mitarbeiter anerkennen und wertschätzen Loyalität, offene Kommunikation, Freundschaft, Kundenzufriedenheit, Manipulation, Schuldzuweisung Physisches Überleben und Sicherheit Gesundheit, Ernährung, Finanzielle Stabilität, Selbstverteidigung. Gewalt, Gier, Korruption, Revierverhalten. Positiver Fokus / Exzessiver Fokus
  37. 37. Als Mensch in dieser Organisation… 37 … “Ich glaube, dass wir etwas Nützliches für die Menschheit tun und dass unsere Arbeit dazu beiträgt, eine bessere Welt zu erschaffen.” …”Ich empfinde persönliche Erfüllung, wenn ich mit anderen kooperiere um unsere Stakeholder zufrieden zu stellen und in unserem Markt etwas zu bewirken.” …”Ich nutze mein Talent, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, und meine Kreativität, um mit Engagement und Enthusiasmus etwas zum gemeinsamen Gelingen beizutragen.” …”Es gibt ein Projekt, an dem ich teilnehmen will, um meine Bedürfnisse nach Teamarbeit und persönlicher Weiterentwicklung zu befriedigen.” …”Ich will Macht, hierarchische und/oder professionelle Anerkennung erreichen, um meine Bedürfnisse nach Fortkommen und Selbstwert zu befriedigen.” …”Ich möchte Anerkennung, Respekt und persönliche Bestätigung um meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anschluss zu befriedigen.” …”Ich möchte einen stabilen Arbeitsplatz haben und auf längere Sicht Sicherheit, um meine Überlebensbedürfnisse zu befriedigen.”
  38. 38. 38 Service Einen Beitrag leisten Innerer Zusammenhalt Transformation Selbstwertgefühl Beziehungen Überleben Der Krisenmanager Der Beziehungsmanager Der Manager / Organisator Der Facilitator Der Integrator Der Mentor / Partner Der Weise / VisionärService / Dienen Innerer Zusammenhalt Ebenen des Führungsbewusstseins
  39. 39. Beispiel Business Unit 2 (155) 39 I = Einzelperson R = Beziehung Schwarze Unterstreichung = PV & CC Orangefarben = PV, CC & DC Orangefarben = CC & DC Blau = PV & DC P = Positiv L = Potenziell limitierend (weiße Punkte) O = Organisatorisch S = Gesellschaftlich Übereinstimmungen PV - CC 2 CC - DC 3 PV - DC 5 Kulturelle Entropie: Aktuelle Kultur 29% Ergebnisverantwortung 57 4(R) Hierarchie (L) 47 3(O) Marken-Image 46 3(O) Bürokratie (L) 44 3(O) Kostenreduzierung (L) 38 1(O) Professionalität 37 3(O) Führungskräfteentwicklung 35 6(O) Silodenken (L) 35 3(O) Integrität 34 5(I) Einhalten von Vorschriften und Regeln 33 3(O) Ergebnisverantwortung 104 4(R) Integrität 48 5(I) Vertrauen 45 5(R) Führungskräfteentwicklung 42 6(O) Offene Kommunikation 42 2(R) Fördern und entwickeln 41 6(R) Exzellenz / Herausragendes leisten 39 3(I) Ausgleich (Privat / Beruf) 36 4(O) Ehrlichkeit 36 5(I) Leistungsorientierung 35 3(I) Ergebnisverantwortung 95 4(R) Ehrlichkeit 76 5(I) Integrität 66 5(I) Respekt 59 2(R) Einsatzbereitschaft/ Engagement 53 5(I) Vertrauen 50 5(R) Ausgleich (Privat / Beruf) 45 4(I) Familie 41 2(R) Verantwortung übernehmen 40 4(I) Fairness 37 5(R) Ebene Persönliche Werte (PV) Aktuelle kulturelle Werte (CC) Gewünschte kulturelle Werte (DC) 7 6 5 4 3 2 1 IRS (P)=5-5-0 IRS (L)=0-0-0 IROS (P)=1-1-4-0 IROS (L)=0-0-4-0 IROS (P)=4-4-2-0 IROS (L)=0-0-0-0

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