Linee guida per ottenere benefici eco-finanziari

Chi
siamo
Siamo una piccola società di consu-
lenza che, per alcuni settori, opera
con dei collaboratori esterni.
Siamo specializzati nella
e nell’ e
ci rivolgiamo principalmente alle
imprese con un fatturato inferiore ai
7- 8 milioni di €.

Come
operiamo Non vendiamo software perché sia-
mo convinti che fare consulenza di
direzione significhi lavorare e
soprattutto l’Imprenditore e non
vendergli dei programmi.

Diamo molto importanza alla forma-
zione dell’Imprenditore perché è il
cuore e la mente dell’azienda.

Quando
entriamo in gioco
La B.C.C. S.r.l. è un’organizza-
zione a disposizione delle PMI
per apportare una maggiore
efficienza nei campi in cui
l’Imprenditore desidera essere
affiancato da un

Primo contatto

Contratto di check-up

Le 5 Realizzazione check-up

fasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’intervento e follow-up
Realizzazione Intervento,
sconto = costo del check-up
Al termine dell’Intervento
Controllo dell’Intervento
e follow-up per 12 mesi
(Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’estensione follow-up

follow-up per altri12 mesi

Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up

Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE

 Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza
 Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati
 Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione
 Tableaux de bord dei debiti
 Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di
pagamento ridotte
 Assistenza nelle procedure aperte
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
Lodi

Cosa facciamo

 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Cicli economici e finanziari
Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con
Politica dei prezzi
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Controllodecisionali
Sistemi dei costi venditori
 Analisi dello stato di insolvenza
 Controllodi delega delle scorte
Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati
Animazione della forza vendita
 Budgeting delle funzioni e dei
Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione
Pubblicità, incentivi, e promozioni
 Tableaux de bord
compiti dei debiti
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
Controllo fiscali con percentuali di
 Flussi informativi pagamento ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Posizionamento dei prodotti
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
 Scelta della Formula
Lodi
Imprenditoriale

Cosa facciamo

CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
Controllodecisionali e bilanci
Dichiarazioni fiscali
Sistemi dei costi  venditori
Pianificazione della produzione
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Budgeting delle funzioni e dei
Contenzioso
Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione
commesse
Tableaux de bord
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
produttivafiscali con percentuali di
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte
Analisi dei margini
Stato avanzamento prodotti
Posizionamento dei lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Politica degli di Milano, Bergamo e
Lodi
Imprenditoriale

Cosa facciamo

CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
 Concordati giudiziali9001
CONSULENZA ISO e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
CONSULENZA costi LAVORO
Sistemi dei DEL
Dichiarazioni fiscali  venditori
Pianificazione della produzione
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Budgeting delle funzioni e dei
Elaborazionetributario
Definizione paghe
Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione
Stesura documentazione
commesse
Tableaux de bord
Pratiche INPS, INAIL, ecc.
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo commerciali
(Manuale,
Statistiche procedure, ev.
Pianificazione finanziaria
Pratiche CIGS,funzionali
Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di
istruzioni fiscali con
produttivadei risultati
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte modulistica
Predisposizione
Analisi dei margini
Formazione del dei prodotti
Posizionamento personale
Stato avanzamento lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Miglioramentodi Milano, Bergamo e
Politica degli continuo
Lodi
Imprenditoriale

PARTNER AZIENDALE ?
Essere dei Partner dell‟Imprenditore non vuol dire essere
“tuttologi”, ma avere una buona visione d‟insieme, conoscere i
meccanismi aziendali ed avere grande esperienza nella
conduzione delle imprese.
Non è necessario essere programmatori per poter
consigliare un Imprenditore su cosa deve fare un
determinato programma (per esempio una procedura per
l‟emissione degli ordini) …

La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” in
Finanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati e
fallimenti …

PARTNER AZIENDALE ?
Gestire un‟azienda vuol dire prendere decisioni, compiere
delle scelte.
Se le decisioni e le scelte non sono basate su numeri
concreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggio
ancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliare
sono ormai elevatissime.
La diffusione dei personal computer e di internet ha reso
disponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,
oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni e
di riorganizzarle secondo le proprie esigenze.

Cosa
faremo insieme

Come integrare il Controllo di Gestione
con il Sistema di Gestione per la Qualità
UNI EN ISO 9004:2009
UNI ISO 10014:2007

IL PERCORSO CHE FAREMO
• Definizione di Controllo di Gestione
• Gestione Strategica e Gestione Operativa
• L’Azienda come Sistema
• Il Valore Aggiunto
• Le 5 forze che condizionano le Aziende
• La Formula Imprenditoriale
• L’analisi SWOT
• L’analisi dell’offerta e della concorrenza
• L’analisi della domanda (B2B e B2C)
• L’analisi della struttura
• L’analisi economica
• L’analisi patrimoniale
• L’analisi finanziaria

• L’Azienda come Sistema
• Il Valore Aggiunto
• Le 5 forze che condizionano le Aziende
• La Formula Imprenditoriale
• L’analisi SWOT
• L’analisi dell’offerta e della concorrenza
• L’analisi della domanda (B2B e B2C)
• L’analisi patrimoniale

2000
Per guidare e far funzionare con successo una
organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto
controllo in maniera sistematica e trasparente.
Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-
namento di un sistema di gestione progettato per
migliorare con continuità le prestazioni tenendo conto
delle esigenze di tutte le parti interessate.
La gestione di un‟organizzazione comprende, tra le
altre discipline di gestione, la gestione per la qualità.

