1. Université de Tunis El Manar
Département Génie Industriel
Projet de fin d’année II
Mise en place de deux chantiers d’amélioration continue
au sein de la ZAP Muller
Réalisé par :
Ben Soula Abdallah
Azzouz Houssem Eddine
Classe :
2ème
année génie industriel 3
Encadré par :
Mme Rim Kalaï
Année universitaire 2015/2016
‫ﺎﻧﻣﻟﺍ‬ ‫ﺲﻧﻭﺗ‬ ‫ﺔﻌﻣﺎﺠ‬‫ر‬

2. I
Remerciements
Nous adressons nos remerciements les plus sincères à nos encadreurs, Madame
Rim Kalaï et Monsieur Jebabli Foued qui nous ont suivi et guidé tout au long de ce
travail.
Nous soulignons notamment leur patience et leur sympathie qui ont permis le bon
déroulement de travail, de façon à la fois agréable, intéressante et enrichissante.
Nous voudrons remercier vivement les membres du jury qui nous ont fait
l'honneur de juger ce travail de projet de fin d'année.
Nos vifs remerciements vont particulièrement à nos enseignants de l'ENIT qui
n’hésitaient pas à nous aider le long du projet.
Enfin, nous exprimons notre vive reconnaissance à tout le personnel de l’entreprise
pour leurs collaborations et sympathie.

3. II
Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................................ I
Table des matières .................................................................................................................................. II
Liste des figures......................................................................................................................................IV
Liste des tableaux....................................................................................................................................V
Liste des abréviations.............................................................................................................................VI
Introduction générale.............................................................................................................................. 1
1. Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise............................................................................................ 2
Introduction :....................................................................................................................................... 3
1.1. Présentation du groupe :.............................................................................................................. 3
1.2. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie :....................................................................... 4
1.3. Clients d’AET :............................................................................................................................... 4
1.4. Les étapes du processus de production : ..................................................................................... 4
1.4.1. Zone autonome de production CMS :....................................................................................... 5
1.4.2. Zone autonome de production brasage à la Vague : ............................................................ 5
1.4.3. Zone autonome de production intégration :......................................................................... 5
2. Chapitre 2 : Mise en place de la méthode de conducteur de petit train au sein de la ZAP Muller .... 6
2.1. Introduction :................................................................................................................................ 7
2.2. Etude bibliographique :................................................................................................................ 7
2.2.1. Introduction :......................................................................................................................... 7
2.2.2. La gestion de production [2] : ............................................................................................... 7
2.2.3. Le juste à temps :................................................................................................................... 8
2.2.4. Kanban :............................................................................................................................... 10
2.2.5. Conclusion ........................................................................................................................... 14
2.3. Diagnostic et étude critique de l’existant :................................................................................. 15
2.3.1. Introduction :....................................................................................................................... 15
2.3.2. Démarche adoptée [9] :....................................................................................................... 15
2.3.3. Présentation de la ZAP Muller :........................................................................................... 16
2.3.4. Critique de l’existant : ......................................................................................................... 19
2.3.5. Les propositions d’amélioration :........................................................................................ 20
2.3.6. Conclusion ........................................................................................................................... 20
2.4. Mise en place de la méthode de conducteur petit train et du Kanban : ................................... 21

4. III
2.4.1. Introduction :....................................................................................................................... 21
2.4.2. Mise en place de la méthode CPT : ..................................................................................... 21
2.4.3. Chantier Kanban :................................................................................................................ 30
3. Chapitre 3 : Mise en place d’une rotation des postes au sein de la ligne 1 de la ZAP Muller........... 33
3.1. Introduction :.............................................................................................................................. 34
3.2. Étude bibliographique :.............................................................................................................. 34
3.2.1. Définition et exemples : ...................................................................................................... 34
3.2.2. Rotation des postes et polyvalence :................................................................................... 35
3.2.3. Les paramètres de mise en œuvre :.................................................................................... 36
3.3. Diagnostic : (Étude de l’existant)................................................................................................ 37
3.3.1. Présentation générale : ....................................................................................................... 37
3.3.2. Le cycle de production :....................................................................................................... 38
3.3.3. Critique de l’existant : ......................................................................................................... 39
3.3.4. Méthodologie du diagnostic :.............................................................................................. 40
3.3.5. Réalisation du diagnostic :................................................................................................... 41
3.3.6. Conclusion : ......................................................................................................................... 47
3.4. Mise en place de la rotation des postes :................................................................................... 47
3.4.1. Nouveau lay-out :................................................................................................................ 47
3.4.2. Exécution du nouveau lay-out:............................................................................................ 48
3.4.3. Gains obtenus suite à la rotation : ...................................................................................... 51
3.4.4. Conclusion : ......................................................................................................................... 51
Conclusion générale.............................................................................................................................. 52
Références bibliographiques................................................................................................................. 53
Annexe 1................................................................................................................................................ 55
Annexe 2................................................................................................................................................ 59
Annexe 3................................................................................................................................................ 61
Annexe 4................................................................................................................................................ 63
Annexe 5................................................................................................................................................ 65

5. IV
Liste des figures
Figure 1.1 : Les sites du groupe AsteelFlash dans le monde .................................................... 3
Figure 1.2 : Les Clients d’AsteelFlash Electronique Tunisie.................................................... 4
Figure 2.1 : Les sept Mudas ..................................................................................................... 10
Figure 2.2 : Boucle de Kanban de production.......................................................................... 11
Figure 2.3 : Boucle de Kanban de transfert.............................................................................. 11
Figure 2.4 : Exemple d’une carte Kanban................................................................................ 12
Figure 2.5 : Flux physique et flux des Kanbans....................................................................... 13
Figure 2.6 : Flux des Kanbans.................................................................................................. 14
Figure 2.7 : Kanban de transfert et Kanban de production ...................................................... 14
Figure 2.8 : ZAP Muller et son entourage................................................................................ 17
Figure 2.9 : Boucle du petit train.............................................................................................. 25
Figure 2.10 : Traçage du trajectoire et collage des plaques des stations.................................. 26
Figure 2.11 : Identification des bacs ........................................................................................ 28
Figure 2.12 : Identification des chariots................................................................................... 28
Figure 2.13 : Exemple d’une carte Kanban.............................................................................. 30
Figure 3.1 : Les facteurs intervenant dans la mise en place d’une rotation des postes............ 37
Figure 3.2 : Lay-out de la ZAP Muller..................................................................................... 38
Figure 3.3 : Flux de production à travers la ligne 1 de la ZAP Muller. ................................... 39
Figure 3.4 : Aperçu de la fiche du sondage.............................................................................. 44
Figure 3.5 : Nouveau lay-out de la ligne 1 ZAP Muller........................................................... 48
Figure 3.6 : Standard de la disposition de la chaise. ................................................................ 49
Figure 3.7 : Standard de la hauteur du poste du travail............................................................ 49
Figure 3.8 : rectification de la hauteur des postes .................................................................... 50
Figure 3.9 : rectification de la distance entre la chaise et le poste ........................................... 50

6. V
Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Fiche technique .................................................................................................... 4
Tableau 2.1 : Les références des produits finis de la ZAP Muller........................................... 18
Tableau 2.2 : Plan d’action de la mise en place de la méthode CPT........................................ 21
Tableau 2.4 : les données spécifiques à la référence NOI 02006F .......................................... 23
Tableau 2.4 : Les instructions de petit-train............................................................................. 26
Tableau 2.5 : Tableau de marche de petit train ........................................................................ 29
Tableau 2.6 : Nombre des cartes Kanbans ............................................................................... 31
Tableau 3.1 : Nomenclature des postes.................................................................................... 38
Tableau 3.2 : Synthèse de l’enquête de la rotation des postes. ................................................ 41
Tableau 3.3 : Principales raisons d'acceptation ou de refus de la rotation............................... 44
Tableau 3.4 : Caractéristiques des postes................................................................................. 45

7. VI
Liste des abréviations
AET : AsteelFlashElectronic Tunisie
CMS : Composants Montés en Surface
CPT : Conducteur Petit Train
INRS : Institut National de Recherche et de Sécurité (France)
JAT : Juste à Temps
TMS: Trouble Musculosquelettique
WIP : Working in Process
ZAP : Zone Autonome de Production

8. 1
Introduction générale
Le secteur industriel d’aujourd’hui est caractérisé par une concurrence acharnée. Les
entreprises cherchent de plus en plus à garder un bon positionnement dans le marché et
améliorer leur compétitivité dans le but ultime de satisfaire leurs clientèles. La mondialisation
des marchés et l’éradication des barrières des importations et des exportations ont poussé les
entreprises à faire recours aux outils d’amélioration continue et d’optimisation de la
performance afin de résister et garantir leur pérennité dans ce nouvel constat.
L’industrie des cartes électroniques connait actuellement un essor croissant dû au
développement des appareils électroniques qui se sont infiltrés dans tous les domaines de la
vie quotidienne suite au développement de l’intelligence artificielle et des circuits embarqués,
ce qui constitue une opportunité pour les entreprises de ce secteur pour augmenter leur chiffre
d’affaires, consolider leurs activités, acquérir de nouveaux marchés et dégager plus de
bénéfice.
Pour ce faire, les entreprises de sous-traitance de cartes électroniques (EMS :
ElectronicManufacturing Services) doivent faire recours aux méthodes d’amélioration
continue et les implanter dans leurs processus de fabrication. Ces méthodes inspirées du
système de production de Toyota (TPS : Toyota Production System) sont de plus en plus
réputées grâce à leur efficacité et aux gains importants qu’elles peuvent engendrer.
Dans ce cadre, l’entreprise Asteelflash Tunisie nous a confié le projet de fin d’année intitulé
« Mise en place de chantiers d’amélioration continue au sein de la ZAP Muller dans
l’entreprise AET » qui vise à optimiser la production dans la ligne 1 de cette ZAP et à
organiser le système d’approvisionnement en matière première. On se propose dans ce travail
en premier lieu de présenter l’entreprise d’accueil. Le 2ème
chapitre sera consacré à la mise en
place de la méthode du conducteur du petit train avant de clôturer le projet par le 3ème
chapitre
qui traite l’implémentation de la rotation des postes. Pour chaque chapitre on a suit une
méthodologie concise qui consiste à présenter l’état des lieux de la ZAP et la diagnostiquer,
analyser et interpréter la mise en place des chantiers et enfin exécuter les chantiers et présenter
les résultats obtenus.

