1. TRAVAIL DE FIN D’ETUDE
PROJET
Etudiant : Dor Aurélien
Tel : 0486/483755
E-mail : auredor@gmail.com
Version 5-Sep-07

2. TABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION....................................................................................................................................4
1.1 CONTEXTE..................................................................................................................................................4
1.2 GENÈSE DU PRODUIT....................................................................................................................................5
1.2.1 DÉTERMINATION DU PRODUIT 5
1.2.2 SEGMENTATION DU MARCHÉ 6
1.2.3 CONCURRENCE 7
1.2.4 PROCESSUS DE VENTE – RÔLE DU ROI CLIENT 7
1.2.5 STATUT JURIDIQUE 8
1.2.6 ASPECT FINANCIER 9
1.2.7 PROTOTYPE 9
1.2.8 COMMUNICATION : MARQUE, SOCIÉTÉ, LOGO… 10
1.3 CONCOURS « ESPRIT ES-TU LÀ ? ».............................................................................................................13
1.3.1 OBJET DU CONCOURS ET PARTICIPATION 13
1.3.2 APERÇU DE L’ACCOMPAGNEMENT 13
1.3.3 CANVAS COMASE 14
1.3.4 AMÉLIORATIONS GÉNÉRALES 15
1.3.5 RÉVISION DU PLAN FINANCIER 16
1.3.6 PRÉSENTATION ET RÉSULTATS 16
1.4 PERSPECTIVES...........................................................................................................................................17
1.4.1 ENTRETIEN AVEC LME 17
1.4.2 BOURSE DE PRÉACTIVITÉ 18
1.4.3 PREMIER CONTACT AVEC LE MARCHÉ 18
1.4.4 INVESTISSEURS 19
2. EXECUTIVE SUMMARY...................................................................................................................20
3. PRESENTATION DU PROJET..........................................................................................................21
3.1 HISTORIQUE..............................................................................................................................................21
3.2 EQUIPE ET MANAGEMENT..........................................................................................................................21
3.2.1 LES PORTEURS DE PROJET 21
3.2.2 L'ÉQUIPE ET LES FONCTIONS 22
3.2.3 CONSEILLERS EXTERNES (COMPTABLE, NOTAIRE, AVOCAT, RÉVISEUR,...) 22
3.3 PRODUITS / SERVICES ET ACTIVITÉS.............................................................................................................23
3.3.1 DESCRIPTION DES PRODUITS ET/OU SERVICES 23
3.3.2 PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT 25
3.3.3 PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES 27
3.3.4 MODE D’EMPLOI 28
3.3.5 ENVIRONNEMENT DE FONCTIONNEMENT 28
3.3.6 DÉVELOPPEMENT ET PERSPECTIVES 29
3.4 MARCHÉS ET CLIENTS VISÉS.......................................................................................................................30
3.4.1 DESCRIPTION GÉNÉRALE DU MARCHÉ DANS LEQUEL SE SITUERA LE PROJET 30
3.4.2 ORGANISATION DU MARCHÉ 31
3.5 CONCURRENCE..........................................................................................................................................32
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3. 4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE..................................33
4.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS ..........................................................................................................................33
4.1.1 ANALYSE SWOT 33
4.1.2 CORE BUSINESS, VISION, CIBLE ET POSITIONNEMENT 34
4.1.3 CHOIX STRATÉGIQUES ET OBJECTIFS 34
4.1.4 STRATÉGIE D’ÉVOLUTION À MOYEN TERME 35
4.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS...........................................................................................36
4.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION 36
4.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION 38
4.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION 38
5. PLAN FINANCIER...............................................................................................................................39
5.1 LES HYPOTHÈSES DE DÉPART......................................................................................................................39
5.1.1 LES DONNÉES INITIALES 39
5.1.2 LES INVESTISSEMENTS PRÉVUS PENDANT LES 5 PREMIÈRES ANNÉES 39
5.1.3 L’ÉTAT ET LES PRÉVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS ET SUBSIDES 41
5.1.4 L’ÉVOLUTION DU PERSONNEL 43
5.1.5 L’ÉVOLUTION DES VENTES 44
5.1.6 LES ACHATS 47
5.1.7 LES FRAIS GÉNÉRAUX 48
5.1.8 ESTIMATION DES BESOINS DE FINANCEMENT 50
5.2 LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNEL....................................................................................................52
5.3 EVALUATION DU RISQUE.............................................................................................................................54
5.4 INTERPRÉTATION DES INDICATEURS FINANCIERS............................................................................................57
6. ETUDE QUICK & DIRTY...................................................................................................................60
7. CONCLUSIONS....................................................................................................................................62
8. ANNEXES..............................................................................................................................................63
8.1 ETUDE D’EXISTENCE DE BREVETS SUR LE TERRITOIRE BELGE.........................................................................63
8.2 EVALUATION DU BUDGET DE DÉVELOPPEMENT ÉLECTRONIQUE BEELINK...........................................................69
8.3 EXEMPLES DE PRODUITS CONCURRENTS........................................................................................................70
8.4 CURRICULUM VITAE..................................................................................................................................72
8.5 BOURSE DE PRÉACTIVITÉ............................................................................................................................79
8.6 PRÉSENTATION ROI-CLIENT.................................................................................................................80
8.7 PRÉSENTATION « ESPRIT ES-TU LÀ ? »........................................................................................................81
8.8 APPLICATION DES RECOMMANDATIONS DE KOTLER.......................................................................................82
8.9 TABLEAU DES QUALITÉS DU PRODUIT...........................................................................................................83
8.10 ANALYSE QUICK&DIRTY.......................................................................................................................84
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4. 1. INTRODUCTION
1.1 Contexte
Habituellement, un travail de fin d’étude résulte d’une certaine logique constructive :
1. Recherche d’un problème à solutionner ou d’une idée à développer.
2. Etude de l’état de l’art.
3. Etablissement du cahier des charges en fonction de l’analyse précédente.
4. Etudes et développements en correspondance avec le cahier des charges.
5. Analyse des résultats
6. Conclusions.
Puisqu’il s’agit de réaliser un travail dans le cadre du Mastère en Management de l’Innovation,
rien ne saurait être plus opportun que d’être original voire innovant quant à la formule choisie
pour rédiger ce travail de fin d’étude. Le présent document en est le parfait exemple.
Contrairement à la structure évoquée ci-dessus, ces pages sont issues d’une suite d’évènements
et d’expériences dont les différents éléments sont regroupés afin de constituer ce TFE. A
l’origine, le jeu de rôle suivi dans le cadre du ROI CLIENT du MMI à la FPMs. Celui-ci consiste à
trouver une idée innovante de produit ou de service et de mettre en avant les arguments
nécessaires afin de convaincre LE ROI CLIENT, M. Léon-Marie Blondiau. C'est sur ces bases
solides que s’est échafaudée la suite de ce travail. Il convient de mentionner le nom des quatre
autres personnes du groupe impliquées dans ce jeu du roi client : Antony Gultery, Bertrand
Wart, Didier Willems et Nicolas Debruyne. Ceux-ci n’ont vu aucun inconvénient au fait que je
m’approprie le projet pour en faire un TFE, conscients du surplus de travail apporté depuis la fin
de la confrontation avec M. Blondiau.
L’agencement de la suite de ce document reflète la chronologie de cet enchaînement. En
premier lieu, on découvre la genèse du projet, c’est-à-dire les étapes et les réflexions qui ont
mené au produit innovant, à son positionnement et au développement de ses arguments de
vente. Ensuite, on trouve le cheminement qui a fait grandir et mûrir l’idée initiale ainsi que son
cadre d’accompagnement avant d’exposer les perspectives d’avenir du produit. La suite résume
les points clés indispensables pour sa réalisation et les précise au travers d’un business plan
explicite. Enfin les résultats d’une pré-étude marketing sont repris préalablement aux
conclusions. Par conséquent, aucun chapitre n’est consacré directement à l’étude de l’état de
l’art puisque la donne est quelque peu modifiée dans ce contexte particulier. En lieu et place, ce
type d’information est dilué tout au long de ce travail et plus spécifiquement lorsqu’il est
question de concurrence.
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5. 1.2 Genèse du produit
1.2.1 Détermination du produit
Lors des séances de préparation pour la rencontre avec le roi client, la première étape a été de
trouver une idée ou un service original. La manière de procéder fût assez simple puisque
chaque membre du groupe a exprimé un maximum d’idées à partir desquelles se sont opérées
des démultiplications lors d’un brainstorming. Ci-dessous les idées qui se sont démarquées :
• Une pyramide de foie gras artisanal ; cœur englobant du confit.
• Système de localisation d’objets dans un bâtiment ; chaque pièce contient un
récepteur sans fil, ils sont tous reliés à un ordinateur, les objets associés avec un
émetteur sans fil peuvent directement être localisés dans la pièce où ils se trouvent
à partir du PC.
• Parapluie HERMES auto adaptatif au temps ; le revêtement interne est composé d’un
écran flexible dont les couleurs ou les motifs varient en fonction de la météo.
• Parapluie avec système de fixation ; le bas du manche est remplacé par une pince
qui permet d’accrocher le parapluie sur un landau, un chariot, le coffre d’une voiture
(pour le rangement des courses).
• Parapluie double hauteur asymétrique ; la hauteur de la protection est différente de
part et d’autre du manche pour que le parapluie soit adapté à deux personnes de
taille différente.
• Système d’émission/réception sans fil pour la surveillance des objets ou d’individus ;
ils sont munis d’un petit émetteur sans fil qui communique avec un récepteur que
détient la personne chargée de la surveillance, l’alerte est donnée lorsque la distance
entre les deux types de dispositifs est trop grande.
• Système d’émission/réception sans fil pour moto ; les voitures équipées du système
sont averties lors de l’approche d’une moto afin d’éviter les accidents d’ « angles
morts ».
• Restaurant sans Gluten pour personne intolérante.
• Formation à l’écologie dans les écoles.
Finalement, le choix s’est porté sur le système d’émission/réception sans fil pour la surveillance
des objets ou d’individus. Le principal argument retenu provient de l’analyse de la personnalité
du client, laquelle a montré une certaine sensibilité pour ses petits-enfants. A partir de la mise
en exergue de ce récepteur émotif, le produit proposé dans le cadre de ce jeu a évolué vers un
système d’aide à la surveillance des jeunes enfants.
La seconde préférence concernait la pyramide de foie gras mais l’idée a été abandonnée car
pas assez vendable. En effet, le vrai amateur consomme du foie gras assez haut de gamme ou
sélectionne ses marques/producteurs, il ne va pas changer son mode de consommation en
fonction de la présentation et ne va pas non plus modifier sa fréquence de consommation. Si le
public est plus orienté consommateur « moins averti » pour espérer en vendre plus, il faut
s’orienter vers un produit plutôt moyen de gamme (production plus « industrielle ») afin de
conserver un prix attractif. Néanmoins, en ce qui concerne les déclinaisons du produit, les pré-
conditionnements foie gras/confits sont très délicats en raison de la compatibilité des textures
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6. et des délais de conservation à moduler en fonction de la composition. Les commerçants aiment
ce qui se conserve longtemps sans altération gustative mais également visuelle. L’aspect plaisir
des yeux, pour l’amateur, présente un risque et le concept « consommation toute l’année » en
grande surface n’est pas évident non plus. Ce produit a été écarté à cause de ces
inconvénients.
1.2.2 Segmentation du marché
Trois axes principaux ont été identifiés pour la segmentation du marché :
• Système de vigilance pour jeunes enfants ; l’adulte est prévenu dès que l’enfant s’en
éloigne trop.
• Système de vigilance pour personnes âgées ; un système d’alarme prévient les
infirmières d’une maison de repos lorsquun pensionnaire sort d’une zone de sécurité.
• Système de vigilance pour bagages ; le propriétaire est prévenu lorsqu’il s’en éloigne