2000
organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto
namento di un sistema di progettato per
La di un‟organizzazione comprende, tra le
altre discipline di , la per la qualità.

2000
è necessario dirigerla e tenerla sotto
namento di un sistema di progettato per
La di un‟ comprende, tra le

2000
controllo in maniera e trasparente.
namento di un di progettato per

2000
in maniera e trasparente.
namento di un di progettato per

LE PAROLE CHIAVE
Vi sono parole che apparentemente sono semplici e
chiare, ma giunti al dunque si trasformano in con-
cetti astrusi ed incomprensibili ( , ,
, , , ).
Se, poi, si “mettono insieme” diventa tutto ancora
più di difficile: ( di , di
, di , di
basato sui , ecc…)
Non è facile definire certe parole, anche organi
quali UNI, CEN ed ISO faticano a “quadrare il
cerchio” … vediamo alcuni esempi:

MODELLO DI SGQ BASATO SUI
(ISO 9000:2000 e 9000:2005, ISO 9001:2000 e 9001:2008, ISO 9004:2000)

1

4
2

3

MODELLO DI SGQ BASATO SUI
(UNI EN ISO 9004: Gestire un’organizzazione per il successo durevole:
L’approccio della gestione per la qualità)

1
2 6

3
5

4

AUTOVALUTAZIONE DELLA MATURITÀ SUI
DELL’
(UNI EN ISO 9004: )
Maggior
numero di
domande

2000
Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità
che possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidare
l‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.
5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership

Le organizzazioni dipendono dai I leader stabiliscono unità di intenti e
propri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dell'organizzazione. Essi
capire le loro esigenze presenti e dovrebbero creare e mantenere un
future, soddisfare i loro requisiti e ambiente interno che coinvolga
mirare a superare le loro stesse pienamente le persone nel
aspettative. conseguimento degli obiettivi
dell'organizzazione

2000

5.3organizzazioni dipendono dai
Le Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e
I leader stabiliscono unità di
Le persone, aesigenze presenti e
capire le loro tutti i livelli, Un risultato creare e mantenere un
dovrebbero desiderato si ottiene con
costituiscono l'essenza requisiti e
future, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga
ambiente efficienza quando le attività
dell'organizzazione ed il loro pieno
mirare a superare le loro stesse e le relative risorse sono gestite
pienamente le persone nel
coinvolgimento permette di porre le
aspettative. come un processo. obiettivi
conseguimento degli
loro capacità al servizio dell'organizzazione
dell'organizzazione.

2000

capire le loro tutti i livelli, alla
5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un
5.6 Miglioramento continuo
gestione
mirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite
pienamente risorse sono delle
Il le relative le persone nel
coinvolgimento permette di porre le
Identificare,
aspettative. comprendere e gestire, come un processo. complessive
conseguimento degli obiettivi
proprie prestazioni
loro capacità al servizio processi
come fossero un sistema, dell'organizzazione obiettivo
dovrebbe essere un
tra loro correlati contribuisce permanente dell'organizzazione
all'efficacia e all'efficienza
dell'organizzazione nel conseguire i
propri obiettivi.

2000

capire le loro tutti i livelli, alla
5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un
5.6 Miglioramento continuo
gestione
mirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite
pienamente risorse sono delle
Il le Rapporti di reciproco beneficio
relative le persone nel
5.7 Decisioni basate su di porre le
coinvolgimento permette dati di 5.8 un processo.
come prestazioni complessive
Identificare,
aspettative. comprendere e gestire, conseguimento degli obiettivi
proprie
fatto
loro capacità al servizio processi con i fornitori
come fossero un sistema, dell'organizzazione obiettivo
dovrebbe essere un
tra loro correlati contribuisce permanente dell'organizzazione
Le decisioni efficaci si basano Un'organizzazione ed i suoi fornitori
all'efficacia e all'efficienza
sull'analisi di dati e di informazioni. sono interdipendenti ed un rapporto
dell'organizzazione nel conseguire i
di reciproco beneficio migliora, per
propri obiettivi.
entrambi, la capacità di creare
valore.

UNI ISO 10014:2007
(SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)
La presente norma internazionale fornisce linee guida per
ottenere benefici economici e finanziari dall‟applicazione dei
della ISO 9001.
Tali principi sono di seguito denominati .
• È destinata di un‟organizzazione ed
integra la ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni
• Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi
e strumenti di gestione disponibili per facilitarne
l‟ottenimento.
• Contiene linee guida e raccomandazioni e non è destinata
ad uso contrattuale, regolamentare o di certificazione.
• Sostituisce la UNI 10907:2001

PRINCIPI DI GESTIONE E
TEST DI AUTOVALUTAZIONE
(UNI ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici eco-fin)

1
8 2

3
7

4
6
5

QUINDI:
Riepilogando i processi sono 4, anzi 6, tanto è vero che
l‟autovalutazione della maturità è su 6 indici
… ma allora perché per ottenere benefici economici-
finanziari devo misurare 8 principi?

E se provassimo un approccio diverso?
Magari come cantavano gli Eagles (1972):
Take it easy,
don't let the sound of your own wheels
drive you crazy …

GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE
PORSI TRE DOMANDE

Dove
siamo ?

