Les points-points clés de l'analyse stratégique pour Stratexio. Par Bruno Jarrosson.

1. La stratégie
http://www.bruno-jarrosson.com/stratexio-strategie/"
www.bruno-jarrosson.com

2. Le non plan stratégique type
• Nous voulons être les leaders de…"
• Nous voulons nous différencier de nos
concurrents."
• Nous voulons mettre le client au centre de
l’entreprise."
• Nous voulons être toujours plus innovants."
• Nous visons toujours plus d’excellence."
• Blablabla…

5. La posture du stratège
• Modestie"
• Réalisme"
• Cohérence"
• Articulation
de la réflexion
et de l’action"
• Articulation de
l’intuition et
de l’analyse

6. - Vous commencez à m’énerver, Pouchardin, vous et
votre inébranlable optimisme.

7. Neandertal ou Cro-Magnon ?
Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?
Homme de Neandertal Homo sapiens

8. Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan
social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument
pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes que
14000 : il va donc falloir embaucher.

9. « Il ne faut pas remettre à
demain ce que l'on peut faire
à une seule. »"
Thierry Henry"
!
« L ’ a v a n t a g e d u
proxénétisme est qu’en cas
de crise, on peut toujours
dormir sur son stock. » "
Gracchus Cassar"
!
« Dans les pompes funèbres,
il n’y a pas de saison
morte. » Gracchus Cassar

11. Analyse, décision et action
L’organisation doit
être déduite de la
stratégie plutôt
que l’inverse."
Analyse stratégique Décision Mise en œuvre

12. Intuition et analyse
Stratégie
Décision
Mise en œuvre
Intuition
Analyse
Décideur"

13. Haut et bas de
bilan (1)
Le haut de bilan est
au service du bas de
bilan et non l’inverse.

14. Haut et bas de bilan (2)
C’est le client qui attribue de la
v a l e u r à c e q u e f a i t
l’entreprise. La source de
valeur est donc la valeur
ajoutée, elle se situe dans le
compte d’exploitation, pas
dans le bilan."
!
Une entreprise réunit de
l’argent sur des idées. Or les
idées sont différenciées, les
bonnes idées sont donc une
ressource rare. L’argent est
u n e r e s s o u r c e n o n
différenciée donc substituable.

15. Le jeu et le joueur
!
Zidane n’a jamais été
s é l e c t i o n n é d a n s
l’équipe de France de
rugby. "
!
Les facteurs-clés de
succès ne sont pas les
mêmes pour tous les
métiers."
!
La stratégie bas de bilan
consiste à développer
d e s a t o u t s s u r l e s
facteurs-clés de succès.

16. L’effet d’échelle
L’effet d’échelle est dû
aux quatre causes
suivantes :"
!
1)la division du travail,"
2)la puissance d’achat,"
3)l a r e c h e r c h e e t
développement,"
4)la marque.

17. Divisons le travail
« Il semble que les plus
grandes améliorations dans les
facultés productives du Travail
et que la plus grande partie du
savoir-faire, de l’habileté et du
discernement avec lesquels il
est où que ce soit dirigé ou
appliqué, aient été les effets de
la division du travail. »"
Adam Smith"
!
« L’avenir appartient à ceux
dont les ouvriers se lèvent
tôt. »"
Gracchus Cassar

18. 18

19. L’effet taille interne
La division du travail permet sa
mécanisation donc le transfert
travail – capital qui est à l’origine
de la croissance économique."
La division du travail opère en
g é n é r a l s u r u n s i t e d e
production."
La recherche et développement
opère surtout sur des petites
s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n
technologique (ex. : spatiale,
aviation, etc.). "
La puissance d’achat intervient
surtout dans les activités avales.
L’effet taille produit un
effet de concentration
quand il est supérieur
à l a r e n t a b i l i t é
moyenne du secteur.