trop ou qu’une tierce personne tente de les lui dérober.
Comme dit précédemment, l’axe principal exploité est le premier. Indépendamment du côté
affectif véhiculé par l’analyse du roi client, il s’agit du créneau le plus porteur au niveau du
marché, que ce soit par les chiffres ou par rapport à sa fonctionnalité et son originalité. Les
chiffres proviennent du site national de statistiques et d’articles relatant la perte, le kidnapping
ou les noyades d’enfants.
Au niveau de la tranche d’âge des enfants, la fourchette entre 1 et 8 ans a été retenue. Elle
s’explique par l’utilité du système qui dépend de l’évolution de l’individu. En effet, s’il est
vraisemblable qu’un enfant de moins de 9 ans accepte ou ne soit pas conscient d’être surveillé,
il en va tout autrement lorsqu’il s’approche de l’adolescence et prend conscience des choses qui
l’entourent. De plus, à partir de 10 ans, une détection de proximité (maximum 100m) devient
vite inutile car l’enfant est beaucoup plus autonome et reste beaucoup plus rarement dans les
parages de ses parents. D’autres systèmes plus adaptés existent dans ce cas.
L’objectif fixé à atteindre sur ce marché tient compte d’une part du cycle de vie d’un produit
mais également des caractéristiques innovantes qui en font un produit tout à fait unique. Ce
pourcentage est particulièrement difficile à estimer tant qu’aucune réelle étude du marché n’est
effectuée. Dans tous les cas, il dépend des moyens mis en œuvre pour y arriver (prix, type de
distribution, communication…). Les décisions ont été prises selon des références littéraires
(Kotler – voir annexes).
Enfin, cette segmentation de marché a permis d’être plus à même de préciser la manière dont
le produit devra être conditionné, c’est-à-dire sous quelle forme il sera présenté dans les
magasins (bracelets, pendentifs…) mais aussi dans quel type d’emballage.
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7. 1.2.3 Concurrence
Lors de l’émission des idées pour notre produit, il a tout naturellement été question de vérifier
qu’il n’existait pas de produit comparable. Grâce notamment à la puissance de recherche
d’Internet, une rapide étude illustre qu’il existe des systèmes qui présentent les mêmes
fonctionnalités de vigilance. Malgré cela, l’interaction de nos idées a conduit à un produit qui
soit suffisamment innovant pour pouvoir se différencier des autres (voir business plan).
D’ailleurs, un tableau (voir annexes) caractérisant l’utilisation, la sécurité et le confort du
produit a mis en avant ses forces et faiblesses, ce qui a permis de l’améliorer.
En outre, une attention particulière a été portée son évolutivité dans le but de ne pas le
cloisonner directement et de se fermer des segments de marchés potentiels pour le futur. La
conséquence de cette réflexion a eu un impact instantané sur le positionnement du produit et
implicitement sur le processus de vente.
Afin de se prémunir d’un retour de flamme ultérieur, une première étude d’antériorité à partir
des différents sites de dépôts de brevets et de marques montre que ce nouveau produit devrait
être brevetable. La décision sera prise dans le futur sur les conseils d’un expert.
1.2.4 Processus de vente – rôle du roi client
Initialement, le processus de vente le plus adéquat paraissait être la vente directe du produit
dans des grandes surfaces. Il s’agissait donc de vendre directement un produit provenant de
l’usine de fabrication à un responsable des achats (rôle du roi client). Cependant, avec ce type
de vente directe, il risquait de n’être intéressé que par le produit de base (achat « one shot »)
pour profit immédiat. En passant par un réseau de distribution (rôle de l’acheteur =
distributeur), d’autres segments de marché (vente directe, installateurs, intégrateurs…)
pourront être sensibilisés aux développements en cours et futurs (voir concurrence et
évolutivité des produits) afin de créer un business sur le long terme.
Finalement, pour mieux cadrer avec la segmentation et avoir un impact effectif sur le marché
ciblé initialement, le type de distributeur est précisé et se concentre sur le réseau de
distribution des enseignes de vente d’articles pour enfant en bas âges (Prémaman, Aubert…).
Le processus de vente lié au type de produit amène automatiquement à réfléchir à la manière
dont le système de production et de distribution peut être mis en place. Puisqu’un dispositif
électronique sera plus que probablement sous-traité pour des questions de coût (achat du
matériel de production inconcevable et non rentable) et que la structure initiale de l’entreprise
ne permettra pas de tout réaliser en interne, l’optimisation du fonctionnement de l’organisation
a abouti à décider de sous-traiter la majorité des tâches en extérieur.
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8. Friday, January 19, 2007
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Processus de Vente
Distributeur
(Rôle de
l’acheteur)
Cible:
End-User
Grand public
Grande surfaces
Electro & autres
Kit E/R avec
intégration en
Portable
Installateurs
Intégrateurs
Cibles futures
- habitations
- sufaces commerciales
- Health care
Après réflexions, il s’est avéré qu’il serait plus instructif pour le groupe de considérer le roi client
comme un investisseur (Business Angel ou banque). Grâce à ce nouveau rôle et tout en
conservant le schéma du processus de vente décrit ci-dessus, il a fallu explorer d’autres aspects
du problème, notamment financier, pour pouvoir argumenter lors de la rencontre organisée
avec M. Blondiau. Une ébauche de plan d’affaire a été réalisée.
1.2.5 Statut juridique
Bien qu’une SPRL soit une structure plus souple dont la responsabilité des fondateurs et les
fonds nécessaires sont limités, le scénario dans lequel nous nous sommes placé nous oblige à
opter pour un statut de SA. Pour rappel, ce statut impose que l’investisseur soit vu comme un
nouvel actionnaire. La société doit faire appel à un réviseur d’entreprise, peut aller en bourse et
nécessite une mise initiale de 62500€. Comme le montant de l’investissement est non
négligeable, il n’est pas concevable de constituer une structure de type « familial » car les
besoins de capitaux extérieurs nécessitent une certaine souplesse. De plus, les démarches
seront facilitées en cas d’augmentation ultérieure de capital.
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9. 1.2.6 Aspect Financier
Dans le but d’estimer les besoins financiers, le prix de revient du produit doit être calculé. Pour
ce faire, des contacts ont été pris avec des fournisseurs pour l’électronique et le packaging; le
coût de l’engineering est basé sur l’expérience des membres du groupe. Parallèlement à
l’évaluation de ce montant, les budgets relatifs au design du conditionnement, à la publicité
(base de notre force de vente), à l’achat d’équipement, aux brevets, aux développements
électroniques ainsi que les frais de fonctionnements (salaires, locations de bureaux…) ont été
déterminés. Ces valeurs restent assez approximatives même si elles proviennent des
connaissances de chacun, d’informations obtenues auprès de personnes extérieures ou
d’organisme spécialisé (UCM).
Le Chiffre d’Affaire est apprécié sur base du volume de vente prédit, basé sur la courbe des
acheteurs (cfr. Evolution des ventes) en supposant une augmentation progressive toute
l’année, et sur le prix de vente. Ce dernier est fixé de manière à ce qu’il soit 3 à 4 fois le prix de
revient, facteur communément rencontré dans le domaine de l’électronique pour absorber les
charges de l’entreprise. Ce prix de revient englobe uniquement les frais liés à l’achat des
composants et à la fabrication du produit mais il ne tient pas compte des frais fixes inhérents
au fonctionnement et au développement de l’entreprise. Ce prix diminue légèrement les années
suivantes pour refléter la baisse de prix d’un produit mûr. Aussi, même s’il n’intervient pas
directement dans ce calcul, il convient de tenir compte du prix de vente de l’acheteur final
(ajout de la marge des intermédiaires ~ 30%) qui sera utilisé lors de l’étude du marché et de
l’adoption du produit.
Au total, les charges et produits donnent une indication sur le bénéfice final (avec 33% d’impôt)
mais il est loin d’être exact car les amortissements et la structure bilantaire classique de la
comptabilité n’ont pas été employés. Une surévaluation des coûts et le point mort (ou limite de
rentabilités) donnent une information approximative quant aux risques encourus par
l’investisseur potentiel. Evidemment, dans le cadre du roi client, le but n’était pas d’approfondir
cette facette, le rôle nécessitait seulement une vague idée des coûts.
1.2.7 Prototype
Le prototype n’existait pas encore de manière fonctionnelle lors du jeu de rôle. Par contre, tout
ce qui a été évoqué, le cadre d’application, les avantages et caractéristiques, les innovations…
sont réellement implémentables avec la technologie évoquée. La faisabilité technique n’est donc
pas à mettre en doute puisqu’elle repose sur l’expertise d’un membre du groupe. De même, les
évolutions imaginées pour le produit et le développement de l’entreprise sont techniquement
réalisables.
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10. 1.2.8 Communication : marque, société, logo…
Le premier contact avec le client se fait au travers de l’image que véhicule le produit. Il prend
forme au travers de la marque, du logo, du nom de société, de la publicité et de la
communication. Puisque dans le cadre du jeu il fallait « emballer » le client lors de la première
rencontre, il s’agissait d’avoir une communication efficace dès le départ.
La première étape est la création d’un nom de produit, d’une marque. Le segment de marché a
intuitivement conduit à des noms relatifs à la vigilance, aux enfants, aux animaux protecteurs:
Protectkid, Viewchild, Kidcool, Bipouf, Bipconfort, Childprotect, Visiokid, Visiochild, Beeback,
Kidibee, Buzz, VG (Vigilence), Free, Ludique, Visio, Ear, Lost, DEE (Détecteur Eloignement
enfants), Iris, Childlink, Bambino, KidTracer, HappyTime, SecuryKi, LinkKid, Allouette, ProxiNet,
NetSafe, ProcheKeeper, AllouNet, ProxiPhone, KidCool, KidyBee…
Devant l’insatisfaction des noms générés, une table croisée de préfixes et suffixes relatifs aux
termes les plus pertinents par rapport au produit proposé a donné le nom retenu : BeeLink
En plus de « bien sonner » à l’oreille, il est plein de sens car LINK signifie le lien en anglais, ce
qui prend toute son importance ici, BEE fait penser au verbe to be, et donc « être lié »
littéralement. En outre, BEE désigne l’abeille en Français qui fait appel au concept de
communauté. Finalement, il est basé sur la technologie sans fil ZigBee (correspond au
mouvement en ZigZag de l’abeille : analogie à la topologie du réseau sans fil).
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ENFANT KIDS CHILD BOY BODY PEOPLE BART BUZZ YOUNG BEE
IRIS ENFANT IRIS KIDSIRIS CHILDIRIS BOYIRIS BODYIRIS PEOPLEIRIS BARTIRIS BUZZIRIS YOUNGIRIS BEEIRIS
VISIO ENFANT VISIO KIDSVISIO CHILDVISIO BOYVISIO BODYVISIO PEOPLEVISIO BARTVISIO BUZZVISIO YOUNGVISIO BEEVISIO
VIGILANCE ENFANT VIGILANCE KIDSVIGILANCE CHILDVIGILANCE BOYVIGILANCE BODYVIGILANCE PEOPLEVIGILANCE BARTVIGILANCE BUZZVIGILANCE YOUNGVIGILANCE BEEVIGILANCE
SAFE ENFANT SAFE KIDSSAFE CHILDSAFE BOYSAFE BODYSAFE PEOPLESAFE BARTSAFE BUZZSAFE YOUNGSAFE BEESAFE
COOL ENFANT COOL KIDSCOOL CHILDCOOL BOYCOOL BODYCOOL PEOPLECOOL BARTCOOL BUZZCOOL YOUNGCOOL BEECOOL
RELAX ENFANT RELAX KIDSRELAX CHILDRELAX BOYRELAX BODYRELAX PEOPLERELAX BARTRELAX BUZZRELAX YOUNGRELAX BEERELAX
FREE ENFANT FREE KIDSFREE CHILDFREE BOYFREE BODYFREE PEOPLEFREE BARTFREE BUZZFREE YOUNGFREE BEEFREE
LINK ENFANT LINK KIDSLINK CHILDLINK BOYLINK BODYLINK PEOPLELINK BARTLINK BUZZLINK YOUNGLINK BEELINK
FOCUS ENFANT FOCUS KIDSFOCUS CHILDFOCUS BOYFOCUS BODYFOCUS PEOPLEFOCUS BARTFOCUS BUZZFOCUS YOUNGFOCUS BEEFOCUS
FIL ENFANT FIL KIDSFIL CHILDFIL BOYFIL BODYFIL PEOPLEFIL BARTFIL BUZZFIL YOUNGFIL BEEFIL
VG ENFANT VG KIDSVG CHILDVG BOYVG BODYVG PEOPLEVG BARTVG BUZZVG YOUNGVG BEEVG
OUFTI ENFANT OUFTI KIDSOUFTI CHILDOUFTI BOYOUFTI BODYOUFTI PEOPLEOUFTI BARTOUFTI BUZZOUFTI YOUNGOUFTI BEEOUFTI
ENFANT KIDS CHILD BOY BODY PEOPLE BART BUZZ YOUNG BEE
IRIS IRISENFANT IRISKIDS IRISCHILD IRISBOY IRISBODY IRISPEOPLE IRISBART IRISBUZZ IRISYOUNG IRISBEE
VISIO VISIOENFANT VISIOKIDS VISIOCHILD VISIOBOY VISIOBODY VISIOPEOPLE VISIOBART VISIOBUZZ VISIOYOUNG VISIOBEE
VIGILANCE VIGILANCEENFANT VIGILANCEKIDS VIGILANCECHILD VIGILANCEBOY VIGILANCEBODY VIGILANCEPEOPLE VIGILANCEBART VIGILANCEBUZZ VIGILANCEYOUNG VIGILANCEBEE
SAFE SAFEENFANT SAFEKIDS SAFECHILD SAFEBOY SAFEBODY SAFEPEOPLE SAFEBART SAFEBUZZ SAFEYOUNG SAFEBEE
COOL COOLENFANT COOLKIDS COOLCHILD COOLBOY COOLBODY COOLPEOPLE COOLBART COOLBUZZ COOLYOUNG COOLBEE
RELAX RELAXENFANT RELAXKIDS RELAXCHILD RELAXBOY RELAXBODY RELAXPEOPLE RELAXBART RELAXBUZZ RELAXYOUNG RELAXBEE
FREE FREEENFANT FREEKIDS FREECHILD FREEBOY FREEBODY FREEPEOPLE FREEBART FREEBUZZ FREEYOUNG FREEBEE
LINK LINKENFANT LINKKIDS LINKCHILD LINKBOY LINKBODY LINKPEOPLE LINKBART LINKBUZZ LINKYOUNG LINKBEE
FOCUS FOCUSENFANT FOCUSKIDS FOCUSCHILD FOCUSBOY FOCUSBODY FOCUSPEOPLE FOCUSBART FOCUSBUZZ FOCUSYOUNG FOCUSBEE
FIL FILENFANT FILKIDS FILCHILD FILBOY FILBODY FILPEOPLE FILBART FILBUZZ FILYOUNG FILBEE
VG VGENFANT VGKIDS VGCHILD VGBOY VGBODY VGPEOPLE VGBART VGBUZZ VGYOUNG VGBEE
OUFTI OUFTIENFANT OUFTIKIDS OUFTICHILD OUFTIBOY OUFTIBODY OUFTIPEOPLE OUFTIBART OUFTIBUZZ OUFTIYOUNG OUFTIBEE