Cosa dobbiamo
Dove
fare per
vogliamo
arrivarci ?
andare ?

CHE EQUIVALGONO A:

Misura
effetto

Azione
Decisione

DAL 2000 NELLE ISO 9000 (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950)

ACT PLAN

CHECK
DO

a

NELLE EYESORE 9000
(Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC):

ASS- PRO-
COVER CASTI-
NATE

CRAP
DOH!

a

NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B
e UNI ISO 10014:2007 ):

Il miglioramento continuo delle proprie presta-
zioni complessive dovrebbe essere un obiettivo
permanente dell‟organizzazione.

Le decisioni efficaci si basano sull‟analisi di dati
e di informazioni.

IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …

UN DI STRUMENTI E PROCEDURE
CHE CONSENTE DI STABILIRE IL
E DARE UTILI INDICAZIONI SUL
DOBBIAMO PER ARRIVARCI
UNA VOLTA CHE SIA STATO STABILITO IL
VOGLIAMO ANDARE.

IN WIKIPEDIA:
In un'azienda il controllo di
gestione è il
volto a verso il
conseguimento degli
ope-
rativa, rilevando, attraverso la
misurazione di appositi indicatori,

e
informando di tali scostamenti gli
organi responsabili, affinché pos-
sano decidere e attuare le op-
portune azioni correttive.

IL CONTROLLO DI GESTIONE

oppure

o ancora

Sono frasi che evidenziano un deficit nel
controllo della gestione aziendale.
a

IL CONTROLLO DI GESTIONE
E‟ il momento di dotarsi di strumenti ad hoc, quali:
• situazioni economiche e di tesoreria mensili
• analisi degli indici;
• contabilità industriale, controllo dei costi di
produzione e dell‟efficienza produttiva;
• budget e business plan.
A volte i dati da elaborare sono tanti e tali da
richiedere interventi sul sistema informati aziendale,
ciò richiede competenze che vanno ben oltre alle
semplici conoscenze informatiche.
Inoltre non è sufficiente introdurre i nuovi strumenti,
è necessario imparare ad usarli …

UNA PRIMA PUNTUALIZZAZIONE

È la Proprietà, gli Azionisti, e nessun altro che
decide il dove vogliamo andare.
Chi gestisce l‟Azienda deve solo perseguire gli
obiettivi e la strategia stabilita.
Se, casualmente, l‟Azienda è gestita da una
parte della Proprietà, questa deve operare un
cambio di mentalità.

C’E’ GESTIONE E GESTIONE
Gestione Strategica Gestione Operativa
Tutte le attività direzionali Tutte le attività direzionali volte
volte a modificare il contesto a perseguire le finalità aziendali
strategico organizzativo di in un contesto predefinito.
un‟impresa nel suo complesso. Comprende le attività di:
Comprende le attività di: • programmazione
• pianificazione strategica • guida del personale
• organizzazione impegnate in azienda
• guida del personale • gestione operativa
impegnate nel cambiamento
• controllo strategico

E’ strategica se
• Il problema mette a discussione gli obiettivi
• I cambiamenti ambientali e congiunturali sono rilevanti
• Sono previsti dei cambiamenti interni

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 5.1 e 5.6):

Consiste nella comprensione della natura del “business"
di un'organizzazione, della tipologia dei clienti, reali e
potenziali, delle coerenze e dell‟adeguatezza del suo
sistema organizzativo, anche in correlazione con il suo
ambiente/mercato di riferimento e con la capacità di
governarla e di guidarla con successo.

Area che presiede alla pianificazione e al controllo del
funzionamento aziendale, nell‟ottica di ottimizzare
l‟impiego di tutte le sue risorse, in particolare quella
finanziaria.

LA SICUREZZA DEI DATI
Il Controllo di Gestione è, quindi, dalla
: serve a conoscere in che situazione si trova
l‟azienda, ad individuarne i punti di debolezza, a
indicare cosa fare e, verificare se quanto fatto ha
sortito l‟effetto desiderato.
Le informazioni fornite dal Controllo di Gestione sono
estremamente delicate, la riservatezza è d‟obbligo.
La può (deve) essere delegato a
persone qualificate e di fiducia.

• Presentazione
• L’Azienda come Sistema G S
E T
• Il Valore Aggiunto S R
• Le 5 forze che condizionano le Aziende T A
• La Formula Imprenditoriale I T
O E
• L’analisi SWOT N G
• L’analisi dell’offerta e della concorrenza E I
• L’analisi della domanda (B2B e B2C) C
A
• L’analisi patrimoniale GESTIONE OPERATIVA

DAL CODICE CIVILE

Art. 2555.
.
L'azienda è il complesso dei beni organizzati
dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa.

Art. 2082.
.
È imprenditore chi esercita professionalmente
una attività economica organizzata al fine della
produzione o dello scambio di beni o di servizi.

UNA VISIONE PIU’ “SISTEMICA”

CAPITALE
DI RISCHIO

PRODOTTO
MATERIE FINITO O
AZIENDA
PRIME SERVIZIO

SERVIZI MANO CAPITALE
ESTERNI D’OPERA DI TERZI

NELLE ISO 9000 (ISO 9000:2005 e ISO 10014:2007):

Nella UNI EN ISO 9000:2005 il termine
(3.4.2) è definito come il "risultato di
un processo", dove (3.4.1) è definito
come "insieme di attività correlate o
interagenti che trasformano elementi in
ingresso in elementi in uscita". Il termine
prodotto comprende quattro categorie generali
di prodotto: servizi, software, hardware e
materiali da processo continuo.

e UNI ISO 10014:2007 ):

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore
efficienza quando le attività e le relative risor-
se sono gestite come un processo.