20. L’effet taille externe : la marque
!
L’effet taille vient du fait
q u e l ’ i m p a c t e s t
p r o p o r t i o n n e l à l a
dépense et s’amortit sur
l ’ e n s e m b l e d e l a
production.
L’effet taille pour la
marque s’observe dans le
B to C pour les produits
ayant un imaginaire.

21. Les différents types de besoins (1)
Quand la productivité du
travail augmente, les
revenus augmentent et ne
sont plus totalement
dépensés sur les besoins
primaires. Ils se portent sur
les dépenses pour se faire
plaisir."
L’homme dispose d’une
base de représentations
potentiellement infinie de
ce qui lui fait plaisir."
L’économie fonctionne de
plus en plus sur des
représentations.

22. Les différents types de besoins
Besoins primaires Besoins représentés
Connus Non connus a priori
Finis Infinis
Récurrents Non récurrents

23. Les facteurs d’accroissement de l’incertitude
L ’ i n c e r t i t u d e
s t r a t é g i q u e e s t
augmentée par deux
f a c t e u r s
sociologiques :"
1.l’augmentation du
niveau d’éducation
des consommateurs,"
2.l a c r o i s s a n c e
exponentielle de la
d i s p o n i b i l i t é
technique.

24. La disponibilité technique
Temps
Disponibilité
technique et
représentation
des besoins
Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre
Disponibilité
technique
Représentation
des besoins

25. La logique de la différenciation
La différenciation se constate
par un prix de vente plus élevé.
U n e d i f f é r e n c e n ’ e s t u n e
différenciation que si elle est
vendue au client."
La différenciation est fondée sur
la représentation des clients qui
peut être structurée par un
compétiteur."
Le potentiel de différenciation,
par contre, est un facteur
externe, une figure imposée du
marché.

26. - D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait
faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est
complètement idiot.

27. La grille des métiers
Fragmentés
Concentrés
Spécialisés
Impasse
concurrentielle
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

28. La grille des métiers
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

29. Métier et style de management
Management de
l’intelligence et de
la créativité"
Innovation"
Incarnation de la
différenciation
Gestion des
processus"
Maîtrise des coûts"
Planification et
correction des écarts
Management de la
créativité et de
l’innovation"
Réactivité des décisions"
Gestion des
contradictions et de la
diversité des équipes
Gestion des coûts"
Explicitation des
procédures"
Gestion de la
relation client
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet
d’échelle
Fort effet
d’échelle

30. Peut-être qu’au retour tu
y verras plus clair :
Florence, les gosses, la
m a i s o n , c ’ e s t l a
sécurité. Tandis qu’avec
Annie, évidemment,
c’est l’inconnu…

31. Typologie du métier et management
Impasse
concurrentielle
Concentrés Fragmentés Spécialisés
Gérer les effets
d’échelle
Non Oui Non Oui
Faire de la
différenciation
Non Non Oui Oui
Gestion des
coûts low cost
Oui Oui Non Non
Stratégie
générique
Produire pas cher.
Vendre cher ou
pas cher selon la
protection
Produire pas
cher"
Vendre pas
cher
Vendre cher Produire pas
cher (mais pas
low cost)."
Vendre cher
Mode de
gestion
Par les coûts et
par les processus
Par les
processus
Par l’innovation Par les processus,
l’innovation et la
marque
Type de
dirigeant
Gestionnaire de
coûts
Gestionnaire
de processus
Porteur de
différenciation
Gestionnaire de
processus et
porteur de
différenciation

32. Les facteurs-clés de succès génériques
Impasse
concurrentielle
Fragmenté Spécialisé Concentré
✓Couverture
géographique"
✓Maîtrise des
coûts et de la
logistique"
✓Relations
personnalisées
avec les clients"
✓Formalisation
du processus
commercial
✓Fiabilité et
innovation"
✓Marque"
✓Services
annexes"
✓Technicité
commerciale
conviviale"
✓Logistique"
✓Gamme
importante et
variée
✓Fiabilité et innovation"
✓Marque"
✓Profondeur et largeur de
gamme"
✓Services annexes"
✓Maîtrise des coûts"
✓Technicité commerciale et
marketing"
✓Logistique"
✓Couverture géographique"
✓Organisation qui permet la
standardisation des process
et la personnalisation de
l’offre
✓Maîtrise des
coûts"
✓Technicité
commerciale
formalisée"
✓Logistique
professionnelle