11. Le nom de société n’a pas créé autant de divergences, il fallait juste qu’il transmette l’idée du
« Core Business » de l’entreprise sans se focaliser sur un produit en particulier. Après quelques
propositions (DigiTech, LogiTek, LinkSys, FreeCOMM, FreeWorls, InnoLink…) le nom de société
s’est vu assigné les initiales EPS pour Easy Protect System qui évoque très bien le but de
l’entreprise (voir Business Plan). Ce nom n’existe pas dans le même secteur d’activités.
Pour le logo, il a été fait appel a un professionnel. Quelques informations ont été données pour
indiquer ce que devait exprimer le logo. Voici le cahier des charges :
Nom de la société : EPS (Easy Protect System) : les initiales sont à inclure dans le logo
Pistes pour le logo :
• inspire un sentiment de protection
• inspire un sentiment de liaison
• rapport avec les abeilles, la ruches (car technologie basée sur le ZigBee où Bee signifie
abeille en anglais) : série d'alvéoles
• périmètre de sécurité : cercle tournant avec deux flèches dans un plan perpendiculaire à
l'écran (comme un dessin d'orbite de planète)
• combinaison des deux : structure d'alvéoles dans le plan perpendiculaire avec logo
dessus
• symbole de liaison : mousqueton
• symbole pour illustrer la manière dont les parents sont prévenus d'un éloignement
(sonnerie GSM) : oreille
Nom du produit : BeeLink + déclinaison en petit à côté (style iPOD nano)
Déclinaisons : baby, junior, mentor, senior, carry
Ci-dessous les premiers résultats :
Bien que ces logos répondent au cahier des charges, il a fallut les modifier pour une simple
raison pratique : lorsqu’ils sont passés au fax ou à la photocopieuse, la lettre « e » est
confondue dans les alvéoles.
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12. Les logos sélectionnés pour le nom de produit sont les suivants:
De manière à promouvoir l’entreprise et le produit, un « Press Release » a été créé et envoyé
au roi client. Il a été également placé sur un site Internet avec d’autres informations telles que
les descriptions, les noms des produits… : http://membres.lycos.fr/epslogin/
Enfin, pour préparer la rencontre avec le roi client, un document power point (voir annexe) a
été élaboré comme support visuel en tenant compte de ses centres d’intérêt : illustration du
concept de produit au travers du personnage de tintin. De plus une carte « musicale » adaptée
a servi d’accroche dès les premiers instants de la rencontre, elle illustre de manière ludique le
produit.
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13. 1.3 Concours « Esprit es-tu là ? »
1.3.1 Objet du concours et participation
Le concours « Esprit es-tu là ? » est un événement organisé par La Maison de L’Entreprise sise
à Mons qui a pour but de sensibiliser les étudiants des 3 facultés de la région (FPMs, UMH et
FUCAM) à l’entreprenariat. Dans ce cadre, elle propose à ces étudiants un défi, sous forme de
concours d’idées. Chaques idées de produit ou de service innovant retenues devront se
concrétiser sous forme d’un plan d’affaires. Les meilleurs seront récompensés.
La participation se fait en déposant, en quelques lignes sur le site http://www.expritestula.be,
une idée qui pourrait déboucher sur la création d’une activité nouvelle. Les meilleures idées
sont sélectionnées pour être coachées par des professionnels du Business Plan. En 2007, pas
moins de 2223 étudiants1
ont été sensibilisés par le concours et 64 projets ont été déposés.
Parmi ce nombre, seul 20 ont été repris pour la demi-finale. L’accès à l’accompagnement et la
finale a été possible pour 7 d’entre eux après avoir passé le test de la présentation orale (voir
ci-dessous).
Les réactions par rapport à l’idée et le travail accompli dans le cadre du Roi-Client nous ont
amenés à soumettre notre candidature à ce concours. Je suis donc devenu le porteur de projet
à LME pour cet événement. J'ai suivi les différents séminaires et j'ai mené à bien la rédaction
ainsi que la présentation du Business Plan puisque je me suis classé parmi les sept finalistes.
1.3.2 Aperçu de l’accompagnement
Les 20 demi-finalistes ont été conviés à un séminaire de méthode de présentation pour
préparer leur candidature à la finale qui se déroulait deux jours après. L’objet de cet exposé
était de montrer comment on pouvait mettre en valeur une idée, un projet, comment on devait
le vendre.
Des concepts tel que le ton de la voix, l’énergie du discours, le déplacement, le sourire, le
regard de même que l’entrée en matière et la fin d’une présentation ont été explicités. Le ratio
entre les mots (7%), la voix (38%) mais surtout le non verbal (55%) montre comme il est
important de développer sa congruence de manière à ce que le tout soit cohérent. Cela se fait
non seulement en s’affirmant, en prenant sa place mais également en préparant de manière
précise et parfaite sa présentation. De plus, si on veut que le public adhère, il est nécessaire de
lui parler directement (utilisation du « VOUS »), d’illustrer par des exemples, des métaphores et
d’utiliser un langage adéquat, ni trop simple, ni trop technique.
1
Chiffres de la LME
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14. L’idée de la présentation pour accéder à la finale est calquée sur le concept « Déclaration
ascenseur ». Le porteur de projet dispose du temps de la montée ou de la descente pour
convaincre son investisseur, son client de l’intérêt de son produit. Ici, les participants avaient 3
minutes pour illustrer leur idée au moyen des éléments clefs et d’une conclusion tout en
appliquant les concepts ci-dessus pour se différencier des autres. Les critères de sélection
étaient l’aspect général et la conviction du porteur.
Les sept finalistes, dont le projet Beelink, ont participé à quatre séances d'aide à la préparation
d'un Business Plan sur lequel ils seront départagés. La première session a énoncé, par de la
théorie et des exemples, les bases d’un Business Plan que ce soit sur sa forme ou sur son fond
ainsi que l’équilibre subtil qui les lient. Grâce à la rédaction d’un « Executive Summary »,
l’élaboration du BP a pu être structurée en partitionnant les différents éléments en sections
distinctes (voir Canvas Comase). Ensuite, une présentation a exhibé la manière dont un Plan
d’affaires doit être mis en œuvre une fois qu’il a été rédigé et ce, grâce aux choix tactiques
opportuns et un plan d’action d’un projet d’entreprise. Ce dernier a pour but de coucher sur une
feuille de papier les actions à mener dans les différents secteurs d’activités d’une entreprise :
• Le plan de production
• Le plan commercial
• Le plan R&D
• Le plan de partenariat, de sous-traitance
• Le plan GRH
• Le plan de gestion
Quelques transparents étaient également consacrés à un bref aperçu des moyens de
financement mis à disposition d’un entrepreneur.
Les trois sessions suivantes (une chaque semaine) ont servi au suivi de la rédaction du plan
d’affaires de chaque étudiant afin de l’aider à améliorer ses points faibles et de l’orienter au
mieux dans la concrétisation de son idée. Finalement, deux séances ont clôturé ce séminaire
pour guider les participants dans la conception d’une présentation pour la finale publique.
1.3.3 Canvas COMASE
Bien qu’il y ait plusieurs types de template pour rédiger un plan d’affaires tel que celui proposé
par ING ou encore celui de Héraclès, LME nous a tout naturellement conseiller d’utiliser le
canvas de COMASE pour le plan d’affaires puisque c’était un de leur consultant qui était en
charge de l’amélioration du travail des participants. C’est d’ailleurs cette structure qui est
reprise pour les chapitres 2 (Executive Summary) et 3 (Plan d’affaires).
Page 14

15. En voici la charpente :
• Executive Summary : Il synthétise, à lui seul, les points clefs du plan d’affaires. C’est par
lui qu’il faut commencer pour fixer dès le départ les objectifs poursuivis dans chaque
domaine. Cependant, il ne s’agit pas d’un travail figé puisqu’il doit être modifié
récursivement tout au long de l’établissement du business plan.
• Présentation du Projet : Cette partie décrit comment est né le projet, qui fait partie de
l’équipe et quelles sont leurs compétences, quels seront les experts auxquels il faudra
faire appel. C’est dans cette section que la description du produit, son principe de
fonctionnement, ses caractéristiques ainsi que ses perspectives de développement sont
exposés. Enfin, une analyse présente le marché potentiel, la segmentation choisie, la
manière dont les ventes seront organisées ainsi que les produits concurrents dans ce
segment de marché.
• Stratégie, objectifs et plan d’actions de l’entreprise : On y trouve la manière dont
l’entreprise se positionne, les objectifs qu’elle se fixe et les stratégies mises en œuvre
pour y parvenir. L’analyse SWOT fait ressortir les points forts et les faiblesses du produit
tandis que le plan d’actions s’articule autour de la décomposition 4P+S
• Plan Financier : Si ce n’est pas ici que l’essence même du produit est décrite, c’est avec
ces chiffres qu’il est envisagé de donner une suite ou non au projet en fonction de sa
rentabilité. Il s’agit de partir d’hypothèses de départ relatives au statut juridique de la
future entreprise, à l’estimation des investissements à venir, à la façon dont le projet
sera financé, aux prévisions du capital, à l’évolution du personnel, des ventes, des
achats de matières premières, des frais généraux pour déterminer le compte de résultat
prévisionnel des 3 premières années.
1.3.4 Améliorations générales
De manière globale, après avoir adopté la structure COMASE pour le plan d’affaires et complété
les nombreuses sections, l’accompagnement a permis de mettre en évidence les points qui
manquaient de précision ainsi que ceux qui ne correspondaient pas à l’intitulé du projet. Rien
ne sert d’énumérer toutes ces modifications mais il est intéressant de citer quelques
améliorations qui ont été apportées grâce à ce séminaire :
1. Illustration des différences par rapport aux solutions GPS existantes ;
2. Identification des sous-traitants
3. Mise en exergue des avantages / différences du produit
4. Modification des chiffres du marché
5. Réseau de distribution
6. Montage financier
7. etc…
Page 15