Identificare, comprendere e gestire, come
fossero un sistema, processi tra loro correlati
contribuisce all‟efficacia e all‟efficienza dell‟or-
ganizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

III LEGGE DI H. H. GOSSEN (1854)

La scarsità è il problema fondamentale dell‟economia:

Il problema della scarsità impone che vengano effettuate
delle scelte ovvero individuati i bisogni da soddisfare.
La studia come i singoli agenti economici
(individui, imprese, famiglie, anche intere nazioni) operano
tali scelte e come interagiscono fra di loro (il funzionamento
dei singoli mercati).
La studia l‟economia da un punto di vista
complessivo, cioè come un sistema (p.e. si occupa della
ricchezza nazionale, della crescita, dell‟inflazione, della
disoccupazione).

IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE
IMPRESA: organizzazione
che produce beni o servizi
CONSUMI: le imprese per la vendita al pubblico.
vendono alle famiglie i
beni e servizi che
producono nei mercati C
dei beni e servizi.
Y

REDDITO: le imprese
comprano gli input per
produrre i fattori della
produzione nei mercati dei
fattori.
FAMIGLIE
FAMIGLIA : persona o
gruppo di persone che
condividono il proprio
reddito.


I

INVESTIMENTI: spese
C
delle imprese per i beni
capitali e le scorte.
Y
BANCHE: raccolgono i
RISPARMI:S sono una
risparmi delle famiglie e
frazione s (propensione al
li prestano alle imprese
risparmio) del reddito Y.
per i loro investimenti.

FAMIGLIE


I

C
SPESA PUBBLICA per beni
Y
G e servizi: incide sul PIL.
S
TRASFERIMENTI: hanno lo
scopo di ridistribuire il Y, non
hanno incidenza del PIL.
B
FAMIGLIE STATO
STATO: insieme delle
entrate e delle uscite della
Pubblica Amministrazione.


I

C

G Y
S

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td IMPOSTE DIRETTE:
REDDITO DISPONIBILE:
Yd = Y – Td + TR Td = t Y.


I
Y
C

G Y
S IMPOSTE INDIRETTE:
calcolate sul totale dei beni. Ti

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td

Z X
LE IMPORTAZIONI: dipendono da
Y e dal tasso di cambio e = €/$ I
Z= Z0+ zy Y + ze e E
LE ESPORTAZIONI: dipendono
C solo dal tasso di cambio e
X= X0- xe e

G Y
S SPESA AGGREGATA:
E = C + G + I + Z – X - Ti = Y
T i

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td


I

C

G Y
S

FAMIGLIE STATO
B

GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA

FAMIGLIE STATO

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punto 3.6):

(parti interessate): individui o
gruppi portatori di interessi riferibili all‟orga-
nizzazione, ovvero nei confronti dei quali
l‟organizzazione nutre un interesse legittimo.
In altri termini, individui o gruppi che sono
influenzati da, o possono influenzare, il compor-
tamento dell‟organizzazione.

NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9000:2005 punto 3.3.7):

: Persona o gruppo di per-
sone aventi un interesse nelle prestazioni o nel
successo di un‟organizzazione.

Esempi: proprietari, clienti, fornitori, banche,
sindacati, persone di un‟organizzazione o collet-
tività.

NELLA UNI EN ISO 9004:2009
(Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative)

Parte Interessata Esigenze ed aspettative
Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla
consegna dei prodotti

Proprietari/azionisti Durevole redditività, Trasparenza

Persone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza
occupazionale, riconoscimenti e premi

Fornitori e Partner Reciproco beneficio e continuità di
rapporto
Società Protezione ambientale, comportamento
etico, rispetto dei requisiti cogenti

IL VALORE AGGIUNTO
Il Valore Aggiunto o plusvalore, è la misura
dell'incremento di valore che si verifica
nell'ambito della produzione e distribuzione di
beni e servizi grazie all'intervento dei fattori
produttivi: capitale (di rischio e di terzi) e
lavoro.

L„impresa acquista beni e servizi necessari a
produrre altri beni e servizi. La differenza tra
il valore dei beni e servizi prodotti e il valore
dei beni e servizi acquistati per essere
impiegati nel processo produttivo è il valore
aggiunto.

IL VALORE AGGIUNTO
Il Valore Aggiunto può essere calcolato secondo due
diversi punti di vista:
• Produttivo: sottraendo dal valore dei beni e
servizi prodotti il valore dei beni e servizi
necessari per produrli
(VA = Ricavi – Costi MP – Costi Servizi)
• Reddituale: sommando i redditi che vengono
distribuiti ai fattori della produzione.
(VA = MdO + OF + Tax + Utili)
Infatti:
Ricavi –Costi MP – Costi Servizi – MdO – OF – Tax = Utili
Gli Utili sono comprensivi degli ammortamenti

LE 5 FORZE (Il modello di Michael Porter -1982)

ENTRANTI
POTENZIALI Il sistema
Il mercato normativo
del lavoro (leggi sull‟ambiente, sulla
Minaccia di ingresso privacy,
sulla sicurezza,
gli standard qualitativi)
L’IMPRESA
Potere
contrat- Potere
I I CONCORRENTI contrat-
tuale
tuale I CLIENTI
FORNITORI

Prodotti
o servizi Imposte e
Il mercato alternativi
tasse
del denaro I PRODOTTI
SUCCEDANEI

e UNI ISO 10014:2007 ):

Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e
dovrebbero pertanto capire le loro esigenze
presenti e future, soddisfare i loro requisiti e
mirare a superare le loro stesse aspettative.