33. L’évaluation des atouts et des attraits
Un atout est un point fort sur un facteur-
clé de succès."
L’évaluation des attraits se fait à partir de
la rentabilité structurelle, de la croissance
et de la récurrence des marchés.

34. La grille attraits - atouts
Dilemme
Vache à lait
Vedette
Poids mort
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts

35. La grille attraits - atouts
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts

36. Les décisions stratégiques nominales
Décision stratégique nominale
Poids
mort
Abandonner (en biseau si cela
rapporte encore)
Vache à
lait
Maintenir : investir moins que
ce que cela rapporte
Vedette Développer : investir plus que
ce que cela rapporte
Dilemme Acquérir les atouts si cela est
possible. Sinon, s’allier ou
abandonner

37. Grille de Michael Porter
Facteurs
technologiques
Menace des
produits de
substitution
Facteurs de
comportements et
de mode de vie
Pouvoir de
négociation
des clients
Entreprise /
concurrents
directs
Menace des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Facteurs
réglementaires
Facteurs
économiques
Client des
clients

39. Valeur ajoutée et valeur stratégique
La rémunération dans la chaîne de
valeur ajoutée n’est pas juste, elle
dépend de la détention d’une valeur
stratégique (théorie de la valeur
d’échange). "
Les composantes du rapport de forces
dans la chaîne de valeur ajoutée :"
1. La concentration relative des
secteurs,"
2. La détention d’actifs spécifiques
(brevets, savoir-faire rares, qualité
liée, etc.),"
3. La détention d’une marque,"
4. Le coût de transfert (vers un autre
client ou un autre fournisseur).

40. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne
sommes pas intéressés par une solution négociée.

41. La concentration relative des secteurs
!
1. La concentration relative
des secteurs pèse sur la
négociation entre client
e t f o u r n i s s e u r p a r
l’importance de chacun
dans le chiffre d’affaires
de l’autre."
2. Le gagnant dans une
négociation est celui qui
a une bonne MESORE
(meilleure solution de
rechange)."
3. La taille donne en général
une bonne MESORE.

42. La détention d’actifs spécifiques
!
Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent
pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un
emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un
rapport de forces.
Un enjeu important
de la stratégie est
de développer d’une
part et de protéger
d’autre part un actif
spécifique."
La stratégie est l’art
de se défendre."

43. La détention d’une marque
!
La détention d’une marque permet d’atteindre le
client final. Elle peut donc permettre de renverser le
rapport de forces entre le fabriquant et le
distributeur."
Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas
de l’intérêt des distributeurs.

44. Le coût de transfert
La logique du coût de transfert
consiste à rendre coûteux pour le
client la rupture de la relation
commerciale."
Le coût de transfert est un élément
important de la rentabilité dans la
durée."
I l f a u t p e n s e r l a r e l a t i o n
commerciale à partir de cette
notion de coût de transfert."
Les coûts de transfert les plus
efficaces sont liés à l’information
que l’on détient sur les clients, aux
emplacements, à des contraintes
techniques.

45. Augmenter sa valeur stratégique
1.Prendre en compte les contraintes
venues du client."
2.Introduire dans son offre des
indicateurs de valeur ajoutée."
3.F a i r e c o e x i s t e r, e n g é r a n t
l’information, standardisation et
personnalisation."
4.Faire produire la valeur par le client."
5.Augmenter le rythme d’élaboration
de nouvelles offres."
6.Combiner de façon originale des
besoins."
7.Systématiser la prévention des
erreurs"
8.Accumuler et utiliser l’information
sur les clients.

