Optimisation des flux de distribution

Augusto ALVES DE CARVALHO 0
École des Ponts ParisTech
2010 –2011
Rapport de stage long
Augusto ALVES DE CARVALHO
augustoac@gmail.com
alves-da@eleves.enpc.fr
STAGE REALISE AU SEIN DU GROUPE
SANOFI-AVENTIS
Site de la Croix de Berny
Maître de stage : M. Michel LEGRAND
OPTIMISATION DES FLUX INTERNATIONAUX DE
DISTRIBUTION

- Type de stage : stage long
- Date : septembre 2010 – septembre 2011
- Auteur : Augusto Alves de Carvalho
- Titre du rapport : Optimisation des Flux International de Distribution
- Organisme d’accueil : Sanofi Winthrop Industrie
- Pays d’accueil : France, La Croix de Berny
- Responsable de stage : M. Michel LEGRAND
- Mots-clés caractérisant le rapport:
Optimisation,
Supply chain,
Logistique,
Transport international de marchandises,
Industrie pharmaceutique.
- Thème : logistique
Fiche de synthèse

Je tiens, tout d’abord, à remercier chaleureusement mon tuteur Michel
LEGRAND, Responsable Transports, qui m’a offert la possibilité d’effectuer ce stage
long de septembre 2010 à Aout 2011, au sein du Groupe Sanofi-Aventis. Je lui adresse
toute ma reconnaissance pour la confiance qu’il m’a accordée et la liberté d’action dont
j’ai pu bénéficier.
J’adresse mes sincères remerciements à M Dominique FOLLIOT, le Directeur
Distribution, pour m’avoir accueilli au sein de son équipe et pour son soutien tout au long
du projet. Je remercie également M. Jean-Marc CHAMPART, M. Nicolas
LOPOUKHINE, Mme Hafida REBIHA, Mme Anna ROUIF, M. Joseph RUSTICO et M.
Robin PLY pour avoir permis mon intégration au sein de son service.
Je remercie aussi l’accueil à Croissy Beaubourg, à Amilly et les équipes de
Finance, Achats et Distribution de la Supply Chain. Tous les interlocuteurs de ces
groupes m’ont accueilli avec gentillesse et ont contribué, non seulement au bon
déroulement du stage, mais aussi à mon épanouissement intellectuel et personnel.
Je remercie particulièrement mes familiers, Marcia Jorge Alves de Carvalho, ma
mère, Antonio Augusto Penha Brasil de Carvalho, mon père et mon petit frère, Arthur
Jorge Alves de Carvalho, pour m'avoir supporté, malgré une distance océanique, dans les
moments de solitude. Ils sont ma raison d’être.
___________________________
Augusto Alves de Carvalho
Remerciements

Fiche de synthèse ....................................................................................... 01
Remerciements .......................................................................................... 03
Table des Matières .................................................................................... 04
Liste de figures ........................................................................................... 06
Abréviations ............................................................................................... 08
Résumé ....................................................................................................... 11
Rapport des activités ................................................................................. 14
I. Introduction - Contexte du Stage ............................................. 14
A Sanofi-aventis dans l’Industrie Pharmaceutique ...................... 14
B Descriptif des Principaux Produits ........................................... 16
C Présence Internationale ........................................................... 18
D L’environnement du Projet ...................................................... 19
II. Présentation du travail réalisé .................................................. 21
A Les Centres de Distribution ..................................................... 22
B La problématique de la Logistique .......................................... 24
C L’analyse des données en contexte ......................................... 29
1 Analyse des données – Projet Hermes ............................... 30
2 Analyse des données – Changement des Flux ................... 32
3 Prendre la décision – contrainte finance ............................ 33
Table de Matière

D Projets et créations .................................................................. 34
1 DLT ................................................................................... 34
2 Transportation Days .......................................................... 34
3 Projet Table (Tolbe-S) ....................................................... 35
4 Projet Amilly ..................................................................... 38
5 Projet Dubai ....................................................................... 38
6 Distribution France ............................................................ 41
7 Projet Merial ...................................................................... 42
III. Résultats et bilan de la mission ................................................. 45
Annexes ..................................................................................................... 46
1 Rapport visite - Croissy Beaubourg ................................ 46
2 Exemple de Comptes Rendus .......................................... 52
3 Présentation faite aux Transportation Days ..................... 53
4 Décision de marketing ..................................................... 57
5 Mergers and acquisitions ................................................. 57
6 Merial ............................................................................... 59
Références Bibliographiques ................................................................... 62

Figure 1. Programme “My child matters” ....................................................................... 09
Figure 2. Historique du Groupe ....................................................................................... 15
Figure 3. Boite de Lantus ................................................................................................. 16
Figure 4. Boite de Doliprane ............................................................................................ 16
Figure 5. Boite de Lovenox ............................................................................................. 17
Figure 6. Photo du site de la Croix de Berny ................................................................... 20
Figure 7. La Croix-de-Berny ........................................................................................... 20
Figure 8. La présence géographique de Sanofi-Aventis en Europe ................................. 22
Figure 9. Centre de Distribution Croissy-Beaubourg ...................................................... 23
Figure 10. Palettes non conformes avec des hauteurs différentes ................................... 25
Figure 11. Palettes en plastique et palettes en bois .......................................................... 28
Figure 12.A Organisation Hermes / 12.B Définition de l’action Hermes ....................... 29
Tableau 13. Économies de la synergie du projet Hermes ................................................ 30
Figure 14. Quantité en palettes de vaccins en 2009 ......................................................... 32
Figure 15. Règles de re-routage des flux ......................................................................... 33
Figure 16. Des palettes non-gerbables ............................................................................. 35
Figure 17. Projet personnel hors Sanofi : Tolbe S ........................................................... 37
Figure 18. Étude pour la plateforme de Dubaï ................................................................. 39
Figure 19. Étude pour la plateforme de Dubaï – Analyse par pays : Arabie saoudite ..... 40
Figure 20. Étude pour la plateforme de Dubaï – Analyse par pays : Iran ........................ 40
Figure 21. Division de la France par département ........................................................... 41
Tableau 22. Résumé des calculs du scénario de la division de la France ........................ 41
Liste de Figures et Tableaux

Figure 23. Transport Merial dans le 5 premiers mois de 2011 par mode ........................ 42
Graphique 24 : écarts entre les coûts maritimes par palettes (Sanofi-Merial) ................. 43
Tableau 25 : Liste des certains écarts de coût (mode maritime) .................................... 44

COR : Container Occupation Rate - Taux d’Occupation de Container
TOR : Truck Occupation Rate – Taux d’Occupation du Camion
FCL : Full Container Load – Charge du Conteneur Complet
FT : Full Truck – Camion Complet
OPA : Offre Publique d’Achat
OPE : Offre Publique d'Échange
CD : Centre de Distribution
KPI : Key Performance Indicator
BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine
Code GMID : Global Market Information Database
Abréviations

Figure 1. Programme « My child matters »
“In the mobile care unit of the child oncology clinic of the Escuela Materno Hospital in
Tegucigalpa (Honduras) – Through its sponsorship in partnership with the UICC, sanofi-
aventis has set up the “my child matters” program to improve access to treatment, care
and support for children suffering from cancer in countries in difficulty.”
(Copyright : Gil Corre)
Source : http://en.sanofi-aventis.com/press/imglib/sponsorship

« Quand une personne écrit, elle en sait
beaucoup plus que ce qui est écrit. »
« Chaque fois que je regarde des nombres réels,
je vois qu’il n’existe pas de claire logique dans
le domaine du transport. Je crois donc toujours
plus en l’expérience pratique du métier. »
Augusto Carvalho

Le changement de l'industrie pharmaceutique est réel. À partir des ventes des
«Blockbusters», les grands groupes sont capables de maintenir une forte valeur ajoutée.
Cependant, l'évolution du marché présente une croissance des ventes de génériques et, à
partir d'une concurrence, les compétiteurs attendent l'expiration des brevets les plus
rentables pour cannibaliser une nouvelle partie du marché des autres entreprises. Ces
acteurs donnent chaque jour plus d'importance à la réduction des coûts dans tous les
secteurs, inclus la logistique.
Dans ce contexte, Sanofi-aventis, le 5éme
leader mondial de l'industrie
pharmaceutique, cherche aussi à réduire ses coûts. La supply chain joue un rôle important
et a donc besoin de plus d'attention donnée par une étude qui cherche des économies sans
faire d'investissements.
Le Projet Tiramisu, très souvent au sein même du groupe, est présent avec la
fonction d'améliorer les flux de distribution à partir d'un réseau plus optimisé. Tiramisu
se détache des autres projets afin de se maintenir depuis 2006 comme outil de base pour
l'aide aux projets qui ont suivi, comme le Projet Hermes, concrétisant la synergie des
envois entre le secteur vaccins et le secteur pharma. Ces projets sont le format le plus
adaptable à l’entreprise pour évoluer et améliorer ses pratiques industrielles.
Amélioration du taux de remplissage, changement de flux et diminution des
expéditions aériennes sont les actions de base, justifiées par les études théoriques. La
partie pratique est d'extrême importance pour maintenir les bons résultats obtenus par les
études. Celles-ci vont même jusqu'à dépasser les limites des simples envois et proposent
un schéma d'avenir pour la distribution à l'international.
Mots-clés : optimisation, transport, logistique, industrie pharmaceutique, supply chain
Résumé

The change in the pharmaceutical industry is real. With the "Blockbusters" sales,
big groups are able to keep a high added value. However, the market evolution presents a
growth for generics and, in this competition, the companies are constantly waiting any
expiration of profitable patents to cannibalize any part of a new market for other
competitors. These actors give each day, more emphasis on reducing costs in all sectors,
including logistics.
In this context, Sanofi-aventis, the 5th world's leading pharmaceutical company,
also look for reduction in its costs. The supply chain plays an important role and therefore
requires more attention from a study that search to save money without investment.
The Tiramisu project, very often inserted in the group’s heart, is present with the
function of improving the flow distribution from a more optimized network. Between
other projects, Tiramisu stands out from others to maintain, since 2006, as a basic tool to
support projects that came after, such as Project Hermes, making real the synergy
between shipments of vaccines and pharmaceutical sector. Projects are the more indicated
format for big company’s growth and improvement of its industrial practices.
Improved occupancy rates, changes in flow and decrease air shipments are the
basic actions, justified by the theoretical studies. The practical part is extremely important
to maintain the good results obtained by the studies. They will even exceed the limits of a
simple send and propose a scheme for the future of the international distribution.
Keywords: optimization, transportation, logistics, pharmaceutical industry, supply chain
Abstract