Un‟organizzazione ed i suoi fornitori sono inter-
dipendenti ed un rapporto di reciproco benefi-
cio migliora, per entrambi, la capacità di creare
valore.

FACCIAMO UNA PRIMA SINTESI
L‟AZIENDA è un insieme di beni (e persone)
organizzate volte a creare profitto attraverso
la trasformazione di beni e servizi (acquistati
da altre aziende) e venduti ad a terzi (aziende
 , consumatori  )

Per creare profitto, l‟AZIENDA deve essere
efficace (fare ciò che gli “altri” richiedono) ed
efficiente (farlo nei tempi e nei costi “giusti”)

LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)

è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo

Product system (l‟offerta): Company organization system
cosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)

è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo
è la caratteristica più importante di una FI.
Deve essere:
ad ogni singolo elemento (mercato,
offerta, struttura) poiché non sono atomici

Se esiste garantisce
Product system (l‟offerta): il successo competitivo. system
Company organization
cosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):

L' analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumento
di pianificazione strategica usata per valutare i punti di
forza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità
( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in
un'impresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendere
una decisione per raggiungere un obiettivo.
L'analisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,
organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)
in qualsiasi processo decisionale in cui sia stato definito un
obiettivo.
L'analisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisi
di pianificazione preventiva della gestione delle crisi
(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):

L' analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumento
di pianificazione strategica usata per valutare i punti di
forza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità
Durante il check-up, la
( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in
SWOT viene eseguita
un'impresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendere
una decisione per raggiungere un obiettivo.
ponendo come obiettivo
L'analisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,
organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)
in qualsiasi processoredditività nel definito un
la decisionale in cui sia stato
obiettivo.
medio-lungo periodo
L'analisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisi
di pianificazione preventiva della gestione delle crisi
(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)

Area di attività Punti di Forza Punti di debolezza
Tempo lento di risposta al
Processi Produttività elevata
mercato
Gestione mediocre dello staff
Buone capacità di acquisizione
Management ed assenza di percorsi di
e percorsi di carriera definiti
carriera
Struttura organizzativa formale Chiara e condivisa Nebulosa o osteggiata
Budget Presente ed utilizzato Assente
Buone capacità di vendita
Marketing e vendite Ricerche di mercato mediocri
diretta
Altre competenze R&D eccellente Gestione mediocre
Esperienze Successo sui mercati esteri Sconfitte in alcuni paesi
Proprietà intellettuale e know-
Marchi, segreti industriali Brevetti in scadenza
how
Immobili Posizione eccellente Leasing indesiderati
Impianti, macchinari Attrezzature specifiche Impianti obsoleti
Buona gestione delle
Information Technology Automazione scadente
informazioni
Finanziamenti Buon cash flow Indebitamento

Area Opportunità Minacce
Il mercato sta diventando
Mercato Il mercato è in crescita
rapidamente saturo
I concorrenti hanno una forte
Settore La concorrenza è frammentaria
R&D
L’adesione agli standard L’adesione agli standard
Associazioni di settore
rafforza il prodotto aumenta i costi
Competenze disponibili a livello
Mercato del lavoro Scioperi
locale
Prestiti a costo elevati riducono
Mercati finanziari Fondi a basso costo
il potere d’acquisto dei clienti

Materie importate più Prodotti della concorrenza più
Tassi di cambio
economiche economici
Opportunità di vendere, p.e.,
Costi della normativa
Ambiente dispositivi per il risparmio
antinquinamento
dell’acqua
L’espansione economica La disoccupazione crescente
Tendenze economiche
rafforza la domanda riduce la domanda
Politiche statali Sgravi fiscali Incentivi per le società rivali
Vendita di attrezzature
Perdita nella produzione o nei
Disastri naturali specializzate o fornitura di
dati
assistenza

L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)

forze debolezze

Analisi Interna


opportunità
Analisi Esterna

minacce

forze debolezze

Analisi Interna


opportunità
Analisi Esterna

minacce

Sfruttare i punti di
forza per difendersi
dalle minacce

forze debolezze

Analisi Interna


opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove
metodologie in grado
di sfruttare i punti di
forza dell'azienda
minacce

Sfruttare i punti di
forza per difendersi
dalle minacce

forze debolezze

Analisi Interna


opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove
metodologie in grado
di sfruttare i punti di
forza dell'azienda

Individuare piani di
minacce

Sfruttare i punti di difesa per evitare
forza per difendersi che le minacce
dalle minacce esterne acuiscano i
punti di debolezza

forze debolezze

Analisi Interna


opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove Eliminare le
metodologie in grado debolezze per
di sfruttare i punti di attivare nuove
forza dell'azienda opportunità

Individuare piani di
minacce

Sfruttare i punti di difesa per evitare
forza per difendersi che le minacce
dalle minacce esterne acuiscano i
punti di debolezza

forze debolezze

Analisi Interna


ATTENZIONE: l‟analisi SWOT eseguita durante il check-up
è solo un accenno; per svolgerla compiutamente ci
vorrebbero diversi giorni, perché:
• L‟analisi interna dovrebbe affrontare tutte le caratteri-
stiche aziendali (personale, finanza, capacità produttiva),
ed individuare i (Fattori Critici di Successo) per
l‟obiettivo fissato.
• L‟analisi esterna dovrebbe individuare i fattori con
un‟analisi (Political, Economic, Social, Technologic) o
meglio (Social, Technologic, Economic, Eco-
logic, Political, Legal, Education, Demographic).

