2.  Surge a partir de investigaciones que
buscaban verificar cuáles eran los modelos
de estructuras organizacionales más
eficaces en determinadas empresas
 Se buscaba confirmar si la aplicación de
la teoría clásica, en aspectos Como: La
división del trabajo, la amplitud de
control, la jerarquía, etc, eran lo que las
hacia eficientes.

3. Las investigaciones de Chandler fueron
realizadas sobre estrategia y cultura
organizacional

4. CHANDLER
 Realizo una investigación sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones , y
las relacionó con la estrategia de negocios.
 Concluyó que la estructura organizacional de
las empresas están determinada por la
estrategia de mercadeo.
Los diversos ambientes obligan a que las
empresas adopten nuevas estrategias

5. BURNS Y STALKER
Investigaron empresas
Inglesas, verificando la
relación existente entre las
practicas administrativas y
el ambiente externo de esas
empresas
 Clasificaron las empresas
en dos tipos: Empresas
mecanicistas” y Empresas
“orgánicas”.

6. CARACTERISTICAS SISTEMAS SISTEMAS
MECANICOS ORGANICOS
Estructura Burocrática, permanente Flexible, adaptable y
Organizacional rígida y definitiva transitoria
Autoridad Basado en Jerarquía y Basado en Conocimiento
Mando y en la consulta
Diseño de Cargas y Definitivo: Cargos Provisional: Cargos
Tareas estables y definidos mutables, redefinidos
Proceso de decisión Decisiones Centralizadas Decisiones
en la cúpula de la Descentralizadas
Organización
Comunicaciones Casi siempre Verticales Casi siempre
Horizontales
Confiabilidad en Reglas formalizados por Personas y comunicaciones
la empresa informales entre las personas
Principios Principios Generales de la Aspectos de la Teoría de
Predominantes Teoría Clásica las Relaciones Humanas
Ambiente Estable y Permanente Inestable y Dinámico

7.  Coordinación Centralizada Elevada Interdependencia
Estándares rígidos de Interacción  Intensa Interacción en cargos
Limitada capacidad de autodefinidos y mutables
procesamiento de información  Capacidad expandida de
Adecuado para tareas sencillas y procesamiento de la Información
repetitivas  Adecuado para tareas únicas y
Adecuado para la eficiencia de la Complejas
producción  Adecuado para creatividad e
innovación

8.  Su investigación marco el surgimiento de la
teoría Situacional.
 Se concluyo que los problemas básicos son la
diferenciación y la integración.
 Concepto de diferenciación: división de la
organización en subsistemas o departamentos
 Concepto de integración: el proceso opuesto a
la diferenciación se genera por presiones que se
originan en el ambiente de la organizacion

9. BASADOS EN LA INVESTIGACIÓN ANTERIOR SE
DICE DE LA TEÓRIA SITUACIONAL
No existe una manera
de organizar única y
mejor.
 La organización es un
sistema abierto.
 Las variables
organizacionales
presentan una compleja
interrelación entre si y
con el ambiente.

10.  Es todo aquello que
rodea externamente a
una organización.
 Es el contexto dentro
del cual ésta se halla
inmerso.
 La organización
mantiene transacciones
e intercambios con su
ambiente.

11. AMBIENTE CARACTERISTICAS
Mapeo Ambiental La Organización Necesita diseñar su
espacio ambiental
Selección Ambiental Las Organizaciones seleccionan su
ambiente y visualizan su mundo
solamente en las partes seleccionadas
Percepción Ambiental Las Organizaciones Observan sus
ambientes según expectativas,
experiencias, problemas convicciones
y motivaciones
Consonancia y Disonancia Las organizaciones Buscan reducir la
Disonancia y Mantener la Consonancia
Desdoblamientos Del Ambiente Analizarlo Según su contenido, debido
a que es variado y complejo

12. AMBIENTE GENERAL DE LAS ORGANIZACIONES
CONDICIONES CARACTERISTICAS
Tecnológicas Las Organizaciones Necesitan
adaptarse e incorporar a la tecnología
proveniente del ambiente
Legales Leyes de carácter Comercial,Fiscal,civil.
Políticas Decisiones tomadas a nivel federal o
estatal
Económicas Inflación. balanza de pagos del País.
Demográficas Tasas De Crecimiento ( Población,
religión)
Ecológicas Referentes con el ecosistema intercambio
entre seres vivos y su ambiente
Culturales Expectativas de sus participantes y sus
consumidores

13. TECNOLOGIA
Es un elemento
desarrollado en
organizaciones y en
empresas, con base en
conocimientos
acumulados y aplicados en
la ejecución de tareas con
el fin de transformar.