16. 1.3.5 Révision du Plan Financier
Mis à part le plan financier, la majorité des modifications concernent des informations d’ordre
général qui touche le projet Beelink dans son concept. Par contre, la rédaction d’un plan
financier est liée moins directement au produit en tant que tel. Elle demande certaines notions
comptables ainsi que l’expérience des monteurs de projet.
C’est donc grâce à ce séminaire, que le montage financier adéquat a été mis en place. Alors
qu’initialement, le financement comptait uniquement sur des investisseurs privés, ce nouveau
montage a montré qu’il était possible d’utiliser des aides publiques ainsi que des banques grâce
à des garanties qui m'étaient jusque là inconnues. J’ai évoqué également la possibilité d’utiliser
les aides publiques (subvention étude de faisabilité, subvention dépôt de brevet…) mais il est
souvent déconseillé de tenir compte de ces aides dans la recherche financière car on n’est
jamais sûr de les obtenir. Il faut plutôt les voir comme un ballon d’oxygène lors du
développement de l’entreprise.
La question de savoir ce qui pouvait être considéré comme un investissement a tout
naturellement débouché sur la notion d’amortissement et sur leur durée en fonction du type
d’investissement. Une comptabilité mensuelle (cfr. 5.1.8) a été constituée afin de tenir compte
du délai entre l’achat des matières premières et la fabrication d’un produit et les rentrées
correspondant à cette vente. Ce délai ne s’applique évidemment pas à tous les frais fixes qui
doivent être payés chaque mois. Ce paramètre se répercute directement au poste « créances »
du bilan prévisionnel en fonction du volume de vente prédit chaque trimestre. Il introduit
implicitement la notion de besoin en fond de roulement. L’estimation des frais fixes et
l’évolution des salaires sont affinées de manière à être plus proche de la réalité. Tout a été
résumé dans un compte de résultats et un bilan qui ont permis d’estimer le capital de départ
nécessaire. L’ensemble de ces notions et les mécanismes qui les régissent ont donc été
assimilés et complétent les concepts déjà vus lors du Business Game.
Enfin, comme les bénéfices annoncés sont fort optimiste dès la seconde année, le point zéro
(ou seuil de rentabilité) déterminé graphiquement a donné le volume minimum de vente qu’il
fallait atteindre pour ne pas tomber en faillite.
1.3.6 Présentation et résultats
Les participants auront eu au total quatre semaines pour rédiger leur Business Plan. C’est lors
d’une soirée organisée par LME et consacrée à l’esprit d’entreprendre que les résultats du
concours ont été dévoilés. Après le discours de personnes telles que le Recteur de la FPMs ou
d’un professeur de l’UMH responsable de la « Chaire en entrepreneuriat » (module du cursus
scolaire supérieur), les participants du concours ont présenté leur projet en 5 minutes devant
plus de 400 personnes. Afin de dynamiser ces exposés, ils étaient organisés sous la forme d’une
Interview avec un journaliste de la RTBF.
Le projet Beelink s’est vu attribué un prix pour le deuxième meilleur Plan d’affaires ainsi qu’un
prix coup de cœur de la part de la banque Dexia.
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17. 1.4 Perspectives
1.4.1 Entretien avec LME
Suite au concours « Esprit es-tu là ? », au résultat et à leur intérêt pour le projet, LME m’a
contacté afin de fixer un rendez-vous pour envisager une suite à ce projet. Puisque l’idée initiale
provenait du groupe formé pour le jeu du ROI-CLIENT, le groupe s’est rendu à cette réunion
pour envisager les différentes possibilités. Suivant l’implication personnelle de chacun, différents
scénarios sont possibles : revente du concept, mise sur pied de l’entreprise et suivi en tant
qu’administrateur, mise sur pied et implication opérationnelle dans la nouvelle entreprise.
Bien que le projet soit déjà bien avancé, il reste encore quelques données pour que chaque
membre du groupe puisse prendre une décision : ne pas continuer ou continuer, s’impliquer
opérationnellement ou non, participer ou non au financement de l’activité… L’élément principal
qui empêche cette prise de décision provient de l’inconnue quant à la façon dont le marché
acceptera ce produit, ce qu’il en attend et pour quel prix.
LME a par ailleurs proposé de nous mettre gratuitement à disposition un parrain industriel avant
et pendant le lancement du projet pour que nous puissions avoir des conseils ciblés d’un
professionnel. Il s’agirait probablement d’une personne ayant un profil d’entrepreneur ou
responsable de société, il devrait avoir participé au lancement de une ou plusieurs sociétés afin
de nous guider dans ces étapes.
Nous avions pris rendez-vous avec le réseau BAMS suite à une discussion avec un de leur
membre au salon Wallinno mais la maison de l’entreprise nous a vivement conseillé de reporter
cet entretien. Notre plan d’affaires doit d’abord être consolidé et chacun de nous doit savoir où
il va, ce qu’il veut et ce qu’il est prêt à faire avant de rencontrer ce réseau. En effet, nous ne
disposons que d’une seule chance et nous devons savoir ce que nous voulons avant d’entrer en
contact avec BAMS ou la WABAN.
Sous leurs conseils, les prochaines étapes à effectuer sont donc :
• Mini étude marketing
• Demande de la bourse de préactivité
• Etude de Marché
• Recherche d’antériorité et dépôt de brevets
• Consolidation du plan d’affaires
• Contacts avec les investisseurs potentiels
Page 17

18. 1.4.2 Bourse de préactivité
A la suite des conseils prodigués par la maison de l’entreprise, nous avons déposé une
demande pour une bourse de préactivité. La soumission a dû être rédigée assez rapidement car
les dépôts ne peuvent être fait que périodiquement (tous les 3 mois) et la date ultime de
remise du formulaire pour la période concernée (mars07 – juin07) était 2 jours après notre
entretien avec LME.
En ce qui concerne l’objet de cette bourse de préactivité, voici les points sur lesquels le
financement portera :
Nature des dépenses Budgets
Présentation, montage du projet :
• Constitution d’un plan d’affaires 1.500 €
Consultance :
• Etude de marché - marketing
• Consultance communication (site Internet, logo)
• Développement prototype & packaging
• Protection & recherche d’antériorité
2.000€
1.500€
3.000€
2.500€
Documentation :
• Générale et spécialisée 800 €
Déplacements :
• Visite de foire (Matériel électronique)
• Réunion avec fabricants de GSM (compatibilité / garantie)
1.600€
Equipements, matériel, fourniture :
• Achats GSM (pour réalisation et essai de prototypes) et kits
de développement
1.500€
Dépenses de toute nature (= 10 % du total) :
• Visites de salons et forums professionnels 1.000 €
Total (max. 15.493,35 euros) : 15.400€
La réponse pour cette bourse de préactivité devrait nous parvenir dans le courant du mois de
juillet 2007.
1.4.3 Premier contact avec le marché
Pour avoir une première idée de la manière dont le produit sera accueilli par le marché, il peut
être intéressant de pratiquer une étude nommée « Quick & Dirty ». Il s’agit d’une mini étude de
marché que le cercle d’innovation Créamons organise. Dans cette optique, il est nécessaire de
définir un questionnaire complet qui couvre tous les aspects du produit (4P + S). Cette enquête
sera proposée à 20 ou 30 membres volontaires de ce cercle. Puisque le panel représenté est
réduit, le niveau d’exigence est beaucoup plus grand. Le score final pour considérer que le
Page 18

19. produit a de bonnes chances d’être adopté par le marché est de 80%. Comme les points sont
répartis par catégories, il est possible, si le score total n’est pas atteint, de déterminer quels
sont les points faibles qu’il faudrait améliorer pour donner une chance au produit d’exister.
L’analyse et les résultats de cette étude sont repris de manière chronologique dans ce
document (cfr. Chapître 6).
1.4.4 Investisseurs
Lors du cocktail dînatoire qui a suivi la soirée de remise des prix pour le concours “Esprit es-tu
là ?”, plusieurs personnes ont montré leur intérêt pour le produit Beelink. En premier lieu,
certains membres du groupe IMBC (Invest Mons-Borinage-Centre) m'ont laissé leurs
coordonnées au cas où le projet serait amené à voir le jour et nécessiterait un financement.
Une des personnes a probablement fait partie du jury de sélection car elle a semblait bien
connaître le dossier. Elle a suggéré une diversification du canal de distribution (point pour la
location du Beelink) pour compenser le prix d'achat un peu élevé, selon elle, du produit. Un
autre groupe de personne semble également intéressé par le concept pour pouvoir l’exporter
vers les pays du Nord de l’Afrique sous forme d’un partenariat. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un
investisseur potentiel mais plutôt d’une opportunité pour étendre la zone géographique de
distribution. Néanmoins, la conversation que nous avons eue laisse sous-entendre qu’ils ne
voudraient pas utiliser le produit tel qu’il a été présenté; tout reste à définir et il faudrait étudier
la faisabilité de ce qu’ils désirent. Un tel partenariat pourrait, ultérieurement, devenir
intéressant puisque la zone de distribution visée n’aurait certainement pas été exploitée à cause
des barrières de langues et de cultures. Enfin, LME nous a sollicités pour que nous reprenions
contact avec eux car ils pensent que le projet a du potentiel. En plus de leur mission première
qui est de promouvoir l’esprit d’entreprendre et d’aider les entreprises à démarrer, ils pourraient
également être intéressés par les retombées que cela aura pour eux, notamment par la
souscription du programme « Elan » (voir site de LME).
Plus récemment, M. Vankerkem nous a mis en contact avec M. Balcean, un ingénieur civil
chimiste (FPMs 1984) qui a été directeur général dans plusieurs sociétés du secteur de la
chimie. Son expérience réussie de repreneur de VERLIPACK dont il a transformé l’usine de
Ghlin en Manufacture du Verre nous intéressait particulièrement. Il est maintenant, entre autre,
Président du CA de DUROBOR et il participe activement à une spin-off de la FPMs qui vise à
vendre des licences d’un détecteur de gaz. Il est également en train de créer la branche
montoise de BAMS (business angels). Il a confirmé son intérêt pour le projet beelink et nous a
fait quelques remarques pratiques (après lecture du résumé du BP qu’il lui avait été transmis).
M. Balcean nous a apporté son aide, ses conseils et son expérience, à l'image d'un parrain
industriel mais il est également prêt à s'investir d'avantage. Il propose de consacrer de son
temps à ce projet (comme gestionnaire), d'apporter son expérience et d’amener avec lui une
personne disposant de capitaux. Pour la constitution de la société et pour éviter que la prise de
décision ne soit trop lourde (un CA comprenant nous 5 + …), il suggère que nous créons une
« entité » à 5 (ou ceux qui sont intéressés de continuer) qui délèguerait 1 ou 2 personnes.
Selon lui, il faut qu’on se structure et qu’on décide rapidement des investissements (aussi bien
financiers qu’opérationnels) qu’on est prêt à consentir. Il faut franchir le pas !
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20. 2. EXECUTIVE SUMMARY
LES ORIGINES DU PROJET Le projet beelink est né d’un jeu de rôle (entretien de
vente d’un produit ou service innovant) réalisé dans le
cadre de la formation en management que les
promoteurs ont suivie à la FPMs.
LE PRODUIT OU LE SERVICE beelink est un système électronique qui détecte
l’éloignement d’individus ou d’objets en dehors d’un
périmètre prédéfini et réglable. L’innovation réside dans
l’utilisation du GSM comme contrôleur.
LES MARCHÉS Le marché de beelink est constitué des familles ayant
au moins un enfant dans la tranche d’âge de 1 à 8 ans
environ. Le marché pourrait être étendu aux personnes
âgées et aux bagages.
LA CONCURRENCE Il n’y a actuellement aucun produit concurrent au
concept beelink sur le marché. D’autres équipements
proposent une fonction de vigilance mais aucun n’a les
caractéristiques innovantes de ce produit.
LA PRODUCTION La production du beelink sera principalement sous-
traitée chez des partenaires qui conditionneront
directement le produit préalablement à sa distribution.
LE MANAGEMENT Les fonctions de management seront assurées par les 5
promoteurs du projet : Dor Aurélien, Debruyne Nicolas,
Gulteri Tony, Wart Bertrand et Willems Didier. La
présidence est confiée à Dor Aurélien.
LES CHOIX STRATÉGIQUES La mission de notre entreprise est de concevoir, produire
et commercialiser des équipements électroniques
innovants qui contribuent à l’amélioration du confort et
de la sécurité des personnes et des biens.
LES BESOINS FINANCIERS ET
OPÉRATIONNELS
La mise sur le marché du beelink nécessite des moyens
financiers à concurrence de 650k€.
L’appel ponctuel à des consultants externes dans divers
domaines sera indispensable pour la bonne marche de la
société.
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21. 3. PRESENTATION DU PROJET
3.1 Historique
Tous ingénieurs actifs dans le monde du travail, les cinq porteurs du projet se sont rencontrés
au cours d’une formation à horaires décalés en management de l’innovation. Impliqués, soit
professionnellement, soit par hobby, dans le contexte de l’électronique et plus particulièrement
de ses applications innovantes, ils se sont associés et ont l’intention de constituer la société
anonyme EPS (Easy Protect System) dont l’objet est notamment de concevoir et promouvoir le
projet beelink.
Ce projet est né d’un jeu de rôle (entretien de vente d’un produit ou service innovant) réalisé
dans le cadre de la formation en management que les promoteurs suivent actuellement à la
FPMs.
3.2 Equipe et Management
3.2.1 Les porteurs de projet
Aurélien Dor : Ingénieur électronicien – Ingénieur de recherches - Multitel
Nicolas Debruyne : Ingénieur électro-mécanicien – responsable maintenance – GSK
Tony Gulteri : Ingénieur Chimiste - Manager Environmental Services Wallonie-Bruxelles
- SGS Belgium SA
Bertrand Wart : Ingénieur des Mines – Consultant en Management de projets
Didier Willems : Ingénieur Electricien - Project Design & Support Department Manager -
NEXANS Cabling Solutions
Page 21