9. 2
1. Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise

10. 3
Introduction :
Avant d’aborder la présentation de notre projet, il est nécessaire de présenter l’organisme
d’accueil qui est la société AsteelFlash.
Nous entamons ce chapitre par la présentation de la société AsteelFlash Tunisie, son
historique, son siège social, son effectif et ses objectifs ainsi que le département concerné par
notre projet, le département Lean. Par la suite nous introduisons le cadre de notre projet
intitulé ‘La mise en place de deux chantiers d’amélioration continue au sein de la ZAP
Muller’.
1.1. Présentation du groupe :
Le groupe AsteelFlash est une EMS (Electronic Manifacturing Service) qui compte 18 sites
de production repartis sur 4 continents avec un effectif d’environ 6000 collaborateurs.
AsteelFlash, créée en 1999 initialement implantée à Paris en France, offre des services
complets et intégrés de production et de fabrication des divers produits électroniques à la base
des cartes électroniques. En effet, ses services commencent de la conception initiale du
produit jusqu’à la production en série, y compris le prototypage, le traitement des commandes
directes et les services après-vente.
Figure1.1 : Les sites du groupe AsteelFlash dans le monde [1]

11. 4
1.2. Présentation d’AsteelFlash Electronique Tunisie :
AsteelFlash Electronique Tunisie (AET) est la filière tunisienne du groupe AsteelFlash et a été
créée en 2000 avec un effectif de 920 employés et un capital social de 1 100 000 TND.
L’entreprise a récemment déménagé de la zone industrielle Mégrine Riadh vers La Soukra.
Son domaine d’activité est l’assemblage de composants et la préparation des cartes
électroniques pour différents clients de plusieurs domaines tels que l’automobile, l’électricité,
l’électronique, le transport, etc.
Le tableau 1.1 ci-dessous illustre la fiche technique de l’entreprise :
Tableau 1.1 : Fiche technique
Raison sociale ASTEELFLASH ELECTRONQUE TUNISIE
Forme juridique SARL
Date de création 2000
Siège social 104 Avenue de l’U.M.A 2036 La Soukra
Téléphone
Site web http://www.asteelflash.com/
Produits Cartes électroniques
Effectif 720 Employés
1.3. Clients d’AET :
Figure 1.2 : Les Clients d’AsteelFlash Electronique Tunisie [1]
1.4. Les étapes du processus de production :
Le processus de production est composé de trois principaux ZAPs (Zone Autonome de
Production) :
 ZAP CMS
 ZAP Vague

12. 5
 ZAP d’Intégration
A l’issu de chaque ZAP, les produits sont soumis à des tests de conformité et de qualité
réalisés au moyen de poste test.
1.4.1. Zone autonome de production CMS :
Elle est composée de 3 lignes de montage de composants électroniques montés en surface
CMS. Le cycle de fabrication est composé de :
 Dépileurs : les cartes arrivent au début de la chaine superposées et contenues dans des
bacs de transferts. Les dépileurs ont pour rôle l’extraction des cartes à partir des bacs
et l’alimentation des postes suivants par un flux constant de cartes électroniques
 Inverseur : Comme son nom l’indique, l’inverseur inverse les cartes au cas de
fonctionnement sur une carte à double faces
 Machine de sérigraphie : cette machine applique sur la carte une couche de crème ou
de pâte à braser grâce à un pochoir métallique
 Machine de pose (ou de placement) : ce type de machine est une CNC (Computer
Numerical Control) qui permet de poser les composants électroniques sur les cartes.
Chaque ligne CMS possède deux machines de placement en série.
 Four : La chaleur fournie par le four (température au voisinage de 255°C) fait
refondre la pâte à braser pour former la brasure.
A l’issue de cette ligne, toutes les cartes sont testées afin de vérifier qu’elles ne contiennent
aucun défaut.
1.4.2. Zone autonome de production brasage à la Vague :
Cette technique est utilisée pour monter les composants traversants. Ces derniers sont placés
manuellement sur les cartes avant d’être soudés grâce à une vague d’étain en fusion.
1.4.3. Zone autonome de production intégration :
Dans cette ZAP, les circuits sont installés sur des boitiers en plastique spécifiques pour
chaque client. Cette ZAP est subdivisée en ilots identifiés par les noms des clients (Hager,
Itron, Muller…). Cette étape comporte aussi l’emballage et la mise en carton du produit final.

13. 6
2. Chapitre 2 : Mise en place de la
méthode de conducteur de petit train
au sein de la ZAP Muller

14. 7
2.1. Introduction :
Vu le développement important enregistré dans l’industrie des cartes électroniques et pour
faire face à la concurrence et les enjeux stratégiques et financiers, l’industrie des cartes
électroniques doit avoir recours aux méthodes d’amélioration continue et de gestion de
production et les intégrer au sein de leurs processus industriels afin d’augmenter sa capacité
de production et de garantir une qualité meilleure à moindre cout.
D’où l’intérêt de l’entreprise AsteelFlash Electronique Tunisie à mettre en place les
nouvelles méthodes de gestion de production dans ses standards. Parmi ces projets, on cite la
mise en place de la méthode de conducteur de petit train (CPT) dans la ZAP Muller, qui
représente l’un des sujets dans notre projet de fin d’année 2, qui vise à démunir les encours et
appliquer le juste à temps au sein de l’usine.
Dans ce chapitre, nous allons faire en premier lieu une étude bibliographique sur la gestion
de production d’une manière générale puis nous s’intéresserons à la méthode de juste à temps
et la méthode KANBAN qui vont faire l’objet de notre travail. Après cette étude
bibliographique, nous allons faire une étude de l’existant pour connaitre les principaux
dysfonctionnements dans la ZAP Muller et plus particulièrement les anomalies dans le
système d’approvisionnement de cette ZAP.
Ensuite, en se basant sur notre diagnostic, nous allons délimiter le périmètre de notre projet
et nous présenterons le plan d’action qu’on doit suivre.
2.2. Etude bibliographique :
2.2.1. Introduction :
L’étude bibliographique est une partie fondamentale dans un tel projet parce qu’elle permet
de bien le comprendre, et d’en clarifier les grands axes et par la suite en déterminer la partie
pratique.
2.2.2. La gestion de production [2] :
La gestion de production dans les entreprises est en relation étroite avec les notions de flux ;
mise en place de flux, flux logistiques, flux tendus, flux tirés, flux poussés…
Le mot flux désigne en général un ensemble d’éléments qui sont en déplacement caractérisé
par une origine, une destination et un trajet.
Dans la gestion de production, on s’intéresse particulièrement aux :
 Flux physique qui est constitué des approvisionnements, mouvement de matières
premières, des composants, des sous-ensembles, des produits finis et des pièces de
rechange...
 Flux d’information qui représente l’ensemble de données et d’information qui circule
dans l’usine comme les ordres de fabrication, la consommation des matières
premières, données techniques, heures de main d’œuvre…
L’objectif de la gestion de production est la satisfaction de besoin client, celle-ci est obtenue
à l’aide de la maitrise des flux. Pour atteindre ce dernier objectif, on doit :

15. 8
 Simplifier les flux en éliminant les opérations sans valeur ajoutée.
 Fluidifier et accélérer les flux physiques en anticipant les pannes machines et en
travaillant à les éliminer, en évitant la rupture de production, en développant la
polyvalence des employés et en améliorant les partenariats avec les fournisseurs…
 Créer un système d’information pour la gestion de production qui doit être cohérent
et pertinent.
2.2.3. Le juste à temps :
2.2.3.1. Introduction:
Pour arriver à satisfaire les besoins des clients, il est préférable pour l’entreprise de livrer ni
en retard (pour éviter les coûts de pénalités résultant de l’insatisfaction des clients) ni en
avance (risque de dégradation de produit). Donc il est désirable de produire et livrer à temps.
D’où le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les
matières ou les produits finis au bon moment avec les quantités nécessaires.
Comme on peut appliquer le juste à temps entre l’entreprise et ses clients, on peut aussi
l’appliquer au sein de l’entreprise elle-même entre le magasin et les différentes lignes de
production.
2.2.3.2. Origine de JAT [3] :
Le concept de juste à temps a été créé par le japonais Taïchi Ohno, directeur de production
chez Toyota puis vice président, et développé au sein de l’usine Toyota dans les années
cinquante. En effet, le juste à temps résulte d’une simple étude comparative entre les
employés américains et japonais dans l’industrie automobile. Cette étude a montré que les
japonais sont moins productifs que les américains, ceci a permis Ohno de conclure que les
employés chez Toyota gaspillent beaucoup de temps dans des manœuvres inutiles [3].
Le JAT a pour objectif d’obtenir des matières, composants et produits finis de qualité, en
quantité juste nécessaire, au moment opportun et à leur lieu d’utilisation tout en éliminant les
stocks.
2.2.3.3. Principe de JAT [4]:
Le principe de base de juste à temps est de produire ou s’approvisionner en quantités
nécessaires, au moment convenable et à leur lieu d’utilisation. Donc les entreprises
industrielles, où les matières subissent leur cycle de production en se transformant en sous
ensemble puis en produits finis, doivent produire et livrer :
 Les matières premières juste à temps afin d’être transformées en des pièces
fabriquées
 Les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous ensemble
 Les sous ensembles juste à temps pour être assemblés en produits finis
 Les produits finis juste à temps pour satisfaire les commandes clients
2.2.3.4. Les objectifs de JAT [5]:
La méthode de juste à temps vise à atteindre essentiellement les objectifs suivants :

16. 9
 Réduire les coûts d’approvisionnement, de production et de distribution
 Eliminer toute forme de gaspillage : perte de temps dans des manœuvres inutiles,
mouvement inutiles, rupture de production…
 Réduire les stocks de matière première et les stocks des produits finis grâce à une
planification exacte des approvisionnements
 Assurer la fabrication des produits de meilleure qualité
2.2.3.5. Les avantages de JAT [6]:
La mise en place de la méthode de juste à temps présente beaucoup d’avantages à
l’entreprise, parmi lesquels on cite :
 Réduction des délais et des stocks
 Réduction de la surface utilisée dans l’entreprise : la surface occupée par les matières
premières, les encours et les produits finis.
 Augmentation de la productivité globale de l’entreprise
 Réduction des défauts de fabrication et le taux de rebut
 Réduction de prix de revient
 La mise en place de la méthode de juste à temps permet de renforcer la compétitivité
De l’entreprise et de consolider sa positionnement dans le marché mondiale.
2.2.3.6. Les inconvénients de JAT [6] :
Malgré les nombreux avantages qu’il possède, le JAT présente quelques faiblesses parmi
lesquels :
 Sa contradiction avec la règle de lots économiques
 Risque de pénalités élevées : à cause de l’inexistence de stock de sécurité et la
dépendance aux fournisseurs qui peuvent ne pas satisfaire leurs engagements envers
l’entreprise
2.2.3.7. Les sept Mudas [2] :
Le juste à temps s’attaque aux sept types de gaspiller et vise à les réduire. En effet les mudas
sont les activités sans valeur ajoutée.
Surproduction : en produisant plus de produits qui dépassent la demande ce qui entraine le
gaspillage au niveau de la main d’œuvre, des machines, de l’espace occupé…
L’attente : C’est les temps imprévisibles d’arrêt de production qui résultent d’attente de
matières premières ou de l’indisponibilité de la machine…
Les manutentions : ils représentent aussi une source de gaspillage, ils résultent des
mouvements inutiles des matières.
Les transformations inutiles du produit : ce sont les gaspillages provenant de toute
transformation qui n’apporte aucune valeur vendable au produit.

17. 10
Les stocks en surplus : ils représentent les produits qui ne font pas encore l’objet d’une
commande client.
Les mouvements inutiles : ce sont les mouvements des opérateurs qui n’apportent aucune
valeur ajoutée.
Gaspillages dûs aux pièces défectueuses : ils entrainent des retards de livraison ou encore
nécessitent le rapatriement des produits déjà vendus.
La figure 2.1 ci-dessous montre les sept gaspillages.
Figure 2.1 : Les sept Mudas [2]
2.2.4. Kanban :
2.2.4.1. Origine du Kanban [5] :
Le Kanban signifie en japonais étiquette ou support d’information, il a été créé pendant les
années cinquante du siècle dernier par l’ingénieur japonais Taïchi Ohno dans l’entreprise
Toyota Motor Company. En effet, l’idée est venue d’une simple observation des employés, au
sein de l’usine, qui tombent toujours dans la surproduction. Donc Taïchi Ohno a trouvé le
Kanban comme une solution qui permet de produire la quantité demandé du produit demandée
dans le temps demandé.
2.2.4.2. Définition du Kanban [2] :
Comme nous avons déjà mentionné, le mot Kanban est japonais qui signifie carte, enseigne,
fiche…
Le Kanban est une technique d’organisation et de management visuelle de production et
d’approvisionnement qui n’intègre pas les éléments de la gestion industrielle globale comme
la planification.