46. La valeur stratégique
Faible valeur pour le
client
Forte valeur pour le client
Coût
élevé
!
!
Gâchis
!
!
Luxe
Coût
faible
!
!
!
Basique
!
!
!
"
Valeur
stratégique

48. Les composantes de la
rentabilité
RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]
La rentabilité des capitaux est le
produit de trois ratios : le taux de
marge, la rotation des capitaux et
l’effet de levier."
R N / C P e s t i n v e r s e m e n t
proportionnel au temps qu’il faut
pour le connaître une fois qu’on a
posé la question.

50. Le taux de croissance autofinançable
TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]
Ce taux indique
la croissance
q u e p e u t
a u t o f i n a n c e r
l’entreprise avec
ses résultats
actuels et si
l’actionnaire ne
prend pas de
dividendes.

51. Trois principes financiers
Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être
supérieure au délai de récupération des fonds."
Corollaire : les fonds propres servent à financer les
paris sur l’avenir et les dettes servent à financer
les avances sur recettes."
Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être"
supérieur au coût des capitaux."
Décision : il est plus"
important d’analyser l’impact"
d’une décision sur la trésorerie"
que sur le résultat.

52. J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète,
des millions de gens se tuent au travail pour faire en
sorte que notre retraite soit beaucoup, beaucoup,
beaucoup, beaucoup plus agréable que la leur.

53. Les indicateurs financiers
Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)
Capitaux propres (CP)
Dettes financières (DF)
Capitaux offerts (Co = CP + DF)
Levier d’endettement (LE = Co / CP)
Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)
Dotation aux amortissements (DA)
Rentabilité d’exploitation (REX / CA)
Rentabilité nette (RN / CA)
Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) /
CdRentabilité des capitaux propres RN / CP

55. Les sept péchés capitaux de la stratégie
1. Raisonner par analogie,"
2. Confondre force et atout,"
3. Mixer la différenciation et le
low cost,!
4. Sous-investir sur une étoile,"
5. Faire de la différenciation
s a n s p o t e n t i e l d e
différenciation,"
6. Croire à des effets d’échelle
fictifs,"
7. Changer de métier avant de
bien faire son métier.

56. 56

57. Les dix questions à se poser
1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ?"
2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ?"
3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ?!
4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les
facteurs-clés de succès) ?"
5. Quels sont les attraits des segments ?"
6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès
interne, 2) changement de segmentation, 3) accélération
du développement ?"
7. Quelle est ma situation de concentration relative ?"
8. Quels sont mes actifs spécifiques ?"
9. Quels sont mes coûts de transfert ?"
10. Quels sont mes axes stratégiques ?

59. Économie industrielle et économie
de l’information
L’analyse stratégique dans l’économie
industrielle se fonde sur cinq concepts :"
•Les effets d’échelle"
•Le potentiel de différenciation"
•Les atouts"
•Les attraits"
•Les rapports de forces dans la chaîne de valeur
ajoutée."
!
L’analyse stratégique dans l’économie de
l’information se fonde seulement sur deux
concepts :"
•Les effets d’échelle"
•Les rapports de forces dans la chaîne de valeur
ajoutée.

60. Effets d’échelles et potentiels de
différenciation
Comme beaucoup de progrès
techniques, l’économie 2.0 a
souvent pour effet d’augmenter les
effets d’échelle (diminution du coût
variable par un coût fixe)."
Par contre elle annule les “ fausses
différenciations ” (facilité de
comparer) et en recomposant les
chaînes de valeur ajoutée, elle
déplace la concurrence du champ
de la différenciation (faire quelque
c h o s e d e d i f f é r e n t d e s e s
concurrents) à celui du business
model (parier sur la bonne structure
de chaîne de valeur ajoutée).