IL MARKETING MIX (4P Jerome McCarthy 1960 e 6P)

Sono le leve che il Venditore può usare per stimolare le vendite:
qualità (scegliere il livello, …), optional, servizio dopo
vendita, garanzie, ecc.
basato sulla concorrenza o sui costi, valori psicologici,
differenziati, condizioni di pagamento, sconti quantità, ecc.,
vendita diretta al consumatore, tramite un
dettagliante, tramite un grossista, centrali d'acquisto …
pubblicità informativa, suggestiva, tecnica, ecc.
è l'insieme delle attività di supporto e
informazione per il potenziale cliente. Propria del B2B, sta
prendendo piede anche nel B2C.
è il posizionamento della marca, un fattore
fondamentale nella percezione del consumatore. Una volta che il
consumatore si è fatto un'idea su di una marca è quasi
impossibile fargli cambiare avviso.

IL PRODOTTO
Comprende tutte le componenti che costituiscono
l‟insieme di valori effettivamente acquistato dall‟acqui-
rente; per prodotto si deve intendere, più che un
oggetto fisico, un insieme di valori, un insieme di utilità
che il prodotto o servizio copre.
Ecco, allora, che il bene è caratterizzato da:

Il processo di selezione

Razionaliz-
Percezione zazione Prodotto
del del ideale
bisogno bisogno

Definizio-
Richiamo
ne criteri
SCELTA alla
di
memoria
selezione

La scelta della strategia di base

tradizionale nuovo

Mercato


innovativi
Prodotti

consolidati

tradizionale nuovo

Mercato


innovativi
Prodotti

consolidati

Insediata

tradizionale nuovo

Mercato


innovativi Evolutiva
Prodotti

consolidati

Insediata

tradizionale nuovo

Mercato


innovativi Evolutiva Creativa
Prodotti

consolidati

Insediata

tradizionale nuovo

Mercato


innovativi Evolutiva Creativa
Prodotti

consolidati

Insediata Avanzata

tradizionale nuovo

Mercato

di

Attività
Attività

primarie
supporto
Logistica
in
entrata

Produzione

Logistica
in
Approvvigionamento

Gestione del uscita
Attività infrastrutturali
L’analisi statica dell’offerta

Marketing
Sviluppo della tecnologia

Pubblicità Marketing
Gestione delle risorse umane

e
Amministraz. Vendite
forza vendita
Gestione
forza vendita Servizi
Postvendita
Letteratura
tecnica
Promozione

Valore aggiunto
(catena del valore M. Porter 1985)

L’analisi della concorrenza

alto
Qualità

basso


alto
Qualità

basso

basso alto

Prezzo

Differenziazione

alta
bassa

basso alto

Prezzo

L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968)

Quota di mercato

alta
bassa


Quota di mercato

alta
bassa

bassa alta

Crescita del business


Quota di mercato

alta

?
bassa

bassa alta

Crescita del business

L’analisi dinamica dell’offerta (Ciclo di vita, Vernon 1966)
Vendite

Tempo

?

L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA
(matrice GE/Mc Kinsey 1970)
Quota di mercato

alta
alta
Competitività
Azienda

bassa media
bassa

basso
alta media alto
bassa

Prezzo
Attrattività mercato


Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda
media
bassa

alta media bassa



Ridurre i costi
Proteggere la

alta
e massimiz-
Competitività

posizione
zare i profitti
Azienda
media
bassa

alta media bassa



Ridurre i costi Preservare il
Proteggere la

alta
e massimiz- cash flow , di-
Competitività

posizione
zare i profitti fendere i pdf
Azienda
media
bassa

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda
media

Sfidare il
leader
bassa

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda

Gestire con
media

Sfidare il
estrema
leader
attenzione
bassa

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda

Gestire con Proteggere
media

Sfidare il
estrema posizione,
leader
attenzione stop investim
bassa

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda

media

Sfidare il
estrema posizione,
leader

Cercare
bassa

opportunità a
basso rischio

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda

media

Sfidare il
estrema posizione,
leader

Cercare Investire solo
bassa

opportunità a nelle aree
basso rischio attrattive

alta media bassa



Proteggere la

alta
Competitività

posizione
Azienda

media

Sfidare il
estrema posizione,
leader

Cercare Investire solo
bassa

opportunità a nelle aree Disinvestire
basso rischio attrattive

alta media bassa


L’ANALISI DELLA DOMANDA

Serve a:
• Descrivere le caratteristiche di chi compra (B2B o B2C)
• Comprenderne le motivazioni di acquisto e le
aspettative
• Prevederne il comportamento futuro
Può essere svolta a livello di:
• Domanda globale
• Domanda aziendale
• Domanda per un singolo prodotto/servizio
Può essere di tipo:
• Quantitativo (quantità, elasticità, potenziale del mercato, forecast)
• Qualitativo (caratteristiche socio-demografiche, comportamento di
acquisto, fedeltà al marchio)