18. 11
Donc la méthode Kanban est un système d’information et un outil d’organisation et de
gestion d’atelier qui vise à minimiser les stocks et réapprovisionner le stock en fonction des
besoins du client interne ou externe.
2.2.4.3. Les types de Kanban [7] :
La méthode Kanban se décline deux types d’organisation :
 Kanban de production : qui déclenche la production des pièces dans le poste amont
Figure 2.2 : Boucle de Kanban de production [7]
 Kanban de Transfert : équivalent à la fiche de transport, il donne le signal au
magasinier pour approvisionner les postes en les matières premières.
Figure 2.3 : Boucle de Kanban de transfert [7]

19. 12
2.2.4.4. Contenu des fiches Kanban [7] :
Le Kanban est un système d’information qui se matérialise dans des fiches qui sont
considérées le support d’information échangé entre deux postes voisins ou entre les postes el
le magasin. Ces fiches Kanban permettent de diffuser les informations entre les employés soit
à l’aide de leur contenu soit à l’aide de leur circulation entre les postes.
D’une manière générale, le contenu d’une fiche Kanban est composé des éléments suivants :
 Référence de l’article
 Désignation des pièces
 Quantité dans le conteneur
 Destination du conteneur
 Lieu de stockage
 Nombre de conteneurs
 Conditionnement des pièces
La figure 2.4 ci-dessous présente un exemple d’une carte Kanban.
Figure 2.4 : Exemple d’une carte Kanban [7]
2.2.4.5. Nombre des cartes Kanban [8] :
Pour bien réussir la mise en place d’un projet Kanban, il faut savoir calculer le nombre de
cartes Kanban. En effet, d’une part si le nombre des cartes dépasse le nombre optimal, cela
peut aboutir à la surproduction et à la création des stocks d’encours. D’autre part, si on est
dans le cas où le nombre des cartes Kanban est inférieur au nombre optimal, on aura des
faibles stocks, et si les flux sont tendus, cela entraine la rupture de production.

20. 13
Pour calculer le nombre des cartes Kanban, on utilise le modèle suivant pour une boucle
simple :
La formule utilisée [8] :
𝑁 = (𝐷 ∗ 𝐿 ∗ (1 + 𝑆))/𝐶
Avec :
D : demande moyenne du poste aval par unité de temps
L : temps de cycle d’une boucle Kanban :
= Temps de retour du Kanban vers le poste amont
+ Temps opératoire sur le poste amont
+ Temps d’attente (changement de série, ramassage des Kanbans..)
+ Temps de transport vers le poste aval
S : Facteur de sécurité
C : nombre de pièces dans un conteneur
2.2.4.6. Principe du Kanban [2] :
Supposons qu’on est dans un atelier où le flux physique et le flux des Kanbans entre les
postes est modélisé comme l’indique la figure 2.5 ci-dessous :
Figure 2.5 : Flux physique et flux des Kanbans [2]
Entre deux postes de travail successifs, on peut constater que :
 Le poste amont fabrique des pièces et les met dans un container, si ce dernier est
plein, il l’associe un Kanban et l’envoie au poste aval
 Le poste aval consomme le contenu du conteneur et détache de celui-ci son Kanban
pour le renvoyer vers le poste amont. Donc ce Kanban représente un ordre de
fabrication pour le poste 1.

21. 14
Les cartes Kanbans qui circulent entre deux postes consécutifs peuvent être soit attachés à
un conteneur devant le poste 2 soit sur un tableau à Kanban au poste 1.
Figure 2.6 : Flux des Kanbans [2]
Généralement dans une entreprise, le poste 1 présente le magasin des matières premières,
alors que le poste 2 présente les différents postes au sein d’une zone de production mais ils
peuvent aussi présenter deux postes consécutifs.
Le type de Kanban qui est souvent utilisé est le Kanban de production mais on peut aussi
envisager le Kanban de transfert dans le cas où les postes 1 et 2 sont éloignés. La figure 2.7
modélise le flux du Kanban de transfert et du Kanban de production.
Figure 2.7 : Kanban de transfert et Kanban de production [2]
2.2.5. Conclusion
Nous avons présenté dans cette partie les méthodes de l’amélioration continue qui vont nous
aider dans la mise en place de notre projet. Cependant, l’implémentation du projet est
assujettie à plusieurs contraintes et obstacles qu’on va les étudier dans la partie suivante.

22. 15
2.3. Diagnostic et étude critique de l’existant :
2.3.1. Introduction :
Il est indispensable dans un tel projet d’effectuer une étude de l’existant. En effet, cette
dernière nous permet d’analyser le fonctionnement de l’entreprise de point de vue
organisation et de point de vue système de production, et nous permet par la suite de détecter
les défaillances qui sont en relation directe avec la problématique de notre projet.
Dans cette partie, on va exposer la démarche qu’on a utilisée dans notre diagnostic. Puis, on
présentera la ZAP Muller sur laquelle on va effectuer notre diagnostic. Ensuite, on va
élaborer notre critique de l’existant, et enfin, on clôture cette partie par nos propositions
d’amélioration.
2.3.2. Démarche adoptée [9] :
Dans la démarche qu’on a adoptée, on distingue quatre grandes parties :
2.3.2.1. La préparation :
Cette phase consiste essentiellement à :
 Comprendre l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise
 Prendre contact avec le personnel
 Rassembler les informations qui concernent l’entreprise el le processus de production
2.3.2.2. Collecte d’information :
Au cours de cette phase, on vise à rassembler le maximum de données pour que notre étude
de l’existant soit fiable et par conséquent les propositions d’amélioration seront plus acceptées
et plus facile à implémenter.
La collecte d’information est constituée de 3 sous étapes :
 Observation : elle permet de bien comprendre le fonctionnement du processus
 Analyse documentaire : elle consiste à faire une recherche documentaire de la ligne et
récupérer les données utiles
 L’entretien : c’est une discussion avec le responsable la ZAP Muller pour mieux
comprendre le fonctionnement de la ZAP et faciliter la détection des
dysfonctionnements.
2.3.2.3. Analyse de l’existant :
Cette étape s’effectue simultanément avec l’étape précédente et au cours de laquelle on
présente un descriptif pour chaque dysfonctionnement.
2.3.2.4. Plan d’action :
On élabore notre plan d’action qui contient les solutions et les propositions d’amélioration
qui peuvent être les mieux adaptés tout en tenant compte des contraintes financières et
physiques et des objectifs fixés.

23. 16
2.3.3. Présentation de la ZAP Muller :
La zone autonome de production (ZAP) Muller est composée de deux lignes de production.
Ces deux lignes sont sous forme de « U ». En effet, la cellule en « U » présente plusieurs
avantages :
 L’entrée et la sortie de la cellule sont très proches et peuvent être contrôlées
visuellement.
 Cette disposition favorise le « one pièce flow »
 La communication entre les employés à l’intérieur du ZAP est plus facile.
 L’intérieur de la cellule est consacré seulement pour l’exécution du travail, les
approvisionnements s’effectuent à l’extérieur de la cellule.
 Cette disposition réduit les mouvements inutiles ce qui réduit par la suite les formes
de gaspillages.
Ces deux lignes conçoivent des compteurs numériques pour le groupe Muller et plus
particulièrement avec l’une de ces grandes entreprises qui est l’entreprise Noirot qui est
spécialisée dans la conception et la fabrication des appareils innovants pour le chauffage des
bâtiments résidentiels, tertiaires et industriels. Parmi les produits de l’entreprise Noirot on cite
les radiateurs connectés et le chauffe-eau thermodynamique qui améliorent la performance
énergétique du logement.
La ZAP Muller est située dans le 2éme étage de notre entreprise d’accueil. Elle appartient à
l’ensemble des ZAP d’intégration.

24. 17
La figure 2.8 montre l’emplacement de la ZAP Muller et son entourage.
Figure 2.8 : ZAP Muller et son entourage
Il est très important de savoir les différents produits de cette ZAP ainsi leurs besoins en
matière première. Le tableau 2.1 présente les produits souvent fabriqués au sein de cette ZAP
ainsi leur famille.

25. 18
Tableau 2.1 : Les références des produits finis de la ZAP Muller
Famille Références
MR 161 NOI 02006F
MR 196
NOI 45304F
NOI 48202F
MR 156
NOI 16201F
NOI 22900F
NOI 16300F
MR 175 NOI 16006F
MR 162 NOI 22802F
2.3.3.1. Présentation du système d’approvisionnement de la ZAP Muller :
Le seul responsable d’approvisionnement en matières premières de la ZAP Muller est
l’approvisionneur de ligne. Personne ne le supervise et ni contrôle le déroulement de son
travail. Donc l’approvisionneur ligne doit garantir le bon fonctionnement des deux lignes de
production au sein de la ZAP Muller et il doit éviter la rupture de production dans chacune
d’elles.
L’opération d’approvisionnement est déclenchée par 3 événements principaux qui sont les
suivants :
 Communication entre l’approvisionneur de ligne et les opérateurs : les opérateurs
demande à l’approvisionneur de les alimenter en les matières premières lorsqu’il
remarque la diminution des ces dernières dans les bacs
 Surveillance de l’approvisionneur de ligne : lors de son tour dans l’usine, l’opérateur
regarde les bacs de matières premières et note ce qu’il doit apporter avec lui lors de
son prochain tour
 L’expérience de l’approvisionneur de ligne : grâce à son expérience,
l’approvisionneur de ligne anticipe la consommation de chaque ligne, la quantité
qu’il doit fournir à chaque tour et les périodes qui séparent deux tours successifs
2.3.3.2. Système de stockage de la ZAP Muller :
Le système de stockage de la ZAP Muller se base l’utilisation des bacs en plastique qui sont
placés sur des supports qui se situent derrière les postes. Ces bacs sont de quatre dimensions
qui sont les suivants (en centimètres) :
 60*40*27
 60*40*22

26. 19
 40*30*22
 20*15*13,5
L’extraction des bacs depuis leurs supports est facilitée par le biais d’une conception qui
inclut des inclinaisons qui facilitent les glissements.
2.3.4. Critique de l’existant :
2.3.4.1. Système de stockage dans le magasin et dans la ZAP Muller :
 Pas de séparation entre les matières premières de chaque ZAP ce qui oblige les
approvisionneurs des lignes à perde du temps dans la recherche de quelques
références
 Chevauchement entre les bacs des ZAP, par exemple la ZAP Muller ne possède pas
ses propres bacs
 Le volume des bacs n’est pas optimisé en fonction des bacs ce qui ne permet pas de
décharger les sachets ou les cartons complètement dans les bacs
 Les bacs ne sont pas identifiés ce qui peut entrainer une confusion chez
l’approvisionneur lors de l’alimentation des bacs
 Il n’y a pas de respect du principe FIFO lors de l’approvisionnement
 Il n’y a pas un standard de travail pour le chargement et le déchargement de matières
premières
 Il y a des références de matières premières dont la quantité fournie à la ZAP est très
supérieure à celle consommée par équipe ou par jour ; ce qui crée du gaspillage sous
forme de mouvements inutiles pour l’approvisionneur de ligne qui doit collecter le
reste de matières premières non consommées et l’amène vers leur emplacement dans
le magasin.
2.3.4.2. Méthode d’approvisionnement de la ZAP :
 L’approvisionneur de ligne ne possède pas un indicateur qui lui permet d’être évalué
 Le circuit de l’approvisionneur de ligne dans l’usine n’est pas déterminé
 L’approvisionnement de la ZAP se fait parfois d’une manière orale ; lorsque
l’opératrice remarque que le niveau de matières premières dans les bacs est entrain de
diminuer, elle demande à l’approvisionneur de lui apporter les références dont il en a
besoin et parfois elle est obligée de quitter son poste pour s’approvisionner elle-
même
 Lors de chargement des postes, l’approvisionneur oublie parfois quelques références
ce qui aboutit à un mouvement inutile pour lui vers le magasin pour amener ce qui
manque et une rupture de production pour les opérateurs de la ZAP.