61. Les cinq questions-clés de l’économie 2.0
1. La production d’une unité de valeur
supplémentaire engendre-t-elle un
coût (cf. la fin des rendements
décroissants) ?"
2. La distance entre le lieu de
p r o d u c t i o n e t l e l i e u d e
consommation génère-t-elle un coût
(cf. la Terre est plate) ?"
3. E x i s t e - t - i l u n e f f e t r é s e a u
exponentiel (effet 2N ou N2) ?"
4. L’intensité capitalistique de la
production de valeur est-elle
radicalement modifiée ?"
5. La modalité et le coût de l’accès au
client final (distribution) sont-ils
radicalement modifiés (effet longue
traîne) ?

62. Question 1
La production d’une unité de valeur
supplémentaire engendre-t-elle un coût (cf.
la fin des rendements décroissants) ?

63. Torpille n°1
La loi du moindre effort.

65. Loi de Moore
1965 : La puissance de
t r a i t e m e n t d e s
m i c r o p r o c e s s e u r s
d o u b l e r a , à p r i x
constant, tous les dix-
huit mois.
Gordon Moore"
1929 - -

67. Loi de Kryder
L a d e n s i t é d e
mémoire sur les
disques durs double
tous les treize mois.
Mark Kryder"
1943 - -

68. Fin des rendements décroissants
D a n s l ’ é c o n o m i e d e
l’information, le coût
marginal peut devenir nul et
le coût fixe élevé. Dans ce
cas, la valeur marginale ne
d e v i e n t d o n c j a m a i s
inférieure au coût marginal."
Si tel est le cas, les
rendements décroissants
ne viennent pas limiter la
production.

70. Conséquences stratégiques
• Extension illimitée de la production et de la diffusion (cf.
le téléchargement)."
• Baisse tendancielle du prix de vente jusqu’à la gratuité."
• Difficulté à rémunérer le coût fixe (la production
d’information)."
• Destruction pure et simple des business models
traditionnels (cf. le disque, etc.)."
• Le pouvoir dans la chaîne de valeur ajoutée appartenait
aux diffuseurs (ex. : les éditeurs), il passe aux
marqueteurs (ex. Google) et à ceux qui introduisent des
coûts de transfert (Apple, Microsoft).

71. Question - stratégies
• Question : la technologie met-elle en œuvre la fin des
rendements décroissants dans mon activité ?"
• Stratégies : "
1. Changer radicalement de business model en décrivant la
nouvelle chaîne de valeur ajoutée.
2.Créer un coût de
t r a n s f e r t s u r s a
marque."
3.Ve n d r e l a m ê m e
information par tous
les canaux et la
vendre au-dessus du
coût de production."
4.Supprimer ou réduire
les coûts variables.

72. Question 2
La distance entre le
lieu de production
e t l e l i e u d e
c o n s o m m a t i o n
génère-t-elle un
coût (cf. la Terre est
plate) ?

73. Torpille n°2
Je suis partout.

74. Loi de Gilder
1993 : La capacité des
r é s e a u x d e
télécommunication triplera
tous les ans.
George Gilder"
1939 - -

75. Loi de Cooper
L e n o m b r e d e
c o n v e r s a t i o n s s u r
fréquences radio qui
p e u v e n t ê t r e
acheminées dans une
zone donnée double
environ tous les trente
mois.
!
!
!
!
!
!
!
!
Martin Cooper"
1928 - -

76. La Terre est plate
Pourquoi ?
La baisse des coûts de
transport par bateau, avion,
etc."
L’évolution de l’économie vers
un lien plus fort entre la valeur
e t l ’ i n f o r m a t i o n q u i s e
transporte gratuitement ou
presque."
Les imprimantes 3D."
La volonté politique (adhésion
à l’OMC, à la Communauté
européenne, etc.)."
La relative stabilité des
monnaies.

77. 77

78. Eh oui, de plus en plus plate
• Accélération de la
croissance mondiale et
une baisse des prix
p o u r l e s
consommateurs.!
• Exacerbation de la
concurrence.!
• Augmentation rapide du
niveau de vie du terrien
moyen.!
• Le développement des
marchés de niche à côté
des marchés de masse.