22. 3.2.2 L'équipe et les fonctions
Toutes les fonctions nécessaires au démarrage et au fonctionnement de la société durant les
premiers mois seront assurées par les 5 promoteurs du projet.
De par leurs formations et leurs expériences professionnelles respectives, ils disposent d’une
large étendue de compétences (aussi bien au niveau technique que organisationnel ou de
gestion) ; ce qui leur permettra de faire face aux difficultés inhérentes à la mise en œuvre d’un
projet innovant.
3.2.3 Conseillers externes (comptable, notaire, avocat, réviseur,...)
Il sera néanmoins fait appel de façon ponctuelle à des conseillers externes disposant de
compétences spécialisées :
• Expert comptable et fiscal.
• Avocat spécialisé en droit des propriétés intellectuelles.
• Agence de communication.
D’autres collaborations, comme le recours à un notaire et à un réviseur d’entreprise sont par
ailleurs imposées par la législation.
Page 22

23. 3.3 Produits / services et activités
3.3.1 Description des produits et/ou services
Le projet consiste à mettre en place un système innovant d’aide à la surveillance d’individus ou
d’objets. Comme dit le dicton : « Mieux vaut prévenir que guérir », le système beelink ne
prétend pas se substituer à la vigilance des parents, responsables ou autres mais il se veut de
les assister dans cette tâche.
L’innovation réside dans l’intégration de la nouvelle technologie Zigbee dans un objet quotidien
(votre téléphone portable) en vue d’offrir le service souhaité.
Trois déclinaisons de produits ont été identifiées :
1°) beelink junior : pour vos enfants : munis de ce système,
vous pourrez être prévenu immédiatement dès que votre
enfant se sera trop éloigné de vous. Vous éviterez ainsi qu’il se
retrouve dans des endroits non désirés, en dehors de toute
surveillance et à la merci des dangers qui le guettent (blessure,
enlèvement, noyade…).
2°) beelink senior : pour vos anciens : munie de ce système,
l’infirmière de la maison de repos, de l’hôpital ou toute autre
institution pour les personnes âgées sera immédiatement
avertie aussitôt que l’un d’entre eux quittera un périmètre
donné. Vous limiterez de cette manière l’accès de ces
personnes à des endroits inadaptés à leur mobilité, lesquels
pourraient provoquer des blessures diverses ou des
« escapades » inopinées.
3°) beelink carry: pour vos objets : munis de ce système,
vos objets seront toujours en sécurité. Dès l’instant ou vous
vous en éloignerez au-delà d’une certaine limite ou que
quelqu’un tentera de s’en emparer profitant d’un moment
d’inattention, le système beelink vous alertera instantanément
pour que vous puissiez réagir. Plus de bagage oublié, plus de
sac volé, le beelink sera le compagnon idéal pour veiller sur
vos biens.
Le système beelink se veut un produit efficace, fiable, pratique et simple d’utilisation.
Page 23

24. Le BeeLink est composé de 2 modules :
1er
module : le boîtier destiné à la personne ou l’objet à surveiller.
Il s’agit d’un boîtier porté par la personne ou qui est associé à l’objet, dont la forme varie en
fonction du public ciblé. Par exemple, pour un enfant, il s’agit d’un bracelet indécrochable afin
que l’enfant ne puisse pas le retirer sans l’aide de ses parents, d’un petit boîtier étanche logé
dans le maillot de l’enfant, d’une montre…
Pour les personnes âgées, le système est disponible en version pendentif, bracelet ou
chaussure de manière à ce que le système s’intègre complètement et sans gêner le quotidien
de ces personnes vite perturbées par ces changements.
Enfin, pour les objets tels que les sacs…, le système peut être intégré dans la doublure ou
simplement déposé à l’intérieur.
Module à packager (36x17x3.5mm3)
2ème
module : le boîtier de surveillance.
Contrairement aux solutions existantes, la grande innovation du système Beelink réside dans
l’intégration du système à votre téléphone mobile. Pas besoin de devoir se munir d’une
télécommande, boîtier ou autre objet encombrant venant agrandir la panoplie de votre sac à
main. En ajoutant facilement un petit circuit souple à votre GSM, vous disposez instantanément
d’un module de surveillance inclus dans les menus de votre mobile. Une simple superposition
du module à votre carte SIM et le tour est joué.
Page 24

25. Autre avantage : ce système est totalement indépendant de tout opérateur téléphonique et
n’engendre aucun coût de communication car il est fondé sur une technologie (ZigBee) de
communication sans fil gratuite similaire au WiFi.
3.3.2 Principe de fonctionnement
Le système beelink est basé sur l’échange d’informations par des communications wireless
gratuites.
La personne responsable de la protection des individus ou objets devra en premier lieu activer
les modules à associer en les disposant à proximité du téléphone portable. Chaque seconde,
chacun de ces modules émettra un très court message qui servira à évaluer le degré
d’éloignement.
Vous devez donc configurer au préalable votre système afin que le boîtier de surveillance (votre
téléphone portable) identifie et mémorise les boîtiers mobiles à surveiller.
Lors de cette activation, votre téléphone portable enregistrera pendant les 10 premières
secondes les messages provenant des unités mobiles à surveiller. De cette manière, aucune
interférence provenant d’autres systèmes à proximité n’est à craindre.
Ensuite, le système est mis en mode « écoute » et captera les messages émis par les modules
identifiés et mémorisés.
Si durant quelques secondes, le système ne reçoit pas de message d’un ou de plusieurs
modules mobiles, il déclenchera la sonnerie du GSM en indiquant à l’écran l’identifiant du
module qui est trop éloigné. De même, pour chaque message reçu, le GSM ré-émet un
message à destination du module émetteur du message original. Il s’agit donc d’un mode de
communication bidirectionnelle.
Cette réponse peut être mise à profit pour configurer la distance d’éloignement maximum de
chaque module mobile. En effet, le niveau du signal étant directement lié à la distance
émetteur-récepteur, l’utilisateur peut paramétrer la distance de sécurité.
Le module mobile surveillé préviendra également son détenteur par un bip sonore indiquant le
franchissement de la limite fixée.
La consommation énergétique du système est très faible assurant ainsi une autonomie du
module supérieure à une année.
Page 25

26. Page 26

27. 3.3.3 Principales caractéristiques
• Fiabilité
• Intégrable à tous les GSM
• Basé sur un standard (interaction avec produits d’autres fournisseurs, protection en cas
de faillite de la société…)
• Durée de vie de la batterie des modules indépendants ( > 1 an)
• Distance de détection réglable de 3 à 100m
• Identification des modules dans la zone et des modules éloignés (sonnerie et message)
• Avertissement aux individus surveillés
• Association d’un GSM avec plusieurs unités mobiles (> 100)
• Taille réduite et faible poids
• Pas de coût de communication car totalement indépendant de l’opérateur
téléphonique
• Fabrication adaptée à l’application (exemple : module hermétique pour la détection
d’immersion dans l’eau)
Page 27

28. 3.3.4 Mode d’emploi
• Ouvrir le GSM et enlever la batterie.
• Retirer la carte SIM et placer le ruban flexible, puis ré-introduire la carte SIM.
• Remettre la batterie et disposer le petit module parallèlement à la face arrière du GSM
en faisant passer le ruban flexible entre le GSM et la batterie.
• Fermer le boîtier du GSM.
• Disposer et allumer tous les modules beelink mobiles à proximité directe du téléphone.
Le buzzer de ces dispositifs va se mettre à sonner.
• Allumer le GSM et entrer dans le nouveau menu « beelink » apparu, utiliser la fonction
« Activation ».
• Activer la fonction « Add beelink ». Les mobiles beelink s’arrêtent de buzzer.
Dorénavant, cette phase d’initialisation ne devra être recommencée que si on veut
ajouter de nouveaux dispositifs. La fonction « Del beelink » et « Del All » permettent
de retirer de la surveillance les beelink mobiles voulus.
• Régler la distance de détection avec la fonction « Distance » et les touches « 4 »
(augmenter la distance de détection) et « 6 » (diminution). Estimer cette distance en
fonction du déclenchement de l’alarme.
• Pour tout éloignement détecté, un message s’affiche à l’écran et la sonnerie du
téléphone résonne. Les beelink mobiles émettent des bips en continu.
• La surveillance doit être stoppée par la fonction « désactivation » et éventuellement
l’arrêt des beelink mobiles.
Lors de l’activation suivante, tous les identifiants enregistrés dans le téléphone doivent être
présents sinon l’alarme sera déclenchée. Dans le cas contraire, il faut préalablement les retirer
de la liste avec les fonctions adéquates avant l’activation.
3.3.5 Environnement de fonctionnement
ZigBee est une nouvelle technologie sans fil qui répond à la demande des industriels
nécessiteux de communication sans fil consommant peu, pour des échanges de données de
contrôles limités à un environnement localisé. Cette technologie résulte d’un consortium entre
les plus grands acteurs du monde électronique (voir http://www.zigbee.org). Elle se veut être
un standard ouvert (au même titre que WiFi, BlueTooth… ) qui n’interfère pas avec les autres
technologies sans fil existantes et qui respectent les normes d’émission imposées par la
réglementation. Le coût d’utilisation est nul car les communications sont gratuites et la licence
d’exploitation est comprise dans le prix du circuit électronique.
L’utilisateur ne doit rien modifier à son GSM, si ce n’est l’insertion de circuit souple entre la
carte SIM et le GSM. Aucun programme ne doit être ajouté car tout est géré et inclus par et
Page 28