L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B
(Renato Fiocca 1982)

nuovo modificato invariato

Novità acquisto


strate-
gica
Importanza
acquisto
tattica
routine
di


Novità acquisto


strate-
gica
Instaurare relazioni di lungo periodo,
enfatizzare collaborazione e problem solving
Importanza
acquisto
tattica
routine
di


Novità acquisto


strate-
gica
Importanza
acquisto

caratteristiche tecniche,
tattica

qualità, performance ed
affidabilità
routine
di


Novità acquisto


strate-
gica
Importanza
acquisto

caratteristiche tecniche, prezzo e
tattica

qualità, performance ed condizioni
affidabilità pagamento
routine
di


Novità acquisto


strate-
gica
Importanza
acquisto

tattica

routine

caratteristiche
di

tecniche e
qualità


Novità acquisto


strate-
gica
Importanza
acquisto

tattica

routine

caratteristiche
Prezzo, condizioni di
di

tecniche e
pagamento, termini di resa
qualità


Novità acquisto

L‟analisi della motivazione all‟acquisto
La piramide motivazionale (Abraham Maslow, 1954)

REALIZZAZIONE
DI SE STESSO
Livello
STIMA
superiore

SOCIALE

SICUREZZA
Livello
inferiore FISIOLOGICI

FACCIAMO UNA SECONDA SINTESI
Abbiamo visto come fare:
• l‟analisi SWOT di un‟Azienda
• l‟analisi dell‟offerta e del mercato in cui
operiamo
• l‟analisi della domanda

.

e UNI ISO 10014:2007 ):

I leader stabiliscono unità di intenti e di
indirizzo dell‟organizzazione. Essi dovrebbero
creare e mantenere un ambiente interno che
coinvolga pienamente le persone nel consegui-
mento degli obiettivi dell‟organizzazione.

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l‟es-
senza dell'organizzazione ed il loro pieno coin-
volgimento permette di porre le loro capacità al
servizio dell‟organizzazione.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
(Piramide di di Robert Anthony 1965)

LIV. STRATEGICO
LUNGO TERMINE

LIV. TATTICO VERTICE
MEDIO TERMINE

LIV. OPERATIVO
MANAGEMENT BREVE TERMINE

BASE OPERATIVA

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
(Henry Mintzberg 1979)

VERTICE
STRATEGICO

LINEA INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO

LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner)

Le imprese, come
le persone,
attraversano 5
distinte fasi


L‟imprenditore e …
l‟imprenditore
si comincia
sempre da soli!


Fase 1
Obiettivo principale: Produrre e vendere
Informale, non strutturato:
Tipo Organigramma:
adattamento reciproco
Estremamente accentratore, basato
Stile di leadership:
sulla persona dell'imprenditore
Controllo dell'azienda
Sui risultati ottenuti sul mercato
basato su:
Se tutto va bene: Aumento patrimonio dell'imprenditore
Cresce grazie a: CREATIVITA' IMPRENDITORE
Una persona non basta più. CRISI DI
Va in crisi quando:
COMANDO

LA ADHOCRAZIA (Henry Mintzberg)

. È un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato
ed informale e particolarmente indicato quando c‟è l‟esigenza di
realizzare innovazioni complesse e non marginali.
L‟esigenza può essere:
• Esterna (richieste dei clienti) si ha l‟ (è
il caso più frequente nelle aziende nella fase I).
• Interna all‟organizzazione si ha
(caso tipico delle moderne società avanzate). In tal caso
l‟innovazione complessa e non marginale implica l‟interazione e
l‟azione di esperti appartenenti a discipline diverse organiz-
zati in gruppi di progetto strutturati a matrice.
L‟ambiente rappresenta il fattore più importante per
l‟adhocrazia ed
.

LA ADHOCRAZIA (Henry Mintzberg)

. È un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato
Vertice
ed informale e particolarmente indicato quando c‟è l‟esigenza di
strategico

realizzare innovazioni complesse e non marginali.
L‟esigenza può essere:
• Esterna (richieste dei clienti) si ha l‟ (è
il caso più frequente nelle aziende nella fase I).
• Interna all‟organizzazione si ha
(caso tipico delle moderne società avanzate). In tal caso
l‟innovazione complessa e non marginale implica l‟interazione e
l‟azione di esperti appartenenti a discipline diverse organiz-
zati in gruppi di progetto strutturati a matrice.
L‟ambiente rappresenta il fattore più importante per
l‟adhocrazia ed
.


I primi
dipendenti


Fase 2
Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza
Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare
Stile di leadership: Autoritario
Norme di lavoro e centri di costo
basato su:
Se tutto va bene: Aumenti di merito
Cresce grazie a: AUTORITA' IMPRENDITORE
L'imprenditore non riesce a seguire
Va in crisi quando: tutto da solo: crisi di autonomia:
CRISI DI AUTONOMIA

LA STRUTTURA SEMPLICE (Henry Mintzberg)

Il meccanismo di coordinamento più elementare è quello della
, eseguita dal vertice che accentra le varie
funzioni. La configurazione organizzativa che ne deriva è quella
di una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno di
burocrazia né di organi di staff.
: il vertice strategico è la
parte più importante ed è direttamente collegata al nucleo
operativo.
.
Molto diffusa nelle aziende più piccole trova applicazione
anche in azienda guidate da un capo carismatico e nelle
cosiddette organizzazioni sintetiche, cioè le organizzazioni
fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una
situazione breve ed eccezionale.