79. Conséquences stratégiques
• Effondrement des barrières liées à la distance."
• Fin de la loi qui lie la distance entre le lieu de production et
le lieu de consommation au prix au kilo du produit.!
• Fin de la pertinence d’une tarification à la distance
(exemple : le téléphone).!
• La notion de zone économique (région, pays, continent)
est contrebattue par celle de réseau mondial.!
• Plus de concurrence, rythme de déstabilisation plus élevé,
plus de discontinuité dans l’économie, plus
d’opportunités.

80. Question - stratégies
• Q u e s t i o n : l a
technologie fait-elle
d i s p a r a î t r e l e s
barrières liées à la
distance ?"
• Stratégies :"
1.C o n q u é r i r d e s
marchés partout dans
le monde."
2.Baisser les coûts et
les prix (low cost) avec
une offre premium.

81. Question 3
Existe-t-il un effet réseau exponentiel (effet
2N ou N2) ?

82. Torpille n°3
Je suis tout le temps.

83. Les réseaux sociaux
• Les réseaux sociaux
sur Internet forment
un sixième continent
p e u v i s i b l e e t
partout dense dans
les cinq autres."
• Ces réseaux sociaux
peuvent déstabiliser
n’importe quelle
institution.

84. Loi de Metcalfe
L’utilité d’un réseau
est proportionnelle au
carré du nombre de
ses utilisateurs.
Robert Metcalfe"
1946 - -

86. Loi de Reed
La valeur d’un réseau
est proportionnelle au
n o m b r e d e s o u s -
groupes différents que
l’on peut construire
parmi N utilisateurs,
c’est-à-dire 2N.

88. Conséquences stratégiques
• Les systèmes collaboratifs produisent une valeur non
marchande et sortent du marché certaines industries
(ex. encyclopédie) et certains services (éducation,
médecine, monnaie, train)."
• « Craquage » de l’industrie et des magasins avec les
imprimantes 3D."
• Apparition du métier de capteur d’audience.

89. Le bitcoin
Une monnaie doit avoir deux caractéristiques : un pouvoir
libératoire et une garantie de limitation d’émission. Le
bitcoin ou d’autres monnaies privées peuvent maintenant
c o r r e s p o n d r e à c e s d e u x d é f i n i t i o n s a v e c l a
dématérialisation complète de la monnaie."
Conséquences stratégiques possibles :"
• Impossibilité d’évaluer la valeur ajoutée et les PIB."
• Déconnexion entre valeur et économie."
• Difficulté des États à lever l’impôt sur la valeur réelle."
• Inégalité entre les entreprises selon leur stratégie de
désintermédiation.

90. Question - stratégies
• Question : les réseaux sociaux sont-ils capables de produire
gratuitement une partie de la valeur que je produis ?"
• Stratégies :"
1.Mettre en place des systèmes collaboratifs internes et
externes."
2.Investir dans le référencement et le community management."
3.Abandonner les investissements physiques qui vont
devenir inutiles.

91. Questions 4
L’intensité capitalistique de la production de
valeur est-elle radicalement modifiée ?

92. Torpille n°4
Tout pour rien.

94. Les systèmes collaboratifs
• La production de
l’information peut
évoluer vers la
collaboration et
g r a t u i t é ( c o û t
marginal nul de la
distribution)."
• Remise en question
des business models.

95. Baisse de l’intensité capitalistique
Les métiers qui supposent d’exposer de l’information à un
public voient leur coût d’accès abaissé (ex. : le blog par rapport
au livre).!
• Capital marketing plutôt que capital matériel.!
• La marque devient un actif stratégique majeur.!
• Disparition brusque de certains marchés et de certains
modèles de business (ex. : la photo papier).
• La compétition devient aussi une
c o m p é t i t i o n e n t r e m o d è l e s
économiques.