A mudança na indústria farmacêutica é real. A partir das vendas de
"blockbusters", grandes grupos são capazes de manter um elevado valor agregado.
Contudo, as mudanças de mercado apresentam um aumento da vendas de genéricos e, no
que tange a concorrência, os conglomerados aguardam a expiração de patentes para
canibalizar a parte mais lucrativa de um novo mercado de outras empresas. Esses atores
apresentam, a cada dia, mais ênfase na redução de custos em todos os setores, incluindo
logística.
Neste contexto, a Sanofi-aventis, a quinta maior empresa farmacêutica, também
almeja reduzir seus custos. A Supply chain (cadeia de abastecimento) desempenha um
papel importante e, portanto, requer mais atenção a partir de um estudo que visa poupar
dinheiro sem investimento.
O Projeto Tiramisu, muitas vezes dentro do grupo, está presente com a função de
melhorar o fluxo de distribuição, a partir de uma rede mais optimizada. Entre outros
projetos, Tiramisu se destaca dos outros para manter, desde 2006, como uma ferramenta
básica para apoiar projetos que vieram e virão depois, como o Projeto Hermes, que estuda
a sinergia entre as remessas de vacinas e de produtos farmacêuticos. Projetos são o
formato mais adaptado para grandes empresas evoluirem e melhorarem suas práticas
industriais.
Maior taxa de ocupação, as mudanças de fluxo e diminuição de embarques aéreos
são as ações básicas, justificada pelos estudos teóricos. A parte prática é também
extremamente importante para manter os bons resultados obtidos pelos estudos. Eles vão
mesmo ultrapassar os limites de simples envios e propor um regime futuro de distribuição
international.
Palavras-chave: otimização, transporte, logística, cadeia de abastecimento, Supply chain,
indústria farmacêutica,
Resumo

Ce rapport conclut mon stage de fin d‘étude d'une durée de douze mois qui a eu
lieu sur le site de la Croix de Berny, Siège industriel du groupe Sanofi-aventis, dans le
domaine de la logistique.
I. Introduction - Contexte du stage
A Sanofi-aventis dans l’industrie pharmaceutique
Sanofi-aventis est un groupe pharmaceutique français qui a été créé en 2004 suite
à l'acquisition par Sanofi-Synthélabo (français) d’Aventis (franco-allemand). Sanofi-
Synthélabo est issu de la fusion de Synthélabo et Sanofi, respectivement filiales
pharmaceutiques des groupes Elf (faisant partie aujourd'hui de Total) et L'Oréal. Aventis
est quant à lui le fruit de multiples fusions comprenant des groupes britanniques (Fisons),
français (Rhône-Poulenc et Roussel Uclaf), américains (Rorer, Marion) et allemands
(Hoechst). La société est présente dans sept domaines thérapeutiques majeurs, se déploie
dans plus de 150 pays et compte plus de 100 000 collaborateurs autour du globe. Elle est
partagée en différentes tâches, comme la recherche et le développement, la fabrication, la
distribution, et la commercialisation des médicaments et vaccins du groupe.
En 1970, les laboratoires Dausse et Robert & Carrière fusionnent pour donner
naissance à Synthélabo, qui sera racheté par L'Oréal en 1973. La même année, la Société
nationale des pétroles d'Aquitaine crée une filiale dans le secteur de l'hygiène et de la
santé du nom de Sanofi qui grossit par l'absorption des laboratoires Labaz et Parcor, et
d'entreprises de parfumerie, d'alimentation et de santé animale.
En 1999, Sanofi et Synthélabo s'unissent pour devenir Sanofi-Synthélabo. Le
groupe se recentre sur le domaine de la santé, se délestant des activités de luxe, beauté et
cosmétiques de Sanofi (les parfums Yves Saint Laurent, Van Cleef and Arpels, Oscar de
la Renta, Roger & Gallet, Nina Ricci, Yves Rocher...) et des participations dans diverses
sociétés.
Rapport des Activités

En 2004, Sanofi-Synthélabo acquiert pour 55 milliards d'euros Aventis suite à une
OPA inamicale. Il devient alors le troisième groupe mondial de la pharmacie. Sanofi –
Aventis doit donc uniformiser sa structure et regrouper ses collaborateurs autour d’une
politique de croissance forte, durable et profitable.
Figure 2. Historique du Groupe

B Descriptif des principaux produits
Le cœur de métier du groupe est la découverte, le développement et la mise à
disposition de molécules et de vaccins innovants, indispensables aux progrès de la
médecine et efficaces pour lutter contre les maladies.
Parmi une gamme de types de produits les plus variés, divisée en sept domaines
thérapeutiques, Sanofi-Aventis a un portfolio des grandes marques sur lesquels le chiffre
d’affaire est basé :
1.
Figure 3. Boite de Lantus
Le Lantus est utilisé dans le traitement contre le diabète, une maladie
métabolique. Il est l'un des seuls produits de Sanofi-Aventis à voir son brevet perdurer
au-delà de 2012, ce qui fait que ses ventes-représente une garantie de revenus pour
quelques années encore, en sachant que c’est un médicament relativement récent.
Montant remboursé en 2009 : 98,153 millions € (+22,5%)
Quantité : 1,5 million de boîtes
Classe : antidiabétique
Laboratoire : Sanofi-Aventis
Forme la plus courante : 5 cartouches pour opticlick de 3 ml
Prix : 67,49 €
Taux de remboursement : 65%
2.
Figure 4 : Boite de Doliprane

Avec près de 90 millions de boîtes remboursées en 2007, le Doliprane est le
médicament le plus couramment acheté en France. Une consommation massive qui
compense le faible prix (moins de 2 euros) de ce blockbuster de Sanofi-Aventis. De plus,
le Doliprane fait partie de ces médicaments remboursables couramment achetés sans
ordonnance : cette partie des ventes n'est pas prise en compte par les chiffres de
l'assurance-maladie.
Quantité : 88,5 millions de boîtes
Classe : Antalgique
Laboratoire : Sanofi-Aventis
Forme la plus courante : 8 comprimés de 1 g
Prix : 1,74€
3.
Figure 5 : Boite de Lovenox
Valeur sûre de Sanofi-Aventis, le Lovenox est un anticoagulant utilisé dans le
traitement préventif de caillots sanguins. Au premier semestre 2008, ce médicament
présentait une croissance de 12,9% et pesait 1,35 milliards d'euros.
Quantité : 3,8 millions de boîtes
Classe : anticoagulant
Laboratoire : Aventis
Forme la plus courante : 6 seringues de 0,4 ml
Prix : 44,03 €

D’autres marques sont aussi important comme l’anticoagulant Plavix, pour la
thrombose qu’en 2008 a rapporté à 2,62 milliards d'euros de CA ; le Aprovel, pour les
maladies cardiovasculaires ; le Tritace, pour le traitement de l’hypertension ; et plus de
deux mille références différentes dans le système.
Un des points clés pour l’année 2011, est de réduire le nombre de références
faisant moins de 0,2% du Chiffre d’affaires, sachant qu’il existe 35% des références
ayant 1% du chiffre d’affaire Global.
C Présence internationale et actualités
En tant que cinquième leader mondial de l’industrie pharmaceutique, Sanofi-
Aventis est présent dans 100 pays et compte approximativement cent mille collaborateurs
dans le monde. Comme défi, le groupe regarde les BRIC pour faire une véritable
expansion mondiale, en profitant du nombre de personnes et du potentiel de croissance.
SANOFI AVENTIS (quelques informations)
 Nationalité : France
 Résultat net 2008 : 3,85 milliards € (-34,28%)
 Effectifs 2008 : 98 213 salariés
 Sanofi-Aventis, 30 milliards d'euros de chiffre d'affaires
 Sanofi-Aventis a gagné 3,85 milliards d'euros en 2008.
 Nouveau DG (Directeur General) : Chris Viehbacher venu de GlaxoSmithKline
depuis 2009

D L’environnement du projet
Le site de la Croix de Berny, créé en 1952, est tourné vers les affaires administratives.
C’est au 20, Avenue Raymond Aron, CP 92165, Antony cedex que le stage s'est déroulé
du 1er septembre 2010 au 31 juin 2011, avec quelques déplacements pour en apprendre
plus sur les Centres autonomes de Distribution (CD) comme Amilly, une journée
découverte et Croissy une semaine en passant par toutes les étapes du processus (Voir
annexe 1). Aujourd’hui, le site de la Croix de Berny est aussi le siège des Affaires
Industrielles Monde. Il héberge la direction des Affaires Industrielles et des fonctions
Support.
La Supply-chain, département auquel le projet TIRAMISU se fait présent, est incluse
dans le groupe des Affaires Industrielles, qui est divisé en différents départements :
 Supply-chain ;
 Chimie et biotechnologies ;
 Injectables / Inhalation ;
 Pharma Solids ;
 Pharma Intercontinental ;
 Développement Industriel et innovation ;
 Stratégie et transformation ;
 Commercial et partenariat externe ;
 Achat ;
 Qualité Industrielle et conformité ;
 RH ;
 Finance et contrôle ;
 Systèmes d’information.
Le rôle du département Supply chain des affaires Industrielles est de maintenir et
d’améliorer un niveau de service élevé pour les clients au meilleur coût. Il prévoit les
ventes à l’unité pour chaque pays, il distribue les produits finis, il établit dans chaque
pays un service client, et il gère la distribution et le transport des produits afin bien servir
les clients.

Figure 6. Photo du site de la Croix de Berny
Figure 7. La Croix de Berny.

II. Présentation du travail réalisé
Le Projet Tiramisu est présent dans toutes les redéfinitions de schéma de distribution,
ayant pour finalité l’optimisation, l’aide et la création de nouveaux projets comme les
projets Hermes, Table et Golden. Comme fonctionnalité support, il aide aussi à définir
quels seront les nouveaux flux physiques, en prenant une décision congruant avec le flux
financier.
Audrey BIDAL a commencé en 2006 à étudier les flux et elle a proposé des
changements qui permettent de faire des économies sans dépenser plus. Après deux ans
d’étude, Christia SUNTOO, en 2008 a continué le travail d’application des résultats, et
Ludovic ROBINET a finit la première partie du projet avec les changements de flux que
étaient mis en place. Il a fait des études de synergie entre les vaccins et les pharma-
solides, ce qui rapporte des grands chiffres de réduction de dépenses.
J’ai commencé le début de la deuxième partie du projet au deuxieme semestre de
2010, après les grandes simplifications de flux. Pour ce début j’ai travaillé sur la
recherche de nouvelles formes d’économie et la deuxième partie de la mise en place de la
synergie pharma – vaccins à partir du Projet Hermes.
Les centres de distribution, ainsi que les 147 marchés et les 153 usines du groupe ont
subit des modifications importantes depuis le début du projet ;
Pour l’export, par exemple, le Centre de Distribution (CD) de Saint Loubés a
transféré toutes ces activités au CD de Croissy Beaubourg en région parisienne et à
Budapest, en Hongrie. Autrefois, Saint Loubés gérait les marchés de l’Amérique latine,
l’Europe de l’est, l’Espagne, et le Portugal ; aujourd'hui c'est Budapest qui gère l'Europe
de l'est et les quatre autres groupes de marché sont fournis par Croissy Beaubourg. Saint
Loubés est donc tourné vers le marché Français, puisqu'il est en bonne position
géographique pour approvisionner le sud de la France.

Les grandes CD qui approvisionnent les plus grandes quantités de marchés
internationaux aujourd’hui sont :
 Frankfurt, Allemagne (FFT)
 Croissy Beaubourg, France (CRO)
 Budapest, Hongrie (HUN)
 Panamá, Panamá (PAN)
 Singapore, Singapore (SG)
Les autres plateformes Supply-chain sont majoritairement des pôles de réception vers le
marché local de chaque pays, comme Dagenham pour l’Angleterre et Amilly pour la
France, n’ayant pas d'importance dans la stratégie internationale du groupe.
A Les Centres de Distribution
Le centre de distribution de Frankfurt (FFT) est spécialisé dans les produits froids,
mais s'occupe aussi de produits à température ambiante. C'est une pièce clé du Groupe,
puisqu'elle se situe au centre de l’Europe. C'est une référence pour le groupe en tant que
centre quasi-complètement automatisé.
Figure 8. La présence géographique de Sanofi-Aventis en Europe.