14.  Tecnología como variable ambiental
 Tecnología como variable organizacional

15. Propone una tipología de tecnologías.
 Tecnología de eslabones en Secuencia
 Tecnología mediadora
 Tecnología intensiva

16. TECNOLOGIA CARACTERISTICAS
Eslabones o Secuencia  Interdependencia serial entre las
tareas
Énfasis en el producto
Tecnología Fija y Estable
Enfoque típico de la Administración
Científica
Mediadora  Diferentes Tareas
 Énfasis en clientes separados
 Tecnología Fija Y Estable
 Enfoque Típico de la Teoría
Burocrática
Intensiva Diferentes Tareas
 Tecnología Flexible
 Proceso productivo con variedad
 Enfoque Típico De La Teoría
Situacional

17. Clasifican la tecnología en fija y flexible

18.  FIJA: Pocas posibilidades de cambio, estrategia
hacia la colocación de un producto en el
mercado, temor de tener un producto
rechazado por el mercado
 FLEXIBLE: Cambios en los productos por
adaptación y cambio tecnológico, estrategia
hacia la innovación y creación de nuevos
productos o servicios.

19. La estructura y la conducta organizacional son variables
dependientes , mientras que las variables independientes
son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone
desafíos externos a la organización, mientras la tecnología
impone desafíos internos . Existen tres niveles
organizacionales que son:
NIVEL INSTITUCIONAL O ESTRATÉGICO:
Corresponde a los directores y propietarios y accionistas. Es
donde se toman decisiones y se definen objetivos. A nivel
institucional enfrenta la incertidumbre de no tener control
sobre los eventos ambientales que se puedan presentar.

20. NIVEL INTERMEDIO : conocido como nivel gerencial, donde
actúa en la elección y en la capacitación de los recursos
necesarios, así como en la distribución y colocación de lo que se
produjo por la empresa en los diversos segmentos del mercado.
Aquí se transforma las estrategias formuladas para alcanzar los
objetivos empresariales en programas de acción.
NIVEL OPERACIONAL: Denominado como nivel técnico,
donde las tareas se ejecutan y las operaciones se realizan:
involucra el trabajo básico relacionado con la producción de
los productos o servicios de la organización. Donde se
encuentra la instalación física, la maquinaria, oficinas, donde
se tiene que asegurar la utilización plena de los recursos y la
máxima eficiencia de las operaciones.

21. Arreglo organizacional
• Sistemas abiertos, Su eficacia reside en la toma de
decisiones capaces de permitir que las organizaciones de
anticipen a las oportunidades , se defienda a las coacciones
y se ajuste a las contingencias del ambiente.
• Sistemas cerrados, Su eficiencia reside en las operaciones
ejecutadas dentro de programas, rutinas y procedimientos
estandarizados, cíclicos, y en la optimización en la
utilización de los recursos disponibles.
Nuevos enfoques al diseño organizacional
Implica el arreglo de los órganos dentro de la estructura
para aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional.
Tiene variables tales como:

22. 1. Entradas: Ambiente de tarea (Proveedores de recursos,
clientes y usuarios, competidores. )
2. Tecnologías : Ejecución de tareas ( maquinas, instalaciones,
equipos, políticas y directrices)
3. Tareas o funciones : Operaciones y procedimientos
ejecutados para obtener determinadas salidas o resultados.
4. Estructuras: Son las relaciones existentes entre los elemento
de la organización e incluyen interacciones entre órganos y
cargos, equipos , jerarquía de autoridad.
5. Salidas o Resultados: Resultados alcanzados, calidad de
producción, utilidad, y satisfacción del cliente.

23. ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

24. Adhocracia
La Adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la
adaptación de la organización a cada situación en particular.
El objetivo de la Adhocracia es la detección de nuevas oportunidades, la
solución de problemas y el logro de resultados incentivando la creatividad
individual como vía hacia la renovación organizacional.
Las principales características de una organización adhocrática son las
siguientes:
- estructura organizacional sumamente orgánica;
- reducida formalización de los procedimientos y comportamientos;
- especialización del trabajo basada en la competencia;
- coordinación y control realizado por los propios equipos de trabajo;
- reducido grado de estandardización de los procesos;
- alto grado de descentralización;
- alguna indefinición de tareas;
- alguna dificultad en la comunicación formal.

25. EL HOMBRE COMPLEJO
Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta a las
demás, siendo ninguna de ellas perfecta y todas relativas.
Las acciones se comprenden mejor al colocarlas en su contexto
original, la persona. Ese contexto es un microsistema formado
por sus valores, vivencias y deseos, además de las
características biológicas del individuo.
La motivación del hombre complejo proviene de su intención
de utilizar sus habilidades o de su deseo de dominar el mundo
externo y cambiante.

26. EL MODELO SITUACIONAL DE LA MOTIVACIÓN
Los dos modelos de la motivación humana el de Maslow, basado en la
estructura jerárquica y uniforme de las necesidades humanas, el de
Herzberg, fundamentado en dos clases de factores estables y permanentes,
presupone implícitamente que existen siempre "una mejor" de motivar.
MODELO DE VROOM :
Este modelo busca explicar en que forma toman los individuos decisiones.
Sostiene que la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral.
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
•Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes
en su situación de trabajo se combinan para motivar y determinar el
comportamiento.
•Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
•La selección de un curso de acción determinado depende de la expectativa
de que cierta conducta de uno o más resultados deseados en vez de
resultados indeseables.

28. MODELO DE LAWLER
Sostiene que la satisfacción laboral es el resultado más que la causa de desempeño.
Diferentes niveles de desempeño desembocan en diferentes retribuciones, este
produce a su vez diferentes niveles de satisfacción laboral.

29. A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de
Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relación entre el rendimiento
organizacional y las actitudes del Líder.
Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los
grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le
permite ejercer control e influencia.
Para Fiedler existen 3 dimensiones situacionales que influencian el liderazgo
eficaz:
1. Relaciones entre líder y miembro: Sentimiento de aceptación del líder
por los miembros del grupo.
2. Estructura de la tarea: Es el grado de estructura de la tarea, es decir, el
grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado
o vago e indefinido en los extremos.
3. Poder de la posición del líder: Dimensión de la autoridad formal del
líder, independiente de su poder personal, puede ser fuerte o débil.

32. En esta teoría la estrategia organizacional ya no es un
proceso formal, rígido y secuencial que seguía etapas
prestablecidas con una finalidad de definir los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. La estrategia se
hace entonces una conducta global y contingente en la
relación con los eventos ambientales.
Ya no es más una acción organizacional unilateral pura y
sencilla, para intentar compatibilizar todas las condiciones
internas de la organización a las condiciones externas y
ambientales, para definir alternativas de conducta de la
organización, para sacar ventajas de las circunstancias y
evitar posibles amenazas ambientales.
Los enfoques situacionales más importantes de la
estrategia organizacional son:

33.  ESCUELA AMBIENTAL

34. • ESCUELA DEL DISEÑO

35. • ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO
-Modelo del Boston Consulting group(BCG)

36. - Modelo de Porter de análisis competitivo
Cadena de valor genérico de Porter.
5 Fuerzas en el ambiente
organizacional que
influencian la
competencia

37.  Relativismo en administración.
 Bipolaridad continua.
 Énfasis en el ambiente.
 Énfasis en la tecnología.
 Compatibilidad entre enfoque de sistemas
cerrados y abiertos.
 Carácter ecléctico e integrador.