96. Conséquences
stratégiques
• Remise en question des fausses différenciations (cf. les
enchères inversées)."
• Augmentation de l’élasticité au prix (ΔQ/ΔP)."
• Plus de brutalité dans les rapports de forces dans la
chaîne de valeur ajoutée. Le relationnel client joue moins
d’où le développement du Customer Relationship
Management."
• Accélération dans la baisse des prix des biens industriels."
• Remise en question des rentes de situation liées à
l’intermédiation.

97. Question - stratégies
• Question : la technologie fait-elle sauter un intermédiaire dans
la chaîne de valeur ajoutée ?"
• Stratégies :"
1.Intégrer le stade aval (distribution finale) ou le stade amont
(production)."
2.Unifier l’imaginaire de la marque du produit et de la
distribution."
3.Sourcer dans le monde entier, distribuer dans le monde entier.

98. Question 5
La modalité et le coût de l’accès au client final
(distribution) sont-ils radicalement modifiés
(effet longue traîne) ?

99. Torpille n°5
Ce que je veux.

100. La longue traîne
L’économie de l’information
permet de développer les
marchés de niches qui
avant n’existaient pas. C’est
l’effet longue traîne.

101. Les victimes d’Anderson

102. Les trois forces
Force Activité Exemple
Démocratisation de la
production
Producteurs et
outilleur de la longue
traîne
Caméscope numérique"
Logiciels de retouche
musicale et vidéo"
Outils de blog
Démocratisation de la
distribution
Agrégateurs de longue
traîne
Amazon, eBay, iTunes,
Netflix
Connexion entre l’offre
et la demande
Filtre de la longue
traîne
Google, blogs,
recommandations, Rhapsody,
listes de best sellers

103. Conséquences stratégiques
• Apparition de nouveaux compétiteurs sans intensité
capitalistique."
• Apparition de nouveaux distributeurs qui modifient le
fonctionnement de la chaîne de valeur ajoutée et son
intensité capitalistique."
• Apparition de nouveaux métiers de connexions entre
l’offre et la demande (moteurs de recherches, sites de
rencontre, etc.) qui monnaient leur audience.

104. Question - stratégies
2. C r é a t i o n d ’ a u d i e n c e e t
monétisation de cette audience
sous forme publicitaire (Google)
ou de fonctionnalités liées (co-
branding)."
3. Élargissement de la segmentation
du produit à la fonctionnalité (ex.
PriceMinister, Amazon).
• Question : est-ce que la technologie a rendu plus facile la
production de valeur ou la distribution ou la connexion entre
l’offre et la demande ?"
• Stratégies :"
1. Modifier radicalement la chaîne de valeur ajoutée en utilisant la
technologie pour abaisser drastiquement l’intensité
capitalistique ou au contraire pour l’augmenter.

105. Fin des
rendements
décroissants
La Terre est
plate
Effet réseau Désintermédiation La longue
traîne
La technologie
met-elle en
œuvre la fin
des
rendements
décroissants
dans mon
activité ?
La technologie
fait-elle
disparaître les
barrières liées
à la distance ?
Les réseaux
sociaux sont-
ils capables de
produire
gratuitement
une partie de la
valeur que je
produis ?
La technologie
fait-elle sauter
un
intermédiaire
dans la chaîne
de valeur
ajoutée ?
La technologie
a-t-elle rendu
plus facile la
production de
valeur ou la
distribution ou
la connexion
entre l’offre et la
demande ?
Changer
radicalement de
business model ."
Créer un coût de
transfert sur sa
marque."
Vendre la même
information par
tous les canaux."
Supprimer ou
réduire les
coûts variables.
Conquérir des
marchés
partout dans le
monde."
Baisser les
coûts et les
prix (low cost)
avec une offre
premium.
Des systèmes
collaboratifs
internes et
externes."
Référencement
et community
management."
Abandonner les
investissements
physiques qui
vont devenir
inutiles.
Intégrer le stade
aval ou le stade
amont."
Unifier
l’imaginaire de
la marque, du
produit et de la
distribution."
Sourcer dans le
monde entier,
distribuer dans
le monde entier.
Abaisser
l’intensité
capitalistique ou
au contraire
l’augmenter."
Création
d’audience et
monétisation de
cette audience."
Élargissement de
la segmentation
produit à la
fonctionnalité.