27. 20
 L’approvisionneur peut apporter avec lui des quantités supérieures à celles
consommées par équipe ou par jour ce qui entraine par la suite une augmentation
d’indicateur WIP (work in process).
 Les matières premières apportées à la ZAP sont parfois non conformes ce qui oblige
les opérateurs à perdre le temps dans le triage.
2.3.5. Les propositions d’amélioration :
Sur la base de l’analyse d’existant que nous avons faite, nous sommes obligés à concevoir un
plan d’action qui permet de résoudre les problèmes rencontrés qui garantit la réussite de la
mise en place du projet d’amélioration du système d’approvisionnement de la ZAP Muller.
En effet, ce plan doit nous permettre d’atteindre les objectifs suivants :
 Mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller qui va améliorer son système
d’approvisionnement
 Amélioration du système de stockage et identification de la matière première propre
pour chaque ZAP.
 Réduction de l’indicateur WIP.
 Amélioration du fonctionnement de la ZAP et diminution des ruptures de production.
Donc notre plan d’action doit contenir les étapes suivantes :
 mettre en place de petit train et clarifier leur trajectoire et les temps
d’approvisionnement
 mettre en place la méthode de Kanban pour les références sélectionnées : Fabrication
des cartes et des lanceurs.
 élaborer un standard de travail pour les magasiniers
 élaborer un standard de chargement et déchargement pour le conducteur de petit train
(CPT).
 Former les opérateurs
 Identifier les bacs à l’aide des pinces
2.3.6. Conclusion
Dans cette partie, nous avons présenté la ZAP Muller, son système d’approvisionnement et
son système de stockage. Ensuite, nous avons diagnostiqué cette ZAP. Nous avons élaboré
quelques propositions d’améliorations que nous allons concrétiser dans la partie suivante.

28. 21
2.4. Mise en place de la méthode de conducteur petit train et
du Kanban :
2.4.1. Introduction :
Sur la base de l’analyse de dysfonctionnement que nous avons déjà effectuée dans la partie
précédente, nous avons détecté plusieurs problèmes dans le système d’approvisionnement de
la ZAP Muller qui peuvent affecter le rendement de la ZAP et empêcher les employés de
réaliser les objectifs fixés par les dirigeants.
Donc pour arranger le flux de matière première du magasin vers la ZAP Muller, nous avons
pensé à appliquer la méthode du conducteur de petit train qui présente une bonne solution
pour les problèmes d’approvisionnement. Parallèlement à la méthode de CPT, nous avons
proposé d’appliquer la méthode Kanban pour les références souvent fabriquées dans la ZAP
pour faciliter et organiser la communication entre le CPT et les employés et pour éviter les
arrêts de production.
2.4.2. Mise en place de la méthode CPT :
L’objectif de la mise en place de la méthode CPT est de garantir un approvisionnement de la
ZAP juste à temps et avec les quantités nécessaires.
Pour ce faire, on est censé faire une étude pour savoir la demande en matière première de
chaque ligne au sein de la ZAP Muller pour chaque référence fabriquée et aussi la
consommation horaire de chaque poste au sein de la ligne de production.
2.4.2.1. Plan d’action :
Tableau 2.2 : Plan d’action de la mise en place de la méthode CPT
Action Moyen Nature de
l’action
Pilote
Collecte des données Court terme Abdallah & Houssem
Définir la trajectoire et les stations du
petit train
Logiciel de
CAO
Court terme Abdallah & Houssem
Traçage de la trajectoire de petit train
sur le sol
Outil de traçage Court terme Abdallah & Houssem
Conception d’un signe pour les stations Outils Microsoft Court terme Abdallah & Houssem

29. 22
office
Coller les plaques sur le sol et les monter
sur les postes de travail
Outil de travail Court terme Abdallah & Houssem
Déterminer les références en MP pour
chaque poste (les besoins en composants)
Court terme Abdallah & Houssem
Nettoyage des bacs Outils de
nettoyage
Court terme Femme de ménage
Identifier les bacs par leurs références Les pinces Court terme Magasiniers
Chronométrer le temps de cycle
d’approvisionnement pour chaque poste
Chronomètre Court terme Abdallah & Houssem
Déterminer les besoins horaires de
chaque poste de travail
Court terme Abdallah & Houssem
Concevoir un plan de déchargement
pour chaque poste
Normes
standards
Court terme Abdallah & Houssem
Elaborer une procédure de chargement :
standard à respecter par les magasiniers
Normes
standards
Court terme Abdallah & Houssem
Former les opérateurs pour respecter les
standards de travail
Formations et
réunions
Court terme Service formation
Ordonner le magasin et gérer les
produits par emplacement
Outil 5S Moyen terme Atelier Lean
Suivi le déroulement de projet et
proposer des solutions pour les
problèmes qui peuvent survenir
Visite et
chronométrage
fréquent
Moyen terme Abdallah & Houssem
2.4.2.2. Collecte des données :
On entame la mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller par la collecte des
données. On présente dans le tableau ci-dessous les données spécifiques au produit final
NOI02006F :

30. 23
Poste
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Intégration1
Intégration2
Intégration2
Intégration2
Intégration3
Intégration3
Intégration3
CQF
CQF
Appro/é
quipe
4
4
2
2
3
3
2
5
3
3
1
//
//
Bac/équipe
3.75
3.75
1.875
1.875
3
2.25
1.875
5
2.25
2.25
0.45
10
38
Bac/heure
0.5
0.5
0.25
0.25
0.4
0.3
0.25
0.66
0.3
0.3
0.06
//
//
Qté/b
ac
120
120
240
240
150
200
240
90
200
200
1000
//
//
Typedebac
60x40x22
20x15x13.5
40x30x22
40x30x22
60x40x27
40x30x22
40x30x22
60x40x27
40x30x22
40x30x22
20x15x13.5
//
//
CMH
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
60
1.25
5
désignation
CarteMR161
Câblesonde
Filsoudé
Câblesec90
Fonddeboitier
SecTH
Filmarron
Façadeblanc
Toucheblanc
Moletteblanche
VisTCBL
Carton
IntercalaireA9
Matériels
NOI01902M
ATTM04980
ATTFB02740
ATTFB03150
ATTMA05000
ATTXA01060
ATTFA01340
ATTMA04990
ATTMA05020
ATTMA07040
ATTXB01420
ATTEA00260
ATTEA00270
LesdonnéesspécifiquesàlaréférenceNOI02006F

31. 24
Les paramètres indiqués dans le tableau précédent sont les suivants :
Matériels : ils sont constitués des composants utilisés dans la fabrication de produit final
ainsi que les outils d’emballage.
Désignation : c’est le nom du composant
CMH : consommation moyenne par heure : c’est le produit du nombre de produits finis
fabriqués par heure et le nombre de composants utilisés par unité
Type de bac : on a classé les bacs en 4 catégories selon leurs dimensions
Qté/bac : c’est le nombre de composants contenus dans un bac
Bac/heure : c’est le nombre de bacs consommés qu’un opérateur consomme par heure. En
effet on arrive à le calculer en divisant la quantité contenue dans un bac par la consommation
moyenne horaire.
Bac/équipe : c’est le nombre de bacs consommés par équipe, cet indicateur est obtenu en
multipliant le paramètre bac/heure par le nombre d’heures de travail pour une équipe qui est
généralement 8 heures.
Appro/équipe : c’est le nombre de bacs qu’il faut fournir à chaque équipe pour garantir le
bon fonctionnement
Poste : le poste auquel les composants seront fournis.
Remarque : les tableaux qui illustrent les informations spécifiques aux autres références sont
présentés en annexe 1.
2.4.2.3. Détermination de la boucle de petit train :
Avant la mise en place du petit train au sein de la ZAP Muller, l’approvisionneur utilise un
transpalette manuel pour alimenter la ZAP par la matière première. En plus, il n’a pas une
trajectoire qu’il doit suivre et une période de cycle précise.
Avec la mise en place de petit train au sein de la ZAP Muller :
 Nous avons conçu la trajectoire que le CPT doit suivre de façon qu’elle soit la
meilleure au niveau de temps de cycle (on a effectué plusieurs chronométrages sur
différentes boucles et on a retenu celle qui possède le temps de cycle le plus court).
 Nous avons tracé cette trajectoire sur le sol
 Sur la base des informations que nous avons collectées, nous avons déterminé la
fréquence de boucle du conducteur de petit train, elle est de l’ordre d’une fois toutes
les deux heures pour les composants et les semis finis.
 Nous avons déterminé le nombre optimal des stations de petit train. En plus, nous
avons conçu des triangles qui indiquent les placements des stations et on les a collés
sur le sol
La figure 2.9 ci-dessous montre le circuit du petit train dans l’usine lors de
l’approvisionnement de la ZAP Muller :

32. 25
Figure 2.9 : Boucle du petit train

33. 26
Les figures 2.10 ci-dessous montrent le collage des plaques des stations de petit train sur le
sol, il s’agit du traçage de la trajectoire de petit train à l’aide des scotchs colorés.
Figure 2.10 : Traçage du trajectoire et collage des plaques des stations
2.4.2.4. Élaboration d’un standard de travail pour le CPT :
Après la conception de la trajectoire que le conducteur de petit train doit suivre et la
détermination des fréquences de la boucle des semis finis et de la boucle des composants et de
produits finis, il est très important de déterminer un standard de travail à respecter par le
conducteur de petit train. Le tableau 2.4 ci-dessous montre les instructions que le CPT doit
suivre lors de l’approvisionnement de la ZAP Muller.
Tableau 2.4 : Les instructions de petit-train
Instructions de petit-train
Station Instructions photos
1 PRENDRE PRODUITS FINIS DES POSTES CQF
2 ALIMENTER LE POSTE D'ETAMAGE
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE D'ETAMAGE
ALIMENTER POSTE 2 de la ligne N°2
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 2 DE LA LIGNE N°2
ALIMENTER POSTE 3 DE LA LIGNE N°2
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 3 DE LA LIGNE N°2
ALIMENTER POSTE 4 DE LA LIGNE N°2
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 4 DE LA LIGNE N°2

34. 27
2.4.2.5. Identification des bacs :
Pour faciliter la tache du conducteur du petit train et pour éviter la confusion entre les bacs
spécifiques à chaque poste de travail lors de l’alimentation de la ZAP par les matières
premières, nous avons pensé à identifier les bacs par des étiquettes qui contiennent les
références de matière première qui existe dans le bac. Ces étiquettes sont associées aux bacs à
l’aide des pinces comme la montre la figure 2.11 ci-dessous :
3 ALIMENTER POSTE 1 DE LA LIGNE N°2
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 1 DE LA LIGNE N°2
ALIMENTER POSTE 3 DE LA LIGNE N°1
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 3 DE LA LIGNE N°1
ALIMENTER POSTE 4 DE LA LIGNE N°1
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 4 DE LA LIGNE N°1
ALIMENTER POSTE 2 DE LA LIGNE N°1
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 2 DE LA LIGNE N°1
4 ALIMENTER POSTE 1 DE LA LIGNE N°1
PRENDRE LES BACS VIDES DU POSTE 1 DE LA LIGNE N°1
ALIMENTER LES POSTES DU MONTAGES RADIATEURS
PRENDRE LES BACS VIDES DES POSTES MONTAGE
RADIATEURS
ALIMENTER POSTE N°1 DE LA LIGNE N°1 ET LE POSTE N°2
PAR LES CARTES SEMIS FINIS
5 PRENDRE PRODUITS FINIS DU POSTE CQF LIGNE N°1
ALIMENTER LE POSTE PAR EMBALLAGE (Bull Pack, Scotch,
Intercalaires, Cartons)
6 PRENDRE PRODUITS FINIS DU POSTE CQF LIGNE N°2
ALIMENTER LE POSTE PAR EMBALLAGE (Bull Pack, Scotch,
Intercalaires, Cartons)