29. dans le circuit additionnel. Les fonctionnalités de son appareil ne sont en rien altérées. Une
sonnerie spécifique peut être attribuée au mode de surveillance pour la différencier de l’appel
classique. Quant à l’interférence entre plusieurs systèmes beelink, cela ne pose pas de
problème puisque chaque module à surveiller dispose d’un identifiant unique et chaque
contrôleur (GSM) connaît les modules à surveiller après sa phase d’apprentissage.
3.3.6 Développement et perspectives
La déclinaison beelink junior, dédiée à la surveillance des enfants est la plus avancée et est
presque prête à être commercialisée. Pour les autres déclinaisons (beelink senior et beelink
carry), basées sur le même principe, les études techniques (adaptation au public ciblé) et de
marché doivent être approfondies avant d’envisager une commercialisation.
Par ailleurs, d’autres modules de surveillance, fixes, seront également commercialisés à l’avenir
afin d’étendre les possibilités du kit de base. Ainsi, par exemple, la piscine et le jardin familial
pourront être sécurisés afin de diminuer les risques d’accidents. Le principe réside ici en la
délimitation de zones d’exclusion (périmètre piscine par exemple) aux limites desquelles la
détection d’un module beelink mobile déclenche le signal d’alerte sur le GSM.
A plus grande échelle, toujours sur base de ce principe du périmètre d’exclusion, des centres
commerciaux, des parcs d’attractions ou d’autres bâtiments pourront également être équipés et
fourniront ainsi aux utilisateurs de beelink une meilleure vigilance sans investissement
supplémentaire. Dans ce cadre, une prise de contact avec les gérants de ces infrastructures
sera nécessaire afin de proposer notre solution et d’identifier les contraintes d’installations.
Aussi, nous pouvons également citer comme piste de diversification la possibilité d’utiliser un
PDA comme contrôleur en lieu et place du GSM. Pour ce faire, l'emploi de carte SD
compatible ZigBee et d’un PDA pourront être intégrés au système actuel sans modifier sa
fonctionnalité.
Ces différentes études de développement, ainsi que la poursuite du volet relatif à la protection
de la propriété intellectuelle sont visés par la bourse de pré-activité qui sera sollicitée auprès de
la Région Wallonne ainsi que les budgets pour le développement prévu pendant les premières
années.
Page 29

30. 3.4 Marchés et clients visés
3.4.1 Description générale du marché dans lequel se situera le projet
Le marché de beelink représente un potentiel de 780.000 familles en Belgique ayant au moins
un enfant dans la tranche d’âge de 1 à 8 ans. Parmi ces acheteurs, nous estimons le potentiel à
environ 9 % pour les 3 premières années; ce qui représente, par rapport aux différents types
de comportement d’acheteurs d’un produit nouveau, un quota estimé de :
Année Nombre d’acheteurs potentiels1
1 10.000
2 22.000
3 36.000
Cette évaluation tient compte des éléments suivants :
• Ce marché est émergent et aucune offre de ce type n’existe actuellement;
• Le beelink s’adresse à un marché potentiel d’âge moyen relativement jeune (entre 25
et 40 ans), facteur qui favorise l’adoption d’un produit innovant;
• Le potentiel de vente a été estimée en tenant compte du type de comportement des
acheteurs face à un produit innovant;
• L’objectif visé tient compte de la classe socio-économique des acheteurs ciblés (familles
avec enfant(s) aux alentours de la trentaine et disposant déjà d’une stabilité dans la vie
active (appartement, maison, emploi stable…).
Dans une seconde phase, EPS a prévu de commercialiser (année 2) le beelink junior en
France. Le potentiel de vente est estimé sur base des données démographiques spécifiques et
donne les chiffres suivants :
Année Nombre d’acheteurs potentiels1
2 38.000
3 85.000
4 141.000
1
L’origine des chiffres de ventes est explicitée plus loin dans ce document sous la rubrique
« Evolution des ventes ». Le marché visé se base sur les statistiques fournies par l’INS (Institut
National des Statistiques).
1
Page 30

31. Dans les estimations faites pour la France, nous visons un objectif de 5 %; ce qui nous paraît
être une ambition réaliste vu la répartition géographique propre à la France; il est également
influencé par les données socio-économiques.
3.4.2 Organisation du marché
EPS a pour stratégie de vendre le beelink via le réseau de distribution des articles pour bébés et
enfants en bas âge. Ce marché est organisé en Belgique au sein d’une fédération comptant une
cinquantaine de grossistes et importateurs. Le réseau de distribution compte environ 350 points
de vente, dont une bonne part d’enseignes franchisées.
Le marché montre une tendance à la hausse sur les années 2005 et 2006 (respectivement, 9 et
10 % de progression) . Le marché global annuel belge pour les articles pour enfants en bas âge
est de plus de 100 millions d’euros. Le taux de naissance en progression de +/- 2,5 % par an,
ainsi que l’augmentation de l’âge moyen des femmes (et donc du pouvoir d’achat) sont 2 des
éléments qui expliquent la bonne santé de ce marché.
La demande du marché ne peut être estimée précisément à ce jour. Il s’agit d’un nouveau
produit, d’une conception très simple et basée sur une technologie totalement intégrée dans
nos habitudes de communication (le téléphone portable, le PDA). Nous estimons que le
beelink a une grande probabilité d’être adopté rapidement par notre marché cible de par le fait
qu’il répond à un besoin de sécurité de plus en plus exprimé, en particulier vis-à-vis des
enfants.
De plus, dans ce contexte, nous n’avons tenu compte que du seul marché « couple
parents/enfants ». Nous restons toutefois conscients qu’il pourrait également y avoir une
demande provenant d’autres couples : école/enfants, crèche/enfants, colonie de
vacances/enfants… Notre politique de vente et de promotion pourra évoluer dans ce sens en
fonction des observations menées la première année.
Page 31

32. 3.5 Concurrence
A notre connaissance, il n’y a actuellement aucun produit concurrent au concept beelink sur le
marché. Une première analyse a également montré qu’aucun brevet pour une idée similaire n’a
été déposé sur le territoire belge. Cette analyse est réalisée à partir des informations
disponibles sur le site de « l’Office de la Propriété Intellectuelle belge ». Les brevets des
produits identifiés comme similaires sont repris en annexe.
En effet, d’autres équipements proposent une fonction de vigilance, mais ils sont nettement
moins pratiques à utiliser car :
• Ils n’utilisent pas le téléphone portable et nécessitent un boîtier supplémentaire,
généralement encombrant.
• Ils disposent d’une autonomie très courte.
• Le rayon d’action de la surveillance est limité et généralement non réglable.
• La fiabilité et la robustesse de ces produits sont trop souvent à remettre en cause.
Ce sont des produits « finis » en ce sens qu’ils n’ont aucune perspective de développement,
contrairement au beelink. Deux exemples sont repris en annexes au point 5.3.
Discernons le concept du beelink de celui du GPS. En aucune manière, il ne s’agit de système
comparable. Alors que l’un se veut être un système de détection de proximité réglable,
disposant d’une grande autonomie, de taille réduite et gratuit, le second sert à localiser des
objets ou individus de manière absolue avec une précision toute relative; il est énergétivore et
peut avoir un coût non négligeable à l’utilisation. En effet, si c’est vous qui utilisez le GPS, pas
de problème car c’est vous qui avez besoin de l’information de positionnement. Par contre, si
vous souhaitez connaître la position absolue d’une personne, celle-ci devra être en possession
d’un GPS couplé à un système de communication type GSM (payant !!!) pour vous transmettre
ses coordonnées.
Page 32

33. 4. STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE
4.1 Stratégie et objectifs
4.1.1 Analyse SWOT
Forces
• Produit innovant et breveté (en cours)
• Technologie Zigbee (émergente et
prometteuse)
• Intégration dans un appareil courant existant
(GSM)
• Famille complète de produits (en cours de
développement)
• Partenariats possibles avec Child Focus, ONE...
• Multiplication des ventes grâce aux diverses
déclinaisons du produit
Faiblesses
• Image de marque à créer
• Commercialisation initiale sur marché Belge
uniquement
• Besoin de capitaux pour poursuivre le
développement de EPS
• Inconnue : adoption par le marché
• Prix du Beelink
Opportunités
• Adoption de la technologie Zigbee par le
marché
• Besoin de sécurité du grand public renforcé par
l’actualité
• Besoin de confort du grand public
• Les clients potentiels possèdent déjà un GSM
• Développements futurs qui renforceront
l’attrait du produit
• PDA utilisable comme contrôleur
Menaces
• Emergence de produits basés sur la même
technologie (Beelink noyé dans la masse)
• Beelink pas encore commercialisé et risque
permanent de lancement de produits similaires
concurrents
• Perte de garantie constructeur GSM et/ou carte
SIM
Page 33

34. 4.1.2 Core business, vision, cible et positionnement
4.1.2.1 Core Business
Concevoir, produire et commercialiser des équipements électroniques de qualité qui contribuent
à l’amélioration du confort et de la sécurité des personnes et des biens.
4.1.2.2 Vision
• Etre une entreprise où chacun puisse exprimer ses talents librement
• Etre une référence en matière d’innovation et de performance technique
4.1.2.3 Cible et positionnement
La mise en œuvre d’une stratégie marketing pertinente (publicités ciblées, partenariats avec
des organismes liés à l’enfance (ONE, ChildFocus), …) est la clé pour atteindre l’objectif de 20%
du marché potentiel belge sur 3 ans en commençant la première année et 15% pour la France
à partir de la seconde année.
4.1.3 Choix stratégiques et objectifs
En vue d’assurer notre pérennité, par l’intermédiaire d’une croissance profitable et durable, nos
priorités sont :
• Etre à l’écoute permanente de nos clients
• Développer de manière continue des nouveaux produits et services
• Mettre en œuvre un comportement éthique et respectueux des personnes dans toutes
nos relations internes et externes
• Veiller à limiter l’impact écologique de nos produits
• Aider nos collaborateurs à réaliser leur potentiel en leur offrant un cadre de travail
motivant et créatif
• Poursuivre l’amélioration continue de l’ensemble de nos processus
Page 34

35. 4.1.4 Stratégie d’évolution à moyen terme
A court terme (1 an), la progression repose sur l’extension de la commercialisation à la France.
A moyen terme, notre stratégie d’évolution est basée sur le développement de produits
d’extension utilisant le kit de base. Le premier, qui peut se développer de manière autonome
(c’est-à-dire sans dépendre d’un partenaire d’accueil) consiste en une unité de protection des
piscines : des unités fixes détectent la présence d’un beelink dans leur périmètre et donnent
l’alerte sur le GSM. Par rapport aux systèmes existants qui détectent les immersions (donc
quand l’accident est déjà survenu !!), notre produit se veut un outil de prévention.
Outre la piscine, ce principe peut être étendu à tout périmètre présentant un certain danger
(limite de propriété, jardin aquatique, …)
Le niveau de développement supérieur, toujours basé sur le même principe et utilisant donc le
kit de base, est la sécurisation des centres commerciaux, des parcs d’attraction, …
Dans ce cas, la participation active des gestionnaires de l’infrastructure concernée est
nécessaire pour assurer tout d’abord la centralisation des alertes via des modules fixes et
ensuite la diffusion du message vers le correspondant ad-hoc.
Page 35