106. Désintermédiation et dévalorisation
Meetic vs agence matrimoniale.
D é s i n t e r m é d i a t i o n e t
réintermédiation : des intermédiaires
dans la chaîne de valeur ajoutée
disparaissent. La fonctionnalité est
faite autrement par une autre
médiation. Il y a réintermédiation."
!
W i k i p e d i a v s E n c y c l o p e d i a
Universalis. Dévalorisation et
revalorisation. Certaines productions
de valeur fonctionnelle ne donnent pas
lieu à des échanges monétaires. Il y a
dévalorisation et revalorisation
possible ailleurs ou à un échange
dévalorisé.

107. De l’économie monétaire à
l’économie collaborative ?
Skype, wikipedia, voyage
c h e z l ’ h a b i t a n t ,
covoiturage, etc., grâce à
Internet."
!
Le point commun entre
ces différentes initiatives
est l’utilisation d’un
système collaboratif
pour sortir la production
et le destruction de
v a l e u r d ’ é c h a n g e s
monétaires observables.

108. La grille des business models
Métier
dévalorisé
Métier
désintermédié
Métier
destructuré
Métier traditionnel
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

109. La grille des business models
Métier
dévalorisé
Métier
désintermédié
Métier
destructuré
Métier traditionnel
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation
Courrier, téléphone,
communication, etc.
Distribution, de
livres, de vin, etc.
Sidérurgie, matériaux,
énergie, etc.
Moteurs de recherche,
distribution
d’informations

110. La grille des business model
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

111. Stratégie générique
Changer de business
model à partir de la
fonctionnalité ou de la
technologie"
Créer et monétiser
une nouvelle valeur
Capter l’aval et sous-
traiter l’amont"
Capter l’audience
Capter et monétiser
l’audience"
Élargir la segmentation
Attraits / atouts"
Rapports de forces
dans la chaîne de
valeur aoutée
Effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
dévalorisation
Pas d’effet de
désintermédiation
Effet de
désintermédiation

112. Typologie des stratégies génériques
Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré
Monter les prix Non Non Oui Non
Changer de
business model
Non Oui Oui Oui
Capter
l’audience
Non Oui Non Oui
Attraits :
atouts
Oui Non Non Non
Réintermédier Non Oui Non Oui
Créer et
monétiser une
nouvelle
Non Oui Oui Non

113. Les facteurs-clés de succès génériques
Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré
•Fiabilité et innovation"
•Marque"
•Profondeur et largeur de
gamme"
•Services annexes"
•Maîtrise des coûts"
•Technicité commerciale
et marketing"
•Logistique"
•Couverture
géographique"
•Organisation qui permet
la standardisation des
process et la
personnalisation de l’offre
•Innovation dans la
proposition de
valeur"
•Mobilité du
business model!
•Community
management!
•Référencement
•Toujours
vendre au-
dessus du coût"
•Savoir élargir
la proposition
de valeur"
•Innovation
dans la
proposition de
valeur
•Innovation"
•Community
management!
•Référencement"
•Élargissement
de la
segmentation

114. Les neuf questions du business model
1. Quelle est ma proposition de valeur ?"
2. Quel est mon mode d’entrée en relation avec mes
clients ?"
3. Quel est mon canal de distribution ?"
4. Quelle est ma segmentation clients ?"
5. Quelle est ma structure de coût ?"
6. Quelle est mon activité-clé ?"
7. Qui sont mes partenaires-clés ?"
8. Quelles sont mes ressources-clés ?"
9. Quel est mon flux de revenus ?