35. 28
Figure 2.11 : Identification des bacs
En plus de l’identification des bacs, nous avons identifié les chariots de stockage spécifiques
à chaque poste par une affiche qui contient la référence de la matière première que le CPT doit
mettre sur ce chariot comme le montre la figure 2.12 ci-dessous :
Figure 2.12 : Identification des chariots
2.4.2.6. Élaboration du tableau de marche du petit train :
Pour garantir le bon fonctionnement de petit train au sein de la ZAP Muller, nous avons
élaboré un tableau de marche qui permet de contrôler le travail du conducteur de petit train et
de détecter les dysfonctionnements s’ils se produisent. Le tableau 2.5 ci-dessous présente le
tableau de marche du petit train :

36. 29
Tableau de marche
de petit train
équipe Heure de départ magasin Remarques
1
6 :00
7 :00
8 :00
9 :00
10 :00
11 :00
12 :00
13 :00
2
14 :00
15 :00
16 :00
17 :00
18 :00
19 :00
20 :00
21 :00
Fonction Nom
Rédaction Lean
Vérification Logistique
Approbation Production
Bouucle semis finis Boucle composants
Tableau 2.5 : Tableau de marche de petit train

37. 30
2.4.2.7. Conclusion :
L’implantation de la méthode du conducteur de petit train au sein de la ZAP Muller va
permettre d’améliorer le système d’approvisionnement de la ZAP ce qui va aboutir par la suite
à augmenter la productivité de la ZAP et diminuer le taux de gaspillage.
2.4.3. Chantier Kanban :
2.4.3.1. Fabrication des cartes Kanban :
Le contenu de notre carte Kanban est constitué par les éléments suivants :
 Référence produit fini
 Référence du composant
 Numéro de ligne
 Numéro de poste
 Quantité par unité de conditionnement
Avant de lancer le chantier Kanban, nous avons sélectionné les références des produits finis
qui vont être approvisionnés en utilisant les cartes Kanban. Les autres références vont être
approvisionnées seulement à l’aide des boucles de petit train, dont nous avons déjà calculé les
fréquences, sans avoir recours aux cartes Kanbans.
Figure 2.13 : Exemple d’une carte Kanban
2.4.3.2. Conception des lanceurs des cartes Kanbans :
Tout en tenant compte de l’aspect ergonomique des postes de travail concernés par le
système Kanban et en éliminant les mouvements inutiles des employés lors de lancement des

38. 31
cartes, nous avons proposé d’utiliser les goulottes pour lancer les cartes Kanbans déjà
plastifiées.
En effet, on peut assembler ces goulottes facilement sur les postes vu que ces derniers sont
fabriqués à l’aide de la tubulaire en acier. Ces goulottes doivent avoir un angle de l’ordre de
45° avec l’horizontale pour que les cartes puissent glisser facilement.
2.4.3.3. Nombre de cartes Kanbans :
Les références de matière première qui vont être approvisionnées en utilisant le système
Kanban sont celles dont la consommation horaire par bac dépasse 40%. Donc on ne
s’intéresse dans notre calcul au nombre de cartes Kanban que pour ces références.
Les principaux paramètres qui interviennent dans le calcul du nombre des cartes Kanbans
sont les suivants :
 D : demande quotidienne : c’est le produit de la consommation horaire et le nombre
d’heures de travail pendant un jour.
 C : nombre de pièces contenues dans chaque container (bac).
 N : nombre de cartes Kanbans.
 L : temps de cycle, il est de l’ordre d’une heure.
 S : facteur de sécurité (couverture contre les aléas), on va prendre 10%.
𝑁 = (𝐷 ∗ 𝐿 ∗ (1 + 𝑆))/𝐶
NOI 02006F :
Tableau 2.6 : Nombre des cartes Kanbans
références désignation Bac/heure Nbre de Kanban
NOI 01902M Carte MR161 0.5 8
ATTM04980 Câble sonde 0.5 8
ATTMA05000 Fond de boitier 0.4 6
ATTMA04990 Façade blanc 0.66 10
Le reste des tableaux qui présentent les références qui vont être approvisionnées à l’aide du
système Kanban et leur nombre d’étiquettes est présenté en annexe 2.
Nous ne sommes pas arrivés à mettre en place le système Kanban au sein de l’usine durant
notre période de stage vu que l’entreprise ne possède pas le nombre suffisant de bac qui
permet d’appliquer le Kanban de transfert. Ils continuent donc à travailler avec la méthode des
bacs vides le temps d’avoir le nombre de bacs nécessaires qui permet de mettre en place le
système Kanban.

39. 32
2.4.3.4. Formation des opérateurs :
Cette étape est très importante pour réussir la mise en place du système Kanban. Une réunion
a été organisée pour informer les différents intervenants, magasiniers, machinistes et chefs
des lignes, de la nouvelle méthode d’ordonnancement de travail au sein de la ZAP. Au cours
de cette formation, nous avons :
 Clarifié la procédure de lancement des cartes Kanbans, lorsque l’opératrice
commence à consommer un bac qui contient un telle référence elle lance la carte
correspondante dans la goulette.
 Montré au conducteur de petit train le déroulement de sa tâche lorsqu’il s’agit d’un
approvisionnement avec le système Kanban
2.4.3.5. Conclusion :
La mise en place du système Kanban vient pour améliorer le flux d’information au sein de la
ZAP. Au cours de ce chantier nous avons sélectionné les références qui doivent être
approvisionnées à l’aide du système Kanban. Puis, nous avons conçu les cartes Kanbans.
Enfin, nous avons clôturé ce chantier par une formation des différents intervenants.

40. 33
3. Chapitre 3 : Mise en place d’une
rotation des postes au sein de la ligne
1 de la ZAP Muller

41. 34
3.1. Introduction :
Au cours des dernières décennies, la mondialisation des marchés et la concurrence de plus en
plus féroce ont obligé les entreprises à se restructurer en mettant en place de nouvelles formes
d’organisation du travail. Parmi celles-ci, la rotation de postes à l’intérieur d’une équipe de
travail suscite de plus en plus leur intérêt. Cette méthode s’applique dans des zones de
production qui se constituent d’un nombre de postes ou de stations incorporant plusieurs
machines et outils opérés par des opérateurs qualifiés.
Parmi les avantages les plus cités de cette méthode mentionnons le fait qu’elle permet de
mieux gérer l’absentéisme et le roulement du personnel. C’est pour cela qu’on l’utilise
souvent dans les postes risqués, dans le sens où ils sont de grande importance pour le cycle de
production et qu’on doit garder à travers eux un flux de production ininterrompu.
Ergonomiquement la rotation des postes se présente comme une solution pour diminuer le
taux du TMS (trouble musculosquelettique) parmi les opérateurs qui répètent les mêmes
tâches pendant de longues durées. De plus, la rotation est souvent vue comme un moyen de
répartir la charge de travail imposée aux salariés en leur affectant plusieurs tâches différentes
au lieu d’une seule action qui se répète durant toute la journée de travail.
L’établissement de cette forme d’organisation de travail est contrainte par plusieurs
conditions qui varient selon la nature de l’industrie étudiée, le nombre d’opérateurs qu’il faut
faire tourner, les positions des syndicats et les réglementations des conventions collectives.
Dans la partie qui suit, on abordera l’état de l’art de cette méthode ainsi qu’une récapitulation
des conclusions tirées de la littérature qui s’est intéressé à ce sujet.
3.2. Étude bibliographique :
3.2.1. Définition et exemples :
On dit qu’une personne au travail fait de la rotation des postes lorsqu’elle change
régulièrement de postes selon un ordre cyclique et un rythme préétabli. En fait, cette
démarche constitue une méthode d’organisation de travail qui substitue l’approche
conventionnelle d’attribuer à chaque opérateur une tâche précise qu’il doit répéter. C’est cet
aspect de monotonie et de répétition qui a poussé vers la recherche d’une nouvelle approche
qui permet d’améliorer les conditions de travail des employés. Ainsi il s’agit d’un outil
d’ergonomie [10].
Les contraintes physiques au travail qui sont principalement dues au type d’organisation de
travail provoquent de nombreux types de sollicitations des muscles et tendons qui à leur tour
causent les Troubles musculosquelettiques (TMS) [11]. L’Institut National de Recherche et de
Sécurité (INRS) définit les TMS comme « des troubles de l'appareil locomoteur pour lesquels
l'activité professionnelle peut jouer un rôle dans la genèse, le maintien ou l’aggravation » [12].
En effet, ces troubles sont le résultat de la combinaison de multiples causes liées au poste de
travail et à son environnement, à l'organisation du travail, au climat social dans l'entreprise.
L’accroissement des contraintes de productivité et l’intensification du travail expliquent au
moins en partie l’augmentation des TMS dans la population active au cours des deux
dernières décennies [12]. On constate alors que la rotation des postes est née d’un besoin
concret et qui s’intensifie dans le milieu industriel de trouver une solution à la multiplication

42. 35
d’un type de maladie professionnel qui n’influence pas seulement les employés mais aussi les
entreprises, car les TMS sont aussi une source de désorganisation majeure, qui entraînent une
baisse de performance pour l'entreprise (diminution de la productivité, de la qualité…) et ont
un impact majeur en matière d'absentéisme et de turnover [12].
En dehors de son rôle ergonomique, la rotation des postes permet aussi d’augmenter la
productivité des chaines de production. Une étude menée dans les années 70s par Maramatsu
et al publiée en 1987 traitait ce qui a été appelé par les auteurs « les désirs et les souhaits » des
opérateurs et ceux des entreprises pour dégager un dit « Fusion system » [13]. Cette approche
consistait à instaurer la rotation au sein d’une usine Toyota en 1975, les opérateurs avait la
liberté d’utiliser leurs compétences, avoir la possibilité d’apprendre sans restriction une
variété de travaux sur des postes différents et la possibilité de prendre leurs pauses librement
pendant les heures de travail. Selon les auteurs, l’instauration de ce système a permis à
l’entreprise d’améliorer sa productivité et la qualité de ses véhicules [13]. Par ailleurs, on
perçoit la rotation des postes comme un moyen qui permet de consolider les connaissances
des ouvriers des procédés de fabrication. Freiboth et coll ont étudié plusieurs usines
d’assemblage automobiles en Angleterre, en France et en Allemagne [14]. Les objectifs de
cette étude étaient la caractérisation des solutions technologiques des systèmes de production
et les systèmes organisationnels, en particulier leurs répercussions sur la productivité et les
ouvriers. Les informations ont été recueillies à l’aide de questionnaires et d’entretiens
individuels avec tous les intervenants dans les différentes usines. Les résultats montrent que
tous les directeurs de département croient à la nécessité d’instaurer la rotation des postes dans
leurs départements. Il y existe un consensus général que la rotation de poste est un moyen
d’amélioration continue qui a des retombés positives sur la production. [14]
Pour conclure, la rotation des postes s’avère comme un outil promettant qui à la fois traite les
problèmes d’ergonomie et de productivité. Il convient d’ajouter que l’instauration de cet outil
est en relation avec les qualifications des employés et la notion de la polyvalence de
l’opérateur dans une chaine industrielle qu’on abordera dans le paragraphe suivant.
3.2.2. Rotation des postes et polyvalence :
Une définition de la polyvalence stipule qu’une personne est considérée polyvalente lorsque
ses compétences sont variées et qu’elle peut occuper plusieurs postes de travail [15].
Également, il faut préciser la « disponibilité » des compétences. À titre d’exemple, si une
personne possède plusieurs compétences au sens qu’elle opère efficacement sur plusieurs
postes différents et elle a arrêté de travailler sur un poste particulier pendant une longue
période de temps, elle peut rencontrer plusieurs difficultés si on la contraint à reprendre ce
poste sans préparation préalable.
La polyvalence des employés est souvent évoquée comme une condition nécessaire à
l’instauration d’une rotation de postes. Néanmoins, la corrélation entre ces deux notions est
réciproque. D’une part une rotation des postes nécessite que les opérateurs aient un ensemble
de compétences spécifiques aux postes traités. D’autre part si la charge de travail de
l’opérateur est diversifiée, il sera capable de pratiquer ses différents connaissances à un
rythme ordonné ce que lui consolide la « disponibilité » de ses compétences et par suite ça lui
permet d’améliorer sa polyvalence.

43. 36
Enfin, la question de la polyvalence intéresse beaucoup les entreprises car si elles se dotent
d’une main d’œuvre polyvalente, elles auront plus de marge de liberté à inter changer les
opérateurs par exemple en vue de remplir une vacation inattendue dans un poste goulot ou à
résoudre des conflits entre des ouvriers en les réaffectant dans d’autres groupes de travail.
Ainsi, la rotation des postes n’est plus bénéfique par ses conséquences directes seulement,
mais aussi elle engendre des répercussions positives sur l’entreprises par le biais de la
polyvalence du personnel.
3.2.3. Les paramètres de mise en œuvre :
Les textes de réflexion sur la rotation des postes se distinguent par une variété dans la
démarche, de la mise en œuvre de la méthode et d’une divergence des interprétations de ses
résultats. Cependant, ils sont tous d’accord sur le fait que les conditions de l’implantation de
la rotation seraient déterminantes sur l’échec ou le succès de la démarche [16].
Afin de construire une méthodologie d’implantation qui est consistante, on doit tout d’abord
cerner le problème qu’on cherche à résoudre et définir des objectifs clairs et mesurables par la
suite pour permettre une évaluation juste et précise des effets de la méthode, de ses forces et
de ses faiblesses. Plus précisément, il faut spécifier si on applique la rotation des postes pour
pallier à un problème d’absentéisme répandu, pour accélérer la production dans un chaine de
production qui fonctionne en dessous de la moyenne exigée, pour assurer l’ergonomie des
travailleur ou pour réaliser une combinaisons de ces objectifs. Car, la solution varie et dépend
certainement de l’ensemble des objectifs choisis et leurs échéances.
En outre, il faut tenir compte de plusieurs paramètres en relation avec la cadence et la nature
des tâches réalisés qui influencent l’implantation de la rotation des postes tels que :
 Nombre des postes occupés en rotation.
 Longueur des cycles de travail.
 Durée du travail à chaque poste.
 Durée du cycle de rotation (retour au 1er poste).
 Ordre du passage d’un poste à l’autre.
 Système de rotation et de sous rotation.
 Organisation du passage d’un poste à l’autre. [10]

44. 37
Il faut préciser l’importance de chaque type de contrainte dans le processus d’implantation,
énumérer les améliorations apportées sur les procédures et les adéquations des postes pour les
différents travailleurs. Toutefois, il ne faut pas négliger l’aspect humain de l’instauration d’un
tel système. Tout le système de la rotation doit être incorporé dans un esprit de travail collectif
et participatif. La consultation des employés et de leur avis constitue en fait une partie
indispensable dans l’approche du diagnostic de l’existant et de l’amélioration continue de la
solution [10]. Ainsi la réalisation d’une rotation des postes est une approche multidisciplinaire
qui englobe toute une panoplie de méthodes et outils différents. Cette diversité est illustrée par
la figure 3.1.
Figure 3.1 : Les facteurs intervenant dans la mise en place d’une rotation des postes [10].
3.3. Diagnostic : (Étude de l’existant)
3.3.1. Présentation générale :
L’étude de l’implémentation de la rotation des postes est menée dans la ZAP Muller qui est
présentée au chapitre 2.3.3. En fait, on distingue au sein de cette ZAP deux lignes de
production en U identiques qui font l’assemblage des composants des cartes de contrôle des
radiateurs de la société Noirot. La ZAP est représentée par la figure 3.2.

45. 38
Figure 3.2 : Lay-out de la ZAP Muller
La nomenclature des postes est donnée par le tableau 3.1 :
Tableau 3.1 : Nomenclature des postes
Poste Nombre Nom Position de l’opérateur
Poste 1 2 Reprise 1 Debout
Poste 2 2 Reprise 2 Assis
Poste 3 2 Intégration 1 Debout
Poste 4 2 Intégration 2 Debout
Poste 5 2 Test 1 Debout
Poste 6 2 Test 2 Debout
Poste 7 2 Contrôle qualité final Assis
Tous les postes de la ZAP Muller sont occupés par 26 opératrices gérées par le responsable
ZAP. Les opératrices sont divisées en deux équipes. La 1ère équipe commence à 6h et finit à
14h avec une pause d'une demi-heure à 10h tandis que le 2ème équipe commence à 14h et
finit à 22h avec une pause à 18h. L’étude de l’implémentation de la rotation des postes sera
limitée seulement à la ligne 1 de la ZAP en vue de l’expérimenter avant de la généraliser sur
la ZAP en premier lieu et sur l’intégralité des ZAP d’assemblage au sein de l’usine d’AET La
Soukra. La ligne 1 s’étale sur une surface de 27 m² (7*4).

46. 39
3.3.2. Le cycle de production :
Le magasin des composants assure l’approvisionnement du 1er poste : « Reprise 1 » par les
cartes électroniques fabriquées dans les ZAP des composants montés en surface (CMS) et
passant par la ZAP du brasage « Vague ». Les premières opérations de montage sont réalisées
sur le poste Reprise complet avant de passer le produit vers les postes : Reprises 2, Intégration
1 et Intégration 2. À l’issue du poste Intégration 2, le produit sera transféré vers l’un des
postes de test : Test 1 ou Test 2. Enfin, le contrôle de qualité final est assuré par le dernier
poste de la ligne qui se charge aussi de l’emballage et le paquetage du produit fini. Le flux des
produits est décrit par un standard de travail représenté par la figure qui suit.
Figure 3.3 : Flux de production à travers la ligne 1 de la ZAP Muller.
Il est à noter que les principales opérations réalisées à travers cette ligne consistent soit à
souder des différentes références de câbles électriques sur le circuit du radiateur, monter le
circuit électronique sur un boitier en plastique soit à monter des boutons et des vis sur le
boitier en plastique.
3.3.3. Critique de l’existant :
La production au sein de la ligne se fait en pièce à pièce. Cette méthode née du Taylorisme et
de l’organisation scientifique au travail confie à chaque opérateur un ensemble bien défini de
tâches qu’il doit réaliser suivant une chronologie et un ordre pré-étudiés.

47. 40
Cette approche même si elle possède plusieurs avantages, elle a aussi des inconvénients dont
on cite :
 Le manque de flexibilité face à l’absentéisme
 Le manque d'ergonomie
 Le non polyvalence des opérateurs
On constate alors qu’il faut chercher un autre type d’organisation qui peut pallier ces défauts.
Or, la rotation des postes constitue un outil efficace qui à la fois tacle le problème
d’absentéisme car en l’appliquant on garde toujours un flux de production dans la ligne, et le
problème de la polyvalence des opérateurs du fait que la rotation consolide et solidifie cette
notion. Enfin, les mouvements des opérateurs seront plus ergonomiques avec moins de
contraintes en rotation qu’en pièce à pièce.
3.3.4. Méthodologie du diagnostic :
Afin d’analyser au mieux le déroulement de la production dans la ZAP Muller il faut suivre
une méthodologie claire et nette qui met l’accent sur la détection des conditions relatives à la
mise en place d’une rotation de postes. En réalité, la mise en place d’un tel type
d’organisation préconise le passage par les opératrices afin de consulter leurs avis à propos du
sujet et faire face à n’importe quel obstacle psychique qui peut affecter l’état des opératrices à
cause d’un préjugé concernant la méthode et son efficacité. Par conséquent nous adopterons
les étapes suivantes :
 Élaboration d’une enquête qui vise les opératrices de la ZAP Muller pour savoir leurs
idées sur la rotation des postes, si elles l’ont pratiqué ou non au cours de leur carrière
professionnelle et si elles ont des raisons pour refuser ou rejeter l’idée de travailler en
rotation de poste.
Cette étape est d’une grande importance même si elle sembler triviale ou superflue
car elle permet d’éviter les conflits avec les opératrices, de les mettre dans le contexte
du chantier dès son début et d’avoir un premier feed-back de leur part.
 Mener une analyse ergonomique qui permettra de dégager plusieurs règles utiles lors
de la mise en œuvre d’un nouveau lay-out adapté à la rotation des postes.
L’ergonomie dispose d’un ensemble de règles à respecter pour garantir le bien-être
des employés. Ces règles se chiffrent en un ensemble de dimensions à respecter pour
garantir à la fois la continuité de la production (pas d’interruptions dûes aux
mauvaises manutentions) et la santé des opérateurs.
 Réaliser un sondage sur les postes intéressants pour les opératrices ce qui permettra
d’éviter l’affectation d’une opératrice sur un poste sur lequel elle ne peut pas avoir un
bon rendement.

48. 41
3.3.5. Réalisation du diagnostic :
3.3.5.1. Réalisation de l’enquête :
On a présenté le formulaire de l’enquête (annexe 3) à toutes les opératrices. On a laissé la
liberté aux opératrices pour réagir avec les réponses de leurs collègues afin de susciter le plus
d’intérêt possible à propos du sujet. Nous avons rencontré diverses réactions. Le résultat de
l’enquête est récapitulé par le tableau 3.2.
Tableau 3.2 : Synthèse de l’enquête de la rotation des postes.
Opératrice Age Avis
Opératrice 1 27  Complètement en faveur de la rotation.
 Elle a vu la rotation implémentée lors d’une
expérience professionnelle précédente dans
une entreprise.
 Pense que la rotation permet d’alléger la
charge de travail.
 Considère que certaines opératrices auront
du mal à s’adapter.
Opératrice 2 28  En faveur de la rotation des postes.
 N’a pas travaillé en rotation avant, mais elle
est prête à faire l’expérience.
 Elle pense que c’est mieux pour sa santé.
Opératrice 3 28  En faveur de la rotation.
 Pense qu’elle sera plus productive si elle
effectue toutes ses tâches par elle-même.
 Pense que le poste de reprise 2 doit être fixe
à cause de l’opération de soudure.
Opératrice 4 28  En faveur de la rotation.
 Elle est sure que la qualité des produits sera
meilleure car chaque opératrice est
responsable de ses produits et par suite
s’occupera mieux de sa qualité.
Opératrice 5 37  Neutre.
 Elle insiste sur le suivi de la réalisation et la
bonne exécution du changement.
Opératrice 6 26  En faveur de la rotation.
 Elle pense qu’un tel type d’organisation est

49. 42
meilleur pour la santé parce que les
opératrices peuvent bouger.
Opératrice 7 29  Neutre.
 Elle se dit capable de travailler de la même
manière en tournant ou en pièce à pièce.
 Elle pense que ça sera bénéfique pour ses
collègues.
On constate que la majorité est d'accord avec l’implémentation de la rotation des postes. Les
opératrices ont généralement une bonne impression à propos de la méthode. Cependant elles
étaient toutes d’accord sur le fait que le poste Reprise 1 ne pourrait pas être inclus dans la
rotation parce qu’il comprend une opération de soudage qui consomme beaucoup de temps
par rapport aux autres postes. Ainsi, on peut considérer le définir comme poste fixe et
l’exclure de la rotation. Finalement, on conclut qu’il n’y a pas d’obstacles de la part des
opératrices pour implémenter la rotation. On peut procéder au reste du diagnostic sans
problèmes.
3.3.5.2. Étude ergonomique :
L’ergonomie joue un rôle important dans le travail et peut être un facteur de succès pour les
lignes de production qui respectent un nombre de règles simples d’ergonomie qui sont:
 Minimiser les mouvements (non nécessaires)
 Éviter les postures et les mouvements non naturels.
 Éviter de tourner brusquement au cours des mouvements.
 Rendre les mouvements faciles à effectuer et sans concentration.
 Utiliser les mains et les avant-bras au lieu des épaules et le haut des bras.
 Minimiser la levée.
 Créer un rythme de travail. [16]
On a remarqué que plusieurs de ces recommandations ne sont pas appliquées dans le lay-out
actuel. À titre d’exemple, les opératrices font beaucoup de mouvements pour passer les
produits en cours entre les postes ce qui constitue un mouvement inutile. En plus, les
opératrices sont debout la plupart du temps de travail, ce qui est une posture fatigante. La
hauteur des tables ne correspond pas à la nature de tâches réalisées dans chaque poste, pour
les travaux légers réalisés au sein de la ZAP Muller, il est préconisé d’avoir une altitude qui
varie entre 86 et 94 centimètres [16] ce qui n’est pas le cas pour tous les postes.
Les observations de l’ergonomie des postes suggèrent un changement dans le lay-out de la
ligne. Par conséquent, on va prendre l’ergonomie des postes en considération lors de la mise
en place de la rotation des postes.

50. 43
3.3.5.3. Sondage des postes intéressants :
a) Fiche du sondage :
À la suite des résultats des étapes précédentes, et dans le but de connaître plus précisément le
point de vue des travailleurs, on a proposé de faire un sondage pour connaître l’intérêt des
personnes à occuper chacun des postes de travail existants et les raisons pour lesquelles elles
accepteraient ou non de les occuper. On a donc été amenés à élaborer un outil aussi simple
que possible pour permettre de répertorier les problèmes indiqués par les travailleurs quant à
chacun des postes. Cet outil se présente sous la forme d’un tableau constitué de plusieurs
parties (figure 3.4). Premièrement dans la première colonne de gauche, on retrouve la liste des
7 postes de ligne 1 de la ZAP Muller. On a demandé aux travailleurs de répondre aux
questions concernant chacun des postes de travail. Par la suite, ils étaient appelés à fournir
différentes informations par rapport à ces postes.
Pour commencer, on leur a demandé s’ils avaient déjà occupé le poste et d’exprimer leur
intérêt ou non à l’occuper en indiquant :
 S’ils accepteraient de l’occuper.
 S’ils l’occuperaient seulement en rotation.
 S’ils n’occuperaient pas le poste.
 S’ils n’avaient pas d’avis.
Après avoir répondu, on demandait aux travailleurs d’indiquer pour quelles raisons ils
accepteraient ou non d’occuper ces postes.
Les raisons données ont été exprimées en fonction des variables suivantes : la force à
appliquer, les postures contraignantes, la cadence, l’apprentissage, et les relations avec les
collègues. Ces variables ont été choisies sur la base des résultats de l’enquête,
particulièrement celles qui concernent les désavantages de la rotation exprimés par les
travailleurs.
La figure 3.4 montre un aperçu de la fiche du sondage. (L'intégralité de la fiche de sondage
est incluse dans l'annexe 4)

51. 44
Figure 3.4 : Aperçu de la fiche du sondage
b) Résultats du sondage :
Après analyse des fiches du sondage qui ont été remplies par les 7 opératrices de la ligne on
a pu regrouper les résultats. Dans un premier lieu on a analysé les raisons pour lesquelles les
opératrices veulent ou ne veulent pas travailler en rotation. Les résultats sont représentés par
le tableau 3.3 :
Tableau 3.3 : Principales raisons d'acceptation ou de refus de la rotation
Raisons données
Ceux qui ont choisi de faire de la rotation
(5 opératrices)
Ceux qui n'ont pas choisi de faire la rotation (2
opératrices)
 Diminution de la monotonie.
 Bienfaits pour la santé.
 Changement de difficulté d’un
poste à l’autre.
 Augmentation de la qualité des
produits.
 Augmentation de la polyvalence.
 Responsabilités liées au travail.
 Responsabilité des erreurs.
 Responsabilité de l’avance prise.
 Abus de la polyvalence par l’employeur.

52. 45
On remarque que les raisons les plus cités en faveur de la rotation sont en relation avec la
santé des travailleurs ce qui reflète un avantage majeur de la rotation. Pourtant, deux
opératrices ont évoqué un craint d'abus de la polyvalence par leur supérieurs. Elles pensent
que si elles sont plus polyvalentes elles seront demandées de travailler dans d'autres postes
dans l'usine qui ne sont pas dans la ZAP Muller ce qui le fait sortir de leur « zone de confort »
à l'intérieur de la ZAP qu'elles préfèrent.
Ensuite, on a analysé les caractéristiques de chaque poste de la ligne en fonction des critères
qu'on a spécifiés, les résultats sont représentés par le tableau 3.4 :
Tableau 3.4 : Caractéristiques des postes
Poste Caractéristiques
Reprise 1  Demande peu de temps.
 Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.
 Cadence rapide.
Reprise 2  Demande beaucoup de temps et de concentration.
 Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.
 Cadence moyenne.
Intégration 1  Demande peu de temps.
 Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.
 Cadence rapide.
Intégration 2  Demande peu de temps.
 Faible force à appliquer.
 Gestes contraignants lors de la prise des composants des bacs.

53. 46
 Cadence rapide.
Test 1  Demande du temps.
 Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.
 Cadence rapide.
 Concentration nécessaire.
Test 2  Demande du temps
 Faible force à appliquer et pas de gestes contraignants.
 Cadence rapide.
 Concentration nécessaire.
Contrôle
qualité final
 Demande du temps.
 Quelques gestes contraignants lors de l'emballage.
 Cadence lente.
 Concentration requise.
Le résultat du sondage confirme les remarques qu'ont faites les opératrices à propos du poste
Reprise 1. On a donc décidé d'exclure les postes « Reprise 1 » et « Contrôle qualité final » de
la mise en place de la rotation. En effet ces deux postes du fait qu'elles exigent que les
opératrices soit assises ne sont pas adaptés à la rotation des postes. On doit chercher à créer un
lay-out qui les exclus de la rotation sans les exclure de la ligne de production.
3.3.5.4. Détermination du temps de cycle en mode de production en pièce à
pièce :
La dernière étape du diagnostic est le chronométrage de la production pièce à pièce. Nous
avons chronométré des différentes étapes de la production. La totalité des valeurs
chronométrées est annexée au rapport (annexe 5).
D'après les chiffres relevés le poste goulot est le poste Test 1 Ainsi le lead time de la ligne
est : 225,8 s. Le temps de cycle est 50,61s.
En fait, le lead time (ou temps de traversée) désigne le temps de traversée d’un processus ou
d’une chaine de valeur. Il est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa sortie. Le
temps de traversée est un indicateur usuel du Lean. La vitesse à laquelle on génère de la
Valeur Ajoutée, des ventes, ou la vitesse à laquelle on récupère l'argent des ventes détermine
la performance de l'organisation. Plus le temps de traversée est court, plus vite on va pouvoir
mettre produits ou services à la disposition des clients, c'est le time-to-market. De la même
manière, plus le temps de traversée est court, plus vite on va couvrir les frais engagés pour
produire des biens ou services vendus, c'est le time-to-cash. [18]

54. 47
Quant au temps de cycle, c’est est l'intervalle de temps séparant deux entités ou évènements
successifs identiques dans un même processus. Le temps de cycle permet alors de connaitre la
cadence ce qui permet de dimensionner les ressources pour face à un besoin ou connaitre la
capacité de traitement d'un processus. [18]
3.3.6. Conclusion :
L'étape du diagnostic a comporté plusieurs échanges avec les opératrices à travers une
enquête et un sondage. Cet échange avec les travailleurs est nécessaire pour implémenter un
changement organisationnel de manière efficace. On n’a pas rencontré un problème avec
l'idée d'implémenter la rotation.
On va traiter dans le paragraphe qui suit le déroulement de la mise en place du lay-out
opérateur tournant.
3.4. Mise en place de la rotation des postes :
3.4.1. Nouveau lay-out :
Le nouveau lay-out doit respecter les points suivants :
• Faciliter les déplacements des opératrices (boucle en U) : mouvement rotatif continue
qui garantit un flux interrompu
• Être assez large pour éviter les collisions entre les travailleurs et leur laisser un espace
personnel suffisant pour réaliser les opérations sur les différents postes
• Ne pas dépasser la surface du lay-out ancien (27m²) notamment en largeur (distance de
7 m qu’on ne pas prolonger)
• Ne pas avoir à utiliser des nouveaux postes et des nouveaux supports de bacs
Le nouveau lay-out de la ligne 1 de la ZAP est représenté par la figure 3.5 :

55. 48
Figure 3.5 : Nouveau lay-out de la ligne 1 ZAP Muller
Les postes sont réorganisées de manière à mettre les postes Reprise 1 et Contrôle qualité
final en dehors de la zone de travail. L'opératrice du poste Reprise 1 est chargée de préparer le
produit dès son arrivée (opérations de soudage) et de le passer aux opératrices qui travailleront
en rotation. L'opératrice en rotation doit prendre le produit et passer par les postes Reprise
2, Intégration 1, Intégration 2 et soit Test 1 ou Test 2 et enfin elle doit passer le produit au
poste Contrôle qualité final où l'opératrice fixe se chargera de contrôler le produit et
l'emballer.
3.4.2. Exécution du nouveau lay-out:
On a choisi de changer le lay-out pendant la pause matinale entre 10h et 11h. Plusieurs
contraintes ergonomiques ont été mises en considération lors de la préparation de ce nouveau
lay-out.
Les deux standards de postes qu’on a sont représentés par les figures 3.6 et 3.7.

56. 49
Figure 3.6 : Standard de la disposition de la chaise. [17]
Figure 3.7 : Standard de la hauteur du poste du travail. [17]

57. 50
Chaque opératrice possède un espace de 140 cm dans lequel elle peut bouger librement
(avancer ou reculer, se déplacer à gauche ou droite). La superficie totale de la ligne est
identique à celle du lay-out ancien (7 mètres * 4 mètres). Alors le changement du lay-out n'est
pas accompagné d'aucune perte de surface. En plus, on a changé la hauteur de certains postes
de travail qui n'étaient pas conformes avec la norme représentée par la figure pour atteindre
une valeur entre 86 et 94 cm. La distance entre les chaises et les postes de travail a été aussi
modifiée pour atteindre la norme de 20 cm. Les figures 3.8 et 3.9 illustrent ces modifications.
Figure 3.8 : Rectification de la hauteur des postes
Figure 3.9 : Rectification de la distance entre la chaise et le poste

58. 51
3.4.3. Gains obtenus suite à la rotation :
Le chronométrage complet des opérations sur la ligne après la rotation est inclus dans
l’annexe. Suite à la rotation, le temps de cycle est passé de 53.81 à 49.71 secondes ce qui
représente un gain de 4.1 s et le lead time est passé de 225,8 à 154,2 secondes. Prenons
l’exemple du mardi 29 Mars 2016, l’ordre de fabrication est de 980 pièces. Si on travaille en
pièce à pièce, l’OF va être exécuté en 14h38min et si on travaille en rotation en 13h31min, ce
qui fait 7% d’économie.
En plus de ces gains directs, il est à noter que l’implémentation de la rotation permet de
bénéficier des avantages de la polyvalence des travailleurs. On pourrait mieux gérer
l’absentéisme car l’absence d’une opératrice ne bloque pas le cycle de travail.
3.4.4. Conclusion :
On conclut que la rotation des postes est bénéfique pour la productivité de la ZAP. Mais ceci
reste lié à la formation et la polyvalence des opératrices. On recommande l’implémentation de
cette méthode au sein d’une autre ZAP qui fabrique des familles de produits qui sont
différents pour mieux étudier ses effets afin d’être certain de ses impacts avant de tenter une
généralisation de ce type d’organisation sur toute l’usine.

59. 52
Conclusion générale
Le monde industriel évolue dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent.
Les entreprises industrielles doivent donc améliorer leurs outils de production pour arriver à
satisfaire les besoins du marché tout en garantissant une bonne qualité et le respect des délais.
Dans ce contexte s’inscrit notre projet de fin d’année 2, au cours duquel on a réussi à mettre
en place la méthode du conducteur de petit train et la méthode de rotation de poste au sein de
la ZAP Muller.
Notre premier projet qui est la mise en place du conducteur de petit train a permis
d’améliorer le système d’approvisionnement de la ZAP, éviter les arrêts de production et
augmenter la productivité de la ZAP. Quant au deuxième projet, la rotation des postes a réussi
de diminuer le temps de cycle et faire gagner la ZAP une heure de travail sur chaque opérateur
par jour soit 7% du temps.
Vu le succès de ces deux chantiers nous recommandons de :
 Généraliser la méthode du CPT sur toutes les autres ZAP
 Implémenter la rotation des postes sur plus de lignes
 Veiller à l’application des principes d’ergonomie dans tous les postes de travail
 Organiser le magasin pour faciliter le travail des magasiniers et les conducteurs de
petit train
Sur le plan personnel, ce projet de fin d’année nous a permis de mettre en place les acquis de
notre formation en génie industriel, d’ajouter de nouvelles connaissances pratiques et de
s’intégrer dans le monde professionnel.

60. 53
Références bibliographiques
[1] : AsteelFlash. [Consulté le 01/04/2016]. Disponible sur le web
http://www.asteelflash.com/
[2] : COURTOIS, Alain ; BONNEFOUS, Chantal Martin ; PILLET, Maurice. Gestion de
production. Les éditions d’organisation, 2000.
[3] : ZAGHDOUD, Hamza. Optimisation des flux de matières et information du système.
PFE. juin 2003. Université Manar : école national des ingénieurs de Tunis.
[4] : MARTY, Claude. Le juste à temps produire autrement. 2éme
édition Hermes, 1997.
[5] : La méthode du juste à temps. Logistique conseil. [Consulté le 01/04/2016]. Disponible
sur le web http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Juste-a-temps.htm
[6] : NEAU, Erwan. Le juste à temps. 24 novembre 2003. [Consulté le 01/04/2016].
Disponible sur le web http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Juste_a_temps.htm
[7] : SOULARD, Nicolas. La méthode Kanban dans l’industrie automobile actuelle.
Probatoire d’obtention de diplôme d’ingénieur. 2002. Conservatoire national des arts et
métiers : Centre régional associe de Versailles.
[8] : COURTOIS, Alain ; BONNEFOUS, Chantal Martin ; PILLET, Maurice. Gestion de
production. 4éme
Édition. Les éditions d’organisation, 2003.
[9] : MARION, Alain. Le diagnostic de l’entreprise. Edition économica. Paris 1993.
[10] : VÉZINA, Nicole. La rotation des postes dans les entreprises : quel est l’intérêt pour la
prévention des TMS ? Chaire GM en ergonomie de l’UQAM, 8 novembre 2001.
[11]: SAUTER, Steven L., SWANSON, Naomi G. Beyond Biomechanics: Psychosocial
Aspects of MusculoskeletalDisorders in Office Work, Edition Taylor & Francis Ltd, London
(UK) 1996.
[12] : Troubles musculosquelettiques (TMS), ce qu’il faut retenir – Risques - INRS. [Consulté
le 14/03/2016] Disponible sur le web http://www.inrs.fr/risques/tms-troubles-
musculosquelettiques/ce-qu-il-faut-retenir.html
[13] : MARAMATSU R., MIYAZAKI H., KAZUYOSHI I. A successfull application of job
enlargement/enrichment at Toyota. Editions IIE Transactions 19, pages 451-459
[14] : FREIBOTH Michael et al.Comparison of different organisation of assemblywork in the
Europeanautomotiveindustry. International journal of industrialegonomists 20, pages 357-
370.
[15] : Sylvie Ouellet, Nicole Vézina, Jean-Luc Malo et Julie Chartrand, « L’implantation de la
rotation de postes : unexemple de démarche préalable », Perspectives interdisciplinaires sur le
travail et la santé[En ligne], 5-2 | 2003, mis en ligne le 01 décembre 2003, consulté le 02 avril
2016. URL : http://pistes.revues.org/3322

61. 54
[16] : VÉZINA Nicole, ST-VINCENT Marie, DUFOUR Bernard, ST-JACQUES Yves,
CLOUTIER Ester. « La pratique de la rotation des postes dans une usine d’assemblage
automobile étude exploratoire ».Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en Sécurité du
travail (IRSST). Août 2003.
[17] : Document interne ASTEELFLASH Tunisie, Work design cell principles for
implementing lean manufacturing.
[18] : Lead time, cycle time, value added time. [Consulté le 24/04/2016] Disponible sur le
web http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/259-lead-
time-cycle-time-value-added-time

62. 55
Annexe 1

63. 56
Poste
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Intégration
Intégration
Intégration
CQF
CQF
Appro/é
quipe
4
4
3
3
2
2
2
2
2
3
1
//
//
Bac/équipe
3.75
3.75
3
2.5
1.5
1.125
1.5
1.875
1.5
2.25
0.9
5
43
Bac/heure
0.5
0.5
0.4
0.33
0.2
0.15
0.2
0.25
0.2
0.3
0.12
//
//
Qté
/bac
120
120
300
180
300
400
300
240
300
200
1000
//
//
Typedebac
60x40x22
40x30x22
40x30x22
60x40x27
40x30x22
20x15x13.5
20x15x13.5
40x30x22
20x15x13.5
60x40x27
20x15x13.5
//
//
CMH
60
60
120
60
60
60
60
60
60
60
120
0.624
5.625
désignation
CarteMR196
Câble
Filnoir
Façadeboit
Refroidisseur
Clipradiateur
Bouton
Sondepréparée
Plastron
Fondboitier
VisPT
Carton
IntercalaireA9
Matériels
NOI45304M
ATTM03790
ATTFB02740
ATTMA06841
ATTXA03320
ATTXA03260
ATTMA06860
ATTMA00940
ATTMA05290
ATTMA06851
ATTXB01900
ATTEA00260
ATTEA00270
LesdonnéesspécifiquesàlaréférenceNOI48202F

64. 57
Poste
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Intégration
Intégration
Intégration
CQF
CQF
Appro/é
quipe
4
4
3
3
2
2
2
2
2
3
1
//
//
Bac/équipe
3.75
3.75
3
2.5
1.5
1.125
1.5
1.875
1.5
2.25
0.9
5
43
Bac/heure
0.5
0.5
0.4
0.33
0.2
0.15
0.2
0.25
0.2
0.3
0.12
//
//
Qté
/bac
120
120
300
180
300
400
300
240
300
200
1000
//
//
Typedebac
60x40x22
40x30x22
40x30x22
60x40x27
40x30x22
20x15x13.5
20x15x13.5
40x30x22
20x15x13.5
60x40x27
20x15x13.5
//
//
CMH
60
60
120
60
60
60
60
60
60
60
120
0.624
5.625
désignation
CarteMR162
Filsecteur
Filmarron
Façadeboit
Refroidisseur
Clipradiateur
Bouton
Sondepréparée
Plastron
Fondboitier
VisPT
Carton
IntercalaireA9
Matériels
NOI22801M
ATTM03300
ATTFB01380
ATTMA06841
ATTXA03320
ATTXA03260
ATTMA06860
ATTMA00940
ATTMA05290
ATTMA06851
ATTXB01900
ATTEA00260
ATTEA00270
LesdonnéesspécifiquesàlaréférenceNOI22802F

65. 58
Poste
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Reprisecomplet
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Montageradiateur
Intégration
Intégration
CQF
CQF
Appro/é
quipe
4
4
3
3
2
2
2
2
3
1
//
//
Bac/équipe
3.75
3.75
3
2.5
1.5
1.125
1.5
1.875
2.25
0.9
5
43
Bac/heure
0.5
0.5
0.4
0.33
0.2
0.15
0.2
0.25
0.3
0.12
//
//
Qté
/bac
120
120
300
180
300
400
300
240
200
1000
//
//
Typedebac
60x40x22
40x30x22
40x30x22
60x40x27
40x30x22
20x15x13.5
20x15x13.5
20x15x13.5
60x40x27
20x15x13.5
//
//
CMH
60
60
120
60
60
60
60
60
60
120
0.624
5.625
désignation
CarteMR156
Cordonsecteur
Filnoir
Façadeboitier
Radiateur
Clipradiateur
Bouton
Manette
Fondboitier
VisPT
Carton
IntercalaireA9
Matériels
NOI16300M
ATTFB02750
ATTFB02760
ATTMA01750
ATTXA01740
ATTXA00970
ATTMA01790
ATTMA01770
ATTMA06851
ATTXB01900
ATTEA00260
ATTEA00270
LesdonnéesspécifiquesàlaréférenceNOI16300F

66. 59
Annexe 2

67. 60
NOI48202F
références désignation Bac/heure Nombre de Kanban
NOI 45304M Carte MR196 0.5 9
ATTM03790 Câble 0.5 7
ATTMA02740 Fil noir 0.4 7
NOI22802F
références désignation Bac/heure Nombre de Kanban
NOI22801M Carte MR162 0.5 9
ATTM03300 Fil secteur 0.5 7
ATTFB01380 Fil marron 0.4 7
NOI16300F
références désignation Bac/heure Nombre de Kanban
NOI 16300M Carte MR156 0.5 9
ATTFB02750 Cordon secteur 0.5 7
ATTFB02760 Fil noir 0.4 7

68. 61
Annexe 3

69. 62
FORMULAIRE D’ENQUÊTE A PROPOS DE LA ROTATION DES
POSTES AU SEIN DE LA ZAP MULLER
Nom
Prénom
Expérience
Années de travail
Anciennes
entreprises
Avis à propos de la rotation des postes
Suggestions
Date: …………./…………/2016

70. 63
Annexe 4

71. 64
SONDAGE DE PREFERENCE DES
POSTES
Nom :
Prénom :
Avis Raisons
Postes
J'aidéjàoccupéleposte
J'occuperaiceposte
J'occuperaileposteen
casderotation
Jen'occuperaipasce
poste
Jenesaispas
Forceà
appliquer
Les
postures
contraign
antes
La
cadence
L'apprenti
ssage
Les
relations
avecles
collègues
Faible
Énorme
Oui
Non
Lente
Rapide
Facile
Difficile
Mauvaise
s
Bonnes
Reprise 1
Reprise 2
Intégration
1
Intégration
2
Test 1
Test 2
Contrôle
qualité
final
Date: …………./…………/2016

72. 65
Annexe 5