36. 4.2 Aspects commerciaux et organisationnels
4.2.1 Marketing et commercialisation
4.2.1.1 Politique de produit
EPS vise, dans un premier temps, à mettre sur le marché un kit d’aide à la vigilance vis-à-vis
des enfants quel que soit l’endroit où se situe la famille.
Le beelink s’adresse donc essentiellement aux parents (au sens très large et selon l’évolution
de notre société actuelle) d’enfants depuis l’âge des premiers pas jusqu’à la fin de l’enfance. En
outre, les grand-parents devraient représenter une part de ce marché auquel ils seront
probablement sensibilisés par leurs propres enfants.
Nous développerons notre premier produit et le mettrons en vente sur la Belgique. Après un an,
une extension des activités de vente sur la France est envisagée sous la forme d’une antenne
commerciale.
Cette démarche vise à limiter les risques au maximum lors du démarrage de l’entreprise tout en
ayant une vision de proximité qui permet un meilleur contrôle des indicateurs de performance.
Le marché belge est d’ailleurs connu pour faire référence lors du lancement d’un nouveau
produit.
Pour beelink junior, les premiers produits proposés seront des bracelets, des maillots de bain
et des chapeaux pour enfants. Cet assemblage sera sous-traité. Dans le cas d’une demande du
marché (couple « école/enfants » par exemple) de modules supplémentaires individuels
(contrôleur ou émetteur seul), nous pourrions envisager une diversification de l’emballage de
distribution.
4.2.1.2 Politique de prix
En matière de prix de vente au consommateur final, il est communément admis qu’il est de
l’ordre de 3 fois le prix de revient ; ce qui le fixe dans notre cas à un maximum de 210 € (pour
un kit comprenant un module GSM et un module mobile).
Notre prix de vente à l’entrée du réseau de distribution sera de l’ordre de 145 € la première
année, 135 € la deuxième pour atteindre 125 € la troisième. Le prix ne devrait pas trop varier
suivant le conditionnement final puisqu’il s’agit d’un simple packaging, l’électronique étant la
même pour tous les produits, quelle que soit la déclinaison.
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37. 4.2.1.3 Politique de distribution
Prioritairement et pour maximiser notre impact par rapport au marché ciblé, nous avons retenu
les magasins spécialisés en articles pour bébés et enfants en bas âge comme points d’entrée
sur le marché au travers des centrales d’achats de ces réseaux franchisés (Pré maman, Aubert,
…) ainsi que des importateurs. Notre but est donc de démarcher ces centrales d’achats afin de
les convaincre de l’utilité de notre produit. De plus, nous visons également, en second plan, les
centrales d’achats des distributeurs en matériel Hi-fi (Krefel, Vandenborre…) proposant un
rayonnage GSM.
Afin de limiter la menace liée à la perte de garantie constructeur GSM (perte occasionée par
l’installation du beelink dans le GSM), nous organiserons, au sein des centrales d’achats, des
formations pour tous les vendeurs du réseau de distribution. Une démarche d’information
directe auprès des points de vente finaux sera également envisagée afin de faire connaître
l’existence de nos produits et services.
Une personne sera chargée du développement commercial en Belgique. L’équipe commerciale
française mise en place la deuxième année sera composée de 5 membres répartis sur le
territoire autour des pôles d’attraction que sont les grandes villes (Paris, Lyon, Marseille,
Bordeaux et Strasbourg).
4.2.1.4 Politique de commercialisation : promotion et force de vente
Afin de nous faire connaître et de lancer notre premier kit sur le marché belge, nous prévoyons,
pour la première année, un budget « publicitaire » de 200 K€, réparti comme suit :
• Affiliations Fédérations professionnelles et CCI ..……………………………….
• Impressions d’affiches, flyers et autres supports papier ……………………
• Conférences + communiqué de presse …………………………………………..
• Encarts publicitaires dans divers journaux et revues (ciblage famille) ..
• Création et animation d’un site internet ………………………………………….
• Opération conjointe « Child Focus » ………………………………………………
• Présentoirs dans les points de vente ...............................……………….
• Réserve (opportunités ponctuelles)………………………………………………..
6.000 €
20.000 €
3.000 €
100.000 €
5.000 €
10.000 €
25.000 €
31.000 €
Une première version du site est d’ailleurs déjà disponible sur http://www.eps-europe.tk
Page 37

38. 4.2.2 Approvisionnement et production
L’optique retenue est de faire appel presqu'entièrement à la sous-traitance : les modules
électroniques, en ordre de fonctionnement (émetteur et module à intégrer dans le GSM) sont
fournis directement au partenaire sélectionné pour l’assemblage, le packaging et le
conditionnement en emballage de vente. Les fabricants des modules pourraient être
sélectionnés parmi les enseignes suivantes : Bladox, MeshNetics, RadioCraft, Ember, TI,
Chipcon …
4.2.3 Organisation et administration
Nos produits sont distribués auprès de nos différents acheteurs directement depuis le site de
conditionnement. Seules quelques unités sont stockées au siège de la société afin de pouvoir
assurer un service après-vente rapide et efficace. Les avantages d’une telle structure sont,
d’une part, de réduire au minimum les bâtiments nécessaires et, d’autre part, de consacrer nos
forces vives à la bonne organisation de la chaîne de fabrication/distribution, au développement
des nouveaux produits et de nouvelles applications.
Nous sélectionnerons minutieusement nos sous-traitants. En effet, au-delà de prix
concurrentiels, nous souhaitons établir avec eux de véritables partenariats basés sur la
confiance mutuelle et la qualité. Cette recherche de la qualité englobera les aspects relatifs à
l’éthique sociale et au respect de l’environnement, dans une optique de développement durable.
Page 38

39. 5. PLAN FINANCIER
5.1 Les hypothèses de départ
5.1.1 Les données initiales
La société Easy Protect System ( EPS en abrégé) est une personne morale de droit privé ayant
adopté la forme de société anonyme.
Les actionnaires, fondateurs de la société seront les cinq porteurs du projet cités ci-dessus. Le
Conseil d’administration sera composé des cinq mêmes personnes. La Présidence sera confiée à
Monsieur Aurélien Dor ; Monsieur Bertrand Wart assurera les fonctions d’Administrateur
délégué.
Etant donné l’organisation de la société et son schéma de distribution, le siège social de la
société sera situé en province du Hainaut à la maison de l’entreprise. Par conséquent, aucun
achat initial de biens immobiliers ne sera à considérer. Les locaux serviront uniquement à la
gestion de l’entreprise, de la clientèle et des contacts avec les fournisseurs. Aussi, un espace
sera réservé pour le service après-vente et la recherche continue d’amélioration des produits.
Dans ce cadre, des investissements dans l’équipement de tests de laboratoire devront être
réalisés.
5.1.2 Les investissements prévus pendant les 5 premières années
Au niveau des investissements, il faut en distinguer deux types. Premièrement il y a ceux
concernant les biens matériels, il s’agit essentiellement de tout ce qui concerne l’équipement
des locaux et d’un laboratoire :
Mobilier (armoires, bureaux, chaises…) 1500 €
Mobilier de laboratoire 500 €
Oscilloscope numérique 15000 €
Station de soudage 3000 €
Analyseur de spectre 35000 €
Petit matériel électronique 8000 €
Binoculaire 4500 €
Programme de DAO électronique 10000 €
Ordinateurs 8000 €
Equipement téléphonique 1500 €
Petit matériel informatique 1000 €
TOTAL : 88000 €
Page 39

40. Ensuite, il convient de financer tout ce qui est immatériel, cela concerne le développement du
produit. Dans l’état actuel des choses et pour accélérer la mise sur le marché du produit
beelink junior, certaines études vont être sous-traitées, soit par manque de temps ou soit par
incompétence.
La première année, le budget développement sera de 160000€ :
• Optimisation du produit, développement de firmwares, phase de tests et validation CEM
(comptabilité avec les normes d’émissions) : 10 semaines (voir annexe). Budget estimé :
20000€. Budget de sécurité pris en compte : 60000€
• Etude de marché (estimation des besoins : contrôleur PDA…) : 25000€
• Design et prototypage du packaging (bracelet, maillot…) : 10000€
• Recherche de sous-traitants : 25000€
• Frais de brevet : 15000€
• Développement des modules fixes pour piscine et jardin : 25000€
A partir de la seconde année, aucun développement supplémentaire ne devrait être entrepris
mais on prévoit quand même un budget de 40000€ lié à la mise sur le marché futur du
module fixe pour la protection des piscines, des jardins…
Au niveau des investissements matériels, la totalité du budget (88000€) devra être déboursée
dès le départ afin que la société puisse être directement opérationnelle. L’ensemble de ces
investissements est amortissable sur 5 ans, soit 17600€/an.
Pour ce qui est des investissements immatériels, les budgets de la première et de la seconde
année peuvent également être amortis sur 5 ans. Par conséquent, il y aura un amortissement
de 160000€ / 5 = 32000€ la première année, 32000€ + (40000€ / 5) = 40000€ de l’année 2 à
l’année 5 et enfin de 8000€ l’année 6.
Page 40

41. 5.1.3 L’état et les prévisions du capital, des emprunts et subsides
ACTIF Année 0 Année 1 Année 2 Année 3
I. Immobilisations incorporelles (21) 160.000 € 128.000 € 128.000 € 88.000 €
II. Immobilisations corporelles (22/27) 88.000 € 70.400 € 52.800 € 35.200 €
III. Actifs circulants 402.000 € 294.933 € 1.653.397 € 5.494.079 €
A. Créances 0 € 265.833 € 342.000 € 0 €
B. Placement de trésorie 0 € 0 € 800.000 € 5.000.000 €
C. Valeurs disponibles 402.000 € 29.100 € 511.397 € 494.079 €
TOTAL ACTIF 650.000 € 493.333 € 1.834.197 € 5.617.279 €
PASSIF Année 0 Année 1 Année 2 Année 3
I. Capitaux propres 450.000 € 176.000 € 1.192.042 € 5.437.279 €
A. Capital 250.000 € 250.000 € 250.000 € 250.000 €
B. Réserves 0 € 0 € 0 € 601.633 €
C. Bénéfices/perte(-) 0 € -274.000 € 752.041 € 4.405.646 €
D. Fond de participations 200.000 € 200.000 € 190.000 € 180.000 €
II. Dettes 200.000 € 317.333 € 642.156 € 180.000 €
A. Dettes à LT 200.000 € 200.000 € 190.000 € 180.000 €
B. Dettes financières à CT 0 € 0 € 0 € 0 €
C. Fournisseurs 0 € 117.333 € 452.156 € 0 €
TOTAL PASSIF 650.000 € 493.333 € 1.834.197 € 5.617.279 €
Les moyens financiers pour permettre le fonctionnement de l’entreprise sont évalués à
650.000€ la première année. Afin de capitaliser cette somme, nous solliciterons des Business
Angel’s, les banques et le fond de participations en ayant recourt à un prêt Starteo dont la
pondération des parts d’investissement est 1:4:4. Puisque nos immobilisations corporelles sont
limitées (88.000€) et que leur valeur de revente sera certainement inférieure à cette somme,
nous prévoyons de fournir à la banque nous proposant les meilleures conditions une garantie
basée d’une part sur ces immobilisations (estimation du prix de revente : 50.000€) et d’autre
part sur la garantie SOCAME limitée à 150.000 €. Au total, le financement de l’entreprise sera
assuré par un emprunt bancaire long terme de 200.000 €, un emprunt au fond de participation
de 200.000 € et enfin, la différence, soit 200.000 € par des Business Angel’s. Le Know-how
quant à la technologie mise en œuvre (ZigBee) dans ce produit, sera valorisé dans les actifs
lorsque celui-ci aura été expertisé. D’après les comptes de résultats prévisionnels et les besoins
de financements (voir ci-dessous) pour les années suivantes, le cash-flow dégagé couvrira les
frais de fonctionnement de l’entreprise. L’ « Année 0 » représente le bilan lors de la constitution
de la société.
Page 41

42. Des aides publiques sont ou seront évidemment sollicitées mais, dans un souci de sécurité,
nous n’en avons pas tenu compte dans les calculs réalisés. En effet, nous estimons que la
rentabilité de notre projet doit être indépendante de l’obtention incertaine de ces aides. Celles-
ci sont en fait considérées comme des « ballons d’oxygène » qui permettront de doper l'activité.
A titre indicatif on peut citer :
• Bourse de pré-activité
• Subvention « étude de faisabilité »
• Subvention « RIT »
• Subvention « étude technico-économique »
• Subvention « dépôt de brevet »
Concernant le bilan prévisionnel des trois prochaines années, on constate que seule la première
année se clôture avec une perte qui n’est cependant pas préjudiciable pour la santé de
l’entreprise puisque les valeurs disponibles restent positives. Le remboursement de la dette à
long terme et le remboursement du fond de participations sont étalés sur 20 ans avec
respectivement un taux de 5% et de 3%.
Dès la seconde année, un bénéfice est dégagé. Il sera en partie (80%) affecté à
l’autofinancement de l’entreprise. Enfin, les valeurs disponibles serviront pour des placements
financiers afin d’en retirer un bénéfice à un taux donné (3.5%) tout en préservant une part
nécessaire pour financer le besoin en fond de roulement de l’entreprise.
Page 42

43. 5.1.4 L’évolution du personnel
Au cours de la première année, on distingue 4 types de fonctions à assurer au sein de
l’entreprise, la direction, l’engineering technique, les fonctions commerciales et administratives.
Salaire annuel avec charges ~ Mensuel sans charges x 13.92 (pécules) x 1.47 (charges
patronales).
Salaires année 1
Mensuel sans
charges
Mensuel avec
charges
Annuel avec
charges
Directeur 4.500,00 € 7.650,00 € 91.800 €
2 ingénieurs électronique (junior&senior) 7.500,00 € 12.750,00 € 153.000 €
1 ingénieur commercial junior (3 ans exp.) 3.000,00 € 5.100,00 € 61.200 €
1 assistant administration/back office 2.250,00 € 3.825,00 € 49.500 €
TOTAL 29.325,00 € 351.900,00 €
salaires année 2 (+10 %) Index et augmentation simple 387.090,00 €
salaires année 3 (+15 %) Index et primes sur objectifs 445.153,50 €
A partir de la 2ème
année, il convient d’ajouter le salaire des 5 commerciaux qui seront engagés
pour couvrir la vente sur le territoire français (Paris, Bordeaux, Strasbourg, Marseille et Lyon).
Ajoutons égalent un administratif pour la coordination du BackOffice de la cellule commerciale
française. Remarquons que les charges patronales sont moins élevées en France.
Salaires France année 1
Mensuel sans
charges
Mensuel avec
charges
Annuel avec
charges
5 commerciaux (salaires de bases) 15.000,00 € 24.000,00 € 288.000,00 €
provisions primes à l'objectif (500 €/mois) 2.500,00 € 4.000,00 € 48.000,00 €
Administrative (coordination back office) 2.250,00 € 3.600,00 € 43.200,00 €
TOTAL 31.600 € 379.200 €
salaires année 2 (+10 %) Index et augmentation simple 417.120,00 €
salaires année 3 (+15 %) Index et primes sur objectifs 479.688,00 €
Page 43