I primi
Manager


Fase 3
Obiettivo principale: Ampliare il mercato
Tipo Organigramma: Funzionale
Stile di leadership: DELEGA
Relazioni e centri di profitto
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam
Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi
Perdita di controllo dell'insieme:
Va in crisi quando:
CRISI DI CONTROLLO

LA BUROCRAZIA MECCANICA (Henry Mintzberg)

Quando la supervisione diretta non è più sufficiente si passa al
coordinamento basato sulla ad
opera della tecnostruttura. La presenta
una grande specializzazione delle mansioni nel nucleo operativo,
una forte formalizzazione del comportamento, un elevato grado
di burocratizzazione. La linea intermedia (che gestisce le
varianze, assolve i ruoli di collegamento con la tecnostruttura
per assicurare la trasmissione e l‟utilizzo degli standard e
favorisce i flussi verticali di comunicazione) è molto sviluppata.
, dove è possibile la
standardizzazione dei processi ed ha avuto la sua massima
diffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie,
ma oggi si trova anche nella maggior parte delle organizzazioni
di servizio, dove la massa delle attività impone procedure
standardizzate e ripetitive.


La prima filiale


Fase 4
Obiettivo principale: Consolidare l'organizzazione
Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding
Stile di leadership: Stratega e controllore
Controllo dell'azienda Pianificazione e centri di
basato su: investimento
Se tutto va bene: Profit sharing e stock option
COORDINAMENTO e
Cresce grazie a:
standardizzazione dei risultati
La burocrazia diventa eccessiva:
Va in crisi quando:
CRISI DI BUROCRAZIA

LA SOLUZIONE DIVISIONALE (Henry Mintzberg)

Quando la standardizzazione dei processi non basta si passa
alla . La parte dell‟organizza-
zione che corrisponde a questo meccanismo è la linea interme-
dia, e la configurazione organizzativa che ne risulta è costitui-
ta dalla soluzione divisionale, particolarmente
, .
Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale
e le singole divisioni che godono di una forte autonomia
organizzativa. Le singole divisioni sono organizzate secondo la
burocrazia meccanica, e ciò in forza dell‟importanza che, nella
soluzione divisionale, assume la standardizzazione degli output.
Questo ultimo aspetto può essere così riassunto: forte


La Globalizzazione


Fase 5
Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo
Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro
Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione
Condivisione degli obiettivi
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ai team
COLLABORAZIONE e
Cresce grazie a: standardizzazione delle
professionalità
Manca l'identificazione con l'Azienda
Va in crisi quando:
(SATURAZIONE PSICOLOGICA)

LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE (Henry Mintzberg)

La crisi di burocrazia si supera con il lavoro si squadra che
inizia con i “favori” scambiati fra colleghi.
dei
dipendenti. Il nucleo operativo è costituito da professionisti
che si sono formati al di fuori dell‟organizzazione assunti dopo
la verifica delle loro capacità. Ospedali, università, società di
revisione contabile esplicitano il fatto che i professionisti si
trovano nel nucleo operativo, svolgendo mansioni anche molto
specializzate ma che godono di una forte autonomia e
conservano il controllo del proprio operato.
, dove è possibile
standardizzare le capacità necessarie, anche se difficili da
apprendere. Le burocrazie professionali
ed i singoli sono controllati più
dagli utenti che non dall‟organizzazione o dai colleghi.

LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Matura
Adole- Adulta
Dimensione scenza
impresa Scolare crisi di
Infanzia saturazione
psicologica

crisi di
burocrazia

crisi di
crisi di controllo
comando

crisi di
autonomia
Età
impresa
Sviluppo Sviluppo
Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie grazie
grazie alla grazie al grazie
alla alla
creatività coordina- alla
autorità delega
mento collabo-
razione

La crisi legata al passaggio
generazionale è, quindi, una
delle tante …
Ma a differenza delle altre si
può sovrapporre ed allora …

LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)

Dimensione
impresa
Adole- Matura
Infanzia Scolare Adulta
scenza
crisi di
saturazione
psicologica
crisi di
burocrazia
crisi di crisi di
comando controllo
crisi di
crisi di
autonomia +
autonomia Età
passaggio
generazionale impresa
Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie alla grazie grazie grazie al grazie
creatività alla alla coordina- alla
autorità delega mento collabo-
razione

• L’Azienda come Sistema G S
• Il Valore Aggiunto E T
S R
• Le 5 forze che condizionano le Aziende T A
• La Formula Imprenditoriale I T
O E
• L’analisi SWOT N G
• L’analisi dell’offerta e della concorrenza E I
• L’analisi della domanda (B2B e B2C) C
A
• L’analisi patrimoniale GESTIONE OPERATIVA

GESTIONE OPERATIVA … MA COS’E’ ?

Gestione Gestione Extra

Patrimoniale Caratteristica

Gestione
finanziaria

Gestione Gestione
Caratteristica Fiscale

(caratteristica, patrimoniale, extra
caratteristica, fiscale e finanziaria)

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