Croissy Beaubourg (CRO) est bien détaillé dans l’annexe 1, où j’ai fait une analyse
minutieuse, suite à une visite d’une semaine. J’ai pu observer que CRO est le Cœur de la
pratique de la distribution du Groupe. Il est spécialisé dans le produits à température
ambiante mais peut aussi faire des envois froids si nécessaire. Il possède donc une petite
chambre froide.
Figure 9. Centre de Distribution Croissy Beaubourg
L’est européen est approvisionné par Budapest (HUN). Il fait des envois froids et
ambiants. Singapour (SG) et Panama (PAN) sont des centres de distribution stratégiques
respectivement pour le bloc Asie-Océanie et pour l’Amérique. Ils font partie d’une
stratégie de finances visant à répartir le monde par blocs de marché, qui n’est pas encore
appliquée.

B La problématique de la Logistique
J’ai découvert que la logistique possède différentes formes d’étude. Plusieurs
paramètres font de ce domaine une place qui accueille une énorme variété de types
d’analyse. Le coût et les frais de transport sont les paramètres les plus importants dans la
majorité des calculs. Le chiffre principal d’une étude, selon mon point de vue, est le coût
de transport par palette, par destination. Le coût de transport d’un conteneur est moins
réaliste que le coût de transport d'une palette sachant que le container peut partir presque
vide. Cela rendra le coût de la palette plus réaliste. Le coût de transport d’une palette est
donc utilisé comme résultat de la manipulation des : Quantités ; Taux de Remplissage de
Container et Camion (COR et TOR) ; distance ; mode de transport ; différentiation des
références de produits ; contraintes légales, juridiques et financières ; responsabilités ; et
cetera.
La quantité peut-être vue sous différents angles, comme le nombre de pièces ou
nombre de doses. Mais le nombre le plus important pour le traitement des flux est celui
des palettes. Les calculs de grandes quantités sont plus précis à partir du nombre de
palettes transportées.(1)
C’est à partir de ce nombre que les COR et TOR sont définis en
relation avec le nombre de palettes et la possibilité d’être transporté.
« En aval, les prestations sont de nature différente, avec des flux de produits
hétérogènes (reconstitution de palettes hétérogènes à partir de palettes homogènes),
beaucoup plus fractionnés, vers de nombreux points (des hubs ou des points de vente) et
de façon plus diffuse, nécessitant des ruptures de charge importantes et correspondant à
un coût plus élevé par kilomètre parcouru. »(1)bis
(1)
Sans oublier que le remplissage d’une palette et des colis, est un autre sujet aussi
important mais n’est pas la direction perçue pour ce document. Il est, donc, recommandé
une étude de remplissage de colis pour le centre de Distribution d'Amilly.
(1)bis
Référence bibliographique 5*

La formule pour trouver le COR et TOR est :
Le nombre de palettes envoyées doit être divisé par le nombre de possibilités de transport
de palettes (normalement le maximum de palettes qui peuvent être envoyées). Le résultat
est donc un pourcentage, étant donné que le coefficient ne peut jamais être plus grand que
le diviseur. On peut noter qu’un coefficient inférieur à 60% représente des grandes
erreurs et pertes d’argent pour un transport vide. Supérieur à 90% le résultat est excellent,
ce qui veut dire qu'il y a peu d'espaces vides lors du transport.
Une erreur d’administration des calculs de COR peut facilement apparaître, comme
une sorte de masque. Par exemple dans un container de 40 pieds, (40’ container) il peut y
avoir 46 palettes gerbable (stack up) ou 23 non gerbable (non stack up). Si l'on considère
un produit comme non gerbable, le nombre de palettes transportées est divisé par 23 et
non par 46. Avec ce changement de diviseur, le pourcentage augmente selon un facteur
de 2 alors qu'en réalité le container est à moitié vide. Une autre erreur, cette fois
physique, est de ne pas avoir une taille définie pour la hauteur de la palette. Avec cette
erreur, une palette peut en fait occuper l’espace de 1,5 palette ou d'une demi-palette. Ne
pas avoir le bon volume définit des palettes transportées a donc un effet de masque dans
le COR, mais créé aussi des difficultés pour le savoir faire du transport et de la logistique.
Figure 10. Palettes non conformes avec des hauteurs différentes.

La distance est la référence qui indique le nombre de kilomètres parcourus par la
marchandise. Elle est la mesure entre la sortie de l’usine et, soit un Centre de Distribution
puis le client, soit directement au marché. Une confusion classique est d’utiliser la
distance à vol d’oiseau pour un envoi direct vers le marché au lieu de la distance
réellement effectuée par le camion. Pour la division de la question, très complexe dans
une grande entreprise, les facteurs pays de destination et usine d’origine forment la
définition même de la distance.
Les modes de transports sont des choix restrictifs, reliés à d’autres contraintes.
Le transport maritime est tourné vers les envois de grands volumes (minimum de 10
palettes non-gerbables ou 20 palettes gerbables dans un conteneur de 20 pieds), entre
continents (hors Europe) et liés à une grande contrainte de temps. Cette contrainte de
temps peux être supprimée par une fréquence d’envois planifiée pour approvisionner
régulièrement un marché, où la demande est prévue. Le transport maritime possède une
bonne qualité environnementale et c’est le moins polluant de tous les transports actuels.
Le transport ferroviaire a un coût avantageux pour des grandes quantités et sur des
longues distances (plus de 500 kilomètres) avec une basse consommation énergétique.
Le transport routier est généralement tourné vers les envois intracontinentaux
(Europe), sans grande différentiation par rapport à la quantité (variation de la taille du
véhicule), directement vers le client et sans besoin de changement de mode de transport
entre les points principaux du trajet : l’expédition et la réception.
Le transport aérien est nécessaire pour résoudre les problèmes de temps comme les
ruptures de stock qui sont résolues avec des envois par avion. À la différence des autres
moyens de transport, il est limité par le poids de la marchandise, moyennant certaines
exceptions où le volume est trois fois plus important que le poids.
La différentiation de la référence produit est une contrainte spécifique à chaque
produit comme le besoin de la chaine froid pour le Lantus et les vaccins et l’utilisation de
la chaine normale pour le doliprane. Il est nécessaire par exemple que toute la chaine soit
adaptée au produit, des centres de distribution (CD) avec des chambres froides, des
containers et enviroteiners doivent être soumis à la condition de température correcte.

Les Psychotropes sont aussi une exception pour le transport. Ils possèdent des
contraintes juridiques qui sont différentes des autres médicaments. Ces produits ne
peuvent pas passer par différents pays sans avoir un grand contrôle réglementaire, vis-à-
vis des propriétés de ces médicaments. Le flux doit être fait de façon directe vers le pays
qui achète, c'est à dire sans faire de changements non-nécessaires de frontières, afin
d'éviter les surcoûts de dédouanement, liés au transport spécifique de ce produit.
Les contraintes financières sont présentes au moment où plusieurs sociétés sont
présentes dans le groupe. Un exemple clair est le transport d’un médicament produit en
Italie qui doit être acheminé vers la Pologne. Plusieurs flux sont étudiés pour l’envoi, en
passant par différents centres de distribution. Le flux le moins cher est donc choisit, mais
il est bloqué par la partie financière de l’étude parce qu'il doit passer par une entité qui
n’a pas de droits sur le médicament. Le chemin choisit est donc le chemin non bloqué par
des contraintes financières, même s’il est plus cher. Un projet pour retirer les contraintes
financières est donc proposé afin de faire des économies aussi dans le transport physique.
Les responsabilités sont prises par les Incoterms, même pour les transports intra-
entités du groupe. Un projet d’homogénéisation est en place pour trouver des économies
à partir de la modification de certains Incoterms pour les envois vers les filiales. Les
Incoterms règlent les responsabilités mais ils ne sont pas une contrainte qui peut bloquer
la création ou modification d’un flux.
Quelques définitions importantes doivent être prises en compte : le coût de transport
est le cout payé à un transporteur pour l’acheminement des palettes. Le coût
d’entreposage est le coût de manutention et d'administration dans un entrepôt logistique
comme un Centre de Distribution (CD). Le coût global de distribution, ou le coût de
distribution, comprend les coûts de transport, les coûts d'entrepôt, ainsi que le coût des
taxes gouvernementales, du dédouanement, et autres. Un coût d’emballage de produit,
par exemple, est compris dans le coût d’entreposage et payé par le centre de distribution.

Le résultat de l’analyse de tous ces points sont mesurés en coût et aident à la prise de
décision du manager logistique. Ces paramètres aident à la prise de la meilleure décision
pour la configuration d’envoi de chaque flux, en cherchant quel centre de distribution
utiliser, un possible changement de mode de transport pour une partie des envois, des
possibilités de massification des flux, des possibilités d’envois directs, ou utilisation de
cross-docking.
Aujourd’hui les analyses par la programmation ont gagné plus d’importance que les
analyses physiques. Savoir quel est la valeur ajoutée d’une palette en plastique, ou
trouver une meilleure forme de remplissage de conteneurs est moins important que
d'avoir une nouvelle méthode de calcul en VBA. Les innovateurs sont aujourd’hui plus
tournés vers la programmation que vers les sujets physiques, ce qui est bon pour la
gérance et, en même temps, laisse un trou pour la prise de décision physique.
Figure 11. Palettes en plastique et palettes en bois

C L’analyse des données en contexte.
L’analyse excel est la base pour le calcul des économies réalisées par le projet
Tiramisu. Dans un premier temps, Tiramisu a changé un grand nombre de flux différents,
en économisant 45M€ chez Sanofi-Aventis.
1. J’ai calculé les économies qui sont un support pour d’autres projets comme le
projet Hermes (synergie des envois produits pharma et vaccins). Le projet Hermes a pour
objectif d’envoyer des vaccins de sanofi Pasteur par bateau, soit en « standalone », soit en
synergie avec le centre de distribution de Sanofi aventis en FFT, spécialisé en cold chain.
Figure 12.A Organisation Hermes / 12.B Définition de l’action Hermes
Les économies sont calculées en fonction de la quantité de palettes transportées. Elles
permettent une comparaison entre le prix par palette de Sanofi Pasteur en 2011 (vaccins
transportés par avion en cold chain) et le prix par palette de Sanofi Aventis en 2010. Le
tableau ci-dessous a été fait pour prouver qu’une synergie entre Sanofi Pasteur et le
centre de distribution de Frankfort est une forme de générer des économies.

2011 QTY
PASTEUR
BUDGET
2010
COST
PASTEUR
REAL
2011
COST
FFT
BUDGET
COST 2010
TOTAL PER
COUNTRY
COST SEA
FFT 2011
SINERGY SAVINGS
ISO Country PAL €/ PAL €/ PAL C * D C * E
AE Utd.Arab.Emir. 121 336,20 € 129,11 € 40 680,61 € 15 622,31 € 25 058,30 €
AR Argentina 329 642,91 € 89,92 € 211 516,78 € 29 583,68 € 181 933,10 €
AU Australia 250 714,66 € 209,43 € 178 665,88 € 52 357,50 € 126 308,38 €
BR Brazil 662 685,68 € 102,92 € 453 917,42 € 68 133,04 € 385 784,38 €
CL Chile 82 763,59 € 105,93 € 62 614,60 € 8 686,26 € 53 928,34 €
CN China 2059 539,98 € 134,43 € 1 111 824,03 € 276 791,37 € 835 032,66 €
CO Colombia 147 608,22 € 162,93 € 89 408,76 € 23 950,71 € 65 458,05 €
CY Cyprus 34 443,81 € 160,26 € 15 089,54 € 5 448,84 € 9 640,70 €
EG Egypt 1156 392,12 € 141,10 € 453 290,55 € 163 111,60 € 290 178,95 €
GT Guatemala 46 592,73 € 207,58 € 27 265,45 € 9 548,68 € 17 716,77 €
ID Indonesia 216 503,89 € 129,68 € 108 839,22 € 28 010,88 € 80 828,34 €
IL Israel 63 158,71 € 144,88 € 9 998,80 € 9 127,44 € 871,36 €
IN India 793 421,28 € 159,21 € 334 072,04 € 126 253,53 € 207 818,51 €
JP Japan 994 1 625,03 € 152,48 € 1 615 278,12 € 151 565,12 € 1 463 713,00 €
KR South Korea 129 302,29 € 123,50 € 38 995,05 € 15 931,50 € 23 063,55 €
LB Lebanon 61 379,47 € 123,50 € 23 147,94 € 7 533,50 € 15 614,44 €
MA Morocco 108 205,36 € 192,38 € 22 178,37 € 20 777,04 € 1 401,33 €
MX Mexico 1667 689,71 € 178,08 € 1 149 739,28 € 296 859,36 € 852 879,92 €
NZ New Zealand 26 727,30 € 280,25 € 18 909,88 € 7 286,50 € 11 623,38 €
PA Panama 101 702,56 € 147,25 € 70 958,95 € 14 872,25 € 56 086,70 €
PH Philippines 193 396,99 € 142,50 € 76 619,23 € 27 502,50 € 49 116,73 €
SA Saudi Arabia 1077 436,39 € 127,82 € 469 986,70 € 137 662,14 € 332 324,56 €
SG Singapore 35 426,17 € 119,78 € 14 916,01 € 4 192,30 € 10 723,71 €
TH Thailand 338 394,28 € 164,78 € 133 266,24 € 55 695,64 € 77 570,60 €
TN Tunisia 41 392,35 € 121,13 € 16 086,47 € 4 966,33 € 11 120,14 €
TW Taiwan 57 358,14 € 151,83 € 20 413,89 € 8 654,31 € 11 759,58 €
VE Venezuela 72 788,73 € 206,63 € 56 788,25 € 14 877,36 € 41 910,89 €
ZA South Africa 778 615,08 € 238,94 € 478 530,15 € 185 895,32 € 292 634,83 €
CZ Czech Rep; 88 112,84 € 34,44 € 9 930,25 € 3 030,72 € 6 899,53 €
DO Dominican Re 152 377,43 € 19,44 € 57 369,77 € 2 954,88 € 54 414,89 €
PL Poland 239 99,55 € 20,45 € 23 792,13 € 4 887,55 € 18 904,58 €
SI Slovenia 7 152,07 € 26,74 € 1 064,50 € 187,18 € 877,32 €
SK Slovakia 46 176,74 € 27,63 € 8 130,09 € 1 270,98 € 6 859,11 €
TR Turkey 1196 231,94 € 60,77 € 277 401,81 € 72 680,92 € 204 720,89 €
HU Hungary 330 116,47 € 21,14 € 38 435,61 € 6 976,20 € 31 459,41 €
Total: 5 855 433,92 €
Tableau 13. Economies de la synergie du Projet Hermes
La procédure que j’ai suivie pour arriver à ce résultat est :
1. Trouver avec Sanofi-Pasteur les données du budget 2011 en quantité ;
2. Trouver le coût réel avec Sanofi Pasteur en 2010 ;
3. Trouver le coût réel de transport du centre de Distribution de FFT en 2010;

4. Calculer la valeur des dépenses hypothétiques pour Pasteur et Aventis en
2011.
Avec ce résultat, on peut voir que la modification de mode de transport en synergie va
faire diminuer le coût de transport des vaccins. Quand une information est reçue en
rapport « .xls », elle doit passer par plusieurs procès, de façon à la garder prête pour
interagir avec autres tableaux « .xls ».
Le budget 2011 est venu en unité de doses. J’ai donc fait une transformation par code
GMID, à l’aide des quantités d’unité de chaque boite, et des quantités de boites pour
remplir une palette. Ce budget est venu reparti par mois et avec tous les vaccins Pasteur.
J’ai restrint par type de marché et de vaccins de grippe, pour exclure ces quantités de
l’ensemble du travail, car certaines références produites sont nécessaires pour les marchés
le plus rapidement possible, en faisant de l’avion l'unique solution stratégique possible.
Le but est donc de séparer les quantités par pays avec les tableaux croisés dynamiques et
mettre ce tableau en interaction avec d’autres.
Le coût réel de 2010 Pasteur est venu en quatre fichiers, divisés par semestres avec
une structure de fichier différente du budget. J’ai uni et simplifié ces fichiers pour
sélectionner les coûts par pays à l’aide de tableaux croisés dynamiques et de l'expérience
déjà acquise dans les tableaux du budget 2009. Ensuite, j’ai pu faire une synthèse par
pays. Ces synthèses avec les tableaux de quantités ont donné vie à différents tableaux
d’analyse comme le LRD « long range plan » du projet en Unité, en Doses et en Palettes.
Le budget Frankfurt 2011 est venu par pays, et contrairement au budget Pasteur, en
division de pourcentage de mode de transport. Les nombres cherchés étaient, donc, les
valeurs du coût total du maritime divisé par la quantité de palettes envoyées
spécifiquement dans le mode maritime.
Pour l’étude des marchés et quantités de Sanofi Pasteur en réel 2009, j’ai préparé un
travail de synthèse, permettant d'unifier les quatre trimestres « quarter » en une seule
base, de façon à identifier les pays pour la synergie.

Figure 14. Quantités en palettes de vaccins en 2009
2. J’ai utilisé le tableau de données « database transport files 2010 » pour le
traitement des flux de distribution, calculs des prix d’envoi et changements de chemin
d’un flux. Ce fichier est la base de calcul pour trouver un coût de transport selon sa
destination. J’ai calculé les différents coûts par scénario, en travaillant avec la bonne
décision des flux de distribution.
Un exemple est la définition du flux de médicaments pour la Pologne. En examinant
ce flux qui sortait de l’Italie, de l’usine de Scoppito, on avait plusieurs possibilités
d’acheminement. Les scenarii choisis sont : Soit l’envoi direct (Italie – Pologne), soit par
Budapest (Italie – Budapest – Pologne), soit l’envoi par FFT et Budapest (Italie – FFT –
Budapest – Pologne), soit par FFT seulement (Italie – FFT – Pologne). Après avoir
regardé les coûts réels de chaque trajet, la solution que j’ai adopté est celle de l’envoi
direct. Celui-ci permet un bon TOR, une bonne quantité de palettes pour faire du direct
(en référence aux règles de la figure 15.), et un bon coût d’envoi payé par l’usine de
Scoppito avec son transporteur. Le coût des autres acheminements reste plus cher.

Un autre exemple plus intéressant est l’analyse du flux de l’usine de Veres pour
l'Égypte. Il y avait deux scenarii différents : 1. De la Hongrie vers FFT, vers CRO, puis
vers l'Égypte et 2. De la Hongrie vers FFT puis vers l'Égypte (sans passer par Croissy).
Le premier scénario est le moins cher et donc le plus intéressant, en passant par deux CD
et en massifiant avec différents produits qui partent de CRO vers l'Égypte.
Figure 15. Règles de reroutage des flux
J’ai considéré les coûts de chaque partie du flux par palette, sans négliger la quantité
de palettes à transporter. La division d’un flux est faite par trajet. Un coût ajouté de
chaque centre de distribution a aussi été pris en compte.
La procédure pour ce type de calcul est de décrire chaque scénario et définir le prix
par palette de la somme des trajets. On obtient ainsi le coût global de chaque scénario.
Pour savoir quels sont les flux déjà en massification et pouvoir prendre la bonne décision,
la comparaison doit être, non seulement entre les prix des deux scenarii, mais aussi entre
les quantités transportées à chaque trajet. Dans certains cas, une distance plus grande de
parcours peut aussi rapporter des économies, en regardant les quantités déjà présentes
dans les différents flux massifiées.

3. Pour les calculs de la Supply-chain, le mode de calcul le plus proche de la réalité
est l’analyse du coût par palette. Sanofi Aventis a plus de 5000 produits références, qui
sont sectionnés en plus de 30.000 codes GMID « Global Market Information Database ».
La finance fait le traitement de coûts par unité de chaque produit, mais à partir de l’unité
transportée qui ne donne pas une bonne référence pour les traitement des flux. Un calcul
du coût par palette est plus attendu puisque une palette peux avoir différent nombres
d'unités dans l’ensemble, avec un volume standard.
Le département de finance impose des contraintes et restrictions à certains flux
physiques, définis comme le meilleur coût par palette. Une contrainte très présente est la
différentiation entre quelques sociétés du Groupe comme SWII et SADG. Dans un cas où
un produit appartient à une des ces sociétés, le departement de finance préfère prendre un
coût de transport plus cher, que de redéfinir un flux financier entre les différentes
sociétés.
Des analyses par produit sont habituellement demandées à l’equipe transport par la
finance, quand ils dovent prendre une décision pour les flux physiques. J’ai fait des
transformations pour savoir le volume de ces unités en palette, et pour savoir aussi, à
partir de la figure 15 et à partir des flux déjà existants, par où doivent être acheminés les
nouveaux produits. Avec un code GMID référence, l’usine de production et le marché
sont déjà définis.
D D’autres Projets et Créations.
1. La problématique des DLT « Delivery Lead Time » est une problématique pour
l’inventaire. La réduction d’inventaire est nécessaire pour faire des économies en
dépenses de stocks. En réduisant les DLT erronés dans les bases de données, se réduisent
alors les stocks et les temps de livraison vers les marchés. J’ai aidé à la recherche des
erreurs dans la base de données usine par usine. Après, le responsable des transports de
chaque usine a apporté des corrections à ces données.
2. Dans l’événement TRANSPORTATION DAYS, événement qui réunit les
responsables de transport de différentes filiales internationales Sanofi-Aventis, un
workshop a été proposé avec la thématique de réduction des coûts de transports. J’ai

présenté certains concepts, pour la réduction du coût de transport (Ils sont dans l’annexe
3). « Du 6 au 8 avril 2011, en région Parisienne, le quatrième « Transportation Days » a
réuni 50 personnes venus de 16 pays et des 5 continents. Issus d’horizons divers tels que
les plateformes de distribution, les usines, les filiales commerciales et les fonctions
centrales, les participants ont pu échanger et partager les bonnes pratiques à appliquer
en matière de transport. » (2)
3. En observant le besoin d'un meilleur remplissage des containers, j'ai conçu, pour
augmenter le TOR, en tournant le non-gerbable en gerbable, une table structurelle
permettant l'empilement des produits non-gerbable dans le transport de marchandises.
Aujourd'hui, certaines palettes ne peuvent pas être empilées et cela crée des espaces vides
dans le transport. Il faut donc utiliser, par exemple, deux conteneurs 40' au lieu d'un seul
lors de l'acheminement d’approximativement 40 palettes non-gerbables.
L'invention concerne une structure permettant de transporter plus de palettes dans un
conteneur grâce à la superposition des palettes. Sa forme de table permet de superposer
des palettes non-gerbables sans transmettre la charge de la palette supérieure à la palette
inférieure. La charge de la palette supérieure est reprise par les poutres qui mènent la
charge vers les pieds. La structure selon l'invention est particulièrement utilisée dans le
transport de palettes par camions et conteneurs.
J'ai d'ailleurs déposé un brevet à l’INPC sur le projet de la Table (Tolbe S).
Figure 16. Des palettes non-gerbables.
J’ai fait les dimensionnements hors Sanofi, aussi comme le travail en génie civil de
conception et calcul des résistances à partir des charges appliquées. Pour Sanofi, l’achat
de ce produit pourrait générer des économies de 547 K€ par an, en dépensant 100 K€.
(2)
Article avec plus de détail dans le site : http://aff-indus.sanofi-aventis.com/

J’ai estimé ces économies à partir du raisonnement suivant, qui a aussi généré le
besoin.
On a une estimation de que 13.610,62 palettes sont transportées dans des conteneurs
avec un COR (Container Profession Rate) de 50% ou moins, ou à moitié vide, et le coût
total du transport de ces conteneurs est 3.287.034,26 €. (3)
On peut supposer que 1/3 de ces conteneurs risquent de ne pas pouvoir être empilés :
(les 2/3 restant correspondent soit à un mauvais remplissage, soit à une destination à
faible demande, soit à la fin de grandes commandes, soit à un flux non massifié.)
3.287.034,26 € / 3 = 1.095.678, 09 € coût global en étude
13.610,62 palettes / 3 = 4536,87 palettes en étude
Il faut diviser par deux, une fois que les palettes au dessous sont placées. On peut
empiler le deuxième étage en supprimant la moitié des containeurs. Ils seront dans les
espaces vides transportés (vides occupante, avec l’empilement). Pour la moitié d'entre
eux, on peut faire des économies avec des tables:
1.095.678,09 € / 2 = 547.839,05 € cout effectif de Containers (moitié des envois)
4.536,87 / 2 = 2.268,43 pal (4)
Fois le coût de la table (Tolbe S):
2.268,43 pal * 50 coût d'une table = 113.421,5 €
On peut donc changer un coût de 547 839,05 € pour 113.421,5 €
Les économies sont d’environ : (Coût actuel moins le nouveau coût)
1.095.678, 09 - (547.839,045 + 113.421,5) = 434.417,55 € par an
(3)
Estimation faite pour Sanofi dans le cadre d’une analyse des données de transport.
(4)
Estimation du besoin, seulement pour Sanofi par an, du nombre de Tables
(Tolbe S).

Un autre calcul possible pour regarder les économies que ce produit peut générer par
container :
Pour un conteneur qui coûte 5 000,00 € :
Si les palettes sont non-gerbable, il peut y avoir 20 palettes.
Pour envoyer 40 palettes non-gerbables, le coût est donc de 10 000,00 €.
Or chaque Tolbe S coûtera moins de 50,00 €.
Dans cet exemple on a besoin de 20 Tolbe S soit 1 000 €.
- Prix total avec des Tolbe S : 1 000,00€ + 5 000,00€ = 6 000 €
- Prix total sans Tolbe S : 10 000,00€
Économie de 4 000 € pour l’envoi de quarante palettes
Un seul envoi au lieu de deux.
L'optimisation d’autres points, comme : la réduction de l’acheminement au deuxième
mode, moins de frais de port, inclus le frais de manutention de port, moins d’assurance
par containers, moins de coût de dépotage dans les ports, gain de temps de transport et
réduction des risques; sont aussi des avantages de l’utilisation.
Figure 17. Projet hors Sanofi, personnel, Tolbe S.
4. Le Projet Amilly était un essai de modifier la taille des boites d'Amilly pour réduire
les espaces vides. Après une étude de données, j’ai constaté que 25% des colis pourraient

être réduits pour avoir moins de vide, mais comme le projet n’a pas prévu économies, il
n’a pas avancé.
Une décision de marketing comparée à une décision de la Supply-chain, est beaucoup
plus facile, puisqu’elle n’a pas besoin de créer d'économies et peut être extrêmement
chère. C'est le cas du changement de nom de Sanofi-Aventis pour Sanofi en changeant le
logo : l’annexe 4 montre la définition de marketing pour le nouveau logo, qui, à mon
avis, est moins beau que le dernier logo. Certaines personnes disent que cette décision
stratégique a été prise afin de permettre une nouvelle fusion avec un autre groupe.
Par contre la décision de changer les colis dans la Supply-chain, pour occuper moins
de vide, est négligée, puisqu'elle ne permet pas des économies monétaires. Finalement,
j’ai créé un autre concept, aux envois de l’unité, pour les pharmacies, à partir des
enveloppes, mais il n’était pas développé.
5. Le Projet de Dubaï est l’étude pour l’augmentation des stocks à Dubaï à partir d’un
Centre de Distribution. Les directeurs logistiques de Dubai ont consideré plusieurs
avantages comme la réactivité à la demande des marchés, la flexibilité à partir d’une
différentiation tardive, et l’optimisation des Flux de distribution de l’Europe vers le
Moyen-Orient.
La réactivité à la demande est créée par une vente prévisionnelle et budgétaire, où le
produit est déjà transporté à proximité du client avant qu'il n'en fasse la commande. À
partir de la prévision, un médicament peut être déjà à Dubaï pour servir le marché de la
région. Quand le besoin est converti en action d’achat, le temps de livraison se réduit
selon la proximité.
La flexibilité, à partir d’une différentiation tardive, est la préparation d’un
médicament à proximité du marché cible. La préparation des emballages et adhésifs
autocollants, rend le transport du produit plus facile, en format semi-fini. La
mutualisation des stocks est faite au niveau régional.

J’ai étudié l’optimisation des flux internationaux vers le Moyen-Orient, plus
profondément par pays, en cherchant les économies. à l'aide des estimations du coût de
transport partant de Dubaï, J’ai comparé deux situations : l’actuel et un scénario
hypothétique.
Figure 18. Étude pour la plateforme de Dubaï.
J’ai selectioné les pays suivants : l'Arabie Saoudite, l'Iran, l'Iraq, le Pakistan, l'Inde, le
Bangladesh et le Sri Lanka. Sachant que chaque pays a une particularité, le calcul des ces
économies, avec quelques informations, faite la image correcte de la figure réelle et aide
à la compréhension de cette recherche.
Deux exemples bien clairs sont l’Arabie Saoudite et l’Iran. Dans le premier les
potentiels de générer des économies est approximativement de 400 000,00 € par an, mais
la difficulté est de prévoir le moyen de transport utilisé sur les trajets Dubaï – Ar Riyad et
Dubaï – Jiddah. Le non-savoir des contraintes dunaires, de la sécurité des routes entre les
deux pays et du potentiel de sanofi Dubaï pour distribuer différents pays, bloque « par
peur » la prise de décision pour la réduction des coûts. Dans le deuxième, L’iran, les
économies seront négatives, étant donné le cas spécifique du Incoterm de ce pays, qui
nous rend responsable seulement d'une petite partie du transport. Le client est donc
responsable pour la sortie de l’Europe. Aller en Iran à partir de Dubaï génère donc un

surcoût de 50 000,00€. Le prix est déjà le plus petit et Sanofi doit seulement payer le
transport vers l’aéroport Charles de Gaule.
MECA Supply Chain 12
12
Saudi Arabia
Europe
Dubai
Saudi Arabia
Actual Cost (A)
5014 Pal x 90.62 € / pal =
454,368.68 Euros
83 cam x 1000 Km x 1.20 €/(cam*Km)=
99,600.00 Euros
5014 pal/ 60 pal/cam = 83 camions
Total A – B = 923,889.90 – 454,368.68 – 99,600.00 =
469,421.62 € of savings
New Flow Cost (B)
Sea
Road
184,26684,081 350 566,465 013,95923 889,90Total Saudi Arabia
90,75302,351 195 802,713 983,95361 554,00ReeSea
1 449,466 644,0250 787,79232,80337 434,84Ree
282,112 163,01103 975,96797,20224 901,06NmlAirSaudi Arabia
Cost/ PalCost/TonneGross weight(kg)Somme palletsSomme costReefer/dryMode of transportDestination country
Figure 19. Étude de la plateforme de Dubaï – Analyse par pays : Arabie saoudite
MECA Supply Chain 14
14
Iran **
Dubai
1442.43 Pal x 90.62 € / pal =
130,713.00 Euros
24 cam x 1400 Km x 1.20 €/(cam*Km)=
40,320.00 Euros
1442.43 pal/ 60 pal/cam = 24 camions
Total A – B = 122,513.49 – 130,713.00 – 40,320.00 =
– 48,519.51 €
Two parameters showing something **not commun**
AIR with 61,59 per pal is not possible.
New Flow Cost (B)
Iran
Actual Cost (A)
Europe Sea
Road
84,94541,70226 164,671 442,43122 513,49Total Iran
**32,20**32,20**97,37**97,3723 481,5071,002 286,50NmlRoad
832,243 538,7810 912,2046,4038 615,91Ree
**61,59**61,59**425,57**425,57191 770,971 325,0381 611,08NmlAirIran
Cost/ PalCost/TonneGross weight(kg)Somme palletsSomme costReefer/dryMode of transportDestination country
Figure 20. Étude pour la plateforme de Dubaï – Analyse par pays : Iran
6. Distribution France, analyse en Tonnes-kilométriques (T*Km)

La distribution de médicaments en France est faite par trois centres de distribution :
Marly, Saint Loubès et Amilly. Croissy Beaubourg n’envoit pas pour le marché Français,
exclusivement pour l’international. Aujourd’hui Marly et Saint Loubès sont les grossistes
de plusieurs villes. Amilly a plusieurs commandes en colis détail.
Avec les données de poids des envois en 2010 de Marly et Saint Loubès vers les
villes destinations, les calculs des Tonnes*Kilomètres, j’ai proposé la division de la
France dans les deux centres comme le montre la figure 21.
Figure 21. Division de la France par département.
2010 réel Somme Scénario 2 Somme
Poids Tonnes Kilometre entre les deux. Tonnes Kilometre entre les deux.
Dpt Marly ST loubès Total Marly ST loubès Total
Total 2 463 636,13 2 967 227,68 5 430 863,81 1 920 808, 42 1 788 901,41 3 709 709,83
Tableau 22. Résumé des calculs du scénario de la division de la France.

7 Projet Synergie Sanofi - Merial (produits de la santé animale) (5)
J’ai fait l’analyse d’une possible synergie Merial-Sanofi. Dans le cadre d’une
synergie européenne, les envois par la route en massification ont montré un grand
potentiel pour un prochain projet comme le projet Hermes (Pasteur-Sanofi). Pour l’est
européen, Merial est déjà dans ces premières actions de synergie avec les acteurs du
centre de distribution (CD) de Budapest.
Une possible Synergie, des médicaments de Merial de santé animale avec la chaine
froid, est, comme le projet Hermes, nécessaire pour augmenter les envois maritimes et
réduire les envois par avion. Cela est possible avec le CD de Frankfort. Pour les produits
non-froids, une synergie avec le CD de Croissy Beaubourg est plus convenable. Bien sûr
pour les envois Maritimes continentaux. Une augmentation dans la quantité des produits
envoyés vers un marché fait baisser le coût de transport et/ou augmenter la fréquence des
envois, et/ou augmenter les TOR/ COR.
AIR;
2 141 517,82;
73%
OCEAN;
426 117,21;
14%
TRUCK;
379 074,20 €;
13%
Figure 23. Transport Merial dans le 5 premiers mois de 2011 par mode.
(5)
Pour avoir des informations complémentaires voir Annexe 6.

Pour les calculs, J’ai choisit le proces de comparer les dépenses de transport Merial
vers chaque pays avec celles de Sanofi afin de savoir si une synergie est aventageuse.
Dans la théorie, la simple constatation que Sanofi a une quantité supérieure de palettes à
envoyer vers les marchés par rapport à Merial, nous permetons de dire que le coût de
transport de Sanofi a plus de probabilité d’être diminuer que celui de Merial.
À partir de cela, j’ai comparé le coût par palette, le coût par kilogrammes et le coût
par volume transporté, selon les modes de transport (aérien, maritime et routier).
L’analyse du mode maritime est une référence réelle de la simple constatation située
ci-dessus. Les envois de Sanofi sont déjà en grande majorité, plus importants que les
envois Merial.
ID
CA
MX
CL
PK
AR
EC
UY
CN
TH
ZA
MY
SG
PH
AU
IL
TW
HK
BR
KR
US
-400,00
-350,00
-300,00
-250,00
-200,00
-150,00
-100,00
-50,00
0,00
50,00
Graphique 24 : écarts entre les coûts maritimes par palettes (Sanofi-Merial) (6)
(6)
Les USA est un cas unique, à étudier avec plus de détaille.

Coût / Pal Coût / poids Brut ( €/kg ) Coût / volume ( €/m3 )
Code Pays "= (sanofi - merial)" "= (sanofi - merial)" "= (sanofi - merial)"
AR -128,75 -0,61 -153,59
AU -30,96 -0,44 -59,67
BR -17,34 0,13 -43,06
CA -196,50 -0,09 -139,39
CL -189,49 -0,21 -251,39
CN -81,36 -0,88 -162,97
EC -92,02 0,64 -203,48
HK -19,96 -0,03 -31,88
ID -369,33 -1,34 -395,13
IL -22,67 -0,19 -45,41
KR 6,21 -0,06 -8,07
MX -189,84 -1,04 -216,25
MY -51,41 -0,58 -63,49
PH -38,46 -0,22 -39,28
PK -136,09 -0,18 -138,65
SG -51,40 -1,16 -147,90
TH -80,32 -0,24 -83,61
TW -21,40 -0,23 -25,92
US 19,19 -3,87 33,81
Tableau 25 : liste des certains écarts de coût. (mode maritime)
L’analyse du mode aérien est la plus importante (73% du coût global). Je n’ai pas pu
faire une comparaison entre modes dans cette étude, mais on sait déjà que l’aérien est de
5 à 10 fois plus cher que le maritime pour les envois intercontinentaux. Passer, donc, de
l’aérien au maritime est un but à suivre pour les synergies à venir de Merial et Sanofi.

III. Résultats et bilan de la mission
Avec les études de différents flux et pour différents projets, (Hermes, Tiramisu et
DLT Europe, Dubaï); avec la création d’une solution pour les palettes non-gerbable et la
création d’un brevet en mon nom, j’ai abordé le coté calcul informatique et le coté
analyse physique de la Supply-chain. Une opportunité de continuer chez Sanofi après les
études m'a été proposée, grâce à mon caractère de leadership et de communication lié
aussi à un coté technique avancé. Le stage a donc été une expérience extraordinaire de
croissance, tant personnelle que professionnelle.
A Critiques et modifications proposées
J’ai proposé des nombreux nouveaux flux, mais la contrainte financière, des
différentes entités juridiques « SWI et SADG », a bloqué plusieurs fois le flux optimal
d’un médicament. Sans cette contrainte le transport peut chercher différentes formes
d’économies en coût physique, bloqué par des barrières juridiques qui augmentent, et
réduisent l’efficacité d’une optimisation des flux internationaux. Je propose une solution,
en forme de projet, qui doit chercher la création d’une seule entité juridique pour contenir
les deux entités. Le but de ce projet doit être aussi : l’autorisation des stocks, sans
restriction entre SWI et SADG.
Je propose aussi un futur projet sur l’étude de fréquence d’envoi qui permettrait de
réduire les expéditions, en augmentant la quantité de chacune.
La réutilisation du projet tiramisu, avec des nouveaux enjeux mondiaux, est
envisageable, pour le renouvellement des flux Sanofi-Aventis. Il est recommandable que
cela soit fait par Audrey Bidal. Elle doit avoir une autre personne dynamique à ses cotés
pour augmenter les différentes qualités du projet. Les nouveaux enjeux mondiaux sont :
le changements des quantités ; présent dans chaque nouveau budget ; les changements de
production des usines ; les changements structurels des Centres de Distribution (comme
le changement de l’Amérique latine du CD de Saint Loubés pour le CD de Croissy,
sachant que Saint Loubés ne fait pas plus d’export) ; les nouvelles et grandes
acquisitions (Merial, Genzyme « Annexe 5 », entre autres), dont la propriété des
nouveaux Centre des Distributions et des nouveaux produits.

Je remercie d’abord toute l’équipe de Croissy Beaubourg pour son bon accueil
et sa gentillesse distingués. Cette semaine me laisse, en plus de l'expérience
professionnelle, un très bon souvenir de mon passage parmi vous. J'espère que nous
aurons l'occasion de nous recroiser.
Une semaine de formation a été proposée dans le C.D. (Centre de Distribution) de
Croissy Beaubourg, pour être plus en contact avec la partie pratique de la problématique
de la Supply-Chain. La visite s'est déroulée du lundi 12 octobre 2010 de 9h30 à 16h30 au
vendredi 16 octobre 2010 de 9h30 à 16h30. Christelle Tellier m'a accueilli et présenté les
étapes du planning.
Réception Physique (Monder El Bahri)
Pour avoir le droit de réceptionner physiquement la marchandise le service
douane doit donner son accord pour chaque camion. Ils effectuent le déchargement du
camion, puis référencie les palettes afin que le système informe le cariste sur
l’emplacement des produits dans l’entrepôt.
Pôle Réception /Inventaire (Fabien Tournant)
Le pôle de réception et Inventaire est situé après à la réception physique, c'est
l'entrée de la marchandise dans le C.D. concernant le système WES, à partir des
différents papiers, qui sont venus avec le transporteur ou avec l'ensemble de palettes. Soit
les données sont rentrées manuellement, soit le système prend des informations
nécessaires directement de l'envoi de l'usine. Ils utilisent beaucoup de papier, sont le
premier poste d'entrée d'informations et font une confirmation des produits envoyés par
les usines.
A mon avis, il manque une référence destination à entrée dans le système, une fois
que beaucoup de médicaments arrivent déjà comme des produits finis. Un exemple
rencontré est un emballage avec des idéogrammes chinois.
Contrôle de Gestion (Fabrice Bergez-Casalou)
Dans ce qui concerne le contrôle de gestion, le site soutien de bons chiffres, une
fois que les dépenses sont le plus souvent, inférieures au budget. Le budget est de 35M€
au total et reste très bien contrôlé. Les coûts de personnels (28,5% du budget total) sont
importants, vis-à-vis de la manutention du même processus de stockage du début du site
en 1989, un ancien processus, efficace, mais qui demande beaucoup de main d'œuvre.
Due à la forte demande de collaborateurs, le coût de préparation est élevé. Croissy
est un C.D. très efficace avec ses outils, mais il manque de l'automatisation. L'achat d'un
nouveau chariot, en octobre 2010, va donner à Croissy plus de vitesse, mais il maintient
une ancienne technologie.
Il est clair que la fierté des collaborateurs est admirable, d'un côté groupe et d'un
côté humain, par rapport à la volonté de bien faire le travail.
Annexe 1 : Rapport visite - Croissy Beaubourg

AQ – Assurance Qualité (Bruno Chaumet)
L'assurance Qualité du site est exemplaire, avec des processus bien définis pour
éviter les problèmes généraux. Il est nécessaire d'avoir au moins un pharmacien dans
chaque site pharmaceutique, qui est les cas à Croissy Beaubourg. Les processus sont
évalués avec une périodicité préétablîtes sous la supervision du pharmacien responsable.
Le site est un exemple de propreté et hygiène, en partie grâce aux efforts de la qualité et
au département achat pour trouver de bons contrats de maintenance.
L'ATAREX est l'endroit où les reconditionnements de petites boîtes sont faits. Le
travail consiste à modifier quelques détailles dans le produit fini, dans un processus de
changement soit d'emballage, pour envoyer à un différent marché consommateur, soit le
collage d'une nouvelle information au produit.
FLUX (Laurent Duparque)
Le Flux est la responsabilité central du C.D., qui fonctionne comme liaison entre
la zone de réception et la préparation / Ordonnancement. Il consiste à prendre une palette
dans le côté réception, utiliser le pistolet électronique pour informer au système la
correcte référence et recevoir par le système le bon endroit où la palette doit arriver.
Du côté sortie, les responsables flux reçoivent une mission du système
directement dans l'écran de bord du chariot, pour trouver la bonne palette qui doit arriver
au centre de préparation pour être envoyée au marché. Chaque déplacement de palette à
besoin d'au moins trois utilisations du pistolet : la référence palette, l'endroit et la
référence palette de nouveau, pour être sûr que ce sont les bon produits dans la bonne
place. Dans le cas où le produit doit aller à l’ATAREX pour quelques modifications, le
personnel responsable flux est informé par le système informatique pour ramener des
boîtes.
Le plus grand problème est d'avoir besoin de plusieurs chariots et de plusieurs
collaborateurs, lors de jours de forte activité, quand le trafic et l'espace dans le magasin
sont réduits par rapport au nombre de palettes.
Préparation / Ordonnancement (Patrick Nicolas)
A cette étape on prépare la commande pour l'envoi. Le personnel doit contrôler le
nombre correct de colis dans chaque palette, le poids, le volume, la date de péremption,
les données dans le système WES, différent du système WIDE du service client. Le
contrôle est vraiment notable dans cette partie du service. Le travail est divisé par filiales
et tiers, le premier avec des commandes de grande quantité et le seconde avec des
commandes plus petites. Il y a beaucoup de travail manuel au contrôle ainsi qu’à
l’informatique avec le système de pistolet électronique, efficace par rapport à l'entrée des
données, mais demandeur de main d'œuvre.
L'envoi de palettes complètes est un plus pour la partie filiale, avec de grandes
commandes pour l'export international, en donnant une réelle valeur au TOR (Truck
Occupation Rate - Taux de remplissage de Camion) anssi qu’au COR (Container
Occupation Rate - taux de remplissage de container maritime).

Transport (Christelle Tellier)
Le département transport est responsable du choix de la bonne moyenne d'envoi,
hors site, au client, soit filiale soit tierce. Les paramètres utilisés pour le budget sont de
90% des envois par mode maritime et de 10% par mode aérien. Le but est de réussir à
faire des envois fréquents, soit par bateau, soit par rail, soit par route, en cherchant cas
par cas la meilleure option et minimiser les envois de mode aérien.
Actuellement, le C.D. de Croissy fait uniquement des exports hors France. En
2011 il sera le seul C.D. français à effectuer de l’export. En effet, St Loubès concentrera
ses activités sur le marché français en cédant ses marchés export à Croissy.
Les marches plus problématiques sont au Moyen-Orient, comme la Jordanie et
l'Arabie Saoudite. Une petite contrainte maritime d'envoi des produits aux États-Unis
existe, mais c'est juste une définition à quel port doit-il y arriver.
Les envois vers l'Afrique ont aussi beaucoup de contraintes politiques et
physiques, comme dans l'exemple de la République Démocratique du Congo (RDC), où
la sécurité des médicaments est mieux gérée si l'envoi Doit arriver de la Tanzanie par
bateau pour partir en route. Sans oublier que le port de la Tanzanie peut rester en pane
pendant plusieurs mois et il y a aussi la possibilité d'une panne de camion dans les routes
jusqu'à la destination correspondant (RDC), une fois qu'elles ne sont pas bien traitées.
Il n'est pas bien défini la date de l'arrivée du produit chez le client, en
comparaison avec la date à laquelle le produit arrive dans le C.D. Un problème de
communication entre le service client et le centre de distribution fait que le centre reste
comme un dépôt de médicaments, un centre de stockage ou le produit hiberne dépassant
la data limite de vente (DLV). Malheureusement, l'envoi ne peut pas être fait qu'après le
correct payement de la facture par le client, le laissant vieillir. De temps en temps,
l’acheteur peut attendre un nouveau lot. Ce sujet sera bien traité dans la Gestion de
Stock.
L'envoi international a plusieurs contraintes qui, parfois, créent des difficultés
comme les contraintes de lot pour les pays du Moyen-Orient, où on peut envoyer un
même lot par produit, ou de contraintes de sécurité et sureté, ou les ruptures de stock qui
nous oblige à faire des envois par avion.
Une question s'impose : « Comment prévoir une rupture de stock dans un certain
pays ? » avec une bonne réponse, des envois moins chers que l’avion sont-il possibles.
Douane (Habiba Belcadi)
Le service douane est en contact direct avec le service de douane française
et, déferrement d'autres services de l'administration française, la douane ne prendre que
quelques minutes pour libérer l'entrée du produit au C.D. Le processus douane consiste à
informer la douane française de l'arrivée d'un camion, à partir d'un logiciel qu'est
directement connecté à l'administration publique. En sachant qu'elle a le pouvoir d'arrêter
le déchargement et de faire une inspection imprévu avec un temps maximum de trois
heures. La douane n'est pas, donc, la cause de faire un produit rester plusieurs mois
hiberné en quelque étage du bâtiment.

Expédition (Pascal Meziere)
Le processus d'Expédition reçoit l'information et le produit physique de la zone de
préparation. Ensuite un contrôle est fait pour avoir le bon produit dans la direction du bon
quai du camion et les adhésifs de différents colleurs sont destinés à chaque quai, pour
réduire le nombre d’erreurs de destination. Avant cette procédure des étiquettes colorées,
les erreurs de destinations avaient une grande importance. Ça montre que l'expertise et la
pratique sont des métiers qui réduisent le nombre des fautes.
Dans ce domaine, une des priorités est de savoir si le transporteur a de bons
camions et containers, sans trous et en bon état de conservation. Un container maritime,
qui doit voyager pendant plus d'une vingtaine de jours, avec la possibilité de contact avec
l'eau salé, à travers d’un trou par exemple, peut signifier l'endommagement de toute une
série de médicaments, en donnant que de mauvais impressions chez le client. Soit en
augmentant le taux de retour, soit en augmentant l'insatisfaction du client, qui ne peut pas
recevoir un produit en mauvais état.
Achat (Sylvie Raban)
Ce département peut acheter quelque bien ou service nécessaire pour le C.D. Il est
responsable pour l’achat des palettes, machines, transport, énergie, assistance technique,
d’entre autres. Il doit négocier avec les prestataires pour trouver un bon prix et une
qualité satisfaisante.
Dans un budget de 35 M€ par an, 25 M€ sont reparties en : 15M€ de coût
transport, 9M€ de coût de fonctionnement et 1M€ d’investissement. Les autres 10M€
sont concernés aux frais de personnel et ne corresponds pas à une responsabilité achat.
Une demande d’achat est bien sécurisé une fois que par l’autorisation de cinq
personnes au minimum pour se tourner une commande d’achat. A Croissy il manque une
autre personne pour travailler avec Sylvie Raban, qui travaille tout seule et, dans le cas
d’une petite maladie, qui peut arriver à quelque personne sont travail sera arrêté. Est-il un
département bien adapté à technologie actuelle avec des différents logiciels et un nouveau
projet de logiciel pour améliorer et avoir plus de sécurité.
Gestion de stock (Naima Benmatallah)
Le stockage est bien géré même sans les meilleurs logiciels disponibles. Le
département fait des démonstrations à partir d’Excel sans aucune perte de qualité. Un
problème ponctuel à solutionner est l’hibernation de certains produits à l’intérieur du site
et, parfois, avec une seule destination, la destruction. Il génère des surcoûts d’occupation
dans une place qui pourrait être exploité par une palette à transporter. Il peut aussi avoir
plus facilement un sur stockage qui peut créer des gros embouteillages dans les couloirs.
En regardant le problème pour trouver les causes, on regarde que soit l'usine à
produit plus que nécessaire, soit le marché attend un nouveau lot. Une idée proposée est
la création d'une date limite d'occupation dans le Centre de Distribution. À partir d'un
processus de qualité auquel constate la durée de plus de cinq mois d'une palette dans le
C.D. La palette doit sortir du centre, soit retourner vers l'usine, soit aller vers le marché,

soit les reconditionné à l'ATAREX pour aller à autre marché, soit les envoyer comme
charité, soit les envoyer comme cadeau aux clients.
Parfois l'identification de rupture de marché est faite, sans savoir que pour ce
marché en question, il y a de produits stockés dans les C.D. prêtes à être envoyées. Ce qui
peut générer pour les usines une production plus importante, quand la réalité est
différente.
Conclusion :
Le site reste consommateur de beaucoup de papier, pas pour gaspiller, mais pour
continuer à utiliser une technologie de 20 ans d'âge, une technologie qui, même avec cette
ancienneté, reste efficace.
Il est très propre et a réussi à implanter de nouveaux logiciels comme forme
d'innovation, mais il y a un budget trop bas (1M€ par an) pour le réinvestissement
nécessaire, sachant la position dans le groupe et dans le nouveau scénario que Sanofi-
Aventis est présente mondialement. La réalité de croissance des pays émergents,
(principalement le groupe BRIMC) donne à Croissy une importance stratégique énorme.
Une augmentation modérée, donc, de ce budget investissement est recommandée aussi
qu'un planning d'implémentation de technologie de pointe, sans faire arriver de nouveaux
collaborateurs, ou de rejeter les employés actuels. Le coût d’un collaborateur en France
n’est pas le même qu’en Chine. Sortir du système de chariots est donc nécessaire pour
rester compétitif dans le domaine coût (Personnel) et réduire les nombre de médicaments
envoyé à la destruction. Sachant que Croissy va augmenter ses exports pour la prise en
compte des gros marchés internationaux, comme le Brésil et l'Australie, avant desservies
par St Loubès.
Un autre point important est de savoir que Croissy ne doit pas maintenir un
produit en stock pour plus de cinq mois, un processus qualité est vraiment recommandé
pour donner une sortie à ce type de produits le plus vite possible, soit reconditionnement
dans l'ATAREX, soit envois à la charité avant que la date limite de vente dépasse (on a
678 produits hors DLV en stock), soit renvoyer à usine responsable. Le responsable de
gestion de stock ne doit pas rester en attendant la date de péremption d'une palette pour
avoir l'autorisation de lui faire sortir de stock. Un Centre de Distribution n'est pas un
centre de stockage.
Le dernier problème est présent dans les derniers mois de l'année quand, les
usines poussent les produits aux C.D. et le marché ne veut pas recevoir, pour faire de
bons chiffres laissant les produits faire des gros embouteillages dans les couloirs de
Croissy.
Une dernière remarque pour la fierté du site au nom Sanofi-Aventis, qui est
clairement reconnu en chaque regarde, l'amour de travailler pour l'essentiel, qu'est la
santé.

Croquis de possibilités pour un projet d’améliorèrent du Site de Croissy Beaubourg :
Un projet d’innovation à Croissy doit être fait de forme lente et progressive :
L’automation des charriots dans la zone B sont conseillé. Dans le cas d’une
stratégie plus agressive, regarder la possibilité d’augmentation d’espace au dessus de 6
étages de stockage, « pourquoi pas 11 ? »
Prendre le référentiel de FFT pour l’automation de la chambre froid, pour faire
une chambre froide dans la région A de sort que personne ne doit pas rentrer sauf de la
maintenance. Soit faire une chambre A non climatisé mais comme la zone B.
Automatiser la liaison entre le zone de réceptions et les zones A et B.
Automatiser la zone C – préparation et ordonnancement.
Automatiser la liaison entre les zones A et B et le zone C.
Automatiser la liaison entre la zone C et la zone expédition.
Faire la zone C capable de faire le piking pour le colis et la préparation de
commandes. En retirant de la actuelle zone D la fonction piking.
Augmenter l’aire de manœuvre des camions, réception et expédition.
Des mauvais conducteurs prendre presque 30 minutes pour arrêter les gros
camions.
A
B
CD
réceptions Expédition

Compte Rendu Réunion : Définition Projet Hermes
28 Octobre 2010
I. Objectif de la réunion
Flux financiers Pasteur (synergies transport), démonstration de volume des envois et des
économies possibles, formation d’un Stream Committee. (CRB - Salle L3062)
II. Appel nominal
A paritr d’un appel de Michel LEGRAND, les personnes suivantes étaient
présentes :
Rimbod, Sylvaine;
Folliot, Dominique;
Merle, Xavier;
Rebiha, Hafida.
Struyven, Philippe;
Lopoukhine, Nicolas;
Duquesne, Marie Laure;
Legrand, Michel;
Alves de Carvalho, Augusto;
III.Présentation données transport Pasteur volume et économies (Savings)
Augusto Alves de Carvalho a prouvé que les volumes Pasteur d'envois vers
l'international sont grands, en proposant le passage des produits de la Cold-Chain Pasteur,
de passer par FFT. FFT a un processus qualité fort et donc capable de ce type d'envois.
Michel Legrand et Nicolas Lopoukhine ont soutenu ce point avec plusieurs
informations et démonstrations de calculs Pasteurs de prévisions d’économies par la
synergie. Les deux flux de produits (FFT vers VdR et VdR vers FFT) ont été proposés.
Philippe Struyven et l'équipe finance présente se sont attachés au projet, avec une
solution finance de consignation de produits et l'entrée de Sanofi-pasteur dans la Tva
allemande.
Un Stream Committee a été proposé par pasteur mais la réunion n’a pas accepté
complètement la disposition de l’organigramme en question.
IV.Eléments à prévoir pour la prochaine réunion :
- Démarches Finance pour l’avancement et mise en action du projet.
- Décision politique en choient le bon acteur pour être leader du projet.
Annexe 2 : Exemple de Comptes Rendus

Transportation Day 6-8/April 2011
TRANSPORTATION DAY
GROUP A/B
HOW TO REDUCE TRANSPORTATION COST?
How to reduce transportation cost?
Target for Saving -4%/year
All of us are already working on achieving optimize
KPI’s & transportation cost – daily routine
Achievements
TOR
Switch transportation mode
air-sea / road –rail
Using different type of trucks
Consolidation – multi stops
CO2 emission
Annexe 3 : Présentation faite aux Transportation Days

Constrains
Clarification on conflict resolution
Inventory
Transportation cost
Distribution Cost
Fuel price increasing
Fit higher level of market requirements
Local/market regulations
QA control
Monitoring/track&trace
Potentional areas to improve
Consolidation & harmonization within group
(Genzyme, Zentiva, Sanofi Pasteur)
Global policies
Co-operation with other pharmaceutical
companies on country level
Further studies on Flow optimization (Tiramisu
project)
Shelf life extension

Potentional areas to improve
Shuttles between DCs
CRY – BUD
TMS – IS tool supporting planning – consolidation –
reporting – analysing
Webportal – EDI with Carrier & markets
IS market place for selling free capacity
Less paper usage
more efficient & rapid + direct communication flow – time
saving
Complexity
Archiving basements
Potential areas to improve
Purchasing
Global purchasing (by products/service within group)
To improve contract power
Concentrate on few forwarder agents (e.g. air carriers)
Focus on 1-2 suppliers to make get more favourable price
New way of management
Ship only semi-finished products and do final packaging at final
markets
Transport in long distance in bulk – make the package at the
affiliates

Potential areas to improve
Optimization
Standardisation of pallets type
Different palletisation scheme to get volume
optimization
Cost saving design of the products
Start design from the local pallet/carton
Empty spaces
On level of drug’s box / carton boxes / pallets
Pallets – height/non stack-up

Un nouveau nom et un nouveau logo : l’oiseau de l’espoir
Le nouveau logo de Sanofi symbolise l’espoir que nous apportons à
près de 7 milliards de personnes qui pourraient un jour avoir besoin
de nos soins et notre engagement en faveur des patients.
La stratégie de Sanofi est articulée autour de trois grands principes (Innovation,
Adaptation et Croissance externe). Le logo est donc construit autour de trois formes
complémentaires qui constituent un tout : une planète avec l’oiseau de l’espoir en son
centre. Ces trois formes structurent notre ambition de placer le patient au cœur de nos
activités.
Ces trois formes illustrent également la diversité de nos divisions, de nos filiales et de nos
équipes, dont la culture et le savoir-faire permettent à Sanofi de concrétiser son ambition.
Les couleurs (bleu, vert, ocre et blanc) représentent la vie : l’eau, la terre, le feu et l’air.
Dans le logo, Sanofi est écrit en lettres capitales arrondies, en témoignage de notre
leadership sur le marché mondial de la santé et de notre respect pour nos différents
partenaires et interlocuteurs. Nous sommes en effet le cinquième groupe pharmaceutique
mondial et le troisième groupe européen*.
Le changement de dénomination sociale et le nouveau logo qui lui est assorti seront
appliqués dans un premier temps au siège social de l’entreprise. Le logo sera déployé
progressivement à l’échelle internationale.
France's Sanofi-Aventis and U.S. biotech Genzyme kept investors in suspense about their
$20 billion transatlantic pharmaceuticals merger on Monday, as sources predicted a deal
within days.
Talks about a possible takeover by the world's sixth-
largest drugmaker continued into the week despite
earlier expectations that the two sides would hammer
out a reconciliation at the weekend, following a testy
courtship drawn out over months.
Shares in Sanofi rose at the opening of Paris trading,
indicating investors remained confident a deal would go
ahead.
"We should not over-interpret what's happening," said
CNBC.com
Annexe 4 : Décision de marketing.
Annexe 5 : « Mergers and acquisitions ».

Justin Smith, analyst at UK brokerage MF Global.
"In the end this is a complicated negotiation; it's a large transaction and they should take
their time and be thoughtful about it," he said.
Sanofi rose about 1 percent in early trading, outperforming a slightly firmer market. At
0840 GMT the French company's shares were up 0.9 percent at 50.73 euros.
Genzyme shares closed at $73.40 a share on Friday.
Buying Genzyme would add rare diseases as a new growth area for Sanofi [SNY 38.39
0.88 (+2.35%)] which under Chief Executive Chris Viehbacher has been diversifying
to reduce exposure to cheaper generic drugs.
Until recently Cambridge, Massachusetts-based Genzyme — founded in 1981 and one of
the first entrants into the young biotechnology sector, which develops drugs from living
cells — had been unwilling to enter negotiations with Sanofi, which responded by
launching a hostile $69-a-share bid in October.
Sources familar with the situation said on Sunday that Sanofi could raise its cash offer to
roughly $74 per share or $19.2 billion based on 258.99 million shares outstanding and
add a fee tied to the performance of a drug Genzyme is developing.
The fee, called a "contingent value right," or CVR, would have an effective value of $5 to
$6 a share.
The CVR would be a tradable security that offers a payout to shareholders over time and
in this case would be based on the future performance of Lemtrada, designed to treat
multiple sclerosis.
If the drug fails, the option would be worth nothing.
Sanofi is due to report its annual results on Wednesday.
Buying Genzyme would be Viehbacher's biggest deal since he took office in December
2008 and Sanofi's biggest since it bought Aventis in 2004.
That merger created a powerhouse with blockbusters such as anti-clotting drug Plavix,
the world's second best-selling prescribed medicine.
But with drugs losing patent protection, Sanofi is being forced to expand.
"It is not illogical that they should be able to reach an agreement around the price levels
which are being indicated," said Jean-Jacques Le Fur, analyst at Oddo Securities.

"I have always estimated the transaction would happen between $69 and $75 a share in
cash. The CVR should be worth $6 to $8 a share. The operation could be announced the
day of Sanofi's results," he said.
Sanofi declined to comment.
Genzyme is recovering from a manufacturing crisis that led to shortages of two of its life-
saving drugs, forcing patients to skip or take less of their medication.
It was founded by Henry Blair, an enzymologist who had been collaborating with the
National Institutes of Health to develop a treatment for Gaucher disease.
Genzyme's current CEO Termeer, a Dutchman, joined the fledgling company in 1983
after 10-years at healthcare company Baxter, known for producing successful young
entrepreneurs.
Intégration de Merial : point d'étape
Chers collègues,
Suite à l’annonce précisant que Merial allait devenir une division de Sanofi, je vous ai
adressé, mi-avril, une communication dans laquelle je vous ai décrit le processus que
nous venions d’entamer pour que l’intégration de Merial à Sanofi s’effectue de manière
optimale. Je souhaiterais à présent vous indiquer où nous en sommes.
Comme annoncé précédemment, j’ai mené le processus d’intégration dans son ensemble,
en rendant compte à Hanspeter Spek, Président des Opérations Globales de Sanofi.
Hanspeter préside le Comité d’Intégration qui, pour sa part, rend compte au Comité de
Direction de Sanofi.
Comme vous le savez, le processus que nous avons débuté en avril s’est réalisé en trois
phases. Je vous propose de faire un point sur l’avancement de chacune d’entre elles :
1. La priorité numéro une consistait à analyser le portefeuille. Cette analyse a été
réalisée et présentée à Sanofi. Nous sommes actuellement en train d’affiner ces
travaux, sur la base des commentaires effectués par Sanofi. Nous avons réalisé
une analyse stratégique de l’ensemble du portefeuille des produits de Merial.
Cette analyse a porté sur notre activité actuelle. Nous avons identifié les étapes à
franchir et les besoins auxquels notre portefeuille devra répondre, pour soutenir
notre stratégie de croissance à travers la R&D, des investissements commerciaux
ou des acquisitions. Tel est notre plan d’action pour construire notre croissance
Annexe 6 : « Merial ».

future. Je tiens à féliciter et à remercier l’ensemble des personnes impliquées dans
les groupes de travail constitués au sein de Merial, pour le travail qui a été réalisé
au cours de cette phase du processus, qui a nécessité réactivité et rigueur.
2. Nous avons également conduit des réflexions sur la meilleure structure
d’organisation pour les opérations commerciales de l’entreprise, en prenant en
compte les structures régionales. Nous avons également envisagé la façon dont
ces activités seront conduites de manière intégrée avec Sanofi. Cette seconde
phase du processus prend également fin et nous devrions pouvoir en dévoiler les
conclusions début juillet voire avant.
3. Enfin, un important travail d’analyse a été réalisé pour déterminer la meilleure
localisation pour ce que nous appelons les « centres de décision opérationnelle »
de Merial (Merial Managerial Centers). Il s’agira de sites géographiques sur
lesquels nous concentrerons notre R&D, nos fonctions « support » et nos activités
« corporate ». A travers ce travail d’analyse nous nous sommes attachés à
sélectionner des sites où ces fonctions seraient les plus proches des clients de nos
principaux marchés, mais aussi des marchés à fort potentiel de croissance. Nous
nous sommes également assurés qu’ils bénéficient d’un accès optimal aux centres
d’excellence et de support de Merial et de Sanofi. Nous espérons également être
en mesure de vous annoncer la localisation de ces centres d’ici début juillet.
Toutes les informations concernant les changements organisationnels et l’emplacement
des « centres de décision opérationnelle » seront communiquées dans le plus strict respect
des règlementations en vigueur et des pratiques locales.
Entre temps, nos Responsables de Fonctions et de Pays ont eu l’opportunité de rencontrer
leurs homologues chez Sanofi, pour définir leur programme d’intégration. L’objectif a été
ici de tirer parti des ressources de Sanofi pour soutenir au mieux les objectifs d’activité et
de croissance de Merial. Un Comité de Coordination de l’Intégration (Integration
Coordination Committee - ICC), composé de toutes les fonctions de Merial et de leurs
homologues chez Sanofi, se réunit chaque semaine, dans le but d’examiner les différentes
phases du planning d’intégration, et recevoir les recommandations du Comité de Pilotage
de l’Intégration (Integration Steering Committee – ISC)).
Notre objectif général en matière de planification de l’intégration a été de réaliser une
transition la plus rapide et la plus naturelle vers notre nouvelle position de division santé
animale et plate-forme de croissance de Sanofi. Cette planification a pris en compte les
spécificités de notre industrie. Sanofi reconnait que la Santé animale diffère en plusieurs
points des modèles sur lesquels se fonde la santé humaine, en ce qui concerne les clients,
la variété des espèces à considérer, nos marchés et notre business model (modèle
d’activité). Nous avons pour objectif de nous assurer que ces spécificités soient reflétées
dans notre plan d’intégration, en capitalisant autant que possible sur les atouts et les
ressources de Sanofi.
Je suis très satisfait que l’important travail réalisé par l’ensemble des groupes de travail

ait été orienté vers la recherche de la meilleure structure et de la meilleure organisation
possibles pour Merial.
Je continuerai à vous tenir informés au fur et à mesure de l’évolution du processus.
Cordialement,
José Barella
Senior Vice-Président Santé Animale

Références internes :
Budget 2009, 2010 et 2011 Supply Chain Sanofi-Aventis
Références Techniques :
Excel : 1*« Excel 2007 Tableaux croisés dynamiques », édition eni
Commerce International : 2*« Commerce International – techniques & Management
des Operations », édition Bréal
M2
: 3*« Gestion de la Demande au travers de l’outil M2
»,
Sanofi-Aventis
Incoterms : 4*« Incoterms 2000 », International Chamber of Commerce
Textes Logistique : 5*« les Cahiers Scientifiques du Transport » N° 54/2008 -
Pages 49-72 Sylvie Bazin, Christophe Beckerich ; Le
renforcement des contraintes spatiales des entreprises : le
transport comme vecteur de valorisation de la prestation
logistique JEL : L91, L23, L25, R40
Références internet :
Actualités : http://www.journaldunet.com/
http://www.cnbc.com/
Transportation Days http://aff-indus.sanofi-aventis.com/
Références Bibliographiques

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