44. 5.1.5 L’évolution des ventes
EVALUATION DU MARCHE POTENTIEL BEELINK JUNIOR EN BE
DONNEES VARIABLES RESULTATS
Total
% représentant
une cible
Nbr d'individus
potentiellement
concernés
Population entre 0 et 5 ans: 575.000 75 431.250
Population entre 5 et 10 ans: 590.000 60 354.000
Total population dans les 2 tranches d'âge: 1.165.000 785.250
Calcul du nombre de familles potentielles totales:
Taux de naissance par femme en BE: 1,5
Nombre de familles potentielles: % ciblé par EPS 523.500
% de ces familles ciblées (= notre objectif) 20 104.700
Année 1 Potentiel 9.947
% clients innovateurs
Potentiel clients vrais innovateurs la première année: 6 4,5 4.712
% clients adopteurs précoces
Potentiel clients précoces la première année: 10 5 5.235
Solde potentiel reporté sur année 2 5 5.235
Année 2 21.975
Report solde précédent année 1 5.235 5.235
Naissances année 2 115.000
Marché potentiel (% de ces nouv. naissances) 20 23.000
Potentiel clients vrais innovateurs cette 2eme année: 6 4,5 1.035
% clients dits "majorité précoce" (total)
Potentiel clients maj. précoce" en % absolu 34 15 15.705
Solde potentiel reporté sur année 3 19 19.893
Année 3 36.633
Report solde précédent année 2 19.893 19.893
Naissances année 3 115.000
Marché potentiel ciblé (% de ces nouv. naissances) 20 23.000
Potentiel clients vrais innovateurs cette 3eme année: 6 4,5 1.035
% clients dits "majorité tardive" et retardataires (total)
Potentiel clients maj. tardive et retardataire en % absolu 50 15 15.705
TOTAL de Année 1 + Année 2 + Année 3 68.555
Page 44

45. EVALUATION DU MARCHE POTENTIEL BEELINK JUNIOR EN FR
DONNEES VARIABLES RESULTATS
Total
% représentant
une cible
Nbr d'individus
potentiellement
concernés
Population entre 0 et 5 ans: 3.823.000 75 2.867.250
Population entre 5 et 10 ans: 3.655.000 60 2.193.000
Total population dans les 2 tranches d'âge: 7.478.000 5.060.250
Calcul du nombre de familles potentielles totales:
Taux de naissance par femme en FR: 2
Nombre de familles potentielles: % ciblé par EPS 2.663.289
% de ces familles ciblées (= notre objectif) 15 399.493
Année 1 Potentiel 37.952
% clients innovateurs
Potentiel clients vrais innovateurs la première année: 6 4,5 17.977
% clients adopteurs précoces
Potentiel clients précoces la première année: 10 5 19.975
Solde potentiel reporté sur année 2 5 19.975
Année 2 85.060
Report solde précédent année 1 19.975 19.975
Naissances année 2 764.600
Marché potentiel (% de ces nouv. naissances) 15 114.690
Potentiel clients vrais innovateurs cette 2eme année: 6 4,5 5.161
% clients dits "majorité précoce" (total)
Potentiel clients maj. précoce" en % absolu 34 15 59.924
Solde potentiel reporté sur année 3 19 75.904
Année 3 140.989
Report solde précédent année 2 75.904 75.904
Naissances année 3 764.600
Marché potentiel ciblé (% de ces nouv. naissances) 15 114.690
Potentiel clients vrais innovateurs cette 3eme année: 6 4,5 5.161
% clients dits "majorité tardive" et retardataires (total)
Potentiel clients maj. tardive et retardat. en % absolu 50 15 59.924
TOTAL de Année 1 + Année 2 + Année 3 264.000
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46. Explication des chiffres
Les chiffres concernant le public ciblé (enfant entre 0 et 10 ans) ne tiennent compte que de la
première déclinaison du produit qui sera mise sur le marché, à savoir le beelink junior. Ces
chiffres proviennent de l’INS. Parmi ces quantités d’acheteurs potentiels (au travers de leur
parent), on ne retient que ceux correspondant à la tranche d’âge de 1 à 8 ans. Evidemment ce
nombre doit encore être divisé par un facteur qui correspond au taux de natalité par femme car
une famille ne risque pas d’acheter une seconde fois ce produit si elle le possède déjà. Enfin,
nous fixons notre objectif sur ce dernier résultat en rapport avec les critères précités pour le
marché ciblé. Le pourcentage ciblé ici est supérieur à celui évoqué précédemment car il est pris
par rapport au marché potentiel en tenant compte du taux de natalité et sur la durée de vie
complète du produit qui est supérieur à 3 ans.
Par rapport à la répartition des ventes dans le temps, l’analyse se fonde sur la courbe de vie
d’un produit à savoir que, pour tout objet innovant mis sur le marché, la distribution des
acheteurs peut être subdivisée en 4 catégories :
• Clients innovateurs (représentant 6% du volume de ventes)
• Clients adopteurs précoces (10%)
• Clients à majorité précoce (34%)
• Clients à majorité tardive (50%)
Par mesure de sécurité, on diminue encore ces pourcentages pris par rapport à l’objectif fixé.
D’année en année, les acheteurs potentiels sont reportés mais chaque catégorie reste sous-
évaluée. Au total,
Année 1 (Belgique uniquement) 9947 ventes
Année 2 (Belgique + France) 59927 ventes
Année 3 (Belgique + France) 121693 ventes
Ces prévisions de ventes sont uniquement celle du beelink junior dans le contexte
parents/enfants. On peut donc espérer augmenter encore ces chiffres à l’avenir et pour
prolonger le cycle de vie du produit en ciblant d’autres couples crèches/enfants… mais
également d’autres marchés au travers des autres déclinaisons du produits beelink senior
(maisons de repos, homes, hôpitaux…) et beelink carry.
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47. 5.1.6 Les achats
Le prix de revient du produit beelink junior s’explique, d’une part, par l’achat des matières
premières et, d’autre part, dans l’emballage et la mise en rayon. Les matières premières sont le
module GSM (30€/pc à partir de 5000pc), le module mobile (20€/pc à partir de 5000pc), la
fabrication d’un petit circuit électronique pour contenir le module mobile et son alimentation
(6€/pc à partir de 1000pc) ainsi que le packaging designé contenant le tout (2€/pc à partir de
5000pc). On compte 2€/pc pour l’emballage (blister transparent), l’expédition et la mise en
rayon. Ces prix sont basés sur ceux pratiqués actuellement et de manière générale sur le
marché pour ce type de fournitures. Le budget destiné à la recherche de sous-traitants pourra
éventuellement encore améliorer le prix de revient.
Au total, un kit constitué d’un émetteur et d’un contrôleur revient à 60€ à partir de 5000 pièces
commandées. On obtient directement le budget pour la fabrication des produits à partir des
volumes de ventes visés à savoir 710k€, 3878k€ et 6085k€ pour la première, seconde et
troisième année respectivement.
Module flexible GSM 30 €
Module émetteur générique 20 €
Electronique additionnel pour l’émetteur 6 €
Packaging du produit (bracelet…) + assemblage 2 €
Emballage, expédition et mise en rayon 2 €
TOTAL : 60 €
Budget fabrication année 1 (11833 pièces) 710k€
Budget fabrication année 2 (64641 pièces) 3878k€
Budget fabrication année 3 (101413 pièces) 6085k€
Le budget de fabrication des années 1 et 2 est supérieur au budget minimum pour couvrir le
volume de ventes des années courantes. Cela provient de la nécessité de fabriquer à l’avance
les produits avant de les mettre sur le marché. Les produits en vente pendant un mois sont
créés le mois précédent (voir « Estimation des besoins de financements »).
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48. 5.1.7 Les frais généraux
Notre force de vente est basée, outre les qualités intrinsèques du produit, sur une politique de
promotion agressive. Comme évoqué et détaillé précédemment, le budget de promotion pour la
première année sur le territoire belge est estimé à 200000€ et de 1000000€ à partir de la
seconde année pour couvrir les territoires belge et français. Ce second nombre s’explique par
l’étendue de la zone géographique à couvrir et l’objectif de vente visé.
Pour la première année, les frais généraux sur le territoire belge comprennent :
LOYERS 7000 €
FRAIS D’INSCRIPTION GUICHET ENTREPRISE 200 €
FRAIS DE CONSTITUTION DE LA SOCIÉTÉ 2000 €
FRAIS STARTEO (1% FONDS DE PARTICIPATION) 2000 €
NETTOYAGE DES LOCAUX 500 €
IMPRIMÉS ET FOURNITURES BUREAUX 2500 €
PHOTOCOPIES 50 €
TÉLÉPHONE 500 €
FRAIS INTERNET 500 €
GSM 1500 €
FRAIS POSTAUX 200 €
HONORAIRES COMPTABLE 1600 €
HONORAIRES SECRÉTARIAT SOCIAL 600 €
FRAIS DE GESTION TICKETS RESTAURANTS 100 €
ASSURANCE RC EXPLOITATION 900 €
ASSURANCE INCENDIE 100 €
PETIT MATÉRIEL 400 €
PUBLICATIONS LÉGALES 100 €
CADEAUX 600 €
FRAIS DE RESTAURANT 5000 €
FRAIS DE RÉCEPTION 150 €
CARBURANTS VOITURES 18000 €
DÉPLACEMENTS TRAIN, AVION 2000 €
FRAIS INCOMBANT À L’EMPLOYEUR 3000 €
FRAIS DE PARKING 200 €
FRAIS DE PÉAGES 300 €
LEASING VÉHICULE (5) 35000 €
FORMATION 2000 €
PETIT MATÉRIEL ÉLECTRONIQUE 1000 €
TOTAL FRAIS GENERAUX (HORS PROMOTION) 88000 €
TOTAL FRAIS GENERAUX (PROMOTION INCL.) 288000 €
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49. A partir de la seconde année, les frais généraux sur les territoires belge et français
comprennent :
LOYERS 15000 €
FRAIS D’INSCRIPTION GUICHET ENTREPRISE 500 €
NETTOYAGE DES LOCAUX 1000 €
IMPRIMÉS ET FOURNITURES BUREAUX 6000 €
PHOTOCOPIES 250 €
TÉLÉPHONE 1500 €
FRAIS INTERNET 100 €
GSM 3500 €
FRAIS POSTAUX 450 €
HONORAIRES COMPTABLE 1900 €
HONORAIRES SECRÉTARIAT SOCIAL 900 €
FRAIS DE GESTION TICKETS RESTAURANTS 100 €
ASSURANCE RC EXPLOITATION 1600 €
ASSURANCE INCENDIE 200 €
PETIT MATÉRIEL 800 €
PUBLICATIONS LÉGALES 150 €
CADEAUX 2000 €
FRAIS DE RESTAURANT 12000 €
FRAIS DE RÉCEPTION 500 €
CARBURANTS VOITURES 40000 €
DÉPLACEMENTS TRAIN, AVION 5000 €
FRAIS INCOMBANT À L’EMPLOYEUR 5000 €
FRAIS DE PARKING 500 €
FRAIS DE PÉAGES 1000 €
LEASING VÉHICULE (10) 70000 €
FORMATION 5000 €
PETIT MATÉRIEL ÉLECTRONIQUE 1000 €
TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX (HORS PROMOTION) 175950 €
TOTAL FRAIS GÉNÉRAUX (PROMOTION INCL.) 1175